načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Lean Startup - Eric Ries

Lean Startup
-15%
sleva

Kniha: Lean Startup
Autor:

Většina startupů selže. Řadě selhání by však šlo zabránit. Lean Startup je nový druh přístupu k podnikání, který začíná být populární na celém světě. Lean Startup přináší ... (celý popis)
Titul doručujeme za 3 pracovní dny
Vaše cena s DPH:  369 Kč 313
+
-
rozbalKdy zboží dostanu
10,4
bo za nákup
rozbalVýhodné poštovné: 39Kč
rozbalOsobní odběr zdarma

ukázka z knihy ukázka

Titul je dostupný ve formě:
tištěná forma elektronická forma

hodnoceni - 69.3%hodnoceni - 69.3%hodnoceni - 69.3%hodnoceni - 69.3%hodnoceni - 69.3% 77%   celkové hodnocení
3 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » BIZBOOKS
Médium / forma: Tištěná kniha
Rok vydání: 2015-06-10
Počet stran: 280
Rozměr: 167 x 225 mm
Úprava: 279 stran : ilustrace
Vydání: 1. vydání
Spolupracovali: překlad: Lukáš Dušek
Vazba: brožovaná lepená
Doporučená novinka pro týden: 2015-25
ISBN: 9788026503897
EAN: 9788026503897
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis

Většina startupů selže. Řadě selhání by však šlo zabránit. Lean Startup je nový druh přístupu k podnikání, který začíná být populární na celém světě. Lean Startup přináší jiný pohled na budování nových firem. Eric Ries definuje startup jako organizaci zaměřenou na vytváření něčeho nového v extrémně nejistých podmínkách. To platí jak pro jednotlivce začínajícího v garáži tak pro skupinu ostřílených profesionálů. Jedno mají společné: musí odhalit roušku nejistoty a objevit tu pravou cestu vedoucí k udržitelnému podniku. Lean Startup vychovává společnosti, které jsou kapitálově úspěšnější a lépe využívají lidskou kreativitu. Poučen štíhlou výrobou spoléhá na „ověřená zjištění“, rychlé vědecké experimentování i na řadu neintuitivních praktik, které zkracují vývojářské produktové cykly, měří skutečný a reálný pokrok bez povrchních metrik a pomáhají zjistit, co zákazníci skutečně chtějí. Lean Startup neplýtvá časem na vytváření komplikovaných plánů, ale nabízí způsob, jak kontinuálně testovat vizi a adaptovat se dříve, než bude příliš pozdě. „Kniha Erica Riese neztratila od svého vydání nic na svém významu. Pokud jste ji nečetli, dožeňte to. A jestli už jste ji četli, přečtěte ji znovu. Nebudete litovat.“ - Jan Veselý, Lean Startup CZ „Všechny své manažery nechávám číst Lean Startup.“ – Jeffery Immelt, generální ředitel, General Electric ERIC RIES je podnikatel a autor populárního blogu Startup Lessons Learned. Zakládal a pracoval jako technický ředitel v IMVU, svém třetím startupu. Často má proslovy na různých konferencích a setkáních, radil řadě startupů, velkých společností a kapitálových firem ohledně podnikání i produktových strategií a působí na obchodní akademii na Harvardu jako hostující podnikatel (jak budovat úspěšný byznys na základě neustálé inovace)

Předmětná hesla
Kniha je zařazena v kategoriích
Eric Ries - další tituly autora:
Zákazníci kupující knihu "Lean Startup" mají také často zájem o tyto tituly:
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

4. ExPERiMENT

Zjistil jsem, že mnoho startupů se potýká s hledáním odpovědí na následující

otázky: Kterým názorům zákazníka bychom měli naslouchat, pokud vůbecnějakým? Jakou prioritu dát mnoha funkcím, které bychom mohli vytvořit? Které

funkce jsou pro úspěch produktu nezbytné a  které jen doplňkové? Co lze bez

problémů změnit a  co by mohlo vyvolat nelibost zákazníků? Co může potěšit

dnešní zákazníky, ale na úkor těch zítřejších? Na čem bychom měli začítpracovat teď?

To jsou některé z otázek, na které týmy hledají odpovědi, pokudpostupovaly podle plánu „uvedeme produkt a pak se uvidí“. Já tomu říkám podnikatelská

škola „prostě to zkuste“ podle slavného sloganu Nike.

1

Nevýhodou je, žev příadě plánu „uvidíme, co se stane“ má tým zaručen úspěch v tom, že skutečně

zjistí, co se stane, ale ověřené zjištění již zaručeno není. To je jednaz nejdůležitějších lekcí vědecké metody: nemůžete-li neuspět, nemůžete se ani poučit.

Od ALChYMiE K vĚdĚ

Metodologie Lean Startup pokládá snahy startupu za experimenty, které testují jeho strategii za účelem zjištění, které části jsou bezvadné a které bláznivé.

Skutečný experiment se řídí vědeckou metodou. Začíná jasnou hypotézou for -

mulující předpoklady o tom, co se má stát. Poté tyto předpoklady empirickytestuje. Vědecké experimenty se odehrávají na základě teorie, experimentystartuu jsou založeny na vizi. Cílem každého experimentu, který je součástí startupu,

je zjistit, jak na základě vize vybudovat udržitelné podnikání.

Myslete ve velkém, začínejte skrovně

Zappos je největší online obchod s  obuví na světě s  ročním hrubým obratem

přesahujícím miliardu dolarů. Je znám jako jeden z  nejúspěšnějších a  vůči Lean StartUp zákazníkům nejvstřícnějších elektronických podniků na světě, ale na začátku tomu tak nebylo.

Zakladatel Nick Swinmurn byl frustrován tím, že neexistoval ústředníonline obchod, který by nabízel velký výběr obuvi. Měl vizi a ta se týkala nového a mimořádného způsobu prodeje. Swinmurn mohl dlouho čekat, trvat na tom, že jeho vize bude otestována, až bude úplná, včetně skladů, distribučníchpartnerů a příslibu velkých prodejů. Řada průkopníků elektronické komerce sipočínala právě takto, včetně nechvalně proslulých dotcomových neúspěchů jako Webvan a Pets.com.

Namísto toho začal experimentem. Jeho hypotéza zněla, že zákazníci jsou připraveni a  chtějí nakupovat obuv online. Aby ji otestoval, začal se lokálních prodejců obuvi vyptávat, zda by si mohl pořídit obrázky jejich inventáře. Když mu to dovolili, publikoval obrázky online a poté se vracel, kupoval obuv zaplnou cenu a zákazníci si ji následně kupovali online.

Zappos byl na počátku skrovný a  jednoduchý produkt. Jeho účelem bylo především zodpovězení jedné otázky: existuje už poptávka dostatečná na to, aby se vyplatil prodej obuvi online ve velkém měřítku? Dobře promyšlenýstartupový experiment, jako byl ten u zrodu Zappos, má i jiné účely, než jen otestovatjediný aspekt obchodního plánu. V průběhu testování prvního předpokladu byla otestována i řada dalších předpokladů. Prodej obuvi znamená, že Zappos musel interagovat se zákazníky: přijímat platby, vyřizovat vrácení zboží, zajišťovatzákaznickou podporu. To se ovšem od průzkumu trhu velice liší. Kdyby Zappos spoléhal na tradiční průzkumy trhu nebo podnikal vlastní průzkum, musel by se zákazníků ptát, co chtějí. Když namísto toho vytvořil produkt, byťjednoduchý, zjistila společnost mnohem více: 1. Měla podrobnější informace o poptávce zákazníků, protože pozorovalajejich skutečné chování, nekladla teoretické otázky. 2. Ocitla se v pozici, kdy musela interagovat se skutečnými zákazníkya zjišťovat jejich potřeby. Obchodní plán klidně mohl zahrnovat zlevněné ceny, ale

jak strategie slev ovlivní to, jak zákazníci produkt vnímají? 4. EXPERIMENT 3. Mohla být překvapena tím, když se zákazníci chovali neočekávaně,a prozrazovali tak informace, o  které by se jinak společnost nemusela zajímat.

Co třeba, když zákazníci obuv vrátí? Úvodní experiment Zappos poskytl jasný, kvantifikovatelný výsledek: buď si obuv bude kupovat dostatečné množství zákazníků, nebo nebude. Společnost se také dostala do pozice, kdy mohla pozorovat, interagovat a  učit se od reálných zákazníků a partnerů. Toto kvalitativní zjišťování je nezbytným partnerem kvantitativního testování. I když počáteční snahy probíhaly v malém měřítku, velká vize Zappos nakonec realizována byla. V roce 2009 byla společnostkouena e-komerčním gigantem Amazonem, údajně za 1,2 miliardy dolarů.

2

změny v dlouhodobém horizontu vyžadují okamžité experimenty

Caroline Barlerinová je ředitelkou divize globálních sociálních inovacíspolečnosti Hewlett-Packard, mezinárodní společnosti s  více než třemi sty tisíci zaměstnanci a  ročním obratem přesahujícím 100 miliard dolarů. Caroline vede

program globálního komunitního zapojení. Je sociální podnikatelkou a snaží se

zaměstnance HP přimět k tomu, aby v rámci firemních zásad participovali na

dobrovolných aktivitách.

Korporátní směrnice doporučují zaměstnancům společnosti, aby trávili až čtyři hodiny pracovního času v měsíci tím, že se zúčastní dobrovolné činnosti ve prospěch místní komunity. Může jít o libovolnou filantropii: natírání plotů, výstavbu domů nebo využití vlastních dovedností mimo rámec pracovní činnosti. Zejména poslední typ činnosti je ten, k němuž se Caroline snažípovzbuzovat především. Zaměstnanci HP mají talent a  zkušenosti, jejich spolupráce tedy může mít monumentální pozitivní dopad. Návrhář může neziskovéorganizaci navrhnout nový web. Tým inženýrů může připojit školu k internetu.

Carolinin projekt je teprve na počátku. Většina zaměstnanců ještě o  této dobrovolné činnosti neví a  jen zlomek z  nich možnosti dané směrnicemi své společnosti využívá. Většina dobrovolné činnosti zatím měla jen malý dopad a  zahrnovala manuální práci, i  když sami dobrovolníci byli vysoce školenými Lean StartUp odborníky. Barlerinová má vizi: transformovat statisíce zaměstnanců společnosti na sílu, která bude pracovat pro veřejné blaho.

To je druh korporátní iniciativy, k níž každodenně dochází v různých fir - mách na celém světě. Podle konvenčních definic nebo podle toho, co vídáme ve filmech, se nejedná o startup. Při povrchním pohledu se zdá, že jde o tradiční management a plánování. Nicméně doufám, že diskuze v kapitole 2 vás jiždovedla k jisté ostražitosti. Teď si rozvedeme, jak bychom mohli analyzovat tento projekt z hlediska rámce Lean Startupu.

Carolinin projekt čelí extrémní nejistotě: v HP ještě nikdy neprobíhaladobrovolnická kampaň takové šíře. Jak si může být jista tím, že zná skutečnédůvody, proč lidé dobrovolnou činnost neprovozují? A, což je ještě důležitější, kolik toho ve skutečnosti ví o tom, jak změnit chování několika set tisíc lidí ve více než 170 zemích? Úkolem Barlerinové je inspirovat své kolegy, aby změnili svět v lepší místo. Když se na situaci podíváme takto, obsahuje plán řaduneprozkoumaných předpokladů – a notnou dávku vize.

V  souladu s  tradičními manažerskými praktikami tráví Barlerinová čas plánováním, přesvědčuje různá oddělení a manažery a připravuje přehledrůzných iniciativ pro prvních osmnáct měsíců svého projektu. Také používá systém s  metrikami pro měření dopadu, který by její projekt měl mít na společnost v příštích letech. Jako mnoho podnikatelů má plán, který pečlivě vymezuje veškeré její úmysly. Nicméně bez ohledu na veškeré své úsilí prozatím dosahuje jednorázových vítězství a neví, zda se její vize naplní v celém měřítku.

Jedním předpokladem by například mohlo být to, že dlouhodobéhodnoty společnosti eventuálně i  zahrnují úsilí vynaložené ve prospěch společnosti, avšak ekonomické problémy posledních let vedly k většímu zaměření nakrátkodobou ziskovost. Dlouhodobí zaměstnanci by mohli chtít znovu upevnit své hodnoty a něco vrátit společnosti dobrovolnou činností. Druhý předpoklad by mohl spočívat v tom, že bude uspokojivější, a tedy i udržitelnější využívatv rámci dobrovolné činnosti jejich skutečné profesní dovednosti, což bude mít větší dopad na organizace, jimž svůj čas věnují. Stačí nahlédnout do Carolininých plánů a vynoří se celá řada dalších praktických předpokladů: o vůlizaměstnanců účastnit se dobrovolné činnosti, o jejich odhodlání a touze, o nejlepšímzpůsobu, jak je oslovit. 4. EXPERIMENT

Model Lean Startupu nabízí způsob, jak tyto hypotézy přísně, okamžitě

a důkladně otestovat. Strategické plánování trvá měsíce, s těmito experimenty

ale lze začít okamžitě. Tím, že by začala v malém, by Caroline mohla zabránit

extrémnímu plýtvání na cestě ke konečnému úspěchu a  přitom by nijak neohrozila vizi. Takto by to celé mohlo vypadat, kdyby Caroline ke svému projektu

přistupovala jako k experimentu.

Rozložit celek na části

Prvním krokem by bylo rozložit velkolepou vizi na jednotlivé komponenty. Dva

nejdůležitější předpoklady, na nichž podnikatelé stavějí, označuji jako hypotézu

hodnoty a hypotézu růstu.

Hypotéza hodnoty testuje, zda produkt nebo služba skutečně přinášíhodnotu zákazníkům, jakmile ji začnou používat. Co je dobrým ukazatelem toho,

že zaměstnanci považují vynaložení svého času za hodnotné? Mohli bychom

provést průzkum ohledně jejich mínění, ale ten by nebyl příliš přesný, protože

většina lidí má problém vyhodnotit své pocity objektivně.

Experimenty představují mnohem přesnější měřítko. Co lze v  reálném

čase pozorovat a poslouží jako zástupce hodnoty, kterou účastníci získávají při

provozování dobrovolné činnosti? Mohli bychom najít příležitost k dobrovolné činnosti pro malé množství zaměstnanců a  poté sledovat míru další chuti

k účasti. Kolik se jich k dobrovolné činnosti přihlásí příště? Když zaměstnanci

dobrovolně investují svůj čas a pozornost do tohoto programu, je to silnýukazatel skutečnosti, že jej shledávají hodnotným.

Pro hypotézu růstu, která testuje, jak noví zákazníci produkt nebo službu objeví, můžeme provést obdobnou analýzu. Jakmile program poběží, jak se

bude mezi zaměstnanci šířit od počátečních účastníků až po masové přijetínaříč společností? Jednou z možností je virální růst. Je-li to pravda, jenejdůležitějším aspektem k měření chování: budou počáteční účastníci aktivně šířit zvěst

mezi ostatními zaměstnanci?

V tomto případě by jednoduchý experiment zahrnoval následující:vezměte malé množství dlouhodobých zaměstnanců – třeba deset – a poskytněte jim

výjimečnou příležitost k dobrovolné aktivitě. Carolinina hypotéza předpokládá, Lean StartUp že zaměstnanci budou motivováni touhou jednat v souladu s dlouhodobýmodhodláním HP prospívat společnosti. Proto by měl experiment cílit nazaměstnance, kteří pociťují největší propast mezi každodenní rutinou a  hodnotami, jichž si společnost cení. Cílem není hledat průměrného zákazníka, ale takového, který se zapojí v rané fázi, zákazníka, který po produktu nejspíše touží. Takoví zákazníci nejspíše odpustí chyby a nejspíše zareagují tím, že vysloví svůj názor a hodnocení.

Pak přichází na řadu metoda, které já říkám zajištění základníživotaschopnosti produktu (detailně popsáno v kapitole 6). Caroline se může postarat o to, aby první účastníci získali co nejlepší zkušenost, zcela v souladu s vizí. Narozdíl od soustředěného úsilí bude jejím cílem vyhodnotit, co zákazníci skutečně učinili. Kolik dobrovolníků například svou první dobrovolnou činnost skutečně dokončilo? Kolik se jich přihlásilo podruhé? Kolik z nich je ochotno přesvědčit kolegu, aby se do následující dobrovolné činnosti zapojil?

Počáteční zjištění lze dále upřesňovat dalšími experimenty. Pokud například model růstu vyžaduje, aby se určité procento účastníků podělilo o svézkušenosti s kolegy a přesvědčilo je, aby se rovněž zúčastnili, lze míru, ve které toto proběhne, hodnotit i na malém vzorku lidí. Když první činnost dokončí deset jedinců, kolik se jich  – dle očekávání  – přihlásí příště? Když je požádáte, aby přesvědčili kolegu, kolik z  nich to nejspíše udělá? Nezapomeňte: má se jednat o  lidi, kteří přijmou program v  rané fázi, protože pro ně představuje zdaleka největší hodnotu.

Jinak řečeno: co když se všech deset prvních dobrovolníků odmítne příště zapojit? To by byl vysoce významný – a velmi negativní – výsledek. Pokudčísla z  tak časných experimentů nevypadají slibně, zcela nepochybně se vyskytl problém související se strategií. To neznamená, že nastal čas se vzdát. Naopak, znamená to, že nastal čas získat nějakou okamžitou kvalitativní odezvuohledně toho, jak program zlepšit. Tento způsob experimentování má oprotitradičním průzkumům trhu své výhody. Nepotřebujeme komisi, která by prováděla průzkum nebo hledala nové dotazované. Již máme skupinu lidí, s  níž lze komunikovat, a  známe jejich aktuální chování  – jsou to účastníci počátečního experimentu.



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist