načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Lean Startup - Eric Ries

  > > > > Lean Startup  

Kniha: Lean Startup
Autor:

Většina startupů selže. Řadě selhání by však šlo zabránit. Lean Startup je nový druh přístupu k podnikání, který začíná být populární na celém světě. Lean Startup přináší ...


Titul doručujeme za 4 pracovní dny
Vaše cena s DPH:  325
+
-
ks
rozbalKdy zboží dostanu
rozbalVýhodné poštovné: 39Kč
rozbalOsobní odběr zdarma
Doporučená cena:  369 Kč
12%
naše sleva
10,8
bo za nákup

ukázka z knihy ukázka

Titul je dostupný ve formě:
tištěná forma elektronická forma

hodnoceni - 66.5%hodnoceni - 66.5%hodnoceni - 66.5%hodnoceni - 66.5%hodnoceni - 66.5% 75%   celkové hodnocení
2 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » BIZBOOKS
Rok vydání: 2015-06-10
Počet stran: 280
Rozměr: 167 x 225 mm
Úprava: 279 stran : ilustrace
Vydání: 1. vydání
Spolupracovali: překlad: Lukáš Dušek
Vazba: brožovaná lepená
ISBN: 9788026503897
EAN: 9788026503897
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis

Většina startupů selže. Řadě selhání by však šlo zabránit. Lean Startup je nový druh přístupu k podnikání, který začíná být populární na celém světě. Lean Startup přináší jiný pohled na budování nových firem. Eric Ries definuje startup jako organizaci zaměřenou na vytváření něčeho nového v extrémně nejistých podmínkách. To platí jak pro jednotlivce začínajícího v garáži tak pro skupinu ostřílených profesionálů. Jedno mají společné: musí odhalit roušku nejistoty a objevit tu pravou cestu vedoucí k udržitelnému podniku. Lean Startup vychovává společnosti, které jsou kapitálově úspěšnější a lépe využívají lidskou kreativitu. Poučen štíhlou výrobou spoléhá na „ověřená zjištění“, rychlé vědecké experimentování i na řadu neintuitivních praktik, které zkracují vývojářské produktové cykly, měří skutečný a reálný pokrok bez povrchních metrik a pomáhají zjistit, co zákazníci skutečně chtějí. Lean Startup neplýtvá časem na vytváření komplikovaných plánů, ale nabízí způsob, jak kontinuálně testovat vizi a adaptovat se dříve, než bude příliš pozdě. „Kniha Erica Riese neztratila od svého vydání nic na svém významu. Pokud jste ji nečetli, dožeňte to. A jestli už jste ji četli, přečtěte ji znovu. Nebudete litovat.“ - Jan Veselý, Lean Startup CZ „Všechny své manažery nechávám číst Lean Startup.“ – Jeffery Immelt, generální ředitel, General Electric ERIC RIES je podnikatel a autor populárního blogu Startup Lessons Learned. Zakládal a pracoval jako technický ředitel v IMVU, svém třetím startupu. Často má proslovy na různých konferencích a setkáních, radil řadě startupů, velkých společností a kapitálových firem ohledně podnikání i produktových strategií a působí na obchodní akademii na Harvardu jako hostující podnikatel (jak budovat úspěšný byznys na základě neustálé inovace)

Předmětná hesla
Kniha je zařazena v kategoriích
Eric Ries - další tituly autora:
Lean Startup Lean Startup
Ries, Eric
Cena: 168 Kč
 
Zákazníci kupující knihu "Lean Startup" mají také často zájem o tyto tituly:
Tvorba business modelů Tvorba business modelů
Pigneur, Yves; Osterwalder, Alexander
Cena: 521 Kč
Jak z dobré firmy udělat skvělou -- Překlad bestselleru Good to Great Jak z dobré firmy udělat skvělou
Collins, Jim
Cena: 361 Kč
Šíleně jednoduché Šíleně jednoduché
Segall, Ken
Cena: 254 Kč
 
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

4. ExPERiMENT
Zjistil jsem, že mnoho startupů se potýká s hledáním odpovědí na následující
otázky: Kterým názorům zákazníka bychom měli naslouchat, pokud vůbec
nějakým? Jakou prioritu dát mnoha funkcím, které bychom mohli vytvořit? Které
funkce jsou pro úspěch produktu nezbytné a  které jen doplňkové? Co lze bez
problémů změnit a  co by mohlo vyvolat nelibost zákazníků? Co může potěšit
dnešní zákazníky, ale na úkor těch zítřejších? Na čem bychom měli začít
pracovat teď?
To jsou některé z otázek, na které týmy hledají odpovědi, pokud
postupovaly podle plánu „uvedeme produkt a pak se uvidí“. Já tomu říkám podnikatelská
škola „prostě to zkuste“ podle slavného sloganu Nike.
1
Nevýhodou je, že
v případě plánu „uvidíme, co se stane“ má tým zaručen úspěch v tom, že skutečně
zjistí, co se stane, ale ověřené zjištění již zaručeno není. To je jedna
z nejdůležitějších lekcí vědecké metody: nemůžete-li neuspět, nemůžete se ani poučit.
Od ALChYMiE K vĚdĚ
Metodologie Lean Startup pokládá snahy startupu za experimenty, které
testují jeho strategii za účelem zjištění, které části jsou bezvadné a které bláznivé.
Skutečný experiment se řídí vědeckou metodou. Začíná jasnou hypotézou for -
mulující předpoklady o tom, co se má stát. Poté tyto předpoklady empiricky
testuje. Vědecké experimenty se odehrávají na základě teorie, experimenty
startupu jsou založeny na vizi. Cílem každého experimentu, který je součástí startupu,
je zjistit, jak na základě vize vybudovat udržitelné podnikání.
Myslete ve velkém, začínejte skrovně
Zappos je největší online obchod s  obuví na světě s  ročním hrubým obratem
přesahujícím miliardu dolarů. Je znám jako jeden z  nejúspěšnějších a  vůči





58 Lean StartUp
zákazníkům nejvstřícnějších elektronických podniků na světě, ale na začátku
tomu tak nebylo.
Zakladatel Nick Swinmurn byl frustrován tím, že neexistoval ústřední
online obchod, který by nabízel velký výběr obuvi. Měl vizi a ta se týkala nového
a mimořádného způsobu prodeje. Swinmurn mohl dlouho čekat, trvat na tom,
že jeho vize bude otestována, až bude úplná, včetně skladů, distribučních
partnerů a příslibu velkých prodejů. Řada průkopníků elektronické komerce si
počínala právě takto, včetně nechvalně proslulých dotcomových neúspěchů jako
Webvan a Pets.com.
Namísto toho začal experimentem. Jeho hypotéza zněla, že zákazníci jsou
připraveni a  chtějí nakupovat obuv online. Aby ji otestoval, začal se lokálních
prodejců obuvi vyptávat, zda by si mohl pořídit obrázky jejich inventáře. Když
mu to dovolili, publikoval obrázky online a poté se vracel, kupoval obuv za
plnou cenu a zákazníci si ji následně kupovali online.
Zappos byl na počátku skrovný a  jednoduchý produkt. Jeho účelem bylo
především zodpovězení jedné otázky: existuje už poptávka dostatečná na to, aby
se vyplatil prodej obuvi online ve velkém měřítku? Dobře promyšlený
startupový experiment, jako byl ten u zrodu Zappos, má i jiné účely, než jen otestovat
jediný aspekt obchodního plánu. V průběhu testování prvního předpokladu byla
otestována i řada dalších předpokladů. Prodej obuvi znamená, že Zappos musel
interagovat se zákazníky: přijímat platby, vyřizovat vrácení zboží, zajišťovat
zákaznickou podporu. To se ovšem od průzkumu trhu velice liší. Kdyby Zappos
spoléhal na tradiční průzkumy trhu nebo podnikal vlastní průzkum, musel by
se zákazníků ptát, co chtějí. Když namísto toho vytvořil produkt, byť
jednoduchý, zjistila společnost mnohem více:
1. Měla podrobnější informace o poptávce zákazníků, protože pozorovala
jejich skutečné chování, nekladla teoretické otázky.
2. Ocitla se v pozici, kdy musela interagovat se skutečnými zákazníky
a zjišťovat jejich potřeby. Obchodní plán klidně mohl zahrnovat zlevněné ceny, ale
jak strategie slev ovlivní to, jak zákazníci produkt vnímají?





59 4. EXPERIMENT
3. Mohla být překvapena tím, když se zákazníci chovali neočekávaně,
a prozrazovali tak informace, o  které by se jinak společnost nemusela zajímat.
Co třeba, když zákazníci obuv vrátí?
Úvodní experiment Zappos poskytl jasný, kvantifikovatelný výsledek: buď si
obuv bude kupovat dostatečné množství zákazníků, nebo nebude. Společnost
se také dostala do pozice, kdy mohla pozorovat, interagovat a  učit se od
reálných zákazníků a partnerů. Toto kvalitativní zjišťování je nezbytným partnerem
kvantitativního testování. I když počáteční snahy probíhaly v malém měřítku,
velká vize Zappos nakonec realizována byla. V roce 2009 byla společnost
koupena e-komerčním gigantem Amazonem, údajně za 1,2 miliardy dolarů.
2
změny v dlouhodobém horizontu vyžadují okamžité experimenty
Caroline Barlerinová je ředitelkou divize globálních sociálních inovací
společnosti Hewlett-Packard, mezinárodní společnosti s  více než třemi sty tisíci
zaměstnanci a  ročním obratem přesahujícím 100 miliard dolarů. Caroline vede
program globálního komunitního zapojení. Je sociální podnikatelkou a snaží se
zaměstnance HP přimět k tomu, aby v rámci firemních zásad participovali na
dobrovolných aktivitách.
Korporátní směrnice doporučují zaměstnancům společnosti, aby trávili až
čtyři hodiny pracovního času v měsíci tím, že se zúčastní dobrovolné činnosti
ve prospěch místní komunity. Může jít o libovolnou filantropii: natírání plotů,
výstavbu domů nebo využití vlastních dovedností mimo rámec pracovní
činnosti. Zejména poslední typ činnosti je ten, k němuž se Caroline snaží
povzbuzovat především. Zaměstnanci HP mají talent a  zkušenosti, jejich spolupráce
tedy může mít monumentální pozitivní dopad. Návrhář může neziskové
organizaci navrhnout nový web. Tým inženýrů může připojit školu k internetu.
Carolinin projekt je teprve na počátku. Většina zaměstnanců ještě o  této
dobrovolné činnosti neví a  jen zlomek z  nich možnosti dané směrnicemi své
společnosti využívá. Většina dobrovolné činnosti zatím měla jen malý dopad
a  zahrnovala manuální práci, i  když sami dobrovolníci byli vysoce školenými





60 Lean StartUp
odborníky. Barlerinová má vizi: transformovat statisíce zaměstnanců
společnosti na sílu, která bude pracovat pro veřejné blaho.
To je druh korporátní iniciativy, k níž každodenně dochází v různých fir -
mách na celém světě. Podle konvenčních definic nebo podle toho, co vídáme ve
filmech, se nejedná o startup. Při povrchním pohledu se zdá, že jde o tradiční
management a plánování. Nicméně doufám, že diskuze v kapitole 2 vás již
dovedla k jisté ostražitosti. Teď si rozvedeme, jak bychom mohli analyzovat tento
projekt z hlediska rámce Lean Startupu.
Carolinin projekt čelí extrémní nejistotě: v HP ještě nikdy neprobíhala
dobrovolnická kampaň takové šíře. Jak si může být jista tím, že zná skutečné
důvody, proč lidé dobrovolnou činnost neprovozují? A, což je ještě důležitější, kolik
toho ve skutečnosti ví o tom, jak změnit chování několika set tisíc lidí ve více
než 170 zemích? Úkolem Barlerinové je inspirovat své kolegy, aby změnili svět
v lepší místo. Když se na situaci podíváme takto, obsahuje plán řadu
neprozkoumaných předpokladů – a notnou dávku vize.
V  souladu s  tradičními manažerskými praktikami tráví Barlerinová čas
plánováním, přesvědčuje různá oddělení a manažery a připravuje přehled
různých iniciativ pro prvních osmnáct měsíců svého projektu. Také používá
systém s  metrikami pro měření dopadu, který by její projekt měl mít na
společnost v příštích letech. Jako mnoho podnikatelů má plán, který pečlivě vymezuje
veškeré její úmysly. Nicméně bez ohledu na veškeré své úsilí prozatím dosahuje
jednorázových vítězství a neví, zda se její vize naplní v celém měřítku.
Jedním předpokladem by například mohlo být to, že dlouhodobé
hodnoty společnosti eventuálně i  zahrnují úsilí vynaložené ve prospěch společnosti,
avšak ekonomické problémy posledních let vedly k většímu zaměření na
krátkodobou ziskovost. Dlouhodobí zaměstnanci by mohli chtít znovu upevnit své
hodnoty a něco vrátit společnosti dobrovolnou činností. Druhý předpoklad by
mohl spočívat v tom, že bude uspokojivější, a tedy i udržitelnější využívat
v rámci dobrovolné činnosti jejich skutečné profesní dovednosti, což bude mít větší
dopad na organizace, jimž svůj čas věnují. Stačí nahlédnout do Carolininých
plánů a vynoří se celá řada dalších praktických předpokladů: o vůli
zaměstnanců účastnit se dobrovolné činnosti, o jejich odhodlání a touze, o nejlepším
způsobu, jak je oslovit.





61 4. EXPERIMENT
Model Lean Startupu nabízí způsob, jak tyto hypotézy přísně, okamžitě
a důkladně otestovat. Strategické plánování trvá měsíce, s těmito experimenty
ale lze začít okamžitě. Tím, že by začala v malém, by Caroline mohla zabránit
extrémnímu plýtvání na cestě ke konečnému úspěchu a  přitom by nijak
neohrozila vizi. Takto by to celé mohlo vypadat, kdyby Caroline ke svému projektu
přistupovala jako k experimentu.
Rozložit celek na části
Prvním krokem by bylo rozložit velkolepou vizi na jednotlivé komponenty. Dva
nejdůležitější předpoklady, na nichž podnikatelé stavějí, označuji jako hypotézu
hodnoty a hypotézu růstu.
Hypotéza hodnoty testuje, zda produkt nebo služba skutečně přináší
hodnotu zákazníkům, jakmile ji začnou používat. Co je dobrým ukazatelem toho,
že zaměstnanci považují vynaložení svého času za hodnotné? Mohli bychom
provést průzkum ohledně jejich mínění, ale ten by nebyl příliš přesný, protože
většina lidí má problém vyhodnotit své pocity objektivně.
Experimenty představují mnohem přesnější měřítko. Co lze v  reálném
čase pozorovat a poslouží jako zástupce hodnoty, kterou účastníci získávají při
provozování dobrovolné činnosti? Mohli bychom najít příležitost k 
dobrovolné činnosti pro malé množství zaměstnanců a  poté sledovat míru další chuti
k účasti. Kolik se jich k dobrovolné činnosti přihlásí příště? Když zaměstnanci
dobrovolně investují svůj čas a pozornost do tohoto programu, je to silný
ukazatel skutečnosti, že jej shledávají hodnotným.
Pro hypotézu růstu, která testuje, jak noví zákazníci produkt nebo
službu objeví, můžeme provést obdobnou analýzu. Jakmile program poběží, jak se
bude mezi zaměstnanci šířit od počátečních účastníků až po masové přijetí
napříč společností? Jednou z možností je virální růst. Je-li to pravda, je
nejdůležitějším aspektem k měření chování: budou počáteční účastníci aktivně šířit zvěst
mezi ostatními zaměstnanci?
V tomto případě by jednoduchý experiment zahrnoval následující:
vezměte malé množství dlouhodobých zaměstnanců – třeba deset – a poskytněte jim
výjimečnou příležitost k dobrovolné aktivitě. Carolinina hypotéza předpokládá,





62 Lean StartUp
že zaměstnanci budou motivováni touhou jednat v souladu s dlouhodobým
odhodláním HP prospívat společnosti. Proto by měl experiment cílit na
zaměstnance, kteří pociťují největší propast mezi každodenní rutinou a  hodnotami,
jichž si společnost cení. Cílem není hledat průměrného zákazníka, ale takového,
který se zapojí v rané fázi, zákazníka, který po produktu nejspíše touží. Takoví
zákazníci nejspíše odpustí chyby a nejspíše zareagují tím, že vysloví svůj názor
a hodnocení.
Pak přichází na řadu metoda, které já říkám zajištění základní
životaschopnosti produktu (detailně popsáno v kapitole 6). Caroline se může postarat o to,
aby první účastníci získali co nejlepší zkušenost, zcela v souladu s vizí. Na
rozdíl od soustředěného úsilí bude jejím cílem vyhodnotit, co zákazníci skutečně
učinili. Kolik dobrovolníků například svou první dobrovolnou činnost skutečně
dokončilo? Kolik se jich přihlásilo podruhé? Kolik z nich je ochotno přesvědčit
kolegu, aby se do následující dobrovolné činnosti zapojil?
Počáteční zjištění lze dále upřesňovat dalšími experimenty. Pokud
například model růstu vyžaduje, aby se určité procento účastníků podělilo o své
zkušenosti s kolegy a přesvědčilo je, aby se rovněž zúčastnili, lze míru, ve které toto
proběhne, hodnotit i na malém vzorku lidí. Když první činnost dokončí deset
jedinců, kolik se jich  – dle očekávání  – přihlásí příště? Když je požádáte, aby
přesvědčili kolegu, kolik z  nich to nejspíše udělá? Nezapomeňte: má se jednat
o  lidi, kteří přijmou program v  rané fázi, protože pro ně představuje zdaleka
největší hodnotu.
Jinak řečeno: co když se všech deset prvních dobrovolníků odmítne příště
zapojit? To by byl vysoce významný – a velmi negativní – výsledek. Pokud
čísla z  tak časných experimentů nevypadají slibně, zcela nepochybně se vyskytl
problém související se strategií. To neznamená, že nastal čas se vzdát. Naopak,
znamená to, že nastal čas získat nějakou okamžitou kvalitativní odezvu
ohledně toho, jak program zlepšit. Tento způsob experimentování má oproti
tradičním průzkumům trhu své výhody. Nepotřebujeme komisi, která by prováděla
průzkum nebo hledala nové dotazované. Již máme skupinu lidí, s  níž lze
komunikovat, a  známe jejich aktuální chování  – jsou to účastníci počátečního
experimentu.






       

internetové knihkupectví ABZ - online prodej knih


Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2017 - ABZ ABZ knihy, a.s.