načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Lean Startup - Eric Ries

Lean Startup

Elektronická kniha: Lean Startup
Autor:

Většina startupů selže. Řadě selhání by však šlo zabránit. Lean Startup je nový druh přístupu k podnikání, který začíná být populární na celém světě. Lean Startup přináší ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  189
+
-
6,3
bo za nákup

ukázka z knihy ukázka

Titul je dostupný ve formě:
elektronická forma tištěná forma

hodnoceni - 69.3%hodnoceni - 69.3%hodnoceni - 69.3%hodnoceni - 69.3%hodnoceni - 69.3% 77%   celkové hodnocení
3 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » BIZBOOKS
Dostupné formáty
ke stažení:
PDF
Upozornění: většina e-knih je zabezpečena proti tisku
Médium: e-book
Počet stran: 279
Rozměr: 23 cm
Úprava: tran : ilustrace
Vydání: 1. vydání
Spolupracovali: překlad: Lukáš Dušek
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
ISBN: 978-80-265-0389-7
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Hlavní principy nové metody vhodné pro začínající podnikatele.

Popis nakladatele

Většina startupů selže. Řadě selhání by však šlo zabránit. Lean Startup je nový druh přístupu k podnikání, který začíná být populární na celém světě. Lean Startup přináší jiný pohled na budování nových firem.

Eric Ries definuje startup jako organizaci zaměřenou na vytváření něčeho nového v extrémně nejistých podmínkách. To platí jak pro jednotlivce začínajícího v garáži tak pro skupinu ostřílených profesionálů. Jedno mají společné: musí odhalit roušku nejistoty a objevit tu pravou cestu vedoucí k udržitelnému podniku.
Lean Startup vychovává společnosti, které jsou kapitálově úspěšnější a lépe využívají lidskou kreativitu. Poučen štíhlou výrobou spoléhá na „ověřená zjištění“, rychlé vědecké experimentování i na řadu neintuitivních praktik, které zkracují vývojářské produktové cykly, měří skutečný a reálný pokrok bez povrchních metrik a pomáhají zjistit, co zákazníci skutečně chtějí.

Lean Startup neplýtvá časem na vytváření komplikovaných plánů, ale nabízí způsob, jak kontinuálně testovat vizi a adaptovat se dříve, než bude příliš pozdě.


„Kniha Erica Riese neztratila od svého vydání nic na svém významu. Pokud jste ji nečetli, dožeňte to. A jestli už jste ji četli, přečtěte ji znovu. Nebudete litovat.“
- Jan Veselý, Lean Startup CZ

„Všechny své manažery nechávám číst Lean Startup.“
– Jeffery Immelt, generální ředitel, General Electric

ERIC RIES je podnikatel a autor populárního blogu Startup Lessons Learned. Zakládal a pracoval jako technický ředitel v IMVU, svém třetím startupu.

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Eric Ries - další tituly autora:
Zákazníci kupující zboží "Lean Startup" mají také často zájem o tyto tituly:
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

Eric Ries

LEAN STARTUP

Jak budovat úspěšný byznys na základě neustálé inovace

BizBooks

Brno

2015


Lean Startup

Jak budovat úspěšný byznys

na základě neustálé inovace

Eric Ries

Překlad: Lukáš Dušek

Odborná korektura: Lean Startup CZ, o. s., Jan Veselý, Jan Slavík

Obálka: Pavel Ševčík

Odpovědná redaktorka: Hana Hozová

Technický redaktor: Jiří Matoušek

Authorized translation from the English language edition The Lean Startup.

Copyright © 2011 by Eric Ries

Translation © Lukáš Dušek, 2015

Objednávky knih:

www.albatrosmedia.cz

eshop@albatrosmedia.cz

bezplatná linka 800 555 513

ISBN 978-80-265-0389-7

Informace o knihách z nakladatelství BizBooks:

www.bizbooks.cz

www.facebook.com/NakladatelstviBizBooks

www.twitter.com/BizBooks_knihy

Vydalo nakladatelství BizBooks v Brně roku 2015 ve společnosti Albatros Media a. s. se sídlem

Na Pankráci 30, Praha 4. Číslo publikace 19 274.

© Albatros Media a. s. Všechna práva vyhrazena. Žádná část této publikace nesmí být

kopírována a rozmnožována za účelem rozšiřování v jakékoli formě či jakýmkoli způsobem

bez písemného souhlasu vydavatele.

1. vydání


Ta ř e



OBSAH

Úvod 7

Předmluva 9

ČÁST PRVNÍ: VIZE 19 1. ZAČÁTEK 21 2. DEFINICE 31 3. ZJIŠTĚNÍ 41 4. EXPERIMENT 57

ČÁST DRUHÁ: SMĚŘOVÁNÍ 71 5. KROK DO NEZNÁMA 75 6. TEST 85 7. MĚŘENÍ 103 8. UDĚLAT PIVOT (NEBO VYTRVAT) 131

ČÁST TŘETÍ: URYCHLENÍ 155 9. DÁVKA 159 10. RŮST 177 11. ADAPTUJTE 191 12. INOVUJTE 215 13. EPILOG: NEPLÝTVEJTE 231 14. STAŇTE SE SOUČÁSTÍ HNUTÍ 241 Literatura 243 Poznámky 247 Prohlášení 255 Poděkování 257 Rejstřík 261 O autorovi 273 Slovníček 275 Chvála knihy Lean Startup 277



ÚVOD

Podnikání a podniky se liší mnoha způsoby, ať už začínají jako malé samostatné

společnosti, nebo vynalézají nové produkty a služby ve velkých fi rmách, jako je

GE. Ale také mají určité věci společné. Jsou rychlé. Stavějí na novýchmyšlenkách. A musejí inovovat v nejistých podmínkách. Jedna z věcí, které obdivuji na

Lean Startupu Erica Riese, je její schopnost kohokoli naučit, jak používatvědecký přístup.

V GE neustále věci měníme. Opakujeme, inovujeme a zdokonalujeme. Naše kultura přijímá myšlenky zvnějšku a  vítá nejnovější praktiky. Spolupracujeme se skvělými mysliteli, jako je Eric Ries, kteří nám pomáhají zdokonalovat naši práci.

Principy štíhlého startupu zahrnujeme do dlouhodobé tradice GE spočívající v neustálém zlepšování a v celé GE probíhá řada projektů, kde se učíme, opakujeme a dosahujeme výsledků novým způsobem. Ten nový procesoznačujeme jako FastWorks. Eric byl naším poradcem, když jsme tento nástroj zavedli, aby nám pomohl lépe plnit potřeby zákazníků – lépe a rychleji.

Z hlediska GE tyto koncepty urychlují dopad, poučení, zdokonaleníi ověření. Zakladatel GE Th omas Edison řekl: „Pohotově přijímejte myšlenkyz každého zdroje,“ a my v této tradici pokračujeme. Eric Ries je jedním z lidí seskvělými myšlenkami, které nám pomáhají chápat společnost, jako je ta naše. Víme, jak operovat ve velkém měřítku a  přitom rychleji ve všech ohledech. A  víme, jak dosahovat pokroku při plnění potřeb zákazníků i světa. Doufám, že čtenáře bude Ericova kniha inspirovat právě tak, jak inspirovala nás v GE.

– Jeff Immelt

předseda a generální ředitel GE



PŘEDMLUVA

Pokud jste už podobnou historku slyšeli, klidně mě přerušte. Geniální mladí

studenti sedí na koleji a plánují budoucnost. Jejich myšlení nesvazují konvence.

Jsou plni zaujetí pro nové technologie a  entuziasmu. Novou společnost vybudují prakticky z ničeho. Počáteční úspěch jim umožní získat fi nance a uvést na

trh báječný nový produkt. Najmou přátele, sestaví superhvězdný tým a na světě

není síla, která by je zastavila.

Tak přesně tohle jsem byl před deseti lety a  několika startupy já, když jsem zakládal svou první společnost. Dodnes si z té doby pamatuji především jeden okamžik  – a  to ten, kdy jsem si uvědomil, že má společnost zkrachuje. Spoluzakladatel a já jsme byli s rozumem v koncích. Dotcomová bublina praskla a my jsme utratili všechny své peníze. Zoufale jsme sháněli další kapitála neuspěli jsme. Bylo to jako rozchodová scéna z hollywoodského fi lmu: pršelo a my jsme se hádali na ulici. Nemohli jsme se shodnout dokonce ani na tom, kam v příštím okamžiku zamíříme, a tak jsme se rozešli ve vzteku a každý naopačnou stranu. Jako metafora pádu naší společnosti je obraz nás dvou, jak seztrácíme v dešti a vzdalujeme od sebe, dokonalý.

Ta vzpomínka je stále bolestivá. Společnost se tehdy potácela směrem ke krachu ještě několik měsíců, ale naše situace byla beznadějná. A  přitom ještě krátce předtím se zdálo, že děláme vše správně: měli jsme skvělý produkt, ge niální tým, úžasnou technologii a  ten správný nápad ve správný okamžik. A  skutečně jsme dělali i  něco smysluplného. Vytvářeli jsme způsob, jakým by studenti mohli vytvářet profi ly online za účelem sdílení... se zaměstnavateli. Jejda. Bez ohledu na slibný nápad jsme byli stejně odsouzeni už od prvního dne. Nevěděli jsme totiž, jak na skutečnosti, že jsme pronikli do podstaty věci,postavit skvělou společnost.

Pokud jste nikdy krach své fi rmy nezažili, je těžké takový pocit popsat. Jako by se vám svět začal propadat pod nohama. Uvědomíte si, že jste se nechali nachytat. Příběhy v  časopisech lžou: těžká práce a  vytrvalost nepřinášejí úspěch. Dokonce ještě hůř: řada příslibů, které učiníte zaměstnancům, přátelům


10 Lean Startup

a rodině, se nenaplní. Každý, kdo si myslel, že jste blázni, když si to chcete dělat

po svém, měl nakonec pravdu.

Nemohlo to dopadnout úspěchem. V  časopisech, novinách, populárních fi lmech a na nespočetných blozích se dokola opakuje mantra úspěšnéhopodnikání: skrze odhodlání, nápaditost, skvělé načasování a díky – a to především – skvělému produktu můžete proslulosti a úspěchu dosáhnout i vy.

Existuje celý průmysl na výrobu mýtů, který se nám snaží tento příběhprodat, ale já došel k  závěru, že příběh není pravdivý, že je výsledkem účelového zkreslení a  účelové racionalizace. Ve skutečnosti jsem spolupracoval se stovkami podnikavců a mohl přímo pozorovat, jak často končí slibné začátkykrachem. Smutná pravda je, že většina startupů neuspěje. Většina nových produktů není úspěšná. Většina nových podniků svůj potenciál nenaplní.

A přesto příběh odhodlání, kreativního génia a těžké práce přetrvává. Proč je tak populární? Myslím, že na příbězích moderních milionářů z  chatrče je něco hluboce lákavého. Budí dojem, že úspěch je nevyhnutelný, pokud máte ten správný zápal. Tváří se, že nudné detaily, nezábavná rutina a jednotlivá dílčí rozhodnutí nejsou důležitá. Když se do toho pustíme, oni přijdou. A kdyžnakonec neuspějeme, jako mnozí před námi, máme už po ruce hotové zdůvodnění: neměli jsme štěstí. Nebyli jsme dost vizionářští. Nebyli jsme v pravý čas na tom správném místě.

Podnikal jsem přes deset let a nakonec jsem tento způsob myšlení opustil. Poučil jsem se ze svých úspěchů a chyb i z úspěchů a chyb ostatních. Zjistil jsem, že je to právě ta nezábavná rutina, na které záleží především. Úspěch startupu není výsledkem správných genů nebo toho, že jste v pravý čas na tom správném místě. Úspěch startupu lze zajistit, pokud postupujete správným způsobem, což znamená, že se tomu lze naučit.

Podnikání je určitým typem řízení. Ne, nespletli jste se, čtete správně. Seslovy podnikání a řízení máme spojeny dost divoce se odlišující asociace. Poslední dobou se zdá, že to první je fajn, inovativní a vzrušující, zatímco to druhénezajímavé, nudné a ubíjející. Je na čase, abychom se těchto předsudků zbavili.

Povím vám druhý příběh o  startupu. Je rok 2004 a  skupina zakladatelů právě založila novou společnost. Jejich předchozí společnost zkrachovalavelice veřejným způsobem. Jejich kredibilita je na bodu mrazu. Mají smělou vizi:


11Předmluva

změnit způsob, jímž lidé komunikují, pomocí nové technologie nazývané„avatary“ (a  to ještě před příchodem fi lmového trháku Jamese Camerona). Kráčí

ve stopách vizionáře jménem Will Harvey, který načrtl působivý obraz: lidé se

digitálně setkávají se svými přáteli, tráví čas online a přitom používají avatary,

které skýtají pocit důvěrnosti i  bezpečné anonymity zároveň. A  dokonce ještě

víc: namísto pouhého shánění veškerého oblečení, nábytku a dalších věcí, které

by avatary mohly potřebovat ke svým digitálním životům, budou uživatelé tyto

věci získávat a k tomu ještě prodávat jeden druhému.

Tvůrčí výzva takového počinu je obrovská: vytvořit virtuální světy,prostředí pro uživateli generovaný obsah, zajistit engine pro elektronickou komerci, realizovat mikroplatby a  – poslední, ale zdaleka ne nejméně důležitá položka výčtu – vytvořit třírozměrné avatary, které půjde spustit na každém počítači.

I já fi guruji v tomto druhém příběhu. Jsem spoluzakladatel a vrchnítechnický ředitel společnosti s názvem IMVU. V tomto okamžiku našich kariér jsme (ostatní spoluzakladatelé i já sám) odsouzeni se dopustit nových chyb. Všeděláme špatně. Namísto toho, abychom roky zdokonalovali svoji technologii,vytvoříme jen minimálně životaschopný produkt. Časný produkt, který je plný chyb a, ano, způsobuje častou nestabilitu vašeho počítače a selhání systému. A pak jej dodáme zákazníkům v tomto nehotovém stavu. A chceme za něj peníze. Poté, co získáme první zákazníky, začneme produkt neustále měnit – příliš rychle na zavedené standardy – a několikrát denně dodáváme nové verze svého produktu.

Skutečně jsme tehdy nějaké zákazníky i  měli, opravdové vizionáře a nadšence do novinek, a velice často jsme s nimi komunikovali a zajímali se o jejich názory. Ale nedělali jsme to, co nám říkali, že bychom měli udělat. Vnímali jsme jejich výstupy jen jako jeden ze zdrojů informací o  svém produktu a  celkové vizi. Ve skutečnosti jsme se spíš dopouštěli experimentů na svých zákaznících, než že bychom naslouchali jejich stížnostem.

Tradiční obchodní myšlení říká, že by tento přístup neměl fungovat. Jenže on funguje a na to nemusím skládat žádné přísahy. Jak zjistíte při čtení tétoknihy, přístup, jehož průkopníky jsme se stali v IMVU, se nakonec stal základem nového stylu podnikání na celém světě. Staví na mnoha dřívějších myšlenkách ohledně managementu a  vývoje produktů, včetně štíhlé výroby, designového


12 Lean Startup

myšlení, získávání nových zákazníků a  agilního vývoje. Představuje nový přístup zaměřený na neustálou inovaci. Říká se mu Lean Startup.

Bez ohledu na fascikly popisující obchodní strategie, klíčové atributy, na nichž záleží ředitelům, a způsoby, jak rozpoznat příští velkou příležitost, seinovátoři stále snaží uvádět své myšlenky v život. Byla to tato frustrace, která nás dovedla k tomu, že jsme v IMVU vyzkoušeli radikální nový přístupcharakterizovaný extrémně rychlými cykly, zaměřením na to, co zákazník chce (anižbychom se ho ptali), a vědeckým přístupem k rozhodování.

POČÁTKY METODIKY LEAN STARTUP

Jsem jedním z  těch, kteří vyrůstali na programování počítačů, a  tak byla má

cesta k podnikání a managementu zdlouhavá. Vždycky jsem pracoval jakoněkdo, kdo vyvíjí produkty. Managementu a marketingu se věnovali mí partneři

a šéfové, mí podřízení zpracovávali a provozovali produkty. V průběhu svékariéry jsem neustále zažíval zkušenost s produkty, na nichž jsem pracoval velice

usilovně, ale které nakonec na trhu neuspěly.

Zpočátku to bylo hlavně mým přístupem. Nazíral jsem na vše jako natechnický problém, který vyžaduje technické řešení: lepší architekturu, lepšízpracovatelský proces, lepší disciplínu, zaměření anebo produktovou vizi. To, co mělo situaci napravit, ale jen vedlo k dalším neúspěchům. Takže jsem přečetl vše, co se mi dostalo do rukou, a  měl jsem to štěstí, že se mými učiteli staly některé z nejlepších mozků v Sillicon Valley. V době, kdy jsem se stal spoluzakladatelem IMVU, jsem prahl po nových ideách, na nichž by se dala vybudovat společnost.

Měl jsem to štěstí, že i ostatní spoluzakladatelé byli ochotni experimentovat s novými přístupy. Stejně jako já už měli plné zuby neúspěchů, jejichž příčinou bylo tradiční myšlení. A také jsme měli to štěstí, že naším investorem a rádcem se stal Steve Blank. V roce 2004 začal Steve hlásat novou ideu: obchodnía marketingová stránka startupu by měla být pokládána za zrovna tak důležitou, jako je zpracování a vývoj produktu, a proto si zasluhuje zrovna tak rigoróznímetodologii. Označil tuto metodologii jako vývoj se zákazníky. Do méhopodnikatelského života vnesla řadu cenných postřehů.


13Předmluva

A přesně v tu dobu jsem v IMVU budoval produktový vývojářský týma používal některé z neortodoxních metod zmíněných v předešlém textu.V porovnání s  tradičními teoriemi ohledně vývoje produktů, v  nichž jsem byl kdysi vyškolen, nedávaly tyto nové metody smysl, jenže jsem mohl na vlastní očipozorovat, že fungují. Snažil jsem se nové postupy vysvětlit zaměstnancům,investorům a zakladatelům ostatních společností. Scházel nám společný jazyk,kterým bychom je popsali, a pevné principy, abychom jim porozuměli.

Začal jsem hledat ideje mimo podnikatelskou sféru, abych porozuměl tomu, co zažívám. Začal jsem studovat ostatní odvětví, zejména průmyslovou výrobu, z  níž se odvozuje většina moderních teorií o  managementu. Věnoval jsem se štíhlé výrobě, procesu, s nímž přišla v Japonsku Toyota, zcela novému způsobu myšlení ohledně výrobních procesů. A zjistil jsem, že aplikacemyšlenek štíhlé výroby na mé vlastní podnikání – pochopitelně s drobnýmizměnami a úpravami – způsobila, že má vlastní zkušenost dává smysl a že jí začínám rozumět.

Celý myšlenkový proces mě dovedl k  Lean Startupu: aplikace „štíhlého myšlení“ na proces inovace.

IMVU byla fantastickým úspěchem. Zákazníci IMVU vytvořili přes 60milionů avatarů. Dnes je IMVU ziskovou společností, jejíž roční příjmy v roce 2011 převyšovaly 50 milionů dolarů a  v  jejíchž prostorách v  kalifornské Mountain View pracuje přes sto lidí. Katalog virtuálního zboží IMVU – který před letyvyadal tak riskantně – nyní obsahuje přes 6 milionů položek. Denně jich přibude přes 7 000 a většinu z nich vytvoří zákazníci.

Na základě úspěchu, který zaznamenala IMVU, mě začali žádat o  radu ostatní podnikatelé s  chutí čelit výzvě a  riziku při rozjedu vlastního startupu. Když jsem popisoval své zkušenosti z IMVU, často jsem se setkávals prázdnými pohledy nebo extrémní skepsí. Nejčastější odpověď zněla: „To přece nemůže fungovat!“ Má zkušenost kráčela natolik proti konvenčnímu myšlení, jímž se vyznačuje většina lidí, dokonce i  v  inovacemi prosyceném podhoubí Sillicon Valley, že ji nedokázali vstřebat.

Tak jsem začal psát  – nejprve blog s  názvem Startup Lessons Learned – a přednášet na konferencích, ve společnostech, při startupech, zkrátka každému, kdo byl ochoten naslouchat. Své postřehy jsem musel vysvětlovat a  obhajovat


14 Lean Startup

a  postupně jsem navázal spolupráci s  řadou autorů, myslitelů a  podnikatelů.

Díky tomu jsem teorii Lean Startupu vypiloval a  rozvinul daleko za její rudimentární počátky. Nešlo mi přitom o nic jiného, než zamezit nesmírnémuplýtvání, které jsem pozoroval všude kolem: startupy vedoucí k  produktům, které

nikdo nechtěl, nové produkty stahované z pultů, bezpočet nerealizovaných snů.

Idea nakonec přerostla v globální hnutí. Podnikatelé začali vytvářet lokální skupiny a  diskutovat a  aplikovat myšlenky Lean Startupu. Nyní organizované komunity existují ve více než stovce měst na celém světě.

1

Procestoval jsemrůzné země i různé kontinenty. A všude jsem pozoroval známky novépodnikatelské renesance. Hnutí Lean Startup zpřístupňuje podnikání celé nové generaci

zakladatelů, která hladoví po nových myšlenkách a námětech, jak vybudovat

úspěšné společnosti.

■ ■ ■

Já původně podnikal v oblasti moderního soft waru, nicméně hnutí tyto kořeny

dávno přerostlo. Tisíce podnikatelů uplatňují principy Lean Startupu ve všech

myslitelných odvětvích. Měl jsem příležitost spolupracovat s podnikateliv různě velkých společnostech, v  řadě oborů, a  dokonce i  ve vládní sféře. Má cesta

mě zavedla na místa, o nichž jsem si dříve nepředstavoval, že je kdy spatřím. Od

nejprominentnějších kapitalistů na světě přes společnosti patřící do žebříčku

Fortune 500 až po Pentagon. Maximálně nervózní jsem byl při setkání, během

něhož jsem se pokoušel vysvětlit principy Lean Startupu vysoce postavenému

důstojníkovi americké vojenské rozvědky, který byl tříhvězdičkovým generálem. (Pro přesnost: byl vůči novým ideám extrémně vstřícný, přestože pocházely od civilisty.)

Dosti brzy jsem si uvědomil, že je na čase se na hnutí Lean Startupsoustředit zcela. Má mise: zvýšit úspěšnost nových a inovativních produktův celosvětovém měřítku. Výsledkem je kniha, kterou právě čtete.

METODA LEAN STARTUP

Toto je kniha pro podnikatele a lidi, kteří se rozhodli být zodpovědnými.

Následujícími pěti principy Lean Startupu se zabývají všechny tři části této knihy:


15Předmluva

1. Podnikatelé jsou všude. Nemusíte pracovat v  garáži, aby šlo o  startup.

Koncept podnikání zahrnuje každého, koho se týká má defi nice startupu:

lidmi tvořený spolek určený k  tomu, aby vytvořil nový produkt a  služby

za extrémně nejistých podmínek. To znamená, že podnikatelé jsou všude

a Lean Startup může fungovat ve společnosti libovolné velikosti, dokonce

i v dosti velké fi rmě, a v libovolném sektoru a odvětví. 2. Podnikání rovná se řízení. Startup je instituce, ne produkt, a protovyžaduje nový způsob řízení orientovaný právě na extrémně nejisté podmínky.

Ve skutečnosti, jak vysvětlím později, věřím, že by „podnikatel“ měl být ve

všech moderních společnostech, které spoléhají na inovaci jako naprostředek budoucího růstu, pokládán za název pracovní pozice. 3. Ověřené učení. Startupy neexistují jen proto, aby vytvářely produkty, generovaly peníze nebo sloužily zákazníkům. Existují proto, abyste se naučili

vytvářet udržitelné podnikání. Tato zjištění lze vědecky ověřovat častými

experimenty, které umožní podnikatelům otestovat každý prvek jejich vize. 4. Vytvoř – vyhodnoť – pouč se. Základním principem startupu je proměnit

myšlenky v  produkty, vyhodnotit odezvu zákazníků a  zjistit, zda vytrvat

a pokračovat, nebo zda udělat pivot. Všechny úspěšné startupy by se měly

snažit tuto smyčku zpětné vazby urychlit. 5. Vykazování inovací. Pokud se mají zlepšit výsledky podnikatelských pokusů a pokud mají inovátoři nést odpovědnost, musíme se soustředit i na

nudné záležitosti: jak měřit růst, jak stanovit milníky a jak určovatpracovní priority. To vyžaduje nový typ účetnictví určený pro startupy – a osoby,

kterým se budou inovátoři zodpovídat. Proč startupy selhávají Proč startupy tak ošklivě selhávají všude, kam se podíváme? Prvním problémem je přitažlivost dobrého plánu, solidní strategie a  důkladného průzkumu trhu. Dříve to byly ukazatele pravděpodobného úspěchu. Proto je takovýmpokušením aplikovat tyto faktory i  na startupy. Jenže to nefunguje, protože startupy jsou příliš nejistou záležitostí. Startupy ještě nevědí, kdo je jejich zákazníkem nebo o který produkt se bude jednat. A jak se svět stává stále nejistějším, je těžší


16 Lean Startup

a těžší předvídat budoucnost. Na staré metody managementu už nelze spoléhat.

Plánování a předpovědi jsou přesné pouze tehdy, když jsou založeny na dlouhé

a stabilní provozní historii v relativně statickém prostředí. Startupy senevyznačují ani jednou z těchto vlastností.

Druhý problém představuje skutečnost, že poté, co tradiční způsob řízení selhal a problém nevyřešil, se někteří podnikatelé a investoři přestali snažit a  přešli na metodu „prostě to zkusíme“. Tato škola věří, že je-li řízení problémem, je odpovědí chaos. Naneštěstí, což mohu dosvědčit osobně, ani tentozpůsob nefunguje.

Myšlenka, že něco tak rušivého, inovativního a chaotického, jako je startup, lze řídit nebo, buďme přesnější, musí být řízeno, může vypadat rozporuplně. Většina lidí si myslí, že postupy a  jejich řízení jsou nudné a  ubíjející, zatímco startupy jsou dynamické a  vzrušující. Jenže ve skutečnosti je vzrušující vidět startup uspět a změnit svět. Vášeň, energie a vizionářství, které lidé vkládají do těchto nových podniků, jsou zdroje příliš cenné, než aby se jimi plýtvalo. Můžeme – a musíme – si počínat lépe. Tato kniha ukazuje jak.

JAK JE TATO KNIHA USPOŘÁDÁNA

Tato kniha je rozdělena do tří částí: Vize, Řízení a Urychlení.

Vize aspiruje na novou disciplínu podnikatelského řízení. Určím, kdo je podnikatel, defi nuji startup a  formuluji nový způsob, jak lze určit, zda jsou startupy úspěšné  – ověřená zjištění. Abychom dosáhli ověřených zjištění, přesvědčíme se, že startupy  – ať už v  garáži, nebo v  rámci podniku  – mohou využívat vědecké experimenty ke zjištění toho, jak vytvořit udržitelné podnikání.

Řízení rozebírá metodu Lean Startupu dopodrobna a  ukazuje jeden podstatný okamžik v základní smyčce zpětné vazby vytvoř – vyhodnoť – pouč se. Začnete s nijak neověřenými předpoklady, které přímo volají po důkladnémtestování, a naučíte se, jak vytvořit alespoň minimálně životaschopný produkt,který je umožní ověřit. Také zjistíte, jak vytvořit vykazování inovací, které umožní vyhodnotit, zda dosahujete úspěchu, a metodu pro rozhodnutí, zda udělat pivot (a stát přitom jednou nohou pevně na zemi), nebo zda pokračovat.


17Předmluva

V Urychlení se budeme zabývat způsoby, které umožňují Lean Startupům projít skrze smyčku zpětné vazby vytvoř  – vyhodnoť  – pouč se co nejrychleji, a to dokonce i ve chvíli škálování. Také si osvětlíme principy štíhlé výroby, které lze na startupy aplikovat, například výhodu malých dávek. Rovněž prodiskutujeme organizační design, jak produkty rostou a  jak aplikovat principy Lean Startupu i  mimo příslovečnou garáž, dokonce i  v  největších společnostech na světě.

DRUHÉ STOLETÍ MANAGEMENTU

Jako společnost jsme si vyvinuli řadu technik pro řízení velkých podnikůa známe ty nejlepší postupy pro vytváření fyzických produktů. Ale když dojde na

startupy a  inovace, ještě stále tápeme v  temnotách. Spoléháme na vize, hledáme „velké osobnosti“, které dokážou zázraky, anebo se při zkoumání nových

produktů div neuanalyzujeme k smrti. Jsou zde nové problémy, které povstaly

z úspěchů managementu ve 20. století.

Tato kniha se snaží dát inovacím v podnikání pevný základ. Nacházíme se na prahu druhého století managementu. Je naším úkolem učinit něcovelkoleého s  příležitostí, kterou jsme dostali. Hnutí Lean Startup usiluje o  to, aby ti z  nás, kdo se snaží dokázat něco velkého, měli nástroje potřebné k  tomu, aby změnili svět.



Část první

VIZE



1. ZAČÁTEK

PODNIKATELSKÉ ŘÍZENÍ

Vytvořit startup znamená vytvořit instituci, proto tento proces nezbytnězahrnuje management. To je pro ctižádostivé podnikatele často velkým překvapením. Jejich pohled na tyto dva pojmy je totiž diametrálně odlišný. Podnikatelé

se obávají zavádění tradičních způsobů řízení v  raných fázích startupu a  mají

strach, že zavedou přílišnou byrokracii či potlačí kreativitu.

Přehršel svých rozmanitých problémů se marně snažili napasovat domantinelů tradičního managementu už celá desetiletí. Proto řada z nich zvolilapřístup „prostě to zkusíme“ a snažila se vyhnout všem formám řízení, procesůa disciplíny. Naneštěstí vedl tento přístup mnohem častěji k chaosu než k úspěchu. Já to musím vědět: veškerá selhání mých prvních startupů byla právě taková.

Nesmírný úspěch klasického managementu v  minulém století vyústil v  ohromný materiální nadbytek, jenže tyto principy řízení nejsou vhodné k tomu, aby zvládly chaos a nejistotu, kterým musejí startupy čelit.

■ ■ ■

Jsem přesvědčen, že startupy vyžadují manažerskou disciplínu, jinak nelzepodnikatelské příležitosti, které se nám naskytly, využít. Dnes podniká více lidí než

kdykoli předtím. A  to je možné jedině díky dramatickým změnám v  globální

ekonomice. Abychom zmínili alespoň jeden příklad: komentátoři častolamentují nad ztrátou výrobních pracovních míst, k níž došlo ve Spojených státech za

poslední dvě desetiletí. Ale jen vzácně slýcháme o odpovídající ztrátě výrobních

kapacit.

To proto, že celková výroba ve Spojených státech roste (o 15 procent zaposlední dekádu), i když pracovních míst ubývá (viz následující grafy). Znamená to tedy, že ohromný nárůst produktivity umožnil modernímu managementu


22 Lean Startup

a moderním technologiím vytvořit vyšší výrobní kapacity, ale fi rmy nevědí, co

si s nimi počít.

1

Žijeme v  éře nepředvídatelné celosvětové podnikatelské renesance, jenže

tato příležitost je provázena rizikem.

Postrádáme koherentní manažerské paradigma pro nové inovativnípodniky, a tak svou nadbytečnou kapacitou divoce plýtváme. I přes tento nedostatek

kázně dokážeme vymyslet, jak vydělat peníze, jenže na každý úspěch připadá

až příliš mnoho neúspěchů, produktů stažených z pultů pouhý týden poté, co

byly uvedeny do prodeje, velkolepých startupů hlasitě velebených tiskema zaomenutých po několika měsících, anebo nových produktů, o které nikdonestojí. Tyto neúspěchy nejsou bolestivé jen kvůli ekonomickým škodám, které

přinesou jednotlivým zaměstnancům, společnostem a investorům – jsoui kolosálním plýtváním nejcennějšími zdroji naší civilizace: časem, úsilím a lidskou

dovedností. Hnutí Lean Startup je odhodláno těmto neúspěchům zabránit.

Výroba Celkem

35

40

65

110

125

140

Kapacita

Produkce

Stínované oblasti označují americké recese

1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010

Měřítko: rozpočet z roku 2002 = 100


231. ZAČÁTEK

Všichni zaměstnanci: výroba trvanlivého zboží

Zdroj: Ministerstvo práce USA, úřad pro statistiky

Všichni zaměstnanci: výroba netrvanlivého zboží

Zdroj: Ministerstvo práce USA, úřad pro statistiky

13 000

12 000

11 000

10 000

9 000

8 000

7 000

6 000

5 000

4 000

7 600

7 200

6 800

6 400

6 000

5 600

5 200

4 800

4 400

Stínované oblasti označují americké recese

Stínované oblasti označují americké recese

1930

1930

1940

1940

1950

1950

1960

1960

1970

1970

1980

1980

1990

1990

2000

2000

2010

2010

(Tisíce)

(Tisíce)


24 Lean Startup

KOŘENY METODIKY LEAN STARTUP

Lean Startup odvozuje svůj název z revoluce štíhlé výroby (lean manufacturing),

kterou ve společnosti Toyota vyvinuli Taiiči Óno a Šigeo Šingó. Štíhlé myšlení

radikálně mění způsob provozování dodavatelských řetězců a produkčníchsystémů. Jeho principy zahrnují vzdělání a  kreativitu jednotlivých zaměstnanců,

zmenšování dávek, výrobní strategii just-in-time, kontrolu inventáře a akceleraci cyklů. Učí svět o rozdílu mezi aktivitami vytvářejícími hodnoty a plýtváním

a ukazuje, jak vytvářet produkty kvalitní v každém ohledu.

Metodologie Lean Startup adaptuje tyto myšlenky do kontextu podnikání a snaží se přimět podnikatele, aby svoji úspěšnost posuzovali jinak než přiklasickém podnikání. Pokrok ve výrobě se měří produkcí vysoce kvalitního zboží. Jak zjistíme v kapitole 3, Lean Startup používá jinou jednotku míry úspěšnosti, nazývanou ověřená zjištění. Použijeme-li vědecké metody a jejich měření coby měřítko vědecké metody, můžeme objevit a  eliminovat zdroje plýtvání, které podnikání tak zatěžují.

Komplexní teorie podnikání by měla zahrnovat veškeré funkce rané fáze podniku: vizi a  koncept, vývoj produktu, marketing a  prodej, škálování, partnerství a distribuci i strukturu a organizační uspořádání. Musí poskytovatzpůsob měření úspěšnosti v kontextu extrémní nejistoty. Podnikatelům můžeposkytnout jasné vodítko, jak vykonávat řadu kompromisních rozhodnutí, před která jsou postaveni: zda a kdy investovat do procesu, formulování, plánování a  vytváření infrastruktury, kdy reagovat na zpětnou vazbu a  kdy se držet vize a jak a kdy investovat do škálování podnikání. Především ale musípodnikatelům umožnit testovatelné predikce.

Zvažte například doporučení vytvořit multifunkční týmy a dát jimzodpovědnost za to, co nazýváme milníky ve vzdělání, namísto organizace svéspolečnosti do striktně funkčních oddělení (marketing, obchodní oddělení, IT, lidské zdroje atd.), která činí lidi odpovědnými za výkon ve vymezených specializovaných oblastech (viz kapitolu 7). Možná s  tímto doporučením budete souhlasit, možná zaujmete skeptický postoj. Každopádně, pokud se je rozhodnete implementovat, pak předpokládám, že velice rychle obdržíte od svých týmů odezvu v tom slova smyslu, že nový proces snižuje jejich produktivitu. Budou


251. ZAČÁTEK

se chtít vrátit ke starému způsobu práce, který jim skýtal příležitost „zachovat

si efektivitu“ zpracováním větších dávek a předáváním práce mezi jednotlivými

odděleními.

Tento výsledek lze předvídat s jistotou, a to nejen proto, že už jsem hovícekrát zažil ve společnostech, v nichž jsem pracoval. Je to přímočará predikceteorie Lean Startupu jako takové. Mají-li lidé vyhodnotit svoji produktivitulokálně, pokládají za dobrý den ten, v němž jim šla po celý den práce dobře od ruky. Když jsem ještě pracoval jako programátor, znamenalo to osm hodin programování bez přerušení. To byl pro mě dobrý den. Jakmile mě vyrušovaly otázky, procesy nebo (nedej bože, abych na ně zapomněl) schůzky, cítil jsem se špatně. Co jsem vlastně v takový den doopravdy dokázal? Kód a produktové funkce pro mě byly měřítkem, mohl jsem je vidět, pochopit a demonstrovat. Získávánívědomostí je neuchopitelné, a proto frustrující.

Metodologie Lean Startup po lidech chce, aby svoji produktivitu začaliměřit jinak. Startupy často náhodně vyústí v něco, co nikdo nechce, proto pracovat na čas a v rámci rozpočtu zase tolik neznamená. Cílem startupu je správně určit, jakou věc vytvořit – věc, kterou zákazníci chtějí a zaplatí –, a to co nejrychleji. Jinými slovy: Lean Startup je novým způsobem nahlížení na vývoj novýchinovativních produktů, který zahrnuje rychlou iteraci a  postřehy zákazníků, notnou dávku vize a velké ambice, a to všechno najednou.

■ ■ ■

Henry Ford je jedním z nejúspěšnějších a neoslavovanějších podnikatelů všech

dob. Idea managementu je svázána s historií automobilového průmyslu odprvního okamžiku, proto věřím, že je vhodné použít automobil jako metaforu pro

startup. Automobil, který jezdí na palivo, pohánějí dvě velice důležité a  velice

odlišné smyčky zpětné vazby. První smyčka se nachází uvnitř motoru. Než se

Henry Ford stal slavným generálním ředitelem, byl inženýrem. Své dny a noci

trávil v  garáži a  pohrával si s  precizními mechanismy, které by rozpohybovaly válce motoru. Každá miniaturní exploze uvnitř válce poskytovala sílu, která rozpohybuje kola, ale také určuje zážeh příští exploze. Pokud není taková

smyčka načasována dokonale přesně, motor zaprská a přestane fungovat.


26 Lean Startup

Startupy mají podobný mechanismus, označuji jej jako motor růstu. Trhy a zákazníci pro startupy se velice liší. Může se zdát, že fi rma na výrobu hraček, konzultační společnost a strojírenská továrna toho nemají mnoho společného, jenže, jak teprve uvidíme, operují se stejným motorem růstu.

Každá nová verze produktu, každá nová funkce a i každý novýmarketingový program představují pokus zdokonalit tento motor růstu. Podobně, jako když si Henry Ford pohrával ve své garáži, ne všechny tyto změny přinesou ve svém důsledku zlepšení. Vývoj nových produktů je předmětem příležitostía začátků. Většina životnosti startupu jde na vrub ladění motoru, tzn.zdokonalování produktu, marketingu či operací.

Druhá důležitá smyčka zpětné vazby v  automobilu se nachází mezi řidičem a volantem. Tato odezva je tak okamžitá a automatická, že o ní často vůbec nepřemýšlíme, jenže je to právě řízení, které odlišuje automobily od ostatních forem transportu. Pokud musíte denně dojíždět do práce, pravděpodobně znáte trasu tak dobře, až se vám zdá, jako by vaše ruce řídily samy. Mohli byste tucestu absolvovat prakticky ve spánku. Nicméně kdybych vás požádal, abyste zavřeli oči a popsali do detailu, jak přesně se do své kanceláře dostanete – tedy nejen směr ulic, ale každou akci, kterou musíte vykonat, každé otočení volantua každé sešlápnutí pedálu –, zjistili byste, že je to nemožné. Když se nad tímzamyslíte, zjistíte, že choreografi e řízení je neuvěřitelně komplexní záležitost.

A  přitom kosmická loď vyžaduje právě takový druh dokonalé kalibrace. Musí být vypuštěna s co nejpřesnějšími pokyny o tom, co se má dít: každý zážeh, každé odpálení rychlostního stupně a každá změna směru. Sebemenší chybička v okamžiku vypuštění může o tisíc mil později vyústit v katastrofi cké následky. Bohužel, většina startupových podnikatelských plánů vypadá spíš jako záměr vypustit raketu, než řídit auto. Popisují kroky, které je nutné podniknout,a výsledky, které mají přinést, do vyčerpávajících detailů právě jako při vypouštění rakety. Jsou nastaveny tak, že sebemenší chybička v  předpokladech může přinést katastrofální výsledky.

Jedna společnost, s níž jsem spolupracoval, se dopustila velké chybya předokládala, že se zákazníci, miliony zákazníků, přizpůsobí jednomu z jejíchnových produktů. Společnost provedla svůj plán a  produkt bombasticky uvedla, zákazníci se o něj ovšem nijak zvlášť nezajímali. A co hůř: společnost investovala


271. ZAČÁTEK

do masivní infrastruktury, najímala a zajistila podporu, která by zvládlaočekávaný příval. Když se zákazníci neobjevili, byla už celá společnost takspecializovaná, že se nedokázala včas adaptovat. „Dosáhla neúspěchu.“ Tím, že úspěšně,

věrně a nekompromisně provedla plán, který se ukázal být zcela chybným.

Metodika Lean Startup vás oproti tomu má naučit, jak startup řídit. Namísto vytváření komplexních plánů založených na řadě předpokladů může neustále provozovat úpravy s pomocí volantu nazývaného smyčka zpětnévazby vytvoř – vyhodnoť – pouč se. Díky tomuto řídicímu procesu můžeme zjistit, kdy a zda nastal čas na výrazný pivot, anebo zda máme pokračovat a držet se na vytčené cestě. Jakmile máme vyhecovaný motor, nabízí Lean Startup metody ke škálování a růstu podnikání s maximální akcelerací. Díky procesu řízení máte vždy jasnou představu o tom, kam směřujete. Když dojíždíte do práce, nevzdáte se jen proto, že je na cestě zácpa nebo že špatně odbočíte. Nadále se soustředíte na to, abyste dorazili do cíle.

I  startupy mají svůj sever, vytčený cíl: rozběhnout úžasné a  svět měnící podnikání. Já tomu říkám vize startupu. Aby té vize šlo dosáhnout, používají startupy strategii, která zahrnuje obchodní model, produktovou mapu, náhled na partnery a konkurenci a ideje o tom, kdo bude zákazníkem. Produkt jekoncovým výsledkem této strategie (viz graf na str. 23).

Produkty se v průběhu optimalizace neustále mění. Tomu říkám laditmotor. Někdy, méně často, se může změnit i strategie (pivot). Ovšem překlenovací

PRODUKT

STRATEGIE

VIZE


28 Lean Startup

vize se mění jen málokdy. Podnikatelé musejí dovést startup skrze to vše až do

cíle. Každá překážka je příležitostí se poučit, jak se dostat tam, kam se dostat

chtějí (viz graf níže).

V  reálném životě je startup portfoliem aktivit. Spousta věcí se děje sou

časně: motor běží, získává nové zákazníky a  obsluhuje ty stávající. My ladíme

a zkoušíme zlepšit svůj produkt, marketing a operace. A také řídímea rozhodu

jeme, zda a kdy udělat pivot. Výzvou pro každého podnikatele je vybalancovat

tyto aktivity. I ten nejmenší startup čelí výzvě, která spočívá v podpořestávají

cích zákazníků a v současných pokusech o inovace. I ta nejzavedenějšíspoleč

nost musí investovat do inovací, jinak zastará. Jak společnosti rostou, mění se

mix těchto aktivit tvořících jejich pracovní portfolio.

■ ■ ■

Podnikání rovná se řízení. A  přitom si zkuste představit moderního manaže

ra pověřeného vytvořením nového produktu v  kontextu zavedené společnos

ti. Představte si, jak jde o  rok později za vrchním fi nančním ředitelem a  říká:

„Neuspěli jsme a nesplnili jsme očekávané cíle růstu, který jsme předvídali. Ve

skutečnosti nemáme téměř žádné nové zákazníky a  příjem. Ale zato jsme se

spoustu věcí naučili a  jsme na prahu rozjezdu nové linie podnikání. Vše, co

potřebujeme, je další rok.“ Většinou to bude poslední zpráva, kteroupodnika

tel svému zaměstnavateli předloží. V  klasickém managementu totiž neúspěch

PRODUKT

STRATEGIE

VIZE

Optimalizace

Změna

Pivot


291. ZAČÁTEK

znamená neschopnost správného plánování nebo chybné provedení plánu.

V obou případech se jedná o významné selhání, jenže vývoj nového produktu

v  naší moderní ekonomické rutině vyžaduje na cestě k  velikosti právě takové

selhání. V hnutí Lean Startup jsme si uvědomili, že tito interní inovátoři jsou ve

skutečnosti také podnikateli a že jim podnikatelské řízení může pomoci uspět.

A to je téma následující kapitoly.



2. DEFINICE

KDO PŘESNĚ JE PODNIKATEL?

Cestuji po světě a hovořím o Lean Startupu a přitom mě neustále překvapuje,

když v publiku potkávám jedince, kteří jako by tam nepatřili. Kromětradičnějších startupových podnikatelů, s nimiž jsem se setkal, jsou to i manažeřipracující většinou ve skutečně velkých společnostech, kteří jsou pověřeni inovacemi

nějakého podniku nebo produktu. Vyznají se v organizačních principech: vědí,

jak formovat autonomní divize s vlastními výkazy zisků a ztrát, a dokážouzaštítit kontroverzní týmy před korporátním vměšováním. Největším překvapením

je, že jsou to vizionáři. Stejně jako zakladatelé startupů, s nimiž jsem pracoval

roky, dokážou i oni nahlédnout budoucnost svých oborů a jsou připraveniriskovat a hledat nová a inovativní řešení problémů, jimž jejich společnosti čelí.

Mark je například manažerem u extrémně velké společnosti a navštíviljednu z mých lekcí. Je vedoucím divize pověřené tím, aby dovedla jeho společnost do jednadvacátého století. Má vytvořit novou sadu produktů využívajícíchveškeré výhody internetu. Když za mnou po lekci přišel, začal jsem standardníradou na téma „jak vytvářet inovační týmy ve velkých společnostech“ a on měpřerušil uprostřed řeči: „Jasně, Inovátorovo dilema jsem četl.

1

O to všechno už jsem

se postaral.“ Byl dlouhodobým zaměstnancem společnosti a úspěšnýmmanažerem v  oblasti zavádění, takže zvládnout interní zásady pro něj nebyl žádný

problém. Mělo mi to dojít. Jeho úspěch byl jasným důkazem schopnosti sezorientovat v korporátní politice, personálu a procesech a dovést věci do konce.

Proto jsem mu následně zkusil dát pár rad ohledně budoucnosti a skvělých nových vysoce účelových technologiích vývoje produktů. Znovu mě přerušil: „Jasně. O internetu vím vše a vizi mám: naše společnost se adaptuje, nebo zanikne.“


32 Lean Startup

Mark měl všechny správné podnikatelské předpoklady – správnoustrukturu týmu, dobrý personál, silnou vizi do budoucna a chuť vzít na sebe riziko –, a tak mě konečně napadlo se zeptat, proč za mnou vlastně přišel. On řekl: „Je to, jako bychom měli všechny potřebné suroviny – třísky, dřevo, papír, křesadlo, dokonce i  pár jiskřiček. Ale kde je oheň?“ Teorie řízení, které Mark studoval, zacházely s  inovací jako s  „černou skříňkou“. Soustředily se na struktury, které společnosti musejí zavést, aby zformovaly interní startupové týmy. Ale Mark zjistil, že pracuje uvnitř černé skříňky a že potřebuje vodítko.

Markovi scházel proces, který by surové materiály inovace proměnil na skutečný přelomový úspěch. Jakmile sestavím tým, co mám dál dělat? Jakýproces bych měl použít? Jak bude určena odpovědnost za výkonnostní milníky? To jsou otázky, na které má metodologie Lean Startup nalézt odpověď.

Co chci říct? Mark je podnikatel stejně jako zakladatel technologickéspolečnosti v Silicon Valley, který začínal v garáži. Potřebuje principy Lean Startupu stejně jako jedinci, které jsem pokládal za klasické podnikatele.

Podnikatelé pracující uvnitř zavedených společností jsou někdyoznačováni pojmem „intrapreneur“ (namísto „entrepreneur“) kvůli zvláštnímokolnostem, které provázejí vytvoření startupu ve velké korporaci.

Ideje Lean Startupu jsem aplikoval v nejrůznějších společnostecha odvětvích a postupně jsem se dopracoval k přesvědčení, že většina interníchpodnikatelů toho má s ostatními podnikateli ve vnějším světě společného více, než by lidé věřili. Proto když používám pojem podnikatel, myslím celý startupovýekosystém bez ohledu na velikost společnosti, sektor nebo fázi rozvoje.

Tato kniha je pro podnikatele všeho druhu: od mladých vizionářů s téměř nulovým zázemím, ale zato skvělými nápady, až po zkušené veterány velkých společností, jako je Mark – i pro lidi, za které mají zodpovědnost.

JSEM-LI PODNIKATEL, CO JE STARTUP?

Lean Startup je soubor praktik, který má pomoci podnikatelům a zvýšit jejich

šance na vybudování úspěšného startupu. Nejprve si ovšem pro pořádekmusíme defi novat, co to startup je:


332. DEFINICE

Startup je lidmi tvořená instituce určená k  vytvoření nového produktu

nebo služby za extrémně nejistých podmínek. Uvědomil jsem si, že nejdůležitější částí defi nice je ta, která je vynechána. Defi nice neříká nic o velikosti společnosti, oboru nebo ekonomickém sektoru. Každý, kdo vytváří nový produkt nebo službu za extrémně nejistých podmínek, je podnikatel, ať už si to uvědomuje, anebo ne, a ať už pracuje pro vládní úřad, společnost s  rizikovým kapitálem, neziskovku, nebo pro ziskovou společnost s fi nančními investory.

Rozebereme si jednotlivé části. Slovo instituce vyvolává dojem byrokracie, procesů, dokonce letargie. Jak to může být součástí startupu? Úspěšné startupy kypí aktivitami souvisejícími s  budováním instituce: najímají se kreativní zaměstnanci, koordinují se jejich aktivity a buduje se fi remní kultura přinášející výsledky.

Často zapomínáme na to, že startup nesouvisí pouze s produktem,technologickým průlomem nebo dokonce výjimečnou myšlenkou. Startup je něco víc než suma těchto součástí – je to prudce lidský podnik.

Skutečnost, že produkt nebo služba, jíž se startup týká, je inovací, je takénezbytnou součástí defi nice a rovněž ošidnou záležitostí. Osobně dávám přednost širší defi nici produktu, takové, která zahrnuje libovolný zdroj hodnoty pro lidi, kteří se stanou zákazníky. Vše, co tito zákazníci zažijí následkem své interakce se společností, by mělo být pokládáno za součást produktu dotyčné společnosti. To platí u smíšeného zboží, komerčního webového serveru, poradenské služby i neziskovky poskytující sociální služby. V každém případě je organizaceorientována na objevování nového zdroje hodnoty pro zákazníky a  zajímá se o  to, jaký dopad má produkt na zákazníky.

Důležité je i chápat slovo inovace v širším smyslu. Startupy využívají různé inovace: novátorské vědecké objevy, přizpůsobení starých technologií novým účelům, nové obchodní modely zpřístupňující dříve skryté hodnoty nebo prostě zavedení produktu či služby na novém místě nebo obsloužení skupinyzákazníků, která dříve obsloužena nebyla. Ve všech těchto případech je inovace jádrem úspěchu společnosti.


34 Lean Startup

Defi nice má ještě jednu důležitou část: kontext, v němž k inovaci dochází. Většina podnikatelských aktivit, skromných i velkých, je z tohoto kontextuvyloučena. Startupy jsou určeny pro situace s  extrémně nejistými podmínkami. Založit nové podnikání, které je ve všech ohledech přesným klonem existujícího podnikání, včetně obchodního modelu, cenové politiky a  cílového zákazníka, může vypadat jako lákavá ekonomická investice, jenže to není startup, protože úspěch závisí výlučně na provedení – takže lze možný úspěch modelovats vysokou přesností.

(Proto lze tolik malých podniků fi nancovat prostou bankovní půjčkou. Úroveň rizika a nejistoty je jasná natolik, že úředník může vyhodnotitvyhlídky.) Většina nástrojů klasického managementu není určena k tomu, abyfungovala ze extrémně nejistých podmínek, jimiž se startupy vyznačují. Budoucnost je nepředvídatelná, zákazník má na výběr stále více možností a  změny se dějí stále rychlejším tempem. A  přesto je většina startupů  – v  garážích i  v podnicích  – stále řízena za pomoci standardních odhadů, produktových milníků a podrobných obchodních plánů.

SNAPTAX

V roce 2009 se jeden startup pokusil o něco skutečně smělého. Chtěliosvobodit plátce daní od drahých účetních tím, že zautomatizují processhromažďování údajů, které se obvykle nalézají na formulářích W-2 (přehled na konci roku,

který zaměstnanci dostávají od svých zaměstnavatelů a který shrnuje zdanitelné

příjmy za uplynulý rok). Startup se rychle dostal do problémů.

I  když mnozí spotřebitelé měli doma nebo v  kanceláři přístup k  tiskárně či skeneru, jen málokdo věděl, jak ta zařízení správně používat. Proběhla řada konverzací s potenciálními zákazníky a pak tým napadlo, že by uživatelé mohli přímo fotit formuláře pomocí svých mobilních telefonů. Když se tato myšlenka testovala, začali se spotřebitelé ptát na něco neočekávaného: „A nebylo bymožné celé daňové přiznání realizovat tím telefonem?“

To nebyl snadný úkol. Tradiční příprava daní vyžaduje, aby spotřebitelé zodpověděli stovky otázek, prošli řadu formulářů a provedli spoustu papírování. Tento startup se pokusil o něco nového a vypustil ranou verzi svého produktu,


352. DEFINICE

který na úplné daňové přiznání nemohl stačit. Počáteční verze stačila jenspotřebitelům s velice jednoduchým přiznáním a fungovala pouze v Kalifornii.

Už nemuseli vyplňovat složitý formulář, prostě si vzali telefon a  formulář W-2 si vyfotili. Na základě jediného obrázku vyvinula společnost technologii, která zkompilovala a zapsala většinu formuláře 1040 EZ. Ve srovnánís utrpením, které tradiční daňové přiznání představuje, byl nový produkt – nazývaný SnapTax  – malým zázrakem. Ze skrovných začátků SnapTaxu se nakonec stal příběh o velkém úspěchu startupu. Celonárodní uvedení v roce 2011 dokázalo, že jej zákazníci milují. Zaznamenal 350 000 stažení během prvních tří týdnů. To je přesně ten druh úžasné inovace, kterou byste očekávali od nového startupu.

Jméno té společnosti by vás však překvapit mohlo. SnapTax vyvinul Intuit, největší americký výrobce fi nančnických, daňových a účetních nástrojů projednotlivce a malé fi rmy. S více než 7 700 zákazníky a ročními příjmy v miliardách dolarů není Intuit zrovna typickým startupem.

2

Ani tým, který vytvořil SnapTax, nepředstavuje zrovna archetypálnípodnikatele. Nepracují v garáži a nejedí čínské nudle. Jejich společnost nepostrádá prostředky. Mají plný plat a benefi ty. Každý den docházejí do vzorové kanceláře. A přesto jsou to podnikatelé.

Příběhy, jako je tento, nejsou ve velkých korporacích zdaleka tak časté, jak by měly být. Nakonec, SnapTax přímo soupeří s  jedním z  vlajkových produktů Intuitu: plně funkčním počítačovým soft warem TurboTax. Společnosti, jako je Intuit, se většinou chytí do pasti, kterou popisuje Clayton Christensten ve své knize Inovátorovo dilema: počínají si velice dobře při vytvářenípostupných vylepšení zavedených produktů a  při obsluze stávajících zákazníků, což Christensen označuje jako udržitelnou inovaci, ale mají problém s vytvářením nových produktů – průlomovou inovací, která by mohla přinést nové udržitelné zdroje růstu.

Jednou pozoruhodnou částí příběhu SnapTaxu je to, co vedoucí týmu řekl, když jsem se ho zeptal, čemu přičítá tak nepravděpodobný úspěch. Najalisuperhvězdného podnikatele, který nepatřil ke společnosti? Ne, tým sestavili z pracovníků Intuitu. Museli neustále čelit vměšování výše postavených vedoucích pracovníků, což je zhouba novátorských týmů v  řadě společností? Ne, jejich výkonní sponzoři vytvořili „ostrov svobody“, kde mohli experimentovat dle


36 Lean Startup

libosti. Měli velký tým, ohromný rozpočet a spoustu dolarů na marketing? Ne,

původní tým měl pět členů.

To, co umožnilo týmu SnapTaxu inovovat, nebyly jejich geny, osud nebonebeská znamení, ale proces úmyslně usnadněný vyšším vedením Intuitu. Inovace přichází zdola a směřuje nahoru, je necentralizovaná a nepředvídatelná, to ale neznamená, že ji nelze řídit. Lze. Jenže to chce nový druh managementua discilíny, takový, který se musí mistrovsky zvládnout, a to ne pouze povzbuzováním podnikatelů, aby něco velkého vymysleli, ale rovněž lidmi, kteří je podporují, pečují o ně a také je pohánějí k zodpovědnosti. Jinými slovy, kultivacepodnikatelství jde na vrub vyššího vedení. Špičková společnost, jakou je Intuit, se dnes může chlubit dalšími příběhy o úspěších, jako byl SnapTax, protože pochopila, že potřebuje nové manažerské paradigma. Takové uvědomění trvalo roky.

3

LEAN STARTUP SE SEDMI TISÍCI LIDMI

V roce 1983 zastával zakladatel Intuitu, legendární podnikatel Scott Cook,radikální názor (společně se spoluzakladatelem Tomem Proulxem), že by osobní

účetnictví měl zpracovávat počítač. Do neotřesitelného úspěchu měli rozhodně

daleko: čelili řadě konkurentů, nejisté budoucnosti a na počátku i veliceskromnému trhu. O  deset let později vyšla společnost na veřejnost a  stala se rázem

terčem dobře propagovaných útoků ze strany větších konkurentů včetně soft -

warového leviatana jménem Microsoft . Částečně díky pomoci prosluléhorizikového kapitalisty Johna Doerra se Intuit stal plně diverzifi kovaným podnikem

a  zařadil se do žebříčku Fortune 1000. Teď jeho hlavní divize produkují tucty

špičkových tržních produktů.

To je ten typ podnikatelského úspěchu, o kterém jsme byli zvyklí slýchat: ubohá skupina hendikepovaných, kteří nakonec získají slávu, uznánía nezanedbatelné bohatství.

Poskočme do roku 2002. Cook byl frustrován. Právě prošel tabulky s daty o  všech nově uvedených produktech Intuitu za deset let a  dospěl k  závěru, že masivní investice vykázaly jen malou návratnost. Jednoduše řečeno, příliš velké množství nových produktů selhalo. Měřeno tradičními standardy je Intuitextrémně kvalitně řízená společnost. Jenže jak Scott pátral po kořenech všech těch


372. DEFINICE

neúspěchů, musel nakonec vyslovit nepříjemné zjištění: panující paradigmařízení, které on a  jeho společnost praktikovali, nedostačovalo neustálé potřebě

inovace, kterou se moderní ekonomika vyznačuje.

Na podzim 2009 už Cook několikátým rokem pracoval na změně kultury vedení Intuitu. Narazil na jednu z mých raných prací o Lean Startupu a požádal mě, abychom si o Intuitu promluvili.

V Silicon Valley se takovýto druh pozvání neodmítá. Přiznám se, že jsem byl zvědavý. Byl jsem teprve na začátku své cesty a  ještě jsem věděl jen málo o výzvách, kterým musejí čelit společnosti ze žebříčku Fortune 1000, jako byla ta jeho.

Mé rozhovory s Cookem a generálním ředitelem Intuitu Bradem Smithem byly mým zasvěcením do myšlení moderních vysoce postavených řídícíchpracovníků, kteří se potýkají s  podnikatelskými problémy stejně jako dobrodruzi a zakladatelé z garáží. Aby mohli čelit těmto výzvám, vracejí se Scott a Brad zpět ke kořenům Intuitu. Snaží se, aby si podnikání a ochotu vzít na sebe rizikoosvojily všechny jejich divize.

Zkuste například zvážit jeden z vlajkových produktů Intuitu. TurboTax má ve Spojených státech nejvyšší prodejnost v období, kdy se přiznávají daně,proto se dlouho vyznačoval extrémně konzervativní kulturou. V průběhu roku se marketingový a produktový tým věnují jedné významné iniciativě, která má být uvedena právě včas, před začátkem daňového období. V  průběhu tohoto dva a  půl měsíce trvajícího období otestují přes pět set různých změn. Provádějí přes sedmdesát různých testů týdně. Tým může uveřejnit změnu na svémwebovém serveru ve čtvrtek, provést ji přes víkend, v pondělí si prostudovat výsledky a počínaje úterkem dospět k závěrům. Poté znovu vytvoří nové testy na čtvrtek a ve čtvrtek v noci spustí další dávku.

Jak to shrnul Scott: „Člověče, málem se nestíhají učit. A děje se přesně to, že se rozvíjejí podnikatelé, protože když máte jen jeden test, tak nemátepodnikatele, ale politiky, protože prodávat musíte. Ze sta dobrých myšlenek musíte prodat tu svoji. Takže vytvoříte společenství politiků a obchodníků. Když ovšemprovozujete pět set testů, uplatní se nápady všech. A pak vytvoříte podnikatele, kteří testují a učí se a znovu testují a dál se učí, což je v přímém protikladu kespolečenství politiků. Takže se snažíme to zavést v celé naší spole



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist