načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Leadership s využitím Kaizen a Lean - Inga Haburaiová; Bauer Miroslav

Leadership s využitím Kaizen a Lean

Elektronická kniha: Leadership s využitím Kaizen a Lean
Autor: ;

Inspirativní a upřímná kniha jak pro firmy tak i manažery, kteří se nespokojí s průměrem a stále hledají, jak se posunout dále. Jste nespokojeni s fungováním vaší firmy? Nedaří se ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  129
+
-
4,3
bo za nákup

ukázka z knihy ukázka

Titul je dostupný ve formě:
elektronická forma tištěná forma

hodnoceni - 79.9%hodnoceni - 79.9%hodnoceni - 79.9%hodnoceni - 79.9%hodnoceni - 79.9% 100%   celkové hodnocení
2 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » BIZBOOKS
Dostupné formáty
ke stažení:
PDF
Upozornění: většina e-knih je zabezpečena proti tisku
Médium: e-book
Počet stran: 134
Rozměr: 21 cm
Úprava: tran : ilustrace
Vydání: 1. vydání
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
ISBN: 978-80-265-0390-3
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Podle autorů knihy jsou v celém procesu změn nejdůležitější lidé. Je potřeba se jim věnovat, naslouchat jim, zapálit je pro věc, a neustále dbát na to, aby byli motivováni. Péče o lidský kapitál je však jen jedním s pilířů úspěchu. Druhým je filosofie neustálého zlepšování Kaizen. Posledním pilířem je Lean production (štíhlá výroba), která optimalizuje požadavek klienta tak, aby bylo zapotřebí méně lidské práce, kapitálu i času a výrobky byly kvalitnější. V knížce Leadership s využítím kaizen a lean se dozvíte, jak svůj podnik v optimální době přebudovat na efektivně fungující, štíhlou a úspornou firmu, která se vůči konkurenci rozjede několikanásobně vyšší rychlostí.

Popis nakladatele

Inspirativní a upřímná kniha jak pro firmy tak i manažery, kteří se nespokojí s průměrem a stále hledají, jak se posunout dále.

Jste nespokojeni s fungováním vaší firmy?
Nedaří se vám zavádět úsporná opatření?
Máte demotivované zaměstnance a frustrované ředitele?
Potřebujete zlepšit firemní kulturu?
Chcete zkvalitnit vzdělání zaměstnanců od dělníka po top management?

V knížce Leadership s využítím Kaizen a Lean se dozvíte, jak svůj podnik v optimální době přebudovat na efektivně fungující, štíhlou a úspornou firmu, která se vůči konkurenci rozjede několikanásobně vyšší rychlostí.

Podle autorů knihy jsou v celém procesu změn nejdůležitější lidé. Je potřeba se jim věnovat, naslouchat jim, zapálit je pro věc, a neustále dbát na to, aby byli motivováni. Péče o lidský kapitál je však jen jedním s pilířů úspěchu. Druhým je filosofie neustálého zlepšování Kaizen. Posledním pilířem je Lean production (štíhlá výroba), která optimalizuje požadavek klienta tak, aby bylo zapotřebí méně lidské práce, kapitálu i času a výrobky byly kvalitnější.

„Praxe, praxe a ještě jednou praxe. Tak by se dala ve stručnosti shrnout hlavní přednost knihy Leadership s využitím Kaizen a Lean. Je zřejmé, že její autoři znají prostředí výrobního podniku opravdu důvěrně a nikoli jen z virtuální reality manažerských příruček. Čtenářům pak nabízejí mimořádně inspirativní, čtivé a poučné dílo, které velmi přesně reflektuje každodenní realitu provozu v továrně či jakékoli jiné velké firmě. I ti nejzkušenější manažeři najdou v této knize mnoho zajímavých a nových podnětů k zamyšlení.“
- Jarmila Frejtichová, šéfredaktorka časopisu ProfiHR

„Inspirativní a upřímná kniha jak pro firmy tak I manažery, kteří se nespokojí s průměrem a stále hledají, jak se posunout dále.“
- Jan Galda, Assa Abloy

„… klíčem k úspěchu jsou kvalifikovaní srdcaři...Příběhy úspěšných firem kombinované s obecnými „pravdami“ ukazují i v této knize moudro zdravého selského rozumu a slušného chování. Člověk a jeho vedení, společné tvoření, pochopení namísto kopírování, ale i o důležitosti správné životosprávy – to vše si lze dle této knihy pěkně zopakovat.“
- Ing. Vítězslav Ernest, generální manažer BOS Automotive Products CZ

„Kniha poskytuje obsahově bohaté čtení, které každému mistru a vedoucímu ve firmě dodá řadu inspirací a výzev. Obdivuhodné jsou neúnavné a tak potřebné autorské důrazy na změnu, zlepšení, aktivitu, odstranění známých stereotypů, které všichni z praxe tak důvěrně známe. Publikace je dalším podnětem k praktickému ozdravění našeho způsobu myšlení a podnikových procesů.

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Inga Haburaiová; Bauer Miroslav - další tituly autora:
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

BizBooks

Brno, 2015

Miroslav Bauer, Ingrid Haburaiová

Leadership s využitím

kaizen a lean

Pohádky pro unavené manažery


Leadership s využitím kaizen a lean

Miroslav Bauer, Ingrid Haburaiová

Obálka: Pavel Ševčík

Odpovědná redaktorka: Hana Hozová

Editace: Martin Ježek

Technický redaktor: Jiří Matoušek

Objednávky knih:

www.albatrosmedia.cz

eshop@albatrosmedia.cz

bezplatná linka 800 555 513

ISBN 978-80-265-0390-3

Informace o knihách z nakladatelství BizBooks:

www.bizbooks.cz

www.facebook.com/NakladatelstviBizBooks

www.twitter.com/BizBooks_knihy

Vydalo nakladatelství BizBooks v Brně roku 2015 ve společnosti Albatros

Media a. s. se sídlem Na Pankráci 30, Praha 4. Číslo publikace 19 277.

© Albatros Media a. s. Všechna práva vyhrazena. Žádná část této publikace

nesmí být kopírována a rozmnožována za účelem rozšiřování v jakékoli formě

či jakýmkoli způsobem bez písemného souhlasu vydavatele.

1. vydání


Obsah

Úvod aneb Něco o novodobých věrozvěstech 7

1. Jak osvobodit demotivované zaměstnance 11

A co se tedy během dvou let stalo, že se takto změnilo myšlení? 15 2. Jak osvobodit frustrovaného ředitele 18

Podporujte sebedůvěru svých lidí a pracujte i na té své 20

Poslouchejte a buďte empatičtí 21

Podporujte a vytvářejte dobrou atmosféru pro řešení problémů,

podporujte nové myšlenky, návrhy, informace 21

Pomáhejte, aniž převezmete zodpovědnost, delegujte 22

Zlaté pravidlo č. 1: efektivní delegování 22

Metafora delegování a pasti 23

Zlaté pravidlo č. 2: vhodně zvolené koučování 24

Zlaté pravidlo č. 3: energetizace zaměstnanců 25 3. Kulturní revoluce pomocí implementace TPM 27 4. Já nic, já muzikant 34 5. Avatar – manažerská realita v roce 2020 37

Zaměřit se na fokusování, být lídrem = chameleonem 38

Koordinovat – lidi, čas i sami sebe 38

Mít „drive“, být hnacím motorem, být „gladiátorem“ 40

Motivovat správně – dobrý motivátor je skvělým alchymistou 40

Koučovat individuálně, týmově a v kaskádách 42

Být autentický, agilní, energetizovaný 43

Využití emoční inteligence 44

Komunikovat, vizualizovat, vést efektivní porady v obeja 46

Leadership s využitím kaizen a lean 3


4 Leadership s využitím kaizen a lean

6. Člověk, který skončil už včera 47

Osobní energie – čím by se mohli manažeři inspirovat od sportovců? 51

Fyzická dimenze 52

Emoční dimenze 56

Mentální dimenze 64

Spirituální dimenze 69

7. Mýty o fi lozofi ích kaizen a lean 73

Mýtus o zbožňované, zatracované, chtěné i nenáviděné metodě 5S 73

Mýty o českém způsobu implementace cizích fi lozofi í kaizen a lean 74

Mýtus o skvělých workshopech ve výrobě a kanceláři ke snížení nákladů 75

Mýtus o školeních soft skills 76

Mýtus o nepostradatelnosti kanbanu (zejména elektronického)

a dalších nástrojů kaizen 76

Mýtus o systému zlepšovacích návrhů a o zlepšovacím hnutí 77

Mýtus o spokojených a motivovaných zaměstnancích 78 8. Firma zvířat aneb Monstrózní kultura sežere strategii ke snídani 79 9. Pohádka o mladých supermanech 88

Steve Jobs. Jak žil, co hledal a co našel? 88 10. Mistr autor: Karel Vlček 96

Na začátek pár jednoduchých čísel 96

Co s tím? 97 11. Pohádka o motivovaném slonovi 101

Kulturní úpadek, výkonnost a udržitelnost 103

Udržení pomocí návyků 104

Kaizen návyky 105

Jak rozšiřovat dobrý návyk ve fi rmě 106

Utváření dobré kultury 108 Obsah


5Leadership s využitím kaizen a lean

12. K čemu jsou lídrům válečné komnaty 110

Obeja – komunikační centrum 110

Obeja ve fi rmě 111

Jak to u nás funguje v praxi? 112

Válečná místnost není pro hospodyňky 112 13. Pohádka na závěr: hledá se důvěra 115 Kaizen slovník 118 Výsledek testu 132 O autorech 134

Obsah



7Leadership s využitím kaizen a lean

Úvod

aneb Něco o novodobých

věrozvěstech

Základním principem moderní výroby a administrativy je důraz na přidávání

hodnoty a odbourávání všeho plýtvání. To vše za pomoci individuálníhoa ze

jména týmového zlepšování.

Záměrem je zapojit šedou kůru mozkovou každého zaměstnance. To se stejně

jako ve světových vyspělých fi rmách zlepšuje i u nás. Bohužel, častokrátsysté

mem vymyšleným a prosazovaným ze zahraničních centrál bez ohledu na stav

fi rmy, ale hlavně systémem důsledně auditovaným. Manažeři i zaměstnanci již

sice pochopili, že se zlepšování nevyhnou, mnozí rozumějí i jeho skutečnému

smyslu. Někteří ale dál stavějí pomyslné Potěmkinovy vesnice. Vyprofi lovaly se

z nich tři různé skupiny:

Ta první se chová tak, jak si to vybavují pamětníci z dob socialismu: předstírá

nadšení. To znamená, že pracovníci jsou aktivní, mají plnou pusu anglických

výrazů a nastudovaných metodik a předhánějí se v aktivitách. Vědí, že budou

pozitivně hodnoceni,  budou stoupat na kariérním žebříčku nebo rotovat ve

spirále po fi rmách a současně stále zvyšovat své příjmy. Jsou to novodobíkom

somolci. Většinou dělají věci pouze ze zištnosti. Ti určitě nezmění zastaralá

schémata ve fi rmě, protože dělníci jim na to neskočí, prokouknou je.

Druhá skupina dělá, co musí, způsobem, jakým musí (jak je vyžadováno). Do

projektů nevložila hlavu ani srdce. Ani tito lidé nezmění schémata ve fi rmě

a často mentálně vyhoří, protože postrádají smysl a vizi.

Třetí skupina vycítila opravdovou šanci ke změně a chápe smysl celéhosysté

mu. Jsou to nadšenci, srdcaři. Tito „věrozvěsti“ baží po vzdělání a informacích,

potřebným věcem věnují čas i  mimo standardních osmi pracovních hodin.

Sami jsou vnitřně motivovaní, dokážou motivovat ostatní a to, co říkají, i žijí.

Motivují svým vlastním příkladem, realizací a nadšením, mění stará schémata.

Zde ovšem hrozí nebezpečí: pokud nebudou vhodně podporováni, dosta

nou se po několika měsících do stavu blízkého vyhoření. A  místo toho, aby


Úvod aneb Něco o novodobých věrozvěstech

8 Leadership s využitím kaizen a lean

zapalovali okolí, budou působit jako prasklá pneumatika. Vlastník nebo top

manažer jim musí vytvořit podmínky. To neznamená zneužít je a  chrstnout

na ně jako další povinnost vedení projektů implementace moderních filozofi í (lean, six sigma, kaizen) bez uvolnění od dalších povinností. Horší varianta

uvedeného navíc probíhá bez patřičného vzdělání a  s  doporučením: „Kup si

knihu a přečti si o tom.“

Do speciální skupiny patří top manažeři, kteří „shora“ zkusili všechny formy

tlaku. Zákazníci a  vlastník jim každým rokem nemilosrdněji utahují šrouby.

Top manažeři se pak vrhají na nástroje lean a  kaizen jako na spásu, jezdí po

benchmark exkurzích (benchmark – nepřetržitý a systematický procesporovnávání a měření produktů, procesů a metod vlastní organizace s těmi, kdo byli

uznáni jako vhodní pro toto měření, za účelem defi novat cíle zlepšovánívlastních aktivit) a vyhlašují různé programy pro optimalizaci. Jak tedy zapojitzaměstnance a získat je pro věc? Ti nejlepší lídři pochopili, že zlepšování a změny

ve fi rmě se neuskuteční nástroji, ale změnami celkového spiritu (vnímání,cháání, realizace). Ti nejlepší jsou rovněž sami „věrozvěsty“. Nejdůležitější totiž

je, aby jim zaměstnanci uvěřili, že tentokrát bude vše jinak a lepší! Jak tohodosáhnout? Zkuste se nad tím zamyslet...

Kaizen a lean

Mnoho lidí, fi rem, kultur i národů má tendenci přestat se snažit a zlepšovat, když

dosáhnou jisté úrovně. I kvůli tomu mají Japonci oproti západnímu světu výhodu:

vycházejí ze svých tradic a kultury, a proto jsou zvyklí nepřestávat trénovat.

Princip neustálého zlepšování je totiž základní myšlenkou samurajské fi lozofi e.

Bojovníci trénují den co den s cílem dosáhnout mistrovství svých schopností.Zaměřují se na perfekcionismus ve všech oblastech boje  – v  přípravě mentální, fyzické, strategie a  taktik, bojových zručností. Toto neustálé zlepšování po malých

krocích nazýváme kaizen.

Malé kroky jsou velmi důležité. Jakékoli změny jsou lidmi přijímány rozpačitě,

anebo dokonce s odporem. A platí: velké změny přinášejí velký odpor, malézměny menší odpor. Ale kaizen je víc než postup, metoda. Je to životní fi lozofi e, která

dává možnost zaměřit naše snažení na všechny oblasti fungování.

Jako se v životě vymlouváme na nedostatek příležitostí, partnery, výchovu, tak

se v  organizacích vymlouváme na své nadřízené, strukturu, neschopné podřízené a málo času. Vždycky existuje nějaké „ale“, abychom mohli dál zůstávat ve své


Úvod aneb Něco o novodobých věrozvěstech

Leadership s využitím kaizen a lean 9

komfortní zóně. Odkládáme řešení, termíny a výsledkem je prokrastinace.Uplatňování principů fi lozofi e kaizen pomáhá posouvat se dál. Kroky jsou malé, ale jisté,

stabilnější a účinnější. Vždy se ptejte: co malého pro to můžu udělat?

V titulu knížky je také slůvko lean. Lean production (tedy štíhlá výroba) vznikla

ve fi rmě Toyota v padesátých letech minulého století. Je to komplexní organizace

vývoje a výroby produktu, vztahů s dodavateli a zákazníky, která optimalizujepožadavek klienta tak, aby bylo zapotřebí méně lidské práce, kapitálu i časua výrobky byly kvalitnější. Pokud jste se na cestu trvalého zlepšování vydali nebo vydáte i vy, tak vězte, že v českých a slovenských podmínkách se vzhledem k mentalitě i nedávnéminulosti jedná o mimořádně obtížný úkol. Protože největší překážkou změn je kultura národa, fi rmy a jedince. Na druhou stranu právě v  mentalitě jsou ukryty poklady: lidé se rádi baví, soutěží, umějí se pro něco nadchnout, těší je oprávněné pochvaly. Mají rádi výzvy, nové přístupy, hledání nových řešení, mnozí jsou opravdovými lídry (i vnitřně). Čím lépe budete chápat fi remní kulturu a  rozumět jí (znát hodnoty, normy, pravidla a  hlavně znát své lidi), tím lépe se vám budou hledat způsoby prosazování a  vedení změn. Hlavně se nesmíte vzdávat, protože samotná změna myšlení, chování a kultury ve fi rmě nastane až v poslední fázi transformačního procesu, ne na jeho začátku. Je potřeba dělat stále další kroky, protože když se jednou zastavíte, bude to stejné, jako byste ani nezačali. Doufáme, že vás tato kniha inspiruje k  něčemu novému, že se zamyslíte nad chybami hrdinů v  našich příbězích a  najdete cestu, která bude vhodná právě pro vás a vaše lidi.

I když..., taky nemusíte dělat nic...

Máte ale jinou možnost jak přežít?

Zítra svolejte mimořádný (historický)

brainstorming s nejlepšími mozky své fi rmy.

Nechejte přinést kávu a chlebíčky a zavřete dveře...


Úvod aneb Něco o novodobých věrozvěstech

10 Leadership s využitím kaizen a lean

Inspirace

V  této knize si přečtete několik příběhů z  českých a  slovenských fi rem. Některé

končí pohádkově, jiné dramaticky. V  každém jsou uvedeny chybné kroky i dobré nápady, které někomu pomohly. Je na vás, čím se budete inspirovat. Ale ještě

než začnete číst, popřemýšlejte a otestujte své znalosti. Odpovězte nanásledující otázky. Na konci knihy se pak dozvíte odpovědi jednoho z nejznámějšíchbyznysmenů dnešní doby, Richarda Bransona.

1. Jaké jsou hlavní aspekty dobrého rozhodování?

...................................................................................................

2. Co se změní, když je lídr v županu?

.....................................................................................................

3. Jaký je recept na úspěšnost?

...................................................................................................

4. Jaká je šance nepoškodit fi rmu při změnách?

...................................................................................................

5. Kdy a kým se dělají chyby?

...................................................................................................

6. Od koho je nejlepší se učit?

......................................................................................................

7. Co je ve fi rmě pro zaměstnance nejvíce frustrující?

....................................................................................................

8. Kolik času zabere změna fi remní kultury?

...................................................................................................

9. Jaký je recept na štěstí?

...................................................................................................

10. Jaké je doporučení pro plánování času?

...................................................................................................


11Leadership s využitím kaizen a lean

1. Jak osvobodit

demotivované zaměstnance

Vlastník nadnárodní fi rmy vyrábějící díly pro automobilový průmysls přibližně 1  600 zaměstnanci koupil od japonského profesora metodiku, jak dostat

podnik na světovou úroveň. Profesora koupil k tomu. Pak předal všechnyzískané prezentace mladému českému ambicióznímu managementu a zadal, aby

celý systém zavedl do praxe. Aby měl vlastník celý proces cesty na vrchol kvality

a výkonu nějak pojištěný, každý půlrok měl chodit profesor na celkový audit.

Vše začalo v roce 2008.

A  jak jistě uhodnete, zpočátku nadšený a  ambiciózní management se pustil

do práce. Vydal směrnice, zajistil školení, interní audity, před příjezdemprofesora vše osobně obcházel, kontroloval a  očekával skvělou fi remní budoucnost a osobní kariéru. Při návštěvách profesora se vše lesklo, nástěnky (boardy)

s popisem metod a postupů byly všude: na přístupech do výroby i do kantýny.

Pak se ale začaly objevovat známky toho, že něco přece jen není v pořádku. Co

to asi mohlo být?

Podle vzpomínek jednoho z klíčových zaměstnanců

to ve fi rmě vypadalo takhle

 Prudké a  chaotické zlepšování všeho bez ohledu na priority a  skutečnou

situaci.

 Byla to velká čínská kulturní revoluce.

 Cílem zlepšování nebylo zapojení všech lidí a vyřešení existujících problémů.

Měly se jen vytvářet „tagy“ (kartičky k identifi kaci problémů).

Jeden ze zodpovědných manažerů problémy „ucítil“ již (anebo až?) po třech

letech. Začal hledat pomoc na internetu. Ze všeho, co si pročetl a co bylov nabídce, jej nejvíc zaujal třídenní seminář Total Change Management, který si

hned i objednal. Očekával od něj rychlou změnu, rychlé přesvědčení všechmanažerů i  dalších zaměstnanců a  rychlý postup dál ve chvíli, kdy celý projekt

začal skomírat.


1. Jak osvobodit demotivované zaměstnance

12 Leadership s využitím kaizen a lean

Celá organizace a  příprava semináře se odehrála kosmickou rychlostí a lek

tor pořádně ani netušil, proč si ho objednali, kdo bude účasten a co je cílem.

A  byl z  toho lehce nervózní. Obě strany tak byly plné očekávání a adrenali

nu. Seminář začal. Lektor začal postupně s úžasem zjišťovat, že má před sebou

kompletní top management v čele s plant manažerem, který se začalpřednáše

ného tématu (o tom, jak řídit změny, jak vyvolat potřebu změny u lidí apod.)

chytat, jako se pověstný tonoucí chytá stébla. Začaly diskuze a účastnícisemi

náře (zprvu neochotně) museli s  pravdou ven, jako když pacient musí lékaři

přiznat, co ho trápí. Těžké bylo zejména přiznat si svůj vlastní podíl na sou

časném stavu! Po krušných začátcích se všichni začali zamýšlet nad tím, jaká

je reálná situace ve fi rmě, co si o  ní myslí zaměstnanci a  jak vůbec tito lidé

uvažují. A  nejen oni. Sérum pravdy pak začalo účinkovat i  na manažery. Ve

výsledku vytvořili krásný přehled vnímání a  pohledu svých zaměstnanců na

čtyřech fl ipchartových papírech (viz obr. 1). To byla první lekce v dlouhémstu

diu a v budování fi remní kultury, které právě začalo.

Jak jste asi uhodli, uvádíme tyto názory proto, abyste si mohli porovnatzkuše

nosti s názory svých zaměstnanců. Možná zjistíte, že jedinýmmimozemšťa

nem, který neví, jak to mezi pozemšťany vaší fi rmy chodí, jste vy sami.

Abychom to zkrátili, seminář byl zdárně dokončen dalšími analýzami stavu fir

my, diskuzemi a představením různých metodik a zkušeností. Hlavnímvýsled

kem ale bylo „prozření“ managementu a „poznání, jak na to“ – krásný příklad

změny schématu. Vznikla první verze „roadmap“ (plánu akcí) dlezformulova

né vize, která se týkala implementace zlepšování i změny fi remní kultury.

Pak následovala detailní příprava fi remní mise všemi manažery. Začali pře

mýšlet o  tom, jakým způsobem sdělit své záměry zaměstnancům, aby získa

li jejich důvěru. Lektoři samozřejmě prezentovali managementu osvědčené

představy a  zkušenosti. Doporučili postupy a  způsoby celofi remníprezenta

ce. Nic z  toho nebylo manažery přijato. „Známe přece své lidi! Nepotřebuje

me k tomu žádné externisty. Ale rádi vám ukážeme, jakou cestu jsme zvolili.“

Lektorům nezbylo nic jiného, než přijmout pozvání na celofi remní akci, jejímž

cílem bylo představení fi remní mise a následných úkolů všem zaměstnancům.

Akce „sdělení“ se konala v jistý páteční večer. Lektoři se disciplinovanědosta

vili přesně v 19 hodin do velké sokolovny v centru města. Ve stánku sečepova

lo pivo a postával tam již hlouček veselejších zaměstnanců. Uvnitř zatím bylo

prázdno, prostor sokolovny vyplnilo jenom několik stánků s různými nabízeči,

nic víc se nedělo. Ani ve 20 hodin se nedělo nic. V 21 hodin se dovnitř začali


13Leadership s využitím kaizen a lean

Obr. 1 Co si myslí zaměstnanci o naší fi rmě po dvou letech?


1. Jak osvobodit demotivované zaměstnance

14 Leadership s využitím kaizen a lean

trousit první „opivovaní“ zaměstnanci, které se snažil zabavit známý komik.

Po něm vystoupila rocková skupina se Jménem. A konečně ve 22 hodin začala

akce, na kterou včas příchozí čekali už tři hodiny. Před několika stovkaminestřízlivých zaměstnanců proběhla estrádní prezentace plant manažera o tom,

co si management myslí o fi rmě, k čemu dospěl a co bude následovat. Vše bylo

propojeno s projekcí informací o světlých zítřcích závodu. Lektoři sev následujících dnech pokoušeli získat nějakou zpětnou vazbu a dostalo se jimsdělení, že akce byla úžasná, perfektní a všem se líbila.

Co se skutečně stalo na estrádním večeru s pivem

a hudbou?

 Došlo k veřejnému přiznání managementu, že nepostupoval správně!

 Management prezentoval své „prozření“ a  prohlásil, že chce zaujmout a skutečně zapojit všechny zaměstnance, protože jim věří a  protože mu na nich

záleží!

 Prezentace managementu byla doplněna ukázkami ze semináře a  z  prvního

workshopu zaměřeného na optimalizaci jedné výrobní linky, jehož výsledkem

bylo zlepšení s ročními přínosy v řádu stovek tisíc korun! Následovaly další aktivity, o kterých se ještě dočtete. Nejdůležitější ovšem byl začátek projektu dobrovolného zlepšování se zapojením všech zaměstnanců, který trvá dodnes (2015), a  předpokládá se, že bude zdárně pokračovat dál. Neříkáme, že dál to šlo bez chyb a každý nadšeně „salutoval“. Ale šlo to velmi dobře a projekt pokračoval. Když po dalších dvou letech konzultanti zjišťovali, jaká je situace ve fi rmě,dozvěděli se toto (obr. 2):

Obr. 2 Co si myslí zaměstnanci o naší fi rmě po dvou letech?


A co se tedy během dvou let stalo, že se takto změnilo myšlení?

Leadership s využitím kaizen a lean 15

A co se tedy během dvou let stalo,

že se takto změnilo myšlení?

Byl ustanoven koordinátor změny fi remní kultury a pozdější kaizen manažer

na plný pracovní úvazek. Jeho úkolem bylo řídit všechny zlepšovací aktivity.

K ruce měl dalších dvanáct pomocníků.

Těchto dvanáct apoštolů, pozdějších kaizen trenérů, bylo aktivními a auto

nomními členy týmu změn. Jejich úkolem byla koordinace akcí a procesůzlep

šování zaměstnanců, příprava a vedení workshopů, podpora lidí.

Zaměstnancům byla sdělena fi remní mise. Plant manažer sepsal s každýmdo

hodu o tom, co chce fi rma, co očekává, že pro to zaměstnanec udělá, co za to

dostane a jak se vše bude měřit a vyhodnocovat.

Byl ustanoven řídicí tým celého projektu (Steering Committee) v čele s plant

manažerem. Jeho posláním bylo řídit proces změny kultury a průběžněmoti

vovat zaměstnance ke zlepšování.

Vznikl systém vzdělávání kaizen manažerů, kaizen trenérů a vedoucích týmů

zlepšování – kaizen praktikantů. Vzdělávali se v metodách, postupech,způso

bech prezentací a také v komunikaci.

Vznikl systém vyhodnocování a odměňování individuálního a týmovéhozlep

šování včetně lhůt, do kdy musejí být zlepšovací návrhy vyhodnoceny.

Klíčoví manažeři a  apoštolové absolvovali řadu návštěv jiných fi rem(bench

mark exkurze), aby se na vlastní oči přesvědčili, s  jakými problémy bojovali

a bojují ostatní, jak se jim podařilo některé věci vyřešit a jakých výsledkův po

rovnání s nimi dosahují. V neposlední řadě pro ně byla exkurze i motivační,

když ztráceli energii. Zjistili, že v tom nejsou sami.

Skupina manažerů se vydala navštívit i přední japonské fi rmy, aby okoukalině

které triky ke zlepšení a zefektivnění výroby. Tam došlo k dalšímu „prozření“.

Pochopili, že fi rma se špičkovou nestane nějakými triky, ale správnýmpřístu

pem k  zaměstnancům, podporováním jejich dobrých myšlenek a  neustálým

zpříjemňováním práce.

Bylo provedeno osm náročných „operací“, workshopů ke zlepšení procesůve

dených zkušenými externími chirurgy (konzultanty), při nichž našich dvanáct


1. Jak osvobodit demotivované zaměstnance

16 Leadership s využitím kaizen a lean

věrných apoštolů asistovalo tak dlouho, až se sami stali chirurgy (od aktivní

spolupráce na projektech až k jejich vedení).

Byla dohodnuta jednotná vizualizace a prezentace výsledků týmů zlepšování.

Týmové zlepšování bylo nastartováno jako dobrovolné (!!!), nicméně odzačátku byl i tlak na měřitelné výsledky a přínosy.

Plant manažer rozhodl a  stanovil pravidla i  pro tak citlivou oblast, jakou je

motivace těch, kteří mají zlepšování ve svém pracovním popisu, tedy vývojářů,

konstruktérů apod.

Specifi cké vzdělání absolvovali i ti, kteří bezprostředně vedou operátory a jsou

ve dvojitém sevření (sendvič): shora je tlak na výsledky a zdola od„probuzených“ zaměstnanců – mistři, týmoví lídři, vedoucí oddělení.

„Příznaky“ samovolné motivace:

Dobrovolné týmy zlepšování si samy začaly dávat jména: Vyvolení, Koumáci,Lišáci, X-mani apod.

Manažeři z  jiných společností, kteří prošli v  rámci benchmark exkurzí výrobní

halu, užasle sledovali, jak jsou lidé z fi rmy hrdí na své výsledky a jak je to skutečně

baví. Firma se postupně stávala Mekkou zlepšování.

Nejsme ale v pohádce, došlo tedy i k chybám. Naštěstí těch velkých, kterémohly ohrozit celý proces, nebylo mnoho – jen dvě:

 První chybou byla nesprávná komunikace. Lektoři i  místní manažeři

podcenili po výběru apoštolů skutečnost, že jde vesměs o  zkušené lidi,

kteří očekávají, že se při školeních dozví další a  sofi stikovanější metody

zlepšování. Lektoři přitom měli za úkol jim vysvětlit a předat know-how

pro školení desítek budoucích vedoucích týmů zlepšování. Ty nejjednodušší a známé nástroje, ale novým způsobem. Výsledkem prvního školení

byla velká frustrace a demotivace fi remních manažerů. Celý proces sezastavil až do doby, než plant manažer osobně s každým projednal, zdaskutečně chce být dobrovolně a aktivně účasten procesu změny. Pak seškolení muselo zopakovat, tentokrát s jiným průběhem a cílem. Proces tak byl

se zpožděním obnoven.


A co se tedy během dvou let stalo, že se takto změnilo myšlení?

Leadership s využitím kaizen a lean 17

 Druhou chybou bylo nezapojení mistrů a středního managementu. Byli

proškoleni jako vůbec poslední (za dva roky od začátku). Realizátořizmě

ny podcenili jejich význam a vliv na zaměstnance ve fi rmě.

Další aktivity

Celá řada aktivit se mohla zrealizovat z dnešního pohledu jinak a lépe, ale tak je to

vždy. Hlavní je, že projekt změny kultury ve fi rmě dál pokračuje. Na řadě jsou další

akce, které byly nebo budou zrealizovány souběžně s  procesem optimalizace tr

valého zlepšování:

 Další zavádění týmového zlepšování, aby se dostalo ke všem lidem.

 Implementace štíhlého projektového managementu (IDM  – Idea Develop

ment Management) s využitím obeja (válečné, eskalační místnosti – str. 110).

 Optimalizace logistických toků včetně optimalizace externích dodavatelů

a externí logistiky.

 Prohloubení implementace metodik pro štíhlou kancelář a administrativu.

Nezapomínejme, že v  celém procesu změn jsou nejdůležitější lidé. Je nevy

hnutné „zapálit“ je a ukázat jim atraktivní možnosti. Pak je potřeba udržovat

lidi „zapálené“, podporovat je a  dát jim i  jistou míru svobody a  tím možnost

naplnění a seberealizace. Je potřeba každý den hlídat snahy o jejich demotivaci,

nebezpečí vyhoření, prostě je pěstovat jako kytky v zahradě.

Proč je tedy dobré osvobozovat

demotivované zaměstnance? Protože:

„Jsou tři druhy hodnot, které potřebujete

v jakékoli práci na světě:

kapitál, vědomosti a svoboda.“ (Baťa)


18 Leadership s využitím kaizen a lean

2. Jak osvobodit

frustrovaného ředitele

Byla jedna nadnárodní fi rma v  oblasti automobilového průmyslu s  přibližně

800 zaměstnanci a dvěma závody ve východní části střední Evropy.Samozřejmé je, že při řízení celé fi rmy byla využívána metodika světové výkonnostipocházející z japonské fi lozofi e. Náš hrdina, ředitel, je cizinec, neumí místní řeč,

a  je tedy odkázán na komunikaci v  angličtině a  body language. Řídí a  snaží

se koučovat desítky mladých manažerů, které pečlivě vybíral, aby mělizkušenosti a znalosti s metodikami fi lozofi í lean a kaizen. Čte knihy o leadershipu,

empowermentu, koučování a  přemýšlí, jak změnit svoje klíčové lidi tak, aby

byli samostatní, odpovědní, iniciativní, motivovaní. Jezdí přemýšlet do blízkých metropolí, kde pohledem na místní panorama relaxuje svou unavenou

mysl i tělo...

Ředitel je pohádkově neúnavný. Řídí aktivity detailními standardnímiporadami ve výrobě před tabulemi s kvalitní vizualizací, kde posouvá lístky s úkoly.

Jeho střední manažeři to nevyhlášeně vzali jako hru na téma: Respektujeme tě,

protože je za tebou vlastník a máš zkušenost. Budeme tedy dělat to, co simyslíme, že po nás chceš. Prioritou pro nás ale je plnění výrobních úkolů(operativa). Takže když to budeme zvládat, tak to tvoje zlepšování, vedení týmůa motivování svých lidí budeme dělat jen do té míry, jakou dovolí zbylý čas.

Protože ředitel vidí neúčinnost dosavadního způsobu managementuzaloženého na kontrole, kladení otázek zůstávajících bez odpovědí, zbytečných apelech

a těžkopádné komunikaci o tom, co chce, volí kombinaci dvou řešení:

 nalezení nového manažera závodu;

 angažování poradců se znalostí místní řeči a kultury. Výsledkem první snahy bylo, že skutečně nastoupil nový ředitel jednoho ze dvou závodů. Dalo by se říci, že to byl zkušený „měnitel postů a fi rem“v automobilovém průmyslu s cílem postupovat platově vzhůru. Jakmile se seznámil se způsobem řízení, s lidmi ve fi rmě a se způsobem přemýšlení šéfa, dalvýpověď. Profesní životopis dotyčného byl sice dlouhý a obsažný seznam jehomanažerských hrdinských činů, ale naše fi rma právě potřebovala hrdinu jiného


19Leadership s využitím kaizen a lean

typu. Její ředitel si to bohužel s  hrdinou dopředu nevyjasnil. Budoucí hlavní

postava tedy odešla ještě dřív, než začala vůbec něco dělat, a realizaceočekáva

né pohádky byla odložena, protože:

 Komunikace vzájemných očekávání mezi ředitelem a  podřízenými byla

a nebyla (každý o ní mluvil, ale nikdo ji nezažil).

 Pozice a kompetence byly jenom předpokládané.

 Osobnost ředitele a  osobnosti jeho přímých podřízených (spolupracují

cích manažerů) se snad ani nemohly lišit více.

 Místní kultura zcela převálcovala představy našeho ředitele o  fi remní

kultuře.

 Přetížení manažeři bojovali nejen s  ředitelem, ale i  s  nedostatkem času,

neustálou operativou a nestandardními procesy. Samozřejmě byli všichni

neustále poráženi.

 Stres byl všudypřítomný. Vznikal z chaosu ve výrobě i v myšlení.

 Hrdinský ředitel schovával ty emoce, které projevit měl, a  projevoval ty,

které mu nepomáhaly a jeho autoritu podkopávaly.

 Manažeři přestali být manažery hned za branami fi rmy, slovo loajalita

bylo téměř nadávkou.

 Co dalšího? Asi od všeho trochu.

Jak přemoci tohoto mnohohlavého draka, aby hrdinu nesežral? Stínat hlavy,

anebo si ho ochočit? V našem případě následoval plán ochočení, výše uvedená

změna č. 2. Manažer pozval poradce se znalostí místní řeči a kultury.Formulo

val jasné zadání: energetizovat zaměstnance a tím dostat organizaciprostřed

nictvím lidí na vysokou výkonnost.

Začal boj

Vyptávání, dlouhé diskuze a týmové práce realizované v dračím doupěti měly své

oběti, ale zjistilo se, že:

 Zaměstnanci se prioritně starají jenom o své peníze, dovolené a penze. Jejich

odpovědi na výzvy týkající se potřebných změn ve fi rmě byly: „Zapomeňte.

Nebuďte směšný. Nejsem blázen. Proč já?“

 Typický veřejný postoj zaměstnanců je: Nedělám nic, co nemusím. Nemám

proč, a ani nechci.


2. Jak osvobodit frustrovaného ředitele

20 Leadership s využitím kaizen a lean

 Jediný akční pohyb u  zaměstnanců je vidět při odchodu domů. Ten vypadá

jako zrychleně puštěné video.

 Každý zaměstnanec udělá jen tolik aktivit, kolik mu zajistí, aby neměl problém

nebo nebyl vyhozen.

 Zlepšení se nenavrhují, protože změna není chtěná.

 Manažeři fi rmy sice pracují jedenáct hodin denně, z toho je ale 30 % aktivit jimi

samými defi nováno jako plýtvání (japonsky muda).

 Schémata prezentovaná ve fi rmě jako realita: Jestliže budeš zlepšovat, ztratíš práci. Efektivně se vše rozdělí, tvoji práci dostanou jiní a tebe už nebudou

potřebovat.

Jakýkoli pokus motivovat zaměstnance má jen krátké trvání. Nebyly zvolenyvhodné motivátory.

Nikdy není chyba jen na jedné straně, ale v naší fi rmě si to žádná zezúčastněných stran nemyslela. Viník byl vždy ten druhý, proto se nedalo pracovatefektivně. Nedostatek vzájemné důvěry způsobil chyby v  komunikaci a  následné

zmatky. Chybějící sebedůvěra na obou stranách měla za následek odsuzování

toho druhého, o vzájemném naslouchání si tu nikdo nedělal iluze. Meziředitelem a  manažery se propast prohlubovala a  tento problém se řešil byrokratickými předpisy. Kvůli obhajování a vysvětlování chyb nebyl čas nakomplexní řešení problémů a  vytvoření strategie dalšího postupu. Byrokracie zabíjela

kreativitu, nestandardní procesy zabíjely kvalitu, mládí a nezkušenost kidmanažerů zabíjely jejich víru v možnost změny. Nic nebylo pod kontroloua hrdina se pomalu psychicky hroutil a hřímal na ostatní z moci svého postu. Zoufale

čekal na pomoc a dobré rady. Těch dostal několik:

Podporujte sebedůvěru svých lidí

a pracujte i na té své

Důvěra k ostatním a v ostatní začíná sebedůvěrou. Jak můžete věřit ve svoje lidi

a jak oni mají věřit vám, když nevěříte sami sobě? Nejistý manažer své lidisvazuje dlouhým rozhodováním, nejasnou komunikací a  formulací úkolů. Čeká

na reakce svého okolí, aby zjistil, co si o  jeho rozhodnutích pomyslí ostatní.

Manažer se zdravou sebedůvěrou se nebojí zpětné vazby, zjišťuje názory jiných,


Poslouchejte a buďte empatičtí

Leadership s využitím kaizen a lean 21

nebojí se zeptat, ale rozhoduje se podle svého nejlepšího vědomí a  svědomí.

Neřve, ale komunikuje; nezatajuje, ale prezentuje. Neskrývá se za rozhodnu

tí jiných, koná sám za sebe, a  proto mu jeho lidé důvěřují. Sebedůvěra velmi

úzce souvisí s prožíváním a ve velké míře ovlivňuje naše vztahy a naše postoje.

I proto se dnes ve fi rmách zapomíná na obyčejnou pochvalu, která dokáže lidi

vyburcovat a probudit více než slibovaná peněžní odměna. Chválit svépodří

zené se ale v rychlokurzech manažerského chování neučí, přestože je to jeden

z nejjednodušších způsobů, jak podpořit jejich sebevědomí a sebedůvěru.Dů

ležitá je také vzájemná podpora pracovníků, týmová práce pomůžejednotliv

cům překonat strach z úkolů, které se jim zdají být těžké. Podporu sebedůvěry

u manažerů i jednotlivců je možné řešit i osobním koučováním.

Poslouchejte a buďte empatičtí

Začněte naslouchat druhým a  všímat si současné situace. Vnímejte signály,

které k  vám jsou vysílány, řeč těla, způsob komunikace. Empatický manažer

umí lépe motivovat a má větší autoritu. Schopnost empatie můžete vhodným

tréninkem zvyšovat. Jak? Začněte hned! Vstaňte od svého počítače a místopo

slání e-mailu si jděte s jeho adresátem promluvit tváří v tvář.

Podporujte a vytvářejte dobrou atmosféru

pro řešení problémů, podporujte nové

myšlenky, návrhy, informace

Komunikujte, komunikujte, komunikujte! Plnění cílů podpořte vhodnýmsys

témem a standardy. Naučte lidi používat metody pro analýzu problémů v praxi

a hlavně jim dokažte, že se nemusejí bát mluvit. Spojujte lidi z různýchoddě

lení do jednoho týmu, také spojujte lidi na různých hierarchických stupních.

Nezapomeňte, že je potřeba používat víc komunikačních nástrojů najednou.

Například jenom papírový systém zlepšováků nestačí. Připojte k tomu týmové

workshopy a dny otevřených dveří v kancelářích.


2. Jak osvobodit frustrovaného ředitele

22 Leadership s využitím kaizen a lean

Pomáhejte, aniž převezmete

zodpovědnost, delegujte

Nedůvěra ve schopnosti spolupracovníků a  pocit vlastní nenahraditelnosti

u  manažerů vedou k  jejich přetížení a  vyhoření. Nedůvěra snižuje motivaci

vlastní i motivaci a úroveň samostatnosti podřízených. Firma ale nefunguje na

principu rodičovského vedení za ručičku. Firma má fungovat na jasnémzadávání úkolů a autonomii lidí. Naučte se důvěřovat i delegovat.

Tyto rady obsahují tři zlatá manažerská pravidla:

 efektivní delegování;

 vhodně zvolené koučování;

 empowerment zaměstnanců.

Tato pravidla fungují dle principu Popelčiných oříšků: musejí se rozlousknout

postupně, pomalu, používat s rozvahou... a taky to všechno bude chtít čas.

Zlaté pravidlo č. 1: efektivní delegování

Delegovat, či nedelegovat? Tuto hamletovskou otázku řeší asi 80 % manažerů.

Když nedeleguji, nebudu stíhat, hrozí mi vyhoření a podřízení budou možná

naštvaní, že jim nedůvěřuji. Když deleguji, nemusejí moji podřízení zvládnout

úkoly správně a včas. A navíc: vysvětlit někomu, jak to chci udělat, mi zabere

víc času, než když si to udělám nakonec přes víkend sám. Jak to tedy udělat, aby

byli spokojeni všichni? Pokuste se dodržet tato pravidla:

 Zadejte konkrétní úkol správné osobě. Máte matice kvalifi kacea dovedností? Pokud ne, věnujte čas tomu, abyste si ji aspoň pro klíčové lidi udělali.

 Delegujte pravomoci realizovat úkoly a  dělat rozhodnutí. Zkuste se zamyslet, co vlastně vám samotným brání delegovat. Není to tak trochu vaše

obava a  strach, že to bez vás nedopadne stoprocentně? Nejste schopni

obětovat těch deset procent možných chyb, ale jste ochotni obětovat deset

hodin svého spánku anebo deset dní určených pro svou dovolenou? Brání

vám v delegování ten krásný pocit vlastní nenahraditelnosti? A co na to

vaše zdraví?


Zlaté pravidlo č. 1: efektivní delegování

Leadership s využitím kaizen a lean 23

 Zpočátku koučujte, podporujte, sledujte delegovaného. Chce to nazačátku velkou investici zejména času a nervového vypětí, ale investice sevylatí. Je to podobné, jako když si koupíte auto, abyste nemuseli chodit po

svých.

 S delegováním přichází potřeba nastavení kontrolních mechanismů.Zaměstnanci přijímají kontrolu negativně, pokud je nevhodná pro danou

situaci. Předejděte takové situaci jasným a efektivním nastavenímpravidel. Ze začátku jich může být víc, ale neudělejte standardní manažerskou

chybu a jejich počet nezvyšujte. Má to být právě opačně! Pokud se počet

standardů snižuje, jde o signál, že je všechno na dobré cestě. Metafora delegování a pasti Jestliže po někom chcete, aby plaval, pak máte dvě možnosti, jak ho k  tomu dovést. Můžete ho naučit pohyby na břehu a pak ho necháte plavat. Nejdříve se záchranným pásem, který po nějakém čase nebude potřebovat, přitom jej budete sledovat a usměrňovat ze břehu. Anebo mu sdělíte cíl, vysvětlíte teorii a hodíte jej do vody. Zároveň budete na břehu připraveni se záchrannýmpásem pro případ, že by se začal topit. Ani jeden ze způsobů není správnější. V různých případech u různých lidífungují různé způsoby. Je třeba správně pochopit, že delegování je sdílenízodpovědnosti s podřízenými, nikoli vzdání se vlastní zodpovědnosti. Nadřízený má i nadále zodpovědnost za:

 vývoj situace ve fi rmě (klíčové ukazatele výkonnosti, KPI  – Key Performance Indicators);

 udávání směru (strategie, cíle);

 rozhodování o tom, co podřízení mohou a nemohou (pravomocivyplývající z organizační struktury);

 sledování, zda podřízení udržují „kurz“ (kontrolní milníky na cestě);

 nabídku pomocné ruky (otevřené dveře, pravidelné schůzky);

 měření výsledků;

 bytí SMART manažerem.

K tomu, abyste si vše výše uvedené ulehčili, může pomoci obeja – „war room“

(viz kap. 12 K čemu jsou lídrům válečné komnaty) pro kontrolní schůzky.


2. Jak osvobodit frustrovaného ředitele

24 Leadership s využitím kaizen a lean

Zlaté pravidlo č. 2: vhodně zvolené

koučování

Náš hlavní hrdina ředitel by se jistě rád poradil (a  možná taky jeho podřízení)

s dědem Vševědem nebo jiným vševědoucím tvorem. Takoví rádci žijí bohužel

jen v pohádkách. V realitě žijí alespoň koučové. Kouč nikdy nebude vševědoucí,

ale dobrý kouč je alespoň vědoucí, vidoucí, předvídavý a chápající. Vhodný kouč

nemusí být jen externí konzultant s napěchovaným CV, může jím být (po náležité

přípravě) každý schopnější nadřízený. Poslední varianta se osvědčuje jakonejlepší. Úkolem kouče je přivést koučovaného k odhalení a hlavně pocítění vlastních

nedostatků a odkrytí vlastního potenciálu. Správné je vést kladením otázek, ne

určováním úkolů. Velmi pomáhají příklady dobré i špatné a diskuze o vlastních

(koučovaného) konkrétních změnách v  realizacích a  rituálech. Nepodceňujte

důležitost pravidelné a jasné zpětné vazby s následnými konkrétními akcemi.

Na co by se při koučování nemělo zapomínat

 Vysvětlení účelu a  toho, co chcete koučovaného naučit a  co od něj očekáváte. Je potřeba ujasnit si, jestli se vaše představa a  představa koučovaného

protínají.

 Vysvětlení celého procesu koučování: jak probíhá, co a  jakým způsobem budete dělat, jaké jsou plány.

 Krátkou ukázku konkrétního koučinku (asi třicet minut až jedna hodina), aby

byl koučovaný připraven a neměl obavy.

 Samotné koučování se stanovenými milníky.

 Systematické pozorování toho, jak koučovaný zjištěné a naučené aplikuje.

 Poskytování okamžité zpětné vazby, aby se koučovaný vyvaroval chyb.

 Vyjadřování důvěry v potenciál koučovaného.

 Pravidelnou kontrolu plnění akčního plánu a nastavování akcí. Pamatujte: Zaměstnanci se učí rychleji a raději z úspěchu než z neúspěchu. A  co sebekoučování? Je to mýtus, anebo realita? Pravda je někde uprostřed. Cílem sebekoučování je vlastní rozvoj. Zkuste se na sebe například podívatpohledem svých kolegů, podřízených nebo nadřízených. Jak se vidíte? A vůbec: zvládnete odložit brýle „svého vlastního pohledu“? (Ne)máte z  toho možná trochu strach? (Ne)chybí vám motivace? (Ne)chybí vám čas?


Zlaté pravidlo č. 3: energetizace zaměstnanců

Leadership s využitím kaizen a lean 25

Zlaté pravidlo č. 3: energetizace

zaměstnanců

Empowerment se volně překládá jako energetizace zaměstnanců.Energetizovaní a angažovaní zaměstnanci jsou svobodnější, využívají více svůj potenciál,

nebojí se přijmout zodpovědnost ani udělat rozhodnutí. Empowerment anebo

energetizace vyžadují změnu i ve stylu vedení.

Decision maker (osoba s rozhodovací pravomocí) musí:

 Stanovit směr: oblast zaměření, cíle, měřítka.

 Defi novat situaci a stanovit potřeby týkající se znalostí a dovedností lidí:školení, trénink, informace.

 Uvolnit zdroje: nástroje, materiály, prostředí, čas (na to se často zapomíná),

fi nance.

 Podporovat, podporovat, podporovat! Zaměstnance, samozřejmě. Jak?Chválením (ano, ano), koučováním, pravdivým a jasným feedbackem, povzbuzováním.

Ve svých lidech máte velkou pomoc. Energetizované a skutečněpřesvědčené týmy jsou:

 mnohem produktivnější než energetizovaní jednotlivci;

 perpetuum mobile – čím více rozhodnutí tým udělá, tím je produktivnější.

Kdo determinuje motivaci a stupeň energetizace

zaměstnanců?

Stupně podle významu:

 nejvíce ten, komu zaměstnanec reportuje;

 přímý „boss“;

 okolní kolegové a dodavatelé;

 vyšší management;

 organizace a systémy. Vraťme se k  naší fi rmě a  osamocenému hrdinovi. Na začátku nechal náš hrdina připravit pro širší management třídenní seminář se zadáním: energetizovat,


2. Jak osvobodit frustrovaného ředitele

26 Leadership s využitím kaizen a lean

motivovat, zapálit a přimět manažery zamyslet se nad současnou situací ve fi rmě

a  vlastní rolí v  procesu řízení a  změn. Začátek semináře byl ze strany manaže

rů vnímán rozpačitě, pak se ale „rozjeli“. Hned při druhém úkolu zjistili, jak jim

je vzdálené myšlení a  způsob řeči jejich podřízených, operátorů. Mluvit stejnou

řečí je u motivace velmi důležité, jinak vám nikdo nebude rozumět. Velmizajíma

vá byla analýza jejich pracovního dne, kdy se mluvilo o přetížení. Níže je několik

ukázek.

Manažeři se na semináři, a mnozí i po jeho skončení, začali zamýšlet nad tím,

jak vlastně pracují s vlastním časem a energií, analyzovali svou současnouúro

veň ve fyzické dimenzi, emočních a mentálních schopnostech. Několik z nich

se zamyslelo nad svou skutečnou motivací, svými hodnotami a cíli. Po realizaci

semináře byli vybráni jednotlivci pro individuální koučink. Projekt zdárněpo

kračoval koučinkem a vybranými projekty na zlepšování (hoshiny).

Rolí dnešních hrdinů, manažerů a ředitelů spočívá při efektivním řízení fi rem

kromě jiného také v ochraně zaměstnanců před demotivátory, musejí vhodně

koučovat a vytvářet motivující a svobodnější prostředí. Zároveň musízaměst

navatel vždy vytvořit „pravidla hry“ včetně situací, kdy může a musí využít své

moci a nastolit kontrolní mechanismy. Musí být připraven i na to, že sizaměst

nanci transformují svobodu v  „cochcárnu“ a  lidovou tvořivost, když nejsou

dostatečně zralí, zkušení a zodpovědní.

Kromě řízení fi rmy a jejích procesů je stejně (pokud ne více) důležité řídit sebe

sama. Dokážete tak zabránit vlastnímu vyhoření, dosáhnout harmonie fyzické

(sport, výživa, odpočinek), emoční (porozumění sám sobě, empatie, sociálnído

vednosti), mentální (kontrola myšlení, meditace) a  spirituální (srovnané hod

noty, poznání vlastní mise). Dokážete i sladit osobní a pracovní život, využívat

inner game (vnitřní hra), bavit se, rozhodovat s nadhledem a nebát se rizika.Jed

nou z nejdůležitějších věcí a výbornou externí motivací pro všechny zúčastněné

je vytvořit kolem sebe tým lidí, který provokuje k nápadům a dělá i „šílenosti“,

čte, vzdělává se, vstřebává informace a neustále analyzuje.

Jak tedy osvobodit frustrované ředitele a manažery?

„Nejlepší vedoucí má talent vybrat

ty správné lidi a dostatek důvěry dát

jim příležitost, aby ukázali, co umějí.“

(Roosevelt)


Toto je pouze náhled elektronické knihy. Zakoupení její plné

verze je možné v elektronickém obchodě společnosti eReading.




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist