načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Kniha: Leadership s využitím Kaizen a Lean -- Pohádky pro unavené manažery - Bauer Miroslav; Inga Haburaiová

Leadership s využitím Kaizen a Lean -- Pohádky pro unavené manažery
-15%
sleva

Kniha: Leadership s využitím Kaizen a Lean -- Pohádky pro unavené manažery
Autor: ;

Inspirativní a upřímná kniha jak pro firmy tak i manažery, kteří se nespokojí s průměrem a stále hledají, jak se posunout dále. Jste nespokojeni s fungováním vaší firmy? Nedaří se ... (celý popis)
Titul doručujeme za 5 pracovních dní
Vaše cena s DPH:  249 Kč 212
+
-
rozbalKdy zboží dostanu
7,1
bo za nákup
rozbalVýhodné poštovné: 39Kč
rozbalOsobní odběr zdarma

ukázka z knihy ukázka

Titul je dostupný ve formě:
tištěná forma elektronická forma

hodnoceni - 79.9%hodnoceni - 79.9%hodnoceni - 79.9%hodnoceni - 79.9%hodnoceni - 79.9% 100%   celkové hodnocení
2 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » BIZBOOKS
Médium / forma: Tištěná kniha
Rok vydání: 2015-06-10
Počet stran: 128
Rozměr: 145 x 205 mm
Úprava: 134 stran : ilustrace
Vydání: 1. vydání
Vazba: brožovaná lepená
Doporučená novinka pro týden: 2015-25
ISBN: 9788026503903
EAN: 9788026503903
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Podle autorů knihy jsou v celém procesu změn nejdůležitější lidé. Je potřeba se jim věnovat, naslouchat jim, zapálit je pro věc, a neustále dbát na to, aby byli motivováni. Péče o lidský kapitál je však jen jedním s pilířů úspěchu. Druhým je filosofie neustálého zlepšování Kaizen. Posledním pilířem je Lean production (štíhlá výroba), která optimalizuje požadavek klienta tak, aby bylo zapotřebí méně lidské práce, kapitálu i času a výrobky byly kvalitnější. V knížce Leadership s využítím kaizen a lean se dozvíte, jak svůj podnik v optimální době přebudovat na efektivně fungující, štíhlou a úspornou firmu, která se vůči konkurenci rozjede několikanásobně vyšší rychlostí.

Popis nakladatele

Inspirativní a upřímná kniha jak pro firmy tak i manažery, kteří se nespokojí s průměrem a stále hledají, jak se posunout dále. Jste nespokojeni s fungováním vaší firmy? Nedaří se vám zavádět úsporná opatření? Máte demotivované zaměstnance a frustrované ředitele? Potřebujete zlepšit firemní kulturu? Chcete zkvalitnit vzdělání zaměstnanců od dělníka po top management? V knížce Leadership s využítím Kaizen a Lean se dozvíte, jak svůj podnik v optimální době přebudovat na efektivně fungující, štíhlou a úspornou firmu, která se vůči konkurenci rozjede několikanásobně vyšší rychlostí. Podle autorů knihy jsou v celém procesu změn nejdůležitější lidé. Je potřeba se jim věnovat, naslouchat jim, zapálit je pro věc, a neustále dbát na to, aby byli motivováni. Péče o lidský kapitál je však jen jedním s pilířů úspěchu. Druhým je filosofie neustálého zlepšování Kaizen. Posledním pilířem je Lean production (štíhlá výroba), která optimalizuje požadavek klienta tak, aby bylo zapotřebí méně lidské práce, kapitálu i času a výrobky byly kvalitnější. „Praxe, praxe a ještě jednou praxe. Tak by se dala ve stručnosti shrnout hlavní přednost knihy Leadership s využitím Kaizen a Lean. Je zřejmé, že její autoři znají prostředí výrobního podniku opravdu důvěrně a nikoli jen z virtuální reality manažerských příruček. Čtenářům pak nabízejí mimořádně inspirativní, čtivé a poučné dílo, které velmi přesně reflektuje každodenní realitu provozu v továrně či jakékoli jiné velké firmě. I ti nejzkušenější manažeři najdou v této knize mnoho zajímavých a nových podnětů k zamyšlení.“ - Jarmila Frejtichová, šéfredaktorka časopisu ProfiHR „Inspirativní a upřímná kniha jak pro firmy tak I manažery, kteří se nespokojí s průměrem a stále hledají, jak se posunout dále.“ - Jan Galda, Assa Abloy „… klíčem k úspěchu jsou kvalifikovaní srdcaři...Příběhy úspěšných firem kombinované s obecnými „pravdami“ ukazují i v této knize moudro zdravého selského rozumu a slušného chování. Člověk a jeho vedení, společné tvoření, pochopení namísto kopírování, ale i o důležitosti správné životosprávy – to vše si lze dle této knihy pěkně zopakovat.“ - Ing. Vítězslav Ernest, generální manažer BOS Automotive Products CZ „Kniha poskytuje obsahově bohaté čtení, které každému mistru a vedoucímu ve firmě dodá řadu inspirací a výzev. Obdivuhodné jsou neúnavné a tak potřebné autorské důrazy na změnu, zlepšení, aktivitu, odstranění známých stereotypů, které všichni z praxe tak důvěrně známe. Publikace je dalším podnětem k praktickému ozdravění našeho způsobu myšlení a podnikových procesů.“ - Dušan Kučera, Vysoká škola ekonomická, Praha (pohádky pro unavené manažery)

Předmětná hesla
Kniha je zařazena v kategoriích
Bauer Miroslav; Inga Haburaiová - další tituly autora:
Zákazníci kupující knihu "Leadership s využitím Kaizen a Lean -- Pohádky pro unavené manažery" mají také často zájem o tyto tituly:
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

11Leadership s vyu itím kaizen a lean

1. Jak osvobodit

demotivované zaměstnance

Vlastník nadnárodní firmy vyrábějící díly pro automobilový průmysls přibližně 1  600 zaměstnanci koupil od japonského profesora metodiku, jak dostat

podnik na světovou úroveň. Profesora koupil k tomu. Pak předal všechnyzískané prezentace mladému českému ambicióznímu managementu a zadal, aby

celý systém zavedl do praxe. Aby měl vlastník celý proces cesty na vrchol kvality

a výkonu nějak pojištěný, každý půlrok měl chodit profesor na celkový audit.

Vše začalo v roce 2008.

A  jak jistě uhodnete, zpočátku nadšený a  ambiciózní management se pustil

do práce. Vydal směrnice, zajistil školení, interní audity, před příjezdemprofesora vše osobně obcházel, kontroloval a  očekával skvělou firemní budoucnost a osobní kariéru. Při návštěvách profesora se vše lesklo, nástěnky (boardy)

s popisem metod a postupů byly všude: na přístupech do výroby i do kantýny.

Pak se ale začaly objevovat známky toho, že něco přece jen není v pořádku. Co

to asi mohlo být?

Podle vzpomínek jednoho z klíčových zaměstnanců

to ve firmě vypadalo takhle

„„ Prudké a  chaotické zlepšování všeho bez ohledu na priority a  skutečnou

situaci.

„„ Byla to velká čínská kulturní revoluce.

„„ Cílem zlepšování nebylo zapojení všech lidí a vyřešení existujících problémů.

Měly se jen vytvářet „tagy“ (kartičky k identifikaci problémů).

Jeden ze zodpovědných manažerů problémy „ucítil“ již (anebo až?) po třech

letech. Začal hledat pomoc na internetu. Ze všeho, co si pročetl a co bylov nabídce, jej nejvíc zaujal třídenní seminář Total Change Management, který si

hned i objednal. Očekával od něj rychlou změnu, rychlé přesvědčení všechmanažerů i  dalších zaměstnanců a  rychlý postup dál ve chvíli, kdy celý projekt

začal skomírat.


1. Jak osvobodit demotivované zaměstnance

12 Leadership s vyu itím kaizen a lean

Celá organizace a příprava semináře se odehrála kosmickou rychlostí a lektor

pořádně ani netušil, proč si ho objednali, kdo bude účasten a co je cílem. A byl

z toho lehce nervózní. Obě strany tak byly plné očekávání a adrenalinu.Semi

nář začal. Lektor začal postupně s  úžasem zjišťovat, že má před sebou kom

pletní top management v čele s plant manažerem, který se začal přednášeného

tématu (o tom, jak řídit změny, jak vyvolat potřebu změny u lidí apod.)chy

tat, jako se pověstný tonoucí chytá stébla. Začaly diskuze a účastníci semináře

(zprvu neochotně) museli s  pravdou ven, jako když pacient musí lékaři při

znat, co ho trápí. Těžké bylo zejména přiznat si svůj vlastní podíl na součas

ném stavu! Po krušných začátcích se všichni začali zamýšlet nad tím, jaká jere

álná situace ve firmě, co si o ní myslí zaměstnanci a jak vůbec tito lidé uvažují.

A nejen oni. Sérum pravdy pak začalo účinkovat i na manažery. Ve výsledku

vytvořili krásný přehled vnímání a pohledu svých zaměstnanců na čtyřechfli

pchartových papírech (viz obr. 1). To byla první lekce v dlouhém studiua v bu

dování firemní kultury, které právě začalo.

Jak jste asi uhodli, uvádíme tyto názory proto, abyste si mohli porovnatzkuše

nosti s názory svých zaměstnanců. Možná zjistíte, že jedinýmmimozemšťa

nem, který neví, jak to mezi pozemšťany vaší firmy chodí, jste vy sami.

Abychom to zkrátili, seminář byl zdárně dokončen dalšími analýzami stavufir

my, diskuzemi a představením různých metodik a zkušeností. Hlavnímvýsled

kem ale bylo „prozření“ managementu a „poznání, jak na to“ – krásný příklad

změny schématu. Vznikla první verze „roadmap“ (plánu akcí) dlezformulova

né vize, která se týkala implementace zlepšování i změny firemní kultury.

Pak následovala detailní příprava firemní mise všemi manažery. Začali pře

mýšlet o  tom, jakým způsobem sdělit své záměry zaměstnancům, aby získa

li jejich důvěru. Lektoři samozřejmě prezentovali managementu osvědčené

představy a  zkušenosti. Doporučili postupy a  způsoby celofiremní prezenta

ce. Nic z  toho nebylo manažery přijato. „Známe přece své lidi! Nepotřebuje

me k tomu žádné externisty. Ale rádi vám ukážeme, jakou cestu jsme zvolili.“

Lektorům nezbylo nic jiného, než přijmout pozvání na celofiremní akci, jejímž

cílem bylo představení firemní mise a následných úkolů všem zaměstnancům.

Akce „sdělení“ se konala v jistý páteční večer. Lektoři se disciplinovanědosta

vili přesně v 19 hodin do velké sokolovny v centru města. Ve stánku sečepova

lo pivo a postával tam již hlouček veselejších zaměstnanců. Uvnitř zatím bylo

prázdno, prostor sokolovny vyplnilo jenom několik stánků s různými nabízeči,

nic víc se nedělo. Ani ve 20 hodin se nedělo nic. V 21 hodin se dovnitř začali


13Leadership s vyu itím kaizen a lean

Obr. 1 Co si myslí zaměstnanci o naší firmě po dvou letech?


1. Jak osvobodit demotivované zaměstnance

14 Leadership s vyu itím kaizen a lean

trousit první „opivovaní“ zaměstnanci, které se snažil zabavit známý komik.

Po něm vystoupila rocková skupina se Jménem. A konečně ve 22 hodin začala

akce, na kterou včas příchozí čekali už tři hodiny. Před několika stovkaminestřízlivých zaměstnanců proběhla estrádní prezentace plant manažera o tom,

co si management myslí o firmě, k čemu dospěl a co bude následovat. Vše bylo

propojeno s projekcí informací o světlých zítřcích závodu. Lektoři sev následujících dnech pokoušeli získat nějakou zpětnou vazbu a dostalo se jimsdělení, že akce byla úžasná, perfektní a všem se líbila.

Co se skutečně stalo na estrádním večeru s pivem

a hudbou?

„„ Došlo k veřejnému přiznání managementu, že nepostupoval správně!

„„ Management prezentoval své „prozření“ a  prohlásil, že chce zaujmout a skutečně zapojit všechny zaměstnance, protože jim věří a  protože mu na nich

záleží!

„„ Prezentace managementu byla doplněna ukázkami ze semináře a  z  prvního

workshopu zaměřeného na optimalizaci jedné výrobní linky, jehož výsledkem

bylo zlepšení s ročními přínosy v řádu stovek tisíc korun! Následovaly další aktivity, o kterých se ještě dočtete. Nejdůležitější ovšem byl začátek projektu dobrovolného zlepšování se zapojením všech zaměstnanců, který trvá dodnes (2015), a  předpokládá se, že bude zdárně pokračovat dál. Neříkáme, že dál to šlo bez chyb a každý nadšeně „salutoval“. Ale šlo to velmi dobře a projekt pokračoval. Když po dalších dvou letech konzultanti zjišťovali, jaká je situace ve firmě,dozvěděli se toto (obr. 2):

Obr. 2 Co si myslí zaměstnanci o naší firmě po dvou letech?


A co se tedy během dvou let stalo, že se takto změnilo myšlení?

Leadership s vyu itím kaizen a lean 15

A co se tedy během dvou let stalo,

že se takto změnilo myšlení?

Byl ustanoven koordinátor změny firemní kultury a pozdější kaizen manažer

na plný pracovní úvazek. Jeho úkolem bylo řídit všechny zlepšovací aktivity.

K ruce měl dalších dvanáct pomocníků.

Těchto dvanáct apoštolů, pozdějších kaizen trenérů, bylo aktivními a auto

nomními členy týmu změn. Jejich úkolem byla koordinace akcí a procesůzlep

šování zaměstnanců, příprava a vedení workshopů, podpora lidí.

Zaměstnancům byla sdělena firemní mise. Plant manažer sepsal s každýmdo

hodu o tom, co chce firma, co očekává, že pro to zaměstnanec udělá, co za to

dostane a jak se vše bude měřit a vyhodnocovat.

Byl ustanoven řídicí tým celého projektu (Steering Committee) v čele s plant

manažerem. Jeho posláním bylo řídit proces změny kultury a průběžněmoti

vovat zaměstnance ke zlepšování.

Vznikl systém vzdělávání kaizen manažerů, kaizen trenérů a vedoucích týmů

zlepšování – kaizen praktikantů. Vzdělávali se v metodách, postupech,způso

bech prezentací a také v komunikaci.

Vznikl systém vyhodnocování a odměňování individuálního a týmovéhozlep

šování včetně lhůt, do kdy musejí být zlepšovací návrhy vyhodnoceny.

Klíčoví manažeři a  apoštolové absolvovali řadu návštěv jiných firem (bench

mark exkurze), aby se na vlastní oči přesvědčili, s  jakými problémy bojovali

a bojují ostatní, jak se jim podařilo některé věci vyřešit a jakých výsledkův po

rovnání s nimi dosahují. V neposlední řadě pro ně byla exkurze i motivační,

když ztráceli energii. Zjistili, že v tom nejsou sami.

Skupina manažerů se vydala navštívit i přední japonské firmy, aby okoukalině

které triky ke zlepšení a zefektivnění výroby. Tam došlo k dalšímu „prozření“.

Pochopili, že firma se špičkovou nestane nějakými triky, ale správnýmpřístu

pem k  zaměstnancům, podporováním jejich dobrých myšlenek a  neustálým

zpříjemňováním práce.

Bylo provedeno osm náročných „operací“, workshopů ke zlepšení procesůve

dených zkušenými externími chirurgy (konzultanty), při nichž našich dvanáct


1. Jak osvobodit demotivované zaměstnance

16 Leadership s vyu itím kaizen a lean

věrných apoštolů asistovalo tak dlouho, až se sami stali chirurgy (od aktivní

spolupráce na projektech až k jejich vedení).

Byla dohodnuta jednotná vizualizace a prezentace výsledků týmů zlepšování.

Týmové zlepšování bylo nastartováno jako dobrovolné (!!!), nicméně odzačátku byl i tlak na měřitelné výsledky a přínosy.

Plant manažer rozhodl a  stanovil pravidla i  pro tak citlivou oblast, jakou je

motivace těch, kteří mají zlepšování ve svém pracovním popisu, tedy vývojářů,

konstruktérů apod.

Specifické vzdělání absolvovali i ti, kteří bezprostředně vedou operátory a jsou

ve dvojitém sevření (sendvič): shora je tlak na výsledky a zdola od„probuzených“ zaměstnanců – mistři, týmoví lídři, vedoucí oddělení.

„Příznaky“ samovolné motivace:

Dobrovolné týmy zlepšování si samy začaly dávat jména: Vyvolení, Koumáci,Lišáci, X-mani apod.

Manažeři z  jiných společností, kteří prošli v  rámci benchmark exkurzí výrobní

halu, užasle sledovali, jak jsou lidé z firmy hrdí na své výsledky a jak je to skutečně

baví. Firma se postupně stávala Mekkou zlepšování.

Nejsme ale v pohádce, došlo tedy i k chybám. Naštěstí těch velkých, kterémohly ohrozit celý proces, nebylo mnoho – jen dvě:

„„ První chybou byla nesprávná komunikace. Lektoři i  místní manažeři

podcenili po výběru apoštolů skutečnost, že jde vesměs o  zkušené lidi,

kteří očekávají, že se při školeních dozví další a  sofistikovanější metody

zlepšování. Lektoři přitom měli za úkol jim vysvětlit a předat know-how

pro školení desítek budoucích vedoucích týmů zlepšování. Ty nejjednodušší a známé nástroje, ale novým způsobem. Výsledkem prvního školení

byla velká frustrace a demotivace firemních manažerů. Celý proces sezastavil až do doby, než plant manažer osobně s každým projednal, zdaskutečně chce být dobrovolně a aktivně účasten procesu změny. Pak seškolení muselo zopakovat, tentokrát s jiným průběhem a cílem. Proces tak byl

se zpožděním obnoven.



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist