načítání...
menu
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Leadership & management development -- Role, úlohy a kompetence managerů a lídrů - Irena Pilařová

Leadership & management development -- Role, úlohy a kompetence managerů a lídrů

Elektronická kniha: Leadership & management development
Autor: Irena Pilařová
Podnázev: Role, úlohy a kompetence managerů a lídrů

Publikace seznamuje manažery různých úrovní s jejich klíčovými rolemi a úlohami. Popisuje specifické manažerské kompetence: vedení a řízení pracovních porad i vedení a řízení ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  254
+
-
8,5
bo za nákup

ukázka z knihy ukázka

Titul je dostupný ve formě:
elektronická forma tištěná forma

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Grada
Dostupné formáty
ke stažení:
EPUB, MOBI, PDF
Zabezpečení proti tisku a kopírování: ano
Médium: e-book
Rok vydání: 2016
Počet stran: 168
Rozměr: 24 cm
Úprava: ilustrace
Vydání: Vydání 1.
Skupina třídění: Management. Řízení
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
ISBN: 978-80-247-5721-6
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Publikace seznamuje manažery různých úrovní s jejich klíčovými rolemi a úlohami. Popisuje specifické manažerské kompetence: vedení a řízení pracovních porad i vedení a řízení týmů. Česká manažerka, konzultantka a koučka na základě osobních zkušeností shrnuje základní poznatky o rolích, úlohách a kompetencích pracovníků na manažerských pozicích. Manažerské pozice člení do třech základních rolí: lídra, manažera, odborníka, podle kterých se odvíjejí další úlohy a kompetence. Pozornost věnuje popisu, jak správně vést porady na různých úrovních (porada oddělení, ředitelská, manažerská, krizová apod.) a pracovní týmy. Obecnější výklady doplňují užitečné rady přímo z praxe.

Popis nakladatele

Jste na manažerské pozici a zamotala vám hlavu teorie lídrovství? Myslíte si, že nemůžete být lídry, protože jste se nenarodili se správnými schopnostmi nebo nemáte potřebné charisma? Netušíte, jaké kompetence k výkonu role lídra potřebujete a jak je můžete trénovat? Po přečtení této knihy si uděláte jasno. (role, úlohy a kompetence managerů a lídrů)

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Irena Pilařová - další tituly autora:
 (e-book)
Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost
Leadership & management development -- Role, úlohy a kompetence managerů a lídrů Leadership & management development
 
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

&

Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 e-mail: obchod@grada.cz www.grada.cz Jste na manažerské pozici a zamotala vám hlavu teorie lídrovství? Myslíte si, že nemůžete být lídry, protože jste se nenarodili se správnými schopnostmi nebo nemáte potřebné charisma? Netušíte, jaké kompetence k výkonu role lídra potřebujete a jak je můžete trénovat? Po přečtení této knihy si uděláte jasno. Autorka, zkušená manažerka, konzultantka a koučka čerpá ze svých mnohaletých zkušeností z praxe a odpovídá mimo jiné i na otázky, jak motivovat zaměstnance k vyšším výkonům, jak si poradit s problematickým zaměstnancem nebo co dělat, když vaši podřízení vykonají zadanou práci zcela jinak, než jste chtěli. Publikace je doslova nabitá praktickými příklady a zkušenostmi, přináší konkrétní rady, které je možné takřka okamžitě použít v běžné praxi. Přejeme vám mnoho úspěchů na vaší cestě lídra.

LEADERSHIP

MANAGEMENT

DEVELOPMENT

LEADERSHIP

& MANAGEMENT DEVELOPMENT

Irena Pilařová

&

Irena Pilařová

ROLE, ÚLOHY A KOMPETENCE MANAGERŮ A LÍDRŮ



&

LEADERSHIP

MANAGEMENT

DEVELOPMENT

&

Irena Pilařová

ROLE, ÚLOHY A KOMPETENCE MANAGERŮ A LÍDRŮ


Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být

reprodukována ani šířena v  papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího

písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno. Mgr. Irena Pilařová, MBA LEADERSHIP & MANAGEMENT DEVELOPMENT Role, úlohy a kompetence managerů a lídrů Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 www.grada.cz jako svou 6170. publikaci Odpovědná redaktorka Jana Červená Sazba a zlom Milan Vokál Návrh a zpracování obálky Antonín Plicka Počet stran 168 Vydání 1., 2016 Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s. © Grada Publishing, a.s., 2016 Cover Photo © allphoto.cz ISBN 978-80-271-9124-6 (ePub) ISBN 978-80-271-9123-9 (pdf ) ISBN 978-80-247-5721-6 (print)

——————————————— 5 ———

Obsah

Obsah Úvod 7 1. Teorie řízení 9 2. Role a úlohy pracovníků na manažerské pozici 19

2.1 Role lídr 22

2.1.1 Tvorba strategie 22

Shrnutí 30

2.1.2 Prodej strategie 30

2.1.2.1 Čeho chci dosáhnout 31

2.1.2.2 Komu to budu říkat 31

2.1.2.3 Co budu říkat 34

2.1.2.4 Jak to sdělím 35

2.1.2.5 Kdy a kde budu prodávat strategii 51

2.1.2.6 Jak připravím sám sebe 53

2.1.2.7 Scénář prodeje strategie 54

Shrnutí 56

2.2 Role manažer 56

2.2.1 Řízení procesů 56

2.2.1.1 Organizační struktura 60

Shrnutí 62

2.2.2 Řízení lidí 62

2.2.2.1 Nábor a výběr zaměstnanců 63

2.2.2.2 Adaptace zaměstnanců 70

2.2.2.3 Motivace zaměstnanců 73

Shrnutí 120

2.2.2.4 Zadávání úkolů 120

Shrnutí 125

2.2.2.5 Hodnocení zaměstnanců 125

2.2.2.6 Odměňování zaměstnanců 131

2.2.2.7 Rozvoj zaměstnanců 133

2.2.2.8 Řízení vztahů na pracovišti 135

2.2.2.9 Propouštění 137

2.2.3 Řízení rozpočtu 137

2.2.4 Řízení projektů 138

2.3 Role odborník 140


——— 6 ——————————————— 3. Vedení a řízení pracovních porad 142

3.1 Operativní porada 144

3.2 Porada oddělení 148

3.3 Manažerská porada 150

3.4 Řešitelská porada 152

3.5 Kontrolní porada 156

3.6 Krizová porada 157 4. Vedení a řízení týmů 159 Shrnutí 166 Doporučená literatura 167

——————————————— 7 ———

Úvod

Úvod

„Management je dělat věci správně. Leadership je dělat správné věci.“

P. F. Drucker

Tato publikace si klade za cíl seznámit manažery různých úrovní s jejich klíčovými rolemi a úlohami. Kapitola 1 se stručně věnuje přehledu základních teorií řízení, v kapitole 2 jsou podrobně popsány klíčové role a  úlohy manažerů, kapitoly 3 a  4 jsou věnovány specifickým manažerským kompetencím: vedení a  řízení pracovních porad a  vedení a řízení týmů. Kdo je manažer? V dnešní době je manažerem nazýván „kdekdo“, ačkoliv obsah jeho práce nemá s řízením nic společného. Mnoho firem využívá tohoto atraktivního názvu pracovních pozic, aby nalákaly nové zaměstnance. Ti však mnohdy vykonávají pouze odborné činnosti, nikoliv manažerské. Používání marketingově zajímavých názvů pracovních pozic způsobuje uvnitř firem zmatky při vymezování pracovních náplní, pravomocí, zodpovědností, požadavků. V této publikaci se budu držet níže uvedené terminologie. Terminologie Pracovní pozice = název pracovního místa, vymezeného souborem úloh, které vykonává určitý člověk na určitém pracovišti.

1

Název pracovní pozice je oficiální označení

pracovního místa v organizační struktuře. Pracovní pozice „manažer“ = název pracovního místa, jehož držitel vykonává roli leadera, manažera a odborníka. Role = soubor očekávaného chování

2

. Očekávaným chováním chápeme v pracovním

prostředí vykonávání pracovních úloh v souladu s definovanou pracovní pozicí, tj. dosahování požadovaných pracovních výsledků. Role lídr (leader) = obsahem role lídra jsou úlohy: tvorba strategie a prodej strategie. Role manažer (manager) = obsahem role manažera jsou úlohy: řízení lidí, řízení procesů, řízení rozpočtu a řízení projektů. 1

Štikar, J., Rymeš, M, Riegel, K., Hoskovec, J. (2003). Psychologie ve světě práce. 1. vyd. Praha: Ka

rolinum, s. 62. 2

Armstrong, M. (2002, dotisk 2005). Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, s. 261.

——— 8 ———————————————

Role odborník (specialist) = obsah role odborníka je specificky stanoven dle potřeb

firmy a v souladu s odborným zaměřením pracovní pozice. V roli odborníka jsou vy

konávány odborné agendy.

Úloha = soubor činností, které jedinec vykonává v souladu s danou rolí.

Kompetence = soubor vědomostí, dovedností, schopností, vlastností a  postojů, kte

ré umožňují jedinci dosahovat požadovaného výkonu. Kompetence v  sobě zahrnuje

předpoklady (vědomosti, dovednosti, schopnosti, vlastnosti, postoje) i výkon (dosahuje

stanovených měřitelných výkonů). Kompetentním zaměstnancem je pouze ten, kdo má

nejen předpoklady pro výkon, ale současně požadované výkony.

——————————————— 9 ———

Teorie řízení

1. T eorie řízení

„Nic není dobré nebo špatné. To z toho dělá až naše přemýšlení.“

William Shakespeare

Názory na řízení lidí a  organizací se v  průběhu dějin lidstva vyvíjely a  v  souvislosti s novými poznatky se budou vyvíjet i nadále. Cílem této kapitoly je uvědomit si různé aspekty řízení, na něž jednotlivé teorie poukazují. Teorie vědeckého řízení

3

Autorem teorie vědeckého řízení je Frederick Winslow Taylor (1856‒1915), který se vypracoval z  řadového dělníka na hlavního inženýra ocelářské společnosti ve svých 28 letech. Za jeho největší přínos je považováno zavádění racionálních metod řízení do výroby. Pomocí pohybových a časových studií analyzoval mechanické pohyby člověka při práci a zjistil, že nevýkonní dělníci provádějí během práce řadu zbytečných úkonů. Dále zjistil, že specializací na jednu část úkolu dosahují dělníci výrazně vyšší výkonnosti. Stal se průkopníkem úkolové mzdy, výběru pracovníků na základě vědeckých kritérií, výcviku pracovníků ve správném vykonávání pracovních činností, efektivního rozmisťování pracovníků na základě jejich dovedností, zavedl kontrolu pracovních postupů a výsledků práce dělníků a přesunul veškerou zodpovědnost za práci dělníků na manažery. Správní teorie

4

Za autora správní teorie je považován Henri Fayol (1841–1925). Položil základy dnešního systému plánování, projektování a účetnictví. Definoval pět klíčových správních činností, které by měli vykonávat manažeři na všech úrovních řízení. Jedná se o předvídání, organizování, přikazování, koordinování a kontrolování. Dalšími prvky řízení jsou podle Fayola technická činnost, obchodní činnost, finanční činnost, účetní činnost a ochrana vlastnictví a osobnosti. Za hlavní principy úspěšné organizace považoval jednotu vedení, jednotu rozhodování, dělbu práce a  pravomocí, disciplínu, spravedlivé odměňování, stabilitu ve funkcích, pořádek a jiné. Manažeři by měli být na své funkce systematicky připravováni. Průkopníky Fayolových myšlenek se stali L. Urwick a L. Gulick. 3

Taylor, F. W. (1919). The Principles of Scientific Management. New York; London: Harper & Brothers,

s. 144. 4

Fayol, H. (1931). Zásady správy všeobecné a správy podniků. Praha: Orbis, s. 158. ——— 10 ——————————————— Teorie byrokracie

5

Autorem teorie byrokracie je německý sociolog Max Weber (1864–1920). Byrokracie je hierarchická organizace, navržená racionálně ke koordinaci práce mnoha jednotlivců a  k  realizaci široké škály administrativních úkolů a  organizačních cílů. Byrokracie je podle Webera ideální typ organizace, kterému se lze přiblížit zaváděním prvků racionálního řízení. Weber vycházel z předpokladu, že organizace může efektivně fungovat, bude-li se opírat o odborné dovednosti svých zaměstnanců (např. jmenování do funkcí musí probíhat na základě schopností a  vědomostí uchazečů) a  dodržování pravidel racionálního řízení. Za základní pravidla racionálního řízení Weber považoval: † podřízenost nižšího útvaru vyššímu; † přísné vymezení úkolů a povinností; † pravidla a postupy pro výkon každého úkolu; † racionální a neosobní řízení podřízených v duchu organizačních norem a předpisů; † zodpovědnost, spojenou s autoritou a pravomocí.

Dokonalá byrokracie je ideál, který není možné v reálných podmínkách praktikovat. Byrokracie zavádí přesný systém řízení administrativy, avšak zcela potlačuje osobní iniciativu a  tvořivost a  brání spolupráci napříč organizací. Mnohé Weberovy názory jsou však zdrojem inspirace pro současné systémy řízení, například systém řízení kvality (ISO 9000), který odráží požadavek na přesnou specifikaci jednotlivých činností a úkolů, definování požadavků na schopnosti pro každou pracovní pozici a stanovení způsobu hodnocení schopností. Škola lidských vztahů

6

Za zakladatele školy lidských vztahů je považován Elton Mayo (1880–1949). Škola lidských vztahů staví člověka na první místo výrobního procesu a za nejdůležitější motivační faktor považuje interpersonální vztahy, které jsou silnější než individuální zájmy pracovníků i než zájmy organizace. Rozhodující vliv na výkon člověka mají podle školy lidských vztahů psychologické a sociální faktory, nikoli faktory hmotné, jak bylo zdůrazňováno v předchozích teoriích. Za nefunkční považuje rovněž orientaci organizace na výrobu místo na lidi a na pevnou hierarchii, která je neslučitelná s podstatou člověka. Škola lidských vztahů učí manažery, jak se chovat k podřízeným, zdůrazňuje nutnost všímat si podřízených a zajímat se o jejich problémy. Tyto ideje se rychle rozšířily v USA, avšak v Evropě se setkaly s nedůvěrou na straně dělníků, kteří „přátelské poplácávání po ramenou“ považovali za další trik kapitalistů. 5

Weber, M. (1968). Economy and Society: An Outline of Interpretive Sociology. New York: Bedminster

Pr., 3. sv. 6

Mayo, E. (1975). The social problems of and industrial civilization: with an appendix on the political

problem. London: Routledge and Kegann Paul.

——————————————— 11 ———

Teorie řízení

Škola lidských vztahů postavila základy svých myšlenek na tzv. Hawthornských studiích, které byly prováděny ve Western Electric Company a jejich cílem bylo zkoumat faktory ovlivňující produktivitu práce. Myšlenky této teorie se staly základem pro vznik sociální psychologie. Teorie X a Y

7

Autorem teorie X a  Y je Douglas McGregor (1906–1964), který se zabýval otázkami pracovní motivace. Teorie X charakterizuje zaměstnance jako líné, pasivní, nemající ambice a odmítající zodpovědnost. Základní principy řízení pracovníků dle teorie X jsou: † systém odměn a trestů, které přinutí zaměstnance k práci; † důsledná kontrola výsledků a dodržování formálních pravidel disciplíny; † direktivní řízení.

Naproti tomu teorie Y popisuje zaměstnance jako aktivní, pro něž je práce přirozenou aktivitou, jsou schopní samostatné práce i rozhodování, ochotně přijímají zodpovědnost. Úkolem řízení je podle této teorie: † vytvářet pro zaměstnance organizační podmínky a  metody práce tak, aby mohli

dosáhnout svých vlastních cílů a tím i cílů organizace; † umožnit pracovníkům zapojit se do rozhodování; † uplatňovat zásady demokratického stylu řízení. Humanistický přístup Chrise Argyrise

8

Chris Argyris (nar. 1923) se zabýval pracovní spokojeností a motivací. Zkoumal nesoulad mezi psychickými potřebami jedince a požadavky organizace. Ukazuje na negativní vliv nadměrného kontrolování a direktivního řízení, na které zaměstnanci reagují ztrátou zájmu o práci, demotivací, frustrací, konflikty, snahou vyhnout se práci, absentismem, obcházením pravidel, převáděním hodnot na peníze aj. Pasivitu pracovníků považuje za důsledek jejich negativní zkušenosti s nevhodným stylem řízení. Teorie managementu

9

Peter Ferdinand Drucker (1909–2005) je autorem teorie managementu a představitelem tzv. empirické školy. Jeho teorie je založena na analýze a zevšeobecnění poznatků z manažerské praxe. Řízení považuje za samostatnou oblast poznání a zdůrazňuje nutnost 7

McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. New York: McGraw-Hill. 8

Argyris, CH. (1957). Personality and organization: the conflict between system and the individual.

1. vyd. New York: Harper. 9

Drucker, P. F. (2002). To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. 1. vyd. Praha: Management

Press.  ——— 12 ——————————————— profesionalizace manažerů. Za základní povinnosti manažerů pokládá definování cílů podniku, rozhodování o způsobu jejich dosahování, organizování pracovních operací, vytváření organizačních struktur, zajišťování stimulujících motivů, vytváření kolektivu, zajišťování fungování kolektivu, analyzování činností organizace, určování norem, hodnocení pracovníků, zajišťování individuálního růstu pracovníků, vytvoření spojení mezi podřízenými a nadřízenými, zajištění efektivního vykonávání všeho, co je důležité. Za nejdůležitější schopnosti manažera považuje Drucker schopnost přenést své myšlenky do vědomí jiných a schopnost odhalovat názory jiných.

K následovníkům teorie managementu patří Alfred Sloan, Henry Ford, Tomáš Baťa a Lee Iacocca. Komplexní teorie organizace a řízení

10

Autorem komplexní teorie organizace a řízení je Chester Irwing Barnard (1886–1961). Komplexní teorie organizace a řízení definuje organizaci jako systém vzájemných vztahů, systém vědomě koordinované činnosti dvou nebo více osob. Ukazatelem její efektivnosti je kvalita vztahů uvnitř organizace. Pracovníci jsou motivováni k výkonu tehdy, jestliže za své výdaje získají maximální osobní uspokojení a výhody. Podstatou fungování organizace je udržení rovnováhy mezi výdaji pracovníka a jeho uspokojením. Klíčovým úkolem manažera je řízení stimulů uvnitř organizace, například přitažlivost práce, dobré pracovní podmínky, možnosti participace na rozhodování, uspokojivé vztahy aj. K hlavním pobídkám, přinášejícím uspokojení pracovníka, patří: † hmotné pobídky; † osobní nehmotné pobídky (osobní moc aj.); † žádoucí fyzické pracovní podmínky; † duševní podněty (pocit shody aj.).

Za významný prvek stability organizace je považována existence neformálních struktur. Barnard navrhl systém rozhodování, založený na racionální analýze, logickém usuzování a kalkulaci, poukázal na význam plánování a definoval zásady formální komunikace: † přesnost vymezení; † dokonalé propojení; † maximální přímost; † adekvátní kompetence účastníků komunikace; † autentičnost; † a další. 10

Barnard, Ch. I. (1946). The Functions of the executive. 5. vyd. Cambridge: Mass., Harvard Univ.

Press.

——————————————— 13 ———

Teorie řízení

Rozhodovací škola

11

Představitelem rozhodovací školy je Herbert Simon (1916–2001). Podle této školy je rozhodování jádrem managementu. Jejím největším přínosem je zdůraznění odpovědnosti manažera za efektivní rozhodování, klasifikace rozhodovacích úloh na programovatelné (rutinní, opakovatelné) a neprogramovatelné (jedinečné) a rozčlenění rozhodovacího procesu do tří fází: † vymezení problému; † nalezení alternativ řešení; † výběr nejlepší alternativy. Obecná teorie systémů

12

Teoretický biolog Ludwig von Bertalanffy (1901–1972) je autorem obecné teorie systémů a je považován za zakladatele tzv. systémové školy. Studoval biologické systémy a své poznatky aplikoval do oblasti managementu. Obecná teorie systémů byla aplikována do manažerské praxe v padesátých letech, kdy došlo v USA k prudkému rozvoji ekonomiky a komunikačních prostředků. Její přínos spočíval v aplikaci poznatků při zavádění změn, jejich modelaci a zvažování důsledků. K nejvýznamnějším myšlenkám obecné teorie systémů patří: † organizace je soustava subsystémů, které jsou ve vzájemném vztahu; † přežití organizace je podmíněno nalezením homeostázy mezi jednotlivými systémy; † základní význam pro fungování systému má prostředí; † organizace je otevřený systém, v němž dochází k nepřetržité výměně energie s pro

středím (přijímání a uvolňování surovin, lidí, financí, výrobků atd.); † kapacita systému rozvíjet se je dána jeho schopností pohybu ke složitějším formám

diferenciace a integrace, které umožňují lepší přizpůsobení se prostředí; † v systému existuje mnoho různých cest k dosahování požadovaného stavu; † negativní zpětná vazba (odchylky od norem) vyvolává nápravné akce.

Myšlenky obecné teorie systému a systémové školy dále rozvíjeli Keneth E. Boulding, Norbert Wiener a další. Jejich hlavní přínos spočívá v rozšíření pojetí této školy o systém „člověk-stroj“. Řízení definují jako integraci prvků systému. Organizaci chápou jako systém, v němž každý prvek má své vymezené cíle. Hlavním úkolem manažera je definovat cíle, priority a jejich plněním při minimálních výdajích zajistit efektivnost organizace. 11

Simon, H. A. (1965). Administrative behavior: A study of decision-making processes in administrative

organization. New York: Free Press. 12

Bertalanffy, L., von. (1973). General System Theory: Foundations Development Applications. Har

mondsworth: Penguin Books. ——— 14 ——————————————— Kontingenční teorie

13

Představiteli kontingenční teorie jsou Tom Burns a George MacPherson Stalker. Svou teorií zpochybnili dosavadní názor na existenci jediného správného způsobu řízení. Podle nich je v  různých situacích efektivní odlišný způsob řízení. Definují dva typy organizace a k nim vhodné způsoby řízení: † Mechanistický typ organizace. Převažuje v  něm rutina, neměnnost pracovních

postupů, stabilita prostředí, vysoce specializovaná práce, vyžaduje se přesný výkon

procedur, striktní dodržování stanovených pravidel. Vhodným způsobem řízení je

direktivní styl řízení spojený s přísnou kontrolou chování pracovníků † Organický typ organizace. Je charakterizován změnou, potřebou flexibility, velkou

rozmanitostí cest k cíli, nízkou pracovní specializací, kreativitou. Uplatní se v něm

styly řízení, které podporují iniciativu a tvořivost pracovníků.

Kontingenční přístup přiblížil teorii řízení praxi. Místo univerzálně platných pravidel poukázal na nutnost respektovat reálnou situaci, v níž se organizace nachází. Na základě uplatňování myšlenek kontingenčního přístupu však došlo v praxi k extrémnímu přeceňování specifik jednotlivých organizací a byly opomíjeny obecné principy managementu. Teorie Z

14

Autorem teorie Z je Wiliam Ouchi, který se zabýval optimálním využitím lidských zdrojů v organizaci. V sedmdesátých letech 20. století, kdy došlo k poklesu hospodářských výsledků v USA a současně k prudkému ekonomickému růstu v Japonsku, se objevily snahy aplikovat prvky japonského řízení organizace do USA a  Evropy. Výsledky této snahy však nebyly optimální, zejména díky velkým kulturním rozdílům. Ouchi se zabýval srovnáváním amerického a japonského modelu řízení a organizační kultury a na základě této komparace vytvořil teorii Z, která integruje výhody obou modelů řízení a  je vhodná pro aplikaci do evropských a  amerických organizací (viz tab. 1). Hlavní rozdíly mezi japonskou a americkou organizační kulturou shledal v oblasti rozhodování, odpovědnosti, kontroly, kariéry, rychlosti povyšování, délky zaměstnaneckého poměru a vnímání role zaměstnance.

Americký přístup (tzv. teorie A) je charakterizován: † častým střídáním zaměstnání a ochotou Američanů měnit zaměstnání v souvislosti

s lepšími podmínkami nebo nadbytkem zaměstnanců; † rychlým povyšováním; 13

Burns, T., Stalker, G. M. (1966). The Management of innovation. 2. vyd. London: Tavistock Publi

cations. 14

Ouchi, W. G. (1981). Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Chalenge. London:

Addison-Wesley.

——————————————— 15 ———

Teorie řízení

† specializovanou kariérou;

† individuálním rozhodováním;

† vnější kontrolou a motivováním pomocí systému objektivního sledování a násled

ných odměn a postihů;

† vnímáním zaměstnance jako pracovní síly s přesně vymezenými pracovními povin

nostmi (role zaměstnance je vymezena legislativou).

Naproti tomu typickými znaky japonského přístupu (tzv. teorie J) jsou:

† celoživotní pracovní poměr u jediného zaměstnavatele;

† pomalé povyšování;

† časté střídání pracovních pozic na základě aktuálních potřeb organizace a bez ohledu

na vzdělání zaměstnance;

† konsenzuální rozhodování;

† vnitřní kontrola, vnitřní motivace, založená na pocitu povinnosti;

† vnímání zaměstnance jako člena rodiny.

Ta b . 1 Porovnání teorie A, teorie J a teorie Z

15

KRITÉRIUM TEORIE A TEORIE J TEORIE Z

Zaměstnání Krátkodobé Celoživotní Dlouhodobé

Rozhodování Individuální Konsenzuální Konsenzuální

Odpovědnost Individuální Kolektivní Individuální

Povyšování Rychlé Pomalé Pomalé

Kontrola Vnější, formální Vnitřní, neformální Vnitřní, neformální

s formální mírou

Kariéra Specializovaná Nespecializovaná Částečně

specializovaná

Zájem

o zaměstnance

Neosobní zadávání

úkolů (pracovní síla)

Péče o osobní spokojenost

jedince (člen rodiny)

Holistický přístup

k jedinci (člověk)

15

Ouchi, W. G., Jaeger, A. M. (1978). Type Z  organization: Stability in the midst of mobility. The

Academy of Management Review, 3 (2), s. 305‒314. [cit 2015-07-22]. Dostupné z: http://maaw.info/

ArticleSummaries/ArtSumOuchiJaeger78.htm

+ ——— 16 ———————————————

V rámci teorie Z je organizacím doporučeno: † garantovat zaměstnanci dlouhodobé zaměstnání, nikoliv však celoživotní; † nabídnout zaměstnanci částečně specializovanou kariérní dráhu, která respektuje

potřeby firmy i zaměstnance; † umožnit zaměstnancům participovat na rozhodování, s cílem motivovat zaměstnance

k plnění úkolů zevnitř. Teorie chaosu

16

Autorem teorie chaosu je Tom Peters, autor řady bestsellerů o managementu. Období osmdesátých let 20. století považuje za dobu chaosu, nejistoty a nepředvídatelných změn. Manažeři nejsou schopni cokoliv předvídat (ceny materiálů, politickou situaci, chování konkurence), a tak je pro ně obtížné být efektivní a obstát v boji s konkurencí. V takové situaci může manažer spoléhat na štěstěnu nebo se vyrovnat s  nejistotou a  přijmout nový trend, který vytváří tlak na špičkovou jakost, odpovědnost, připravenost realizovat změny, zkrácení inovačních cyklů. V chaotické době mohou podle Peterse uspět pouze organizace, které jsou schopny řídit se níže uvedenými principy: † akceptace potřeb a přání zákazníků, odpovědnost vůči zákazníkům; † rychlá inovace v různých oblastech, schopnost držet krok s měnícími se požadavky

prostředí; † posílení pravomocí zaměstnanců, urychlení procesu rozhodování, převzetí osobní

zodpovědnosti za vlastní výkon; † vedení lidí prostřednictvím vize; † zdůraznění významu řízení kvality, změny, inovace a sdílení informací. Teorie postmoderní organizace

17

Autorem teorie postmoderní organizace je Stewart R. Clegg, který se inspiroval teorií Z. Srovnává americké, evropské a asijské organizace. Americké organizace považuje za byrokratické, evropské za moderní a asijské za postmoderní. Postmoderní organizace se podle Clegga vyznačují těmito charakteristickými rysy: † Dlouhodobé zaměstnání. Umožňuje získat větší množství dovedností, zastávat různé

pracovní pozice (rotovat). † Kroužky jakosti. Průběžně zdokonalují výrobní zařízení, technologii. Jejich součástí

jsou odborníci i laici. 16

Peters, T. J. (2001). Prosperita se rodí z chaosu: jak provést revoluční změny v managementu. Praha:

Pragma.  17

Clegg, S. (1990). Modern organizations: organization studies in the postmodern world. London: Sage

Publications, [cit. 2015-07-22]. Dostupné z: http://site.ebrary.com/lib/natl/Doc?id=10326914

——————————————— 17 ———

Teorie řízení

† I nformovanost zaměstnanců. Zaměstnanci mají informace o dění ve firmě, ztotožňují

se s cíli firmy, dostávají důvěru a ve velké míře řídí svou práci.

† Týmová odměna. Odměna za výkon je přidělována pracovnímu kolektivu, nikoliv

jedinci, posiluje se týmová spolupráce, odstraňuje se závist.

Pro ozdravění evropských organizací doporučuje Clegg změny v  oblasti strategie,

uspořádání, koordinace, kontroly, odpovědnosti, rozvoje dovedností, plánování, odměňování a vedení. Konkrétní změny jsou uvedeny v tabulce 2. Ta b . 2 Doporučené změny k ozdravění evropských organizací.

18

OBLAST ZMĚNY MODERNÍ ORGANIZACE POSTMODERNÍ ORGANIZACE

Poslání, cíle, strategie Specializace Difuze

Funkce Byrokracie Demokracie

Uspořádání Hierarchie Trh

Koordinace a kontrola Bezmoc Zmocnění

Odpovědnost Vnější odpovědnost Vnitřní odpovědnost

Dovednosti Rigidní dovednosti Proměnlivé dovednosti

Plánování Krátkodobé Dlouhodobé

Odměna Individuální Týmová

Vedení Nedůvěra Důvěra Teorie učící se organizace

19

Za představitele teorie učící se organizace je považován Peter Senge. Zdůrazňuje význam pružného reagování na změny, týmové práce, neustálého poznávání a učení se člověka a organizace. Definuje nástroje, které umožňují vytvoření učící se organizace. Jedná se o tyto nástroje: † Systémové myšlení. Jde o komplexní přístup k řešení problémů, který integruje různé

pohledy a přístupy (technické, ekonomické, psychologické).

† Osobní mistrovství. Je založeno na zvládnutí odborných dovedností, rozvoji vytrva

losti, koncentrace a objektivního vnímání reality.

18

Bělohlávek, F., Košťan, P., Šuleř, O. (2001). Management, 1. vyd. Olomouc: Rubico, s. 47.

19

Senge, P. M. (2007). Pátá disciplína: teorie a praxe učící se organizace. 1. vyd. Praha: Management

Press.


——— 18 ——————————————— † Změna myšlenkových modelů. Překonání předsudků a generalizací, které brání ino

vaci. † Sdílení vizí. Organizace musí mít jasnou vizi, kterou je potřeba předat zaměstnancům

takovým způsobem, aby ji realizovali s nadšením. † Týmové učení. Je založeno na ochotě a  schopnosti myslet společně a  překonávat

osobní bariéry.

Hlavními znaky učící se organizace jsou: † Nepřetržitá změna. Učící se organizace jsou schopné pružně reagovat na změny tržní

situace, dokážou rychle vyvíjet nové produkty. Rychlost realizace změn v organizaci

je usnadněna delegováním rozhodovacích pravomocí na zaměstnance. † Podpora sebevzdělávání. Učení patří ke klíčovým činnostem, rychlost učení je kon

kurenční výhodou. Zaměstnanci jsou zapojeni do řešení problémů a hledání příle

žitostí ke zlepšení, organizace se učí objevováním a  napravováním nedostatků ve

svých činnostech. † Podpora týmové práce. Složité úkoly, přesahující možnosti jedince, jsou řešeny pro

střednictvím týmů, složených z jedinců s různými schopnostmi a odborností, což

zvyšuje jejich inovační kapacitu. Týmová práce napříč organizací snižuje riziko bojů

mezi jednotlivými organizačními jednotkami. † Změna role manažerů. Od direktivního stylu řízení se upouští a zvyšuje se význam

koučování, facilitace a  provázení. Úlohou manažerů je pomoci svým podřízeným

porozumět fungování organizace, příčinám problémů a  propojit potřeby jedince

s potřebami organizace.



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2019 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist