načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Leadership Challenge - James Kouzes Barry Posner

Leadership Challenge

Elektronická kniha: Leadership Challenge
Autor:

Tato klasika v oblasti leadershipu už se v zahraničí dočkala svého pátého vydání a své čtenáře si nachází už přes dvacet let. Je to základní publikace o tom, jak se stát ... (celý popis)
Produkt teď bohužel není dostupný.

»hlídat dostupnost


hodnoceni - 79.9%hodnoceni - 79.9%hodnoceni - 79.9%hodnoceni - 79.9%hodnoceni - 79.9% 100%   celkové hodnocení
2 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: Baronet
Dostupné formáty
ke stažení:
PDF
Upozornění: většina e-knih je zabezpečena proti tisku
Médium: e-book
Počet stran: 388
Rozměr: 21 cm
Úprava: ilustrace
Vydání: Vyd. 1.
Název originálu: Leadership challenge
Spolupracovali: přeložila Daniela Čermáková
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
ISBN: 978-80-738-4853-8
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis

Tato klasika v oblasti leadershipu už se v zahraničí dočkala svého pátého vydání a své čtenáře si nachází už přes dvacet let. Je to základní publikace o tom, jak se stát špičkovým leaderem. Svým čtenářům nabízí inspirující příběhy lidí, kteří ve své práci dosáhli výjimečných výsledků. Hlavní témata autorů zůstávají stejná a nyní platí víc než kdy jindy. Jejich účinnost už dokázaly stovky tisíc oddaných, úspěšných leaderů. Tato knížka je určená pro skutečné leadery, kteří v dnešní době čelí nejtěžším výzvám, s nimiž se kdy setkali. Poskytuje jim praktické rady založené na dlouholetém, rozsáhlém výzkumu autorů, použitelném pro vedoucí pracovníky na všech úrovních řízení. Hlavní myšlenkou knihy je, že leadership je opravdu pro každého. Dá se naučit, ale není to žádná hračka! To, co se v této knize dozvíte, je dobré okamžitě uplatnit v praxi.

Předmětná hesla
Související tituly dle názvu:
Barry Lyndon Barry Lyndon
Thackeray William Makepea
Cena: 204 Kč
Randit můžeš až od čtyřiceti Randit můžeš až od čtyřiceti
Barry Dave
Cena: 134 Kč
Scratch Challenge Made Easy Scratch Challenge Made Easy
Vorderman Carol
Cena: 115 Kč
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

Leadership Challenge

Jak zařídit,

aby se ve firmách děly zázračné věci

„I po 25 letech je Leadership Challenge stále populární a má smysl

si ho přečíst, a to z jednoho důvodu: je to klasika. Nikdo vámnepo

skytne praktičtější rady ze skutečného života než právě Jim Kouzes

a Barry Posner. Právě tuhle knížku o leadershipu doporučuju všem

svým klientům a myslím, že lepší publikaci o vedení lidí ještě nikdy

nikdo nenapsal.“

MARSHALL GOLDSMITH, autor bestsellerů MOJO a What

Got You Here Won’t Get You There

„Tohle je nejspíš ten nejsrozumitelnější průvodce, jaký byl kdy pro

leadery napsaný. Byl klíčovou součástí na mé osobní cestě stát se

skvělým leaderem.“

PATRICK LENCIONI, generální ředitel The Table Group, autor

bestsellerů Pět příčin selhávání týmů a The Advantage

„Jim Kouzes a Barry Posner to zase dokázali! V tomto zbrusu novém

pátém vydání Leadership Challenge – bibli pro leadery po celém

světě – dovedli své nápady do nových výšin s důrazem na výzvy,

jimž leadeři čelí v dnešním globálním světě.“

BILL GEORGE, autor True North, bývalý předseda a generální

ředitel Medtronicu

„V žádné jiné knížce ještě nebyly sepsány praktické ukázkyoprav

dového leadershipu lépe než právě v Leadership Challenge. V tomto

aktualizovaném vydání se dozvíte, jak se stát fenomenálnímleade

rem jednadvacátého století.“

CHIP CONLEY, zakladatel hotelů Joie de Vivre, autor děl PEAK

a Emoční rovnice


„Díváme se na páté vydání, Leadership Challenge obstál v testu

z dobrého důvodu: prostě a jednoduše jde o jednu z nejlepšíchknížek, jakou jsem kdy o leadershipu četl.“

KEN BLANCHARD, spoluautor Minutového manažera a Velcí

šéfové „Do Leadership Challenge jsem se pustila jako nová manažerkabudující Oracle University. Hluboce mě zasáhla. Formovala mě jako leadera a ovlivňovala mou kariéru. Když čtu po dvaceti letech páté vydání, překvapuje mě, že je stále aktuální a pravdivá a zároveňpřináší čerstvé a zajímavé náhledy na vedení lidí a motivaci ostatních

k tomu, aby dosahovali výjimečných výsledků.“

LIZ WISEMANOVÁ, autorka Multipliers „Leadership Challenge zůstává jednou z pěti nejlepších knížek, které jsem kdy četl. Pětadvacet let po prvním vydání ji stále mohudoporučit těm z nás, kteří v sobě chtějí probudit toho pravého leadera.“

JOHN C. MAXWELL, odborník na leadership, autor bestsellerů

Jak v lidech vypěstovat vůdčí schopnosti, Rozvíjejte své vůdčí

schopnosti a 21 nevyvratitelných zákonů leadershipu MOBILNÍ APLIKACE LEADERSHIP CHALLENGE Do svého mobilního telefonu si můžete stáhnout naši aplikaci navrženou tak, abyste mohli vyzkoušet koncepty a rady popsané v Leadership Challenge. Aplikaci můžete používat každý den a sledovat, jak postupujete ve svém

rozvoji schopností leadera. Demo aplikace Leadership

Challenge je zdarma a navazuje na části „Akční plán“,

které najdete na konci kapitol dvě až jedenáct, abyste si

navržené kroky procvičili. Aplikace vám umožníintegrovat některé z aktivit v těchto částech do vašehokaždodenního života, aby se staly přirozenou součástí vašeho

repertoáru leadera. Umožní vám:

• vytvořit si a sledovat vlastní plán aktivit,

• zapisovat si připomínky,

• sdílet zážitky a zkušenosti na sociálních sítích. Plnou verzi aplikace si můžete zakoupit, oproti demoverzi v ní najdete další zajímavosti, jako například schopnost dostávat a poskytovat zpětnou vazbu, rozesílat e-maily a používat připomínky v kalendáři. Zahrnuje také:

• videa autorů,

• stručný přehled modelu Leadership Challenge,

• inspirativní citáty na každý den,

• aktualizace. Tyto nástroje najdete v aplikaci Appleu. Neustále jezdokonalujeme, takže budeme rádi, když nám dáte vědět, jak bychom ve vás mohli probudit toho pravého leadera.

Pro aplikaci navštivte stránky

www.leadershipchallenge.com/go/tlcapp,

kde se dozvíte víc.


Leadership

ChaLLenge

Praha 2014


Přeložila:

DANIELA ČERMÁKOVÁ

James M. Kouzes a Barry Z. Posner: Leadership Challenge

Vydání první

Copyright © 2012 James M. Kouzes and Barry Z. Posner

This translation published under license with the original publisher

John Wiley & Sons, Inc.

All rights reserved

Vydalo nakladatelství Baronet a.s., Květnového vítězství 332/31, Praha 4,

www.baronet.cz v roce 2014 jako svou 1864. publikaci

Přeloženo z anglického originálu The Leadership Challenge: How to Make

Extraordinary Things Happen in Organizations, 5th Edition vydaného

nakladatelstvím Jossey-Bass, A Wiley Imprint v roce 2012

Český překlad © 2014 Daniela Čermáková

Odpovědná redaktorka Lucia Pukančíková

Korektorka Zdeňka Grigarová

Ilustrace na přebalu © 2014 Ricardo

Přebal a vazba © 2014 Ricardo a Baronet

Sazba a grafická úprava Ricardo, Sázavská 19, Praha 2

Tisk a vazba: , s. r. o., Český Těšín

Veškerá práva vyhrazena.

Tato kniha ani jakákoli její část nesmí být přetiskována, kopírována

či jiným způsobem rozšiřována bez výslovného povolení.

Název a logo BARONET

®

jsou ochranné známky zapsané

Úřadem průmyslového vlastnictví pod čísly zápisu 216133 a 216134.

ISBN 978-80-7384-853-8

BARONET

Praha 2014


James m. Kouzes

Barry z. Posner

Leadership

ChaLLenge

Jak zařídit, aby se ve firmách

děly zázračné věci


Pro Tae a Jackie

s veškerou láskou.

Děkujeme Vám za to,

co jste pro nás udělaly,

a za vše, co jste nám daly.


Obsah

Úvod: 13

Jak zařídit, aby se ve firmách děly zázračné věci

1 Když jsou leadeři na vrcholu svých

schopností 21

Pět kroků příkladného leadershipu – Leadership

je vztah – Celkově vzato: základem je

důvěryhodnost KROK 1 BUĎTE VZOREM 51 2 Vysvětlujte hodnoty 53

Objevte svůj hlas – Vyjádřete společné hodnoty 3 Jděte příkladem 81

Žijte společné hodnoty – Naučte ostatní tvořit

hodnoty KROK 2 INSPIRUJTE SPOLEČNOU VIZI 107 4 Představte si budoucnost 109

Představte si možnosti – Objevte společný cíl 5 Získejte si ostatní 135

Apelujte na společné ideály – Oživujte vizi KROK 3 ZKOUŠEJTE NOVÉ POSTUPY 161 6 Pátrejte po příležitostech 163

Chopte se iniciativy – Nahlížejte za horizont 7 Experimentujte a riskujte 191

Dosahujte drobných vítězství – Poučte se ze

zkušenosti KROK 4 UMOŽNĚTE OSTATNÍM, ABY SE PROJEVILI 217 8 Rozvíjejte spolupráci 219

Vytvořte prostředí plné důvěry – Upevňujte vztahy 9 Posilujte ostatní 243

Podporujte svobodné rozhodování – Rozvíjejte

kompetence a sebedůvěru KROK 5 PRACUJTE SRDCEM 269 10 Rozpoznávejte příspěvky 271

Očekávejte to nejlepší – Projevujte osobní uznání 11 Oslavujte vítězství a hodnoty 295

Vytvářejte týmového ducha – Zapojujte se osobně 12 Leadership je pro každého 321

Leadery očekávejte kdekoliv – I vy jste důležití –

to přece víte – Trénujte – Přemýšlejte – Zůstaňte

skromní a lidští – Chopte se šance – Nezapomeňte

tajemství úspěšného života

Poděkování 339

O autorech 341

Více o Leadership Challenge 345

Poznámky 347

ÚVOD

Jak zařídit, aby

se ve firmách děly

zázračné věci

LEADEřI uDRžuJÍ OStAtNÍ V POHyBu. Dodávají jim

energii a mobilizují jejich síly. Vynášejí osoby aorganizace na místa, o nichž se jim ani nesnilo. Leadership není

jen tak nějaký módní výstřelek a „leadership challenge“

nikdy z módy nevyjde.

V nejistých a bouřlivých dobách jsou výzvy jediným

protilékem na chaos, stagnaci a dezintegraci. Časy se

mění, problémy se mění, technologie se mění a lidé se

mění. Leadership zůstává. Týmy, organizace akomunity potřebují, aby se lidé rozvíjeli a vzali své životypevně do rukou. Proto jsme kdysi dávno napsali Leadership

Challenge, a proto nám přišlo důležité sepsat toto páté

vydání.

Změna je výsadou leaderů. Jejich úkolem je inspirovat

ostatní, aby dělali věci jiným způsobem, aby bojovaliproti nejistým podmínkám a kráčeli k mlhavému obrazu lepší budoucnosti. Bez leadershipu by se lidé nesnažili vyřešit existující problémy a uvědomit si dříve netušenémožnosLEADERSHIP CHALLENGE

ti. Dneska máme přinejlepším jen chabé ponětí o tom, co

by mohla budoucnost přinést, ale jsme si jistí, že bezleadershipu některých možností nejenže nedosáhneme, ale

ani si je nedokážeme představit.

LEADERSHIP CHALLENGE

Leadership Challenge je o tom, jak leadeři mobilizují své

podřízené, aby chtěli v organizacích uskutečnit zázračné

věci. Je o postupech, jež používají, aby proměnili hodnoty

v činy, vize v realitu, překážky ve zlepšení, odloučenost

v soudržnost a rizika ve výnosy. Je o stylu vedení lidí,

který vytváří prostředí, v němž proměňují obtížnémožnosti v obdivuhodný úspěch.

Tato publikace vychází pětadvacet let poté, co bylavydána poprvé. Více než třicet let jsme strávili tím, že jsme zkoumali a učili a psali o tom, co leadeři dělají a jak se každý může stát ještě lepším leaderem. Jsme poctěni, jak nás profesionální scéna přijala. Ačkoliv my i ostatníautoři svou práci neustále zlepšujeme, těší nás, že studenti, učitelé a profesionálové i nadále shledávají, že jim může být Leadership Challenge užitečný jak z hlediska teorie, tak i praxe, a že obstál i po tolika letech.

V dnešní době si i nadále pokládáme tutéž základní otázku tak jako v roce 1982, kdy jsme se vydali na naši

cestu za pochopením leadershipu: Jaké zkušenosti jstezískali, když jste byli jako leadeři na vrcholu? Bavili jsme se

s muži a ženami, mladými i staršími, ze všech možných

typů organizací, jež existují, na všech úrovních, na všech

pozicích, z mnoha různých míst po celém světě. Jejich

vyprávění a chování a činy, jež popsali, vyústily v sepsání

systému Pěti kroků příkladného leadershipu (FivePractices of Exemplary Leadership®) v této knížce. Když jsou


15

ÚVOD

leadeři na svém vrcholu, pak jsou pro ostatní vzorem,in

spirují společnou vizi, zkoušejí nové postupy, umožňují

ostatním, aby se projevili, a podporují je, aby do všeho

dávali srdce.

Leadership Challenge je toho důkazem. Pět kroků je

odvozeno z našeho výzkumu a dokládáme je napříkla

dech skutečných lidí pracujících ve skutečných firmách.

S každým vydáním knížky jsme náš výzkumaktualizova

li – jak naše vlastní zjištění, tak zkušenosti ostatníchod

borníků po celém světě. A i nadále aktualizujeme příběhy,

případy a příklady toho, co přesně lidé dělají a kdy jsou

těmi nejlepšími možnými leadery.

S každým vydáním víme čím dál jistěji to, na čemdo

opravdy záleží. Máme šanci si neustále opakovat, co je

opravdu důležité, odhazovat to, co není, a přidávat to, co

je nové. Máme šanci zlepšovat strukturu knížky, práci

se slovy a úhly pohledů tak, aby odpovídala současným

okolnostem a podmínkám. Máme šanci vypustit drobná

odklonění od tématu – ty důležité, i když malé poznámky,

které mohou rušit nebo všechno komplikovat víc, než je

nutné. Můžeme lépe vytyčit ty nejlepší způsoby leaderů.

Čím víc se pouštíme do našeho výzkumu a čím víc toho

o leadershipu napíšeme, tím jistější si jsme tím, ževede

ní lidí může pochopit každý a že příležitosti pro dobrého

lea dera jsou nekonečné a bez hranic.

S každým vydáním musíme samozřejmě oslovit nové

publikum, a někdy dokonce i novou generaci objevují

cích se leaderů. Tato příležitost nás motivuje k tomu,aby

chom sbírali nové případy, zkoumali nové objevy apoví

dali si s dalšími a dalšími lidmi. Podporuje nás to v tom,

abychom neustále ověřovali naše vlastní výsledky: Dává

tenhle model leadershipu smysl? Kdybychom začaliúpl

ně od začátku, objevili bychom nějaké nové postupy?

Vypustili bychom nějaké postupy? V tomto ohledu nám


16

LEADERSHIP CHALLENGE

pomáhají empirická data v neustále se rozrůstající online

verzi Leadership Practices Inventory (LPI), 360stupňové

zpětné vazbě, která je vám na internetu k dispozici. Tento

seznam, který hodnotí Pět kroků, nám přináší 500 000 až

750 000 odpovědí ročně a udržuje nás v pozoru, abychom

odlišovali vzorce chování, které jsou jiné – a ty, na nichž

zřejmě nezáleží.

A s každým novým vydáním máme možnost znovu

promluvit s těmi, kteří četli předchozí verze této knížky

ve školách či na pracovištích. Pokud čtete tuto knížku

poprvé, vítáme vás. Pokud se k ní znovu vracíte, vítáme

vás zpět. Přidejte se k nám a přečtěte si toto nové vydání,

abyste se dozvěděli a připomněli si Pět kroků a jakvyadají v praxi dneska. Dozvíte se, jak můžete pokračovat

ve svém růstu a rozvíjet své schopnosti leadera.

Myslíme si, že všichni z vás čelí otravným problémům,

díky nimž je leadership ještě mnohem důležitější, alenutí vás, abyste se stali vědomým leaderem. Ostatní k vám

vzhlížejí, abyste jim pomohli zjistit, co by měli dělat a jak

by se mohli sami stát leadery. Stát se dobrým leaderem

nedlužíte jenom sobě. Jste navíc zodpovědní za ostatní.

Možná to nevíte, ale čekají od vás, že uděláte vše, co je

ve vašich silách. PŘÍRUČKA PRO LEADERY Jak přimějete ostatní, aby chtěli následovat vašehopříkladu? Jak přimějete ostatní, aby dobrovolně a bez nátlaku spolupracovali na společném cíli? Jak zmobilizujeteostatní, aby se pustili do společné práce? Tyto důležité otázky řešíme v Leadership Challenge. Považujte tuto knížku za jakousi příručku, kterou si s sebou vezmete na cestě k leadershipu. Považujte ji za jakýsi manuál, na který se

ÚVOD

můžete obrátit, když budete potřebovat radu, jak ve vaší

firmě uskutečnit zázračné věci.

V první kapitole vysvětlujeme náš pohled na leadership

pomocí Osobních zkušeností leaderů – případové studie

o tom, jak jeden z leaderů pomohl své firmě odrazit se

ode dna a proměnil ji ve vzkvétající podnikání.Představíme zde také Pět kroků, shrneme zjištění z našich více

než třiceti let empirických studií o tom, jak se leadeřichovají, když plně využívají svůj potenciál, a ukážeme vám,

v čem jsou tyto postupy odlišné.

Otázky, které klademe vedoucím ve firmách, tvoří

jen polovinu našeho vyprávění. Leadership je vztahmezi leadery a jejich následovníky. Úplný obraz vedenílidí můžeme získat jen tím, když se právě těchnásledovníků zeptáme, co od leaderů požadují, co na nich obdivují.

V druhé části první kapitoly odhalujeme vlastnosti,kterých si lidé u svých vedoucích cení nejvíce, adokazujeme, že spolehlivost je základem vztahu mezi leadery ajejich podřízenými.

V deseti kapitolách, jež následují, popisujeme „deset zásad leadershipu“ – základní způsoby chování, díky

nimž leadeři uskutečňují zázračné věci – a vysvětlujeme

elementární principy, jež podporují každý z Pěti kroků.

Náš výzkum, i výzkum ostatních, potvrzuje, jak jsoutyto principy důležité. Přinášíme skutečné příkladyskutečných lidí, kteří naše kroky realizovali, a nabízímekonkrétní doporučení, jak si tyto postupy osvojit a rozvíjet je

jako leader. Každá z kapitol je zakončena Akčním plánem

– zde najdete vše potřebné pro to, abyste si tuto částleadershipu osvojili a přijali ji za svou. Ať už se soustředíte

na vlastní rozvoj či rozvoj svých kolegů – přímýchnadřízených, týmu, spolupracovníků, nadřízeného, členůkomunity a podobně – můžete si okamžitě vyzkoušet každé

z našich doporučení. Nebudete potřebovat žádnédodatečLEADERSHIP CHALLENGE

né finanční prostředky či souhlas top managementu – či

kohokoli jiného. Potřebujete jen osobní odhodlání adiscilínu. Pokud budete chtít svého mobilního parťáka čipomocníka, aby vám pomáhal na vaší rozvojové cestě,stáhněte si aplikaci Leadership Challenge Mobile Tool, která

byla navržena tak, aby vás provedla jednotlivými částmi,

praktickými aktivitami i kroky obecně.

Ve dvanácté kapitole vybízíme každého z vás, abyste

se stali vzorem leadera. Ve všech pěti vydáních tétoknížky neustále zjišťujeme a přesvědčujeme sebe i ostatní, že

lea dership je pro každého. První místo, kde musíteleadera hledat, je ve vašem nitru. Přijmout výzvy leadershipu

vyžaduje trénink, přemýšlení, pokoru a odhodlání pustit

se do něčeho nového. Nakonec také docházíme kzávěru, že leadership nevychází z hlavy. Leadership musí vždy

vycházet přímo ze srdce.

Doporučujeme vám, abyste si nejdříve přečetli první

kapitolu, ale pak už se do zbytku knížky můžete pustit

tak, jak chcete. Přeskočte na to místo, které vás zajímá.

Napsali jsme tuto knihu, abychom vás podpořili ve vašem

rozvoji. Nezapomeňte, že každý krok je důležitý. I když

můžete přeskakovat z kapitoly na kapitolu, nesmítepřeskočit žádný ze základních kroků leadershipu.

Technologie nám také umožňuje, abychom vám nabídli

postřehy, které se do této knížky nevešly. Na našichwebových stránkách www.theleadershipchallenge.com najdetevíce o tom, jak jsme pořádali náš výzkum, detailní informace

o naší metodologii, statistické údaje, ověření studií dalšími

odborníky a můžete si také objednat měsíční bulletin.

Doménou leaderů je budoucnost. Jedinečným odkazem

leadera je vybudování významné společnosti, která serozrůstá a vzkvétá. Nejdůležitější příspěvek leaderanespočívá jen v každodenní činnosti, ale v dlouhodobém rozvoji


19

ÚVOD

lidí a organizací, aby se dokázali přizpůsobit, změnit,prosperovat a růst. Doufáme, že tato knížka pomůže kposílení firem, k vytvoření nových organizací a k obnověspolečnosti. Upřímně také doufáme, že vám pomůže obohatit

váš život, život vaší společnosti i vaší rodiny.

Leadership je důležitý nejen pro vaši kariéru a ve vaší firmě, ale v každé oblasti, v každé komunitě a v každé zemi. Potřebujeme více příkladných leaderů apotřebujeme je více než kdy jindy. Čeká nás tolik zajímavé práce. Potřebujeme leadery, kteří nás dokážou sjednotit a vznítit v nás zápal.

Uvědomujeme si, že rozvoj leadera je seberozvojem. Přijmout tyto výzvy je osobní – a každodenní – výzvou pro každého. Víme, že pokud máte dostatek vůle ametody, jak vést ostatní, tak to zvládnete. Vy dodáte vůli. My se budeme ze všech sil snažit dodat ty metody. Květen 2012

James M. Kouzes

Orinda, Kalifornie

Barry Z. Posner

Santa Clara, Kalifornie



21

KAPItOLA 1

Když jsou leadeři

na vrcholu svých

schopností

„BEZE StRACHu.“ Přesně tato slova jsou napsaná bílými

písmeny na černém náramku, který nosí BarbySiegelová.

1

) Půjčila si ho od své dospívající dcery, aby sloužiljako každodenní připomínka neohroženosti, s níž se pouští

do role ředitelky nadnárodní společnosti Zeno Group,prosperující firmy poskytující public relations. A tento druh

elánu pohání jejich zázračný růst a ochotu riskovat, jak to

v roce 2011 citoval PRWeek, když Zeno Group udělil dvě

ze svých nejvyšších cen – Společnost roku a Společnost

střední velikosti roku.

Zeno však nebyla vždy na vrcholu. Když Richard

Edelman, prezident a ředitel mateřské společnosti Daniel

J. Edelman, Inc., zavolal Barby a požádal ji, aby Zeno

pozvedla ze dna, společnost strádala. Barby, která sezdokonalovala ve svém umění u Edelmana po jedenáct let

a pak po dalších osm let v Ogilvy, kde nastartovala jejich

globální marketing, byla připravená chopit se novépříležitosti a výzvy.

LEADERSHIP CHALLENGE

Barby věděla, že v Zenu pracuje skvělý tým a že má

společnost stabilní klientskou základnu, ale aby sedostali na vyšší úroveň, domnívala se, že je třeba provést jisté

změny. A k tomu potřebovali něco z neohroženosti, kterou

hrdě hlásala na svém náramku. Řekla jim tedy: „Musíme

se pevně postavit na naše nohy a nebát se, že jelikož jsme Zeno, nemůžeme se posunout dál, nebo že nás nebudou brát vážně.“ O změně se vyjadřovala jako o „hře dopředu – dopředu před to, kde jsme byli“. Netrvalo dlouho a její odhodlání a pozitivní přístup se rozšířily mezi ostatní.

Jako jeden z prvních kroků Barby uspořádalajedenapůldenní meeting manažerů se svými přímýmipodřízenými. Společně probírali základní otázky, jako naříklad: „Kdo jsme? Co je naším cílem?“ Konverzace

a sdílení myšlenek byly strhující a během toho setkání

objevili slova, kterými pak dokázali popsat sami sebe.

Tato slova – neohrožení, týmoví hráči, kreativní,záměrně jiní a pohotoví – se stala jejich hodnotami a příslibem

klientům.

Zeno popisuje sama sebe tím, že poskytuje „strategii

na nejvyšší úrovni a každodenní odhodlání“, a totéžmůžete zahlédnout v Barbyiných aktivitách. Napříkladstrávila spoustu nocí v konferenční místnosti s členy týmu

a připravovala balíčky na prezentace pro klienty. Apokud nepracuje na nějaké prezentaci, nejspíš nakupuje

v místních potravinách svačinu pro své spolupracovníky.

Účastní se setkání s klienty. Také tráví spoustu času se

zaměstnanci. Barby bere svou práci velice vážně. „Často

říkám: ‚Mám to privilegium vést tento tým.‘ A je to tak.

Bez nich bychom nebyli ničím. Všechny tyto lidipotřebuju, aby odváděli každý den to nejlepší ze sebe. Každé

ráno se probudím a řeknu si: ‚Co mám udělat, aby bylitito lidé šťastní a veselí, aby tu zůstali a pracovali pro naše

klienty?‘“

KDyž JSOu LEADEřI NA VRCHOLu SVýCH SCHOPNOStÍ

Tyto názory sdílejí i její kolegové. Alison Walshová,

account manažerka, potvrzuje, že „když máte ředitelku,

která se tolik věnuje firmě, zaměstnancům a všemklientům, chcete odvádět co nejlepší práci“. A protože se Barby

ohledně svých představ o organizaci vyjadřuje tak jasně,

„není pochyb,“ říká Alison, „že lidé ji chtějí následovat“.

Firemní kulturu Barby popisuje tak, že podporujetvrdou práci a úspěch a zároveň rovnováhu mezi osobním

a pracovním životem a individualismem. „Jsem si jistá, že

spousta společností se popisuje jako rodina,“ tvrdí Barby.

„My si to doopravdy myslíme.“ Například ve firměpracuje spousta žen a Barby bere svou roli ředitelky velicevážně. „Chci, aby viděly, že je možné mít opravdu skvělou

kariéru a rodinu a užívat si všechno, co to s seboupřináší.“ Hodně mluví o svých vlastních dětech, o svémmanželovi, starších sestrách a stárnoucích rodičích. Vždycky ostatním řekne, když jde ven na oběd s rodiči. „Chci, aby věděli, že je v pořádku, když na pár hodin odejdou zkanceláře, aby se setkali s rodinami.“ V kanceláři mávystavených spoustu rodinných obrázků spolu s připomínkami z firemních setkání a také s několika zaměstnanci s jejich

dětmi. „Uvědomuju si,“ říká Barby, „že zaměstnanci jsou

jako já. Všichni musíme platit hypotéky. Musímevychovávat děti. Když se rozhoduju o tom, co bude firmadělat, mám na paměti, že na konci dne existují stovky rodin,

které závisí na tom, abychom u našich klientů uspěli.“

Na rozdíl od tradičních společností je Zenoorganizací bez zdí, kde všichni, bez ohledu na postavení, běžně

pracují společně na všech úkolech pro klienty. „Všechny

plně respektujeme,“ dodává Cheryl Pellegrinová,viceprezidentka společnosti. „Funguje tu silný pocit spolupráce

a týmové souhry. Lidé se mají opravdu rádi a práce jim

jde od ruky. Všichni pro jednoho a jeden pro všechny.“

Barby vytvořila takovou strukturu, aby spolu lidé doslova


24

LEADERSHIP CHALLENGE

museli spolupracovat, učit se jeden od druhého a společně

oslavovat úspěchy. Marcie Kohenaková, accountmanažerka, dodává, že i když spousta firem tvrdí, že jsou jeden

tým, „Zeno jde příkladem. Ještě nikdy jsemnepracovala v kanceláři, kde by byla tak týmová atmosféra, kde by

se všichni starali o zákazníky a týmy víc než sami o sebe

a kde by lidé z různých oddělení pracovali pro jedenvýsledek. Tento přístup je nejen přínosem pro naše klienty,

ke kterým vždy přistupujeme s nejvyšším respektem, ale

jako zaměstnanci máme příležitost k neustálému růstu,

můžeme se učit od kolegů z různých částí země“.

Zeno je v PR oblasti výjimečná firma i v tom, jakspravuje své transakce: všechny pobočky fungují na stejné

bázi. Pokud třeba nějaký klient z Chicaga potřebuje radu

někoho z Los Angeles, New Yorku, Toronta či São Paula,

není v tom žádný problém. Barby tvrdí, že to znamená,

že „zaměstnanci mohou prostě odvádět tu nejlepší práci

a nemusí se starat o to, komu připadnou zásluhy. Všichni

se soustředí na spokojenost našich zákazníků“.

Spolupráce napříč pobočkami podporuje také inovaci a experimenty. Kreativita je pro Barby velice důležitá.

„Chceme být kreativní ve všem, co děláme, i v těchnejrutinnějších úkolech,“ říká. Právě díky tomu zůstává Jessica

Vitaleová, další viceprezidentka, u Zeno. „Máteneuvěřitelné množství příležitostí podílet se na úžasnýchprojektech pro klienty, kteří jsou ve své oblasti leadeři, a šanci

spolupracovat s neuvěřitelně chytrými, nadšenými lidmi

z různých kanceláří, kteří nás podporují a povzbuzují,dokonce nás nutí, abychom se rozvíjeli,“ tvrdí. Barby ktomuto prostředí dodává, že „nám pomáhá myslet odlišně,

nebát se experimentovat a zkoušet věci, které jsmepředtím nezkoušeli“.

Během roku se naskytne příležitost ke spoustě oslav,

například páteční popracovní dýchánky a dalšíneformálbr />

25

KDyž JSOu LEADEřI NA VRCHOLu SVýCH SCHOPNOStÍ

ní setkání a schůzky. Barby založila tradici každoročních

silvestrovských večírků vždy třicátého června na konci

fiskálního roku Zena. Toho dne se všechny pobočkysejdou na telekonferenci. Otevřou šampaňské a pozvednou

sklenky ve virtuálním přípitku. Barby vzpomene na vše,

čeho dosáhli, a promluví o tom, co je čeká v budoucnu.

Pak se všechny kanceláře pustí do vlastních oslav.

V e-mailu pro zaměstnance na konci roku Barbyshrnula úspěchy Zena takto:

Každý z vás hraje důležitou roli v úspěchu naší firmy

a každý z vás je klíčem k cestě, po níž pokračujeme...

(slova chvály). Děkuji vám za úžasnou práci, kterou

vy a vaše týmy odvádíte, a za neustále se prohlubující

pouto, jež s klienty spřádáte... Na konci tohoto roku jsem

zvědavější než kdy jindy na to, co přijde, a neexistují lidé,

s nimiž bych se do nového období pustila raději.

Máme se na co těšit. Některé dny budou těžší než ostatní,

ale máme za úkol dovést tuto firmu do skvělejších výšin

na ramenou klientské důvěry a spolupráce, kreativní práce

a talentovaného personálu. Myslím, že už jsme zjistili, že

když se pustíme do práce společně, můžeme to opravdu

dokázat.

Barby však rozhodně není typ člověka, který by usnul

na vavřínech. Uznání, které firma Zeno získala, je jen

začátek. „Nemůžu prostě jen žít v současnosti,“ říká.

„Vždycky musím myslet na další věc, na které bychom

měli pracovat, a kam bychom měli mířit, ať už z hlediska

geografického či z pohledu inovace či talentu.“ Ty další

věci budou bezpochyby vyžadovat stejnou neohroženost,

která dostala Barby a její kolegy tam, kde jsou dnes.


26

LEADERSHIP CHALLENGE

PĚT KROKŮ PŘÍKLADNÉHO LEADERSHIPU

Při transformaci Zena využila Barby Siegelová příležitost,

aby změnila firmu od základu. A i když je Barbyin příběh

výjimečný, rozhodně není jediný. Už více než třicet let

pořádáme průzkum po celém světě a zjistili jsme, žetakové úspěchy jsou ve skutečnosti úplně normální. Když

lidi žádáme, aby nám vyprávěli o svých zkušenostechleadera – o zkušenostech, které získali, když byli na svém

osobním vrcholu – setkáváme se s tisíci vyprávěními

podobnými tomu Barbyinu.

2

) Podobné lidi jsmeobjevili v ziskových i neziskových organizacích, v zemědělství

a těžařském průmyslu, ve výrobě a službách, vbankovnictví a zdravotní péči, ve vládním sektoru a vzdělávání,

v umění a veřejných službách a spoustě dalších oblastí.

Tito vedoucí pracovníci jsou zaměstnanci a dobrovolníci,

mladí i starší, ženy i muži. Leadership nemá žádné rasové

či náboženské hranice, žádná etnická či kulturní omezení.

Leadery najdeme v každém městě a každé zemi, na každé

pozici a v každé organizaci. Příkladného leadera najdeme

všude, kam se podíváme.

A také jsme zjistili, že v těch nejlepších firmách jsou

všichni, bez ohledu na titul či postavení, povzbuzováni

k tomu, aby se chovali jako leadeři. Na takových místech

totiž lidé nejenže věří v to, že každý je důležitý, ale chovají

se tak, aby rozvíjeli své talenty včetně schopností nutných

pro vedení lidí. Joon Chin Fum-Koová, ředitelkarozvoje lidí u Infocomm Development Authority v Singapuru,

zdůrazňuje tento přístup, když vysvětluje, jak „se snažívybudovat společnost a kulturu, kde se všichni cítí jakoleadeři bez ohledu na to, co dělají, a kde vědí, že všichni mají

svůj význam, dokonce mohou zanechat i svůj odkaz“.

Na začátku osmdesátých let jsme se lidí zeptali, co

dělali, když byli na svém „osobním vrcholu“ při vedebr />

27

KDyž JSOu LEADEřI NA VRCHOLu SVýCH SCHOPNOStÍ

ní ostatních, a tuto otázku dál klademe po celém světě.

Po analýze tisíců odpovědí jsme zjistili, a dále zjišťujeme,

že bez ohledu na dobu či prostředí lidé, kteří vedouostatní po nezmapovaných cestách, vykazují překvapivě stejné

charakteristiky. Ačkoliv byla každá zkušenost jedinečná

ve svém vyjádření, zaznamenali jsme chování a činy,které byly odlišné. Když chtějí leadeři ve firmách uskutečnit

zázračné věci, pustí se do toho, co nazýváme Pěti kroky

příkladného leadershipu. Leadeři tedy:

• jsou vzorem,

• inspirují společnou vizi,

• zkoušejí nové postupy,

• umožňují ostatním, aby se projevili,

• pracují srdcem.

Tyto kroky leadershipu nejsou soukromým majetkem

lidí, jichž jsme se vyptávali. Ani nepatří několikavybraným hvězdám. Leadership není o tom, kdo jste, ale o tom,

co děláte. Tato metoda je pro všechny, kteří přijímajívýzvy leadershipu – dovést lidi a firmy na místa, kde nikdy

předtím nebyli, dělat něco, co nikdy předtím nedělali,

a přesunout se od obyčejného k výjimečnému.

Ačkoliv se kontext leadershipu dramaticky změnil

od chvíle, co jsme před třiceti lety začali s výzkumemporvé, obsah leadershipu se nezměnil skoro vůbec.Soustava Pěti kroků prošla zkouškou časem. Náš výzkum nám

napovídá, že základní chování a postupy zůstaly vzákladu stejné a jsou relevantní dnes stejně jako v době, kdy

jsme začali s výzkumem příkladného leadershipu.

Už jste si přečetli, jak jeden leader – BarbySiegelová – dovedla pomocí Pěti kroků své kolegy iorganizaci k úspěchu a jak nikdo z nich neusnul na vavřínech.

Ve zbytku této kapitoly krátce představíme každý z Pěti


28

LEADERSHIP CHALLENGE

kroků s malými příklady o tom, jak je leadeři za různých

okolností používají, aby dosáhli výjimečných věcí. Až si

o Pěti krocích přečtete podrobněji v kapitolách dvě ažje

denáct, najdete přes stovku dalších příkladů zeskutečné

ho života lidí, kteří přijali výzvy leadershipu.

Buďte vzorem

Postavení je dané, ale je to vaše chování, které vámmů

že získat respekt. Tento názor sdíleli všichni účastnícina

šeho průzkumu. David Kim, manažer operací v Siemens

Ultrasound, poznamenal, že „každý z nás je leader, ať už

řídíte skupinu lidí či nikoliv. I když jsem přešel z armády

do korporátního světa, dál jsem se aktivně snažildokon

čit svou práci. Postavení z vás leadera neudělá. Odlišuje

vás to, jak se chováte“. Příkladní vedoucí vědí, že když

chtějí ve svých lidech vzbudit odhodlání a dosáhnoutlep

ších výsledků, musí být vzorem chování, které očekávají

od ostatních.

Abyste byli vzorem, jak má být, musíte si být nejdříve

jistí vlastními vedoucími principy. Musíte vyjádřit své

hodnoty tím, že najdete svůj hlas. Dave Halvorson,inže

nýr u Intelu, poznamenal, že „nemusíte mít příménad

řízené, abyste byli leaderem, ale musíte vědět, jaké jsou

vaše hodnoty a vedoucí principy“. Alan Spiegelman,

výživový poradce u Northwestern Mutual, podpořilDa

veův názor, když nám řekl: „Než můžete vést ostatní,

musíte jasně vědět, kdo jste a jaké jsou vaše základní

hodnoty. Až to zjistíte, pak můžete tyto hodnoty vyjádřit

nahlas a v klidu je sdílet s ostatními.“ Ale vaše hodno

ty nejsou jediné hodnoty. V každém týmu a v každéor

ganizaci a komunitě mají všichni svoje vlastní principy.

Jako leader musíte také vyjádřit sdílené hodnoty takové

skupiny.


29

KDyž JSOu LEADEřI NA VRCHOLu SVýCH SCHOPNOStÍ

Avšak výmluvné proslovy o společných hodnotáchnejsou ani zdaleka dostatečné. Vaše činy jsou mnohemdůležitější než slova, když se ostatní budou snažit zjistit, jak

vážně myslíte to, co říkáte. Slova a činy musí odpovídat.

Příkladní leadeři dávají vzor tím, že propojují činy sesdílenými hodnotami. Svými každodenními aktivitamidokazují oddanost svým názorům a názorům organizace. Toto

pozorování dokazují postřehy doktorky JiangwanMajetiové, projektové manažerky u Amgenu: „Vedenípříkladem je mnohem efektivnější než vedení příkazem. Když

lidé vidí, že pracujete tvrdě, zatímco kážete tvrdou práci,

budou mnohem pravděpodobněji následovat vašeho příkladu.“ Jeden z nejlepších způsobů, jak dokázat, že je něco

důležité, je dělat to sám a jít ostatním příkladem.Jiangwanino jednání jasně dokazuje, že tým potřebuje „přijmout

za své věci, v něž věří a cení si jich“, proto od ostatních

nežádá nic, co by nebyla ochotná udělat sama.

Inspirujte společnou vizi

Své nejlepší zkušenosti leadera popisují lidé jako doby,

kdy si pro své organizace představovali vzrušující aúžasnou budoucnost. Představovali si a snili o tom, co by

mohlo být. Věřili těmto snům celou svou duší a byli si

jistí, že je zvládnou uskutečnit. Každá organizace, každé

společenské hnutí začíná snem. Ten sen, či vize, je silou,

jež tvoří budoucnost. Pro Taryn Walkerovou,produktovou manažerku u Kaiser Permanente, to znamená„soustředit se na dlouhodobou vizi a neustále ostatnímpřipomínat (často když jsou na dně) konečný výsledek a jak je

všechno důležité“.

Leadeři si budoucnost představují pomocí vzrušujících

a úchvatných možností. Máte potřebu něco uskutečnit,

změnit, vytvořit něco, co ještě nikdy nikdo nevytvořil. Je


30

LEADERSHIP CHALLENGE

to podobné, jako když architekt načrtne nějaký nákres,

nebo když inženýr postaví model domu, i vy potřebujete

mít jasnou představu, jak by měly vypadat výsledky, než

se pustíte do nějakého projektu. Musíte být takéschopní propojit výsledek s minulostí, s historií, jež vásdostala tam, kde jste teď. Když Vittal Krishnamurthy zakládal

„Thinker’s Club“ v Juniper Networks, tak si například

představoval, že „jednoho dne bude centrem inovativního

myšlení, kde lidé budou společně řešit některé znejobtížnějších problémů a hledat inovativní řešení“. Chtěl zlepšit

kvalitu životů lidí tím, že je naučí kreativnímu myšlení,

ale také si uvědomoval, že ať už je takové přánísebekrásnější, pokud leadeři nesdílejí své vize s ostatními,nemohou ve firmě docílit žádných významných změn.

Nadšení nemůžete přikázat, musíte k němu inspirovat.

Musíte ostatní zlákat ke společné vizi. To znamená, jak

říká Rajan Prajapat, manažer v Googlu, že „musíte mít

v hlavě nějakou vizi a být jasní v tom, proč je pro vásdůležitá. A musíte být stejně tak jasní v tom, proč by měla

být důležitá i pro ty, s nimiž svou vizi sdílíte.“ Ru pessh

Roy, projektový manažer v NetLogic Microsystems, si

uvědomil, že lidé musí uvěřit tomu, že chápete jejichpotřeby a máte na srdci jejich zájmy. „Musíte mít jasnécíle a vizi, abyste něco změnili,“ prohlašuje, „a musíte být

schopní tuto vizi sdílet s ostatními a přimět je, aby v ni

uvěřili.“ Jednotný cíl vytvoříte tím, když ostatnímukážete, že je váš sen i jejich snem a jak přispívá kvšeobecnému blahu. Když vyjádříte své nadšení ze své vize, vznítíte

nadšení i v ostatních.

Zkoušejte nové metody

Výzva je pro rozvoj klíčová. Každá ukázka příkladného

leadershipu vyžaduje změnu od statusu quo. Nikdo nám

KDyž JSOu LEADEřI NA VRCHOLu SVýCH SCHOPNOStÍ

ještě netvrdil, že se dostal na vrchol tím, že by nicnezměnil. Výzvou může být nějaký nový inovativní produkt,prvotřídní služba, světoborný zákon, osvěžující kampaň, jak

puberťáky přimět, aby se chovali ekologicky, revoluční

změna v byrokratickém programu nebo založení nového

podniku či pobočky. Výzvou je také to, že sevypořádáte s neočekávanými ekonomickými zvraty, osobní zradou,

ztrátou fyzických schopností, přírodními pohromami,civilními nepokoji a technologickými obraty. Když nám

Katherine Winkelová, manažerka marketingu v Seattle

Genetics, vyprávěla o své zkušenosti a vyslechla si své

kolegy, byla ohromena „jak podobná ta vyprávění byla

a jak se musela každá osoba potýkat s nejistotou aobavami, aby došla až na vrchol“.

Leadeři riskují. Nesedí nečinně v koutku a nečekají, až se

na ně usměje štěstěna. Přesně tohle zažil ve své prvnípráci i Rob Pearson, nyní ředitel výzkumné laboratoře vMaquet Cardiovascular: „Byl jsem vržen do změn, když jsem

si musel vybrat mezi tím, že budu pasivní (což byla záruka

neúspěchu), nebo tím, že převezmu iniciativu a upravím si

pravidla tak, aby vyhovovala mým potřebám (vyššípravděpodobnost úspěchu). Rozhodl jsem se vzchopit apostavit se té výzvě tváří v tvář.“ Tím, že uskutečnil, co bylo

potřeba, Rob dokázal pohnout se svým projektem kupředu.

Leadeři jsou průkopníci ochotní vkročit do neznáma.

Nejsou však jedinými tvůrci či původci novýchproduktů, služeb či procesů. Ve skutečnosti spíše nejsou. Inovace

pochází z naslouchání než z povídání. Musíte se neustále

dívat mimo sebe a svou organizaci při pátrání po nových

a inovativních produktech, procesech a službách. Musíte

pátrat po příležitostech, chápat se iniciativy a hledatinovativní způsoby ke zlepšení.

Protože inovace a změna zahrnují experimentování

a podstupování rizika, vaším hlavním příspěvkem bubr />

32

LEADERSHIP CHALLENGE

de vytvořit prostředí pro experimenty, v němž budeprostor pro ocenění dobrých nápadů, podporu těch nápadů

a ochotu zkoušet a testovat metody a postupy. RyanDiemer, plánovač a analytik u Stryker Endoscopy, o přijímání

rizika říká, že „nikdy není jednoduché a občas je děsivé“.

Ale z vlastní zkušenosti se naučil, že „je nutné, protože

vyžaduje, abyste vy a ti, s nimiž pracujete, hledali nové

způsoby nejen v tom, co děláte, ale i jak to děláte.Riskovat se občas vyplatí a občas ne, ale pravda je, že kdo nic neriskuje, nic nezíská“.

Když riskujete, určitě budete dělat chyby a něco se

vám nepovede. Stejně se do toho pusťte. Jedním zezpůsobů, jak se vypořádat s potenciálními nezdary, jesnažit se o drobná vítězství a poučit se z každé zkušenosti.

Pierfrancesco Ronzi, společník v McKinsey & Company

v Itálii, si vzpomíná, že když pracoval na jednomúvěrovém procesu pro svého bankovního klienta v severní

Africe, musel projekt rozdělit do menších částí, aby jeho

tým dokázal vůbec začít, zjistit, co by mohlo fungovat

a jak by se přitom mohli jeden od druhého učit. „Ukázat jim, že jsme schopní něco zrealizovat,“ říká,„povzbudilo jejich důvěru v projekt a jejich ochotu se ho účastnit.“ Pierfrancesco doporučuje, aby se leadeři neustále učili ze svých neúspěchů a chyb, zatímco experimentují, zkouší nové věci a pokračují v práci. Nejlepší leadeři jsoujednoduše ti, kdo se umí nejlépe učit, a život je jejichlaboratoří.

3

)

umožněte ostatním, aby se projevili

Dobrý tým není tvořen jedinou osobou. Vyžadujetýmové snažení. Vyžaduje důvěru a pevné vazby. Vyžaduje

kompetenci a chladnou sebedůvěru. Vyžaduje skupinovou

spolupráci a individuální zodpovědnost.

SushmaBhopeobr />

33

KDyž JSOu LEADEřI NA VRCHOLu SVýCH SCHOPNOStÍ

vá, programová manažerka v Biomass NPL, potvrzuje, že

musela „vést ostatní tím, že jim předala zodpovědnost“.

Při konsolidaci systému řízení vztahů se zákazníky vglobálně působící společnosti si velice jasně uvědomovala, že

„tohle by nikdo nezvládl sám“. Podobně jako dalšíleadeři i Sushma zjistila, že „jsem musela být otevřená všem

nápadům a nechat každého, aby při rozhodování vyslovil

svůj názor... Jedním z hlavních pravidel v tomto projektu

bylo to, že tým znamená víc než jakákoliv osoba v týmu“.

Sushma velice dobře chápe, že žádný vedoucí nedosáhl

výjimečných výsledků tím, že by hrál sólo.

Leadeři podporují spolupráci tím, že budují prostředí

plné důvěry a podporují dobré vztahy v týmu. Pocittýmové práce zdaleka nekončí u několika podřízených čiblízkých spolupracovníků. Musíte do něho zahrnout všechny,

kteří se na daném projektu podílejí – a jistým způsobem

i ty, kteří musí žít s výsledky, jež z něho vzejdou.Lorena Compeánová, zakladatelka Co-Creating Hong Kong,

na začátku své kariéry zjistila, že musí lidem zprojektového týmu důvěřovat, že svou práci zvládnou. Jakoprojektová manažerka „jsem kontrolovala každou titěrnou

analýzu, kterou provedli, ale všimla jsem si, jak na měbyli naštvaní, protože jsem je nenechala činit žádné závěry“.

Zjistila, že jim musí „projevit důvěru, aby oni mohlidůvěřovat mně“.

Podřízení buď pracují ze všech sil, nebo jen tak nejistě

postávají, pokud se cítí slabí, nejistí či nedostatečnousoučástí týmu. Tím, že jim předáte kompetence a podporujete

jejich osobní sílu, budou silnější a schopnější. Kdyžostatní podporujete tím, že budujete jejich sebedůvěru arozvíjíte jejich kompetence, mnohem pravděpodobněji ze sebe

vydají to nejlepší a předčí i vlastní očekávání. HeidiWinklerová, právní zástupkyně v Pihl, stavební společnosti

v Dánsku, si vzpomíná na své zkušenosti a „jak jejednobr />

34

LEADERSHIP CHALLENGE

dušší dosáhnout společných cílů (či dokonce zařídit, aby

byly cíle společné), když lidi zatáhnete do rozhodovacího

procesu, věříte, že ho zvládnou zrealizovat, a necháteprovedení na jejich zodpovědnosti“.

Pokud se soustředíte na potřeby ostatních, a ne jen

na svoje vlastní, budujete důvěru v leadera. A čím více

lidé věří svým leaderům a jeden druhému, tím více jsou

ochotni přijmout riziko, provést změny a udržovatspolečnost v chodu. Derek Rupnow, manažer rozvoje uBroadcomu, zdůrazňuje, že „člověk buduje důvěru a respekt

tím, že pracuje na osobních vztazích, ke všem se chová

s respektem a zajišťuje, že všichni vědí, co se děje“. Ptá

se lidí na jejich názory a diskutuje s nimi nejen proto,

aby podpořil jejich schopnosti, ale aby se sám dálerozvíjel a měl všechny potřebné informace. Derek siuvědomuje, že když lidem poskytnete důvěru, respekt,pravomoci a informace, vrhnou svou energii do práce mnohem

ochotněji. Díky takovým vztahům proměňují leadeři své

podřízené v samostatné leadery.

Pracujte srdcem

Cesta na vrchol je namáhavá a strmá. Lidé jsouvyčerpaní, frustrovaní a rozčarovaní a častokrát jsou v pokušení

to vzdát. Avšak upřímná starost nás pohání dopředu.„Pochvala je nejmocnější měnou, kterou máme, a nestojívůbec nic,“ říká Jessica Herrinová, CEO a zakladatelkaStella & Dot, která řídí deset tisíc stylistů prodávajících sady

šperků většinou na soukromých večírcích. Osobněkontaktuje nejméně deset prodejců každý den a součástíjejího každodenního programu je pochválit je a ocenit jejich

úsilí.

4

) Jakmile společnost Marka Hassina zvítězila vsoutěži MSN-Microsoft Israel’s Interactive Agencies Creative Competition, poslal obrázek té ceny všem členůmtýbr />

35

KDyž JSOu LEADEřI NA VRCHOLu SVýCH SCHOPNOStÍ

mu spolu s poznámkou: „Tohle je VAŠE cena. Povězte to

své rodině, svým přátelům – že jste to DOKÁZALI.“

Leadeři jako Jessica a Mark chápou, proč jsouocenění a pochvala důležité. Toto uznání může probíhat mezi

čtyřma očima nebo před mnoha lidmi. Může býtprovedeno dramatickými gesty či jednoduchými činy. Jennifer

Dirkingová, spoluředitelka ve FoothillDe AnzaCommunity Colleges Foundation, neustále hledá způsoby, jak

ve společnosti vytvořit prostředí, v němž by „měli lidé

pocit, že se o ně jejich nadřízený upřímně zajímá aopravdu je oceňuje“. Při týmových poradách začínají tím, že si

připomenou, co všechno se jim povedlo, a ocení tyčleny týmu, kteří si to zaslouží. Jennifer dále vysvětluje, že

„hodnotíme sice oblasti, které bychom chtěli zlepšit, ale

vždy v kontextu celkového úspěchu. Tento přístupzlepšuje morálku a přispívá ke spolupráci na pracovišti“.

Součástí vaší práce jako leadera je oceňovat lidi zajejich práci a vytvářet prostředí, v němž jsou oslavovány

hodnoty a úspěchy celé společnosti. Uznání a pochvala

nejsou nutně jen o zábavě a hraní, i když je to zábava,

když lidé podporují srdce svých podřízených. Ani nejde

o nějaké okázalé obřady, které by měly budovat falešný smysl kamarádství. Povzbuzování je kupodivu vážná

věc, protože prozrazuje, jak spojujete odměny s výkonem.

Oslavy a rituály, když jsou autentické a od srdce,vytvářejí silný smysl kolektivní identity a společného ducha,které pak mohou tým provést přes těžká období.

Pět kroků příkladného leadershipu obsahuje základnívedoucí kompetence, které vyplynuly z našich analýztisícovek případů. Když jsou leadeři na vrcholu, pak jsou

vzorem, inspirují společnou vizi, zkoušejí nové metody,

umožňují ostatním, aby se projevili, a pracují srdcem.

Tyto metody lidé používají, když jsou jako leadeři navrbr />

36

LEADERSHIP CHALLENGE

cholu. Ale kde je důkaz, že jsou opravdu důležité?Přinášejí lidem a organizacím něco nového? Během let jsme

se pustili do hledání odpovědí na tyto otázky atestování skutečnosti, že Pět koků opravdu vysvětluje, díkyčemu dokážou leadeři v organizacích prosadit zázračnévěci. Výzkum a empirické důkazy naznačují, že se jim to

opravdu daří.

Důležitost Pěti kroků

Pravda je, že chování příkladného leadera má značněpozitivní vliv na výkony lidí v práci. Manažeři, kteřímnohem častěji využívají Pět kroků leadershipu, jsou značně

efektivnější než jejich protějšky, kteří je používají ne tak

často.

K těmto závěrům jsme došli poté, co jsme analyzovali odpovědi od téměř dvou milionů lidí po celém světě vnašem nástroji Leadership Practices Inventory (LPI), naší 360stupňové zpětné vazbě, která hodnotí, jak častoleadeři používají Pět kroků.

5

) Dotazovaní navíc zodpovídali

demografické otázky o svém věku a pohlaví až po pole

působnosti, sektor ekonomiky a velikost organizace.

6

)Reagovali také na deset tvrzení o tom, co si myslí o svých

vedoucích a pracovišti.

7

)

Data prozrazují, že postoj k práci je značně ovlivňován tím, jak se chová leader, a ani trochu konkrétnímicharakteristikami respondentů.

Statistické analýzy odhalují, že přístup leaderůovlivňuje větší část toho, jak se odpovídající zapojují dopracovního nasazení. Činy manažerů přispívají k nasazení, loajalitě, motivaci, hrdosti a produktivitě víc než jiné samostatné proměnné.

8

) Osobní a organizační charakteristiky respondentů naopak vysvětlují méně než jedno

procento elánu a hrdosti na svou práci. Tyto oblasti jsou


37

KDyž JSOu LEADEřI NA VRCHOLu SVýCH SCHOPNOStÍ

nezávislé na tom, kdo jsou respondenti (co se týče věku,

pohlaví, národnosti či vzdělání), nebo na jejichpostavení, práci, vědním oboru, sektoru ekonomiky, národnosti či

zemi původu. Naše zjištění jsou doložena v grafu 1.1

GRAf 1.1 Nasazení v práci

Jinými slovy, čím víc budete Pět kroků příkladnéholeadershipu používat, tím pravděpodobněji pozitivněovlivníte ostatní a svou organizaci. Caroline Wangová – v jisté

době nejvýše postavená žena z Asie v exekutivě IBM –

popisuje svou zkušenost se systémem Pěti kroků: „Vážně

nejde o osobnost leadera, ale jak se ta osoba chová jako

leader.“ To dokazují všechna data: jestli chcete mít vliv

na lidi, na organizace a na komunity kolem sebe, měli byste investovat do znalostí o tom, jaké chování vám umožní stát se tím nejlepším leaderem, jakým můžete být.

Mnoho odborníků zdokumentovalo, že leadeřipoužívabr />

38

LEADERSHIP CHALLENGE

jící Pět kroků jsou mnohem efektivnější než ti, kteří jeneoužívají. Nezáleží na tom, zda se jedná o Spojené státy

americké, veřejný či soukromý sektor, nebo školy,zdravotní zařízení, obchodní firmy, vězení, kostely apodobně.

9

) Leadeři, kteří používají Pět kroků častěji než jejich

protějšky, například:

• vytvářejí vysoce produktivní týmy,

• generují vyšší tržby a spokojenost zákazníků,

• rozvíjejí loajalitu a organizační nasazení,

• podporují motivaci a ochotu tvrdě pracovat,

• reprezentují své týmy před vyšším managementem

mnohem úspěšněji, • mnohem efektivněji uspokojují potřeby členů rodiny, • podporují nadšení ve školách, • rozšiřují počty lidí ve své kongregaci, • vybírají ve sbírkách více prostředků a darů, • rozšiřují služby poskytované společností, • zvyšují obrat a snižují absence, • pozitivně ovlivňují nábor pracovníků.

Během pětiletého období byly porovnány finančnívýsledky organizací, jejichž senior manažeři byliidentifikováni jako ti, kteří „hojně“ využívají Pět kroků, sorganizacemi, jejichž leadership se do tohoto procesu zapojoval výrazně méně.

10

) Jak to dopadlo? Růst čistého příjmu byl

téměř osmnáctkrát vyšší, cena akcií vzrostla skoro třikrát

u veřejně obchodovaných společností, jejichž leadership

používá Pět kroků.

Ačkoliv Pět kroků příkladného leadershipunevysvětluje dokonale, proč jsou leadeři a jejich organizace úspěšní, je poměrně jasné, že jsou důležité bez ohledu na to, kdo jste, nebo kde sídlíte. Záleží na tom, jak se jako leader chováte, a to hodně.

KDyž JSOu LEADEřI NA VRCHOLu SVýCH SCHOPNOStÍ

V Pěti krocích příkladného leadershipu najdete typy chování, jež slouží jako základ pro to, abyste se naučili vést. Nazýváme je Deset zásad leadershipu (tabulka 1.1). Charakterizují jednání, které byste měli použít sami nasebe a na ostatní. Těchto Deset zásad slouží jako vzor pro vysvětlování, pochopení, ocenění a učení se, jak leadeři dokážou v organizacích uskutečnit zázračné věci. Vkapitolách 2 až 11 je všechny podrobně rozebíráme.

Než se však ponoříme do Pěti kroků a Deseti zásad víc, nesmíme opomenout leadership z pohledu podřízených. Co tedy lidé u leadera hledají? Co lidé chtějí od někoho,

jehož instrukce jsou ochotni poslouchat?


40

LEADERSHIP CHALLENGE

tABuLKA 1.1

Pět kroků a Deset zásad příkladného leadershipu

Buďte

vzorem

Inspirujte

společnou

vizi

Zkoušejte

nové

postupy

umožňujte

ostatním,

aby se

projevili

Pracujte

srdcem

1. Vysvětlujte hodnoty, objevte

svůj hlas a vyjádřete společné

hodnoty.

2. Jděte příkladem, propojte své

činy se společnými hodnotami.

3. Představte budoucnost plnou

vzrušujících a úchvatných

možností.

4. Získejte si ostatní pomocí

společných cílů.

5. Pátrejte po příležitostech tím, že

se chopíte iniciativy a budete

vyhledávat inovativní způsoby

rozvoje.

6. Experimentujte a riskujte,

generujte drobná vítězství

a poučte se ze zkušenosti.

7. Podporujte spolupráci,

vytvářejte prostředí plné důvěry

a upevňujte vztahy.

8. Posilujte ostatní, podporujte

jejich svobodné rozhodování

a rozvíjejte jejich kompetence.

9. Rozpoznávejte příspěvky

a oceňujte individuální výkony.

10. Oslavujte vítězství a hodnoty

a podporujte týmového ducha.

KDyž JSOu LEADEřI NA VRCHOLu SVýCH SCHOPNOStÍ

LEADERSHIP JE VZTAH

Při analýze tisícovek příkladů leaderů jsme dospěli knevyhnutelnému závěru, a to že každý má co vyprávět. Atato vyprávění jsou si poměrně dost podobná co dochování, procesů a jednání. Tyto údaje jasně popírají mýtus, že

leadership lze najít jen v nejvyšších úrovních organizace

a společnosti, nebo že je to cosi, co je rezervované jen

pro hrstku charismatických mužů a žen. Názor, žeexistuje jen pár skvělých lidí, kteří by mohli vést ostatní, je

rozhodně špatný. Rovněž je hloupost věřit, že leaderynajdeme pouze ve velkých nebo výborných nebo malých

nebo nových organizacích, nebo ve fungujících čizačínajících společnostech. Pravda je, že leadership je sadou

schopností a dovedností, které jsou dostupné každému.

Právě díky tomu, že existuje tolik leaderů – ne jen pár –,

se ve společnostech pravidelně odehrává tolik zázračných

věcí, zvlášť v dobách velké nejistoty.

Při analýze se před námi vynořila ještě jedna důležitá

pravda. Zkušenosti leaderů, s nimiž se nám svěřili, nebyly

nikdy o sólovém vystoupení. Leadeři nikdy nedosáhnou

výjimečných věcí sami. Mobilizují ostatní, aby bojovali

za společné cíle, a to v podstatě znamená, že leadership je vztah. Leadership je vztah mezi těmi, kteří chtějí vést, a těmi, kteří si vybrali tyto osoby následovat. Když pak chcete dosáhnout výjimečných věcí, záleží právě nakvalitě tohoto vztahu. Vztah mezi leaderem a podřízeným, který by byl postaven na strachu a nedůvěře, nikdynepovede k vytvoření trvalých hodnot. Vztah založený navzájemném respektu a důvěře překoná všechny překážky

a zanechá za sebou něco důležitého.

11

)

Přesně tohle nám vyprávěl Yamin Durrani o svém

vztahu s Bobbym Matinpourem, manažerem marketingu

v National Semiconductor, který přišel do firmy krátce

LEADERSHIP CHALLENGE

poté, co společnost prošla obrovskou reorganizací amasivním propouštěním. Yamin nám prozradil, že „v celé společnosti vládl naprostý nedostatek motivace, pocit

nedůvěry, nejistoty a každý se staral jen o svoje vlastní

zájmy. Konkrétně náš tým trpěl nízkou motivací avzájemně jsme si nedůvěřovali. Do kanceláře jsem chodilnerad, všichni jsme mezi sebou soutěžili a nedokázali spolu

efektivně komunikovat.“

Bobby si uvědomil, že bude muset lidi přesvědčit, aby

si vzájemně důvěřovali. Ze všeho nejdřív se posadi



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist