načítání...
menu
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Konverzační inteligence – Judith E. Glaser

Konverzační inteligence

Elektronická kniha: Konverzační inteligence
Autor: Judith E. Glaser

Konverzační inteligence je nová dovednost, kterou můžeme využít nejen v managementu, ale i práci nebo v našem osobním životě. V úvodu se autorka pokouší o stručnou charakteristiku konverzační inteligence. Následující kapitoly vysvětlují, ... (celý popis)
229
Produkt teď bohužel není dostupný.


»hlídat dostupnost

hodnoceni - 50%hodnoceni - 50%hodnoceni - 50%hodnoceni - 50%hodnoceni - 50% 50%   celkové hodnocení
4 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: Management Press
Dostupné formáty
ke stažení:
PDF
Upozornění: většina e-knih je zabezpečena proti tisku a kopírování
Médium: e-book
Rok vydání: 2016
Počet stran: 261
Rozměr: 24 cm
Úprava: ilustrace
Vydání: Vydání 1.
Spolupracovali: z anglického originálu Conversational intelligence ... přeložil Petr Somogyi
Skupina třídění: Sociální interakce. Sociální komunikace
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
ISBN: 978-80-726-1400-4
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Konverzační inteligence je nová dovednost, kterou můžeme využít nejen v managementu, ale i práci nebo v našem osobním životě. V úvodu se autorka pokouší o stručnou charakteristiku konverzační inteligence. Následující kapitoly vysvětlují, jak velký vliv mají rozhovory na činnost našeho mozku, jak získat konverzační zdatnost a dále rozvíjet konverzační inteligenci. Nezbytná dovednost pro efektivní konverzaci.

Popis nakladatele

Rozhovor není to, za co jej obvykle považujeme. Většina z nás chápe totiž rozhovor velmi úzce - jako pouhé sdílení informací. Ale rozhovor ve skutečnosti znamená mnohem víc. Ovlivňuje to, jak myslíme, jak jednáme, jak vnímáme realitu i jak se v realitě cítíme. A rozhovory jsou nakonec i tím, co nám umožňuje realitu měnit.

(klíč k úspěchu v práci a byznysu)
Předmětná hesla
Související tituly dle názvu:
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

MANAGEMENT PRESS

KONVERZAČNÍ

INTELIGENCE

’’

’’



Judith E. Glaser

KONVERZAČNÍ

INTELIGENCE

KLÍČ K ÚSPĚCHU V PRÁCI A V BYZNYSU

MANAGEMENT PRESS, PRAHA 2016


Judith E. Glaser: Conversational Intelligence.

How Great Leaders Build Trust and Get Extraordinary Results

Published 2014 by Bibliomotion, Inc. Brookline, MA, USA

Copyright © 2014 by Judith E. Glaser,

Translation © Petr Somogyi, 2016

Cover design © Petr Foltera, 2016

First published by arrangement with Bibliomotion, Inc., Brookline,

Massachusetts, USA. Th is translation is published by arrangement with

Bibliomotion, Inc.

All rights reserved

ISBN 978-80-7261-400-4


Knihu Konverzační inteligence bych ráda věnovala své rodině:

manželovi Richardovi, svým „nejoblíbenějším“ dětem

Rebecce a Jacobovi, sestře Joan Heffl erové

a bratrovi Jonovi Entinemu. Všichni mě naučili,

že rodinné vazby jsou ta nejdůležitější věc na světě

a že je potřeba vždy „pokračovat v rozhovoru“,

i když se to jeví obtížné.



7

OBSAH

Úvod Objevujeme nový druh inteligence 9

ČÁST I Konverzační inteligence a proč ji potřebujeme 25 1 Můžeme se učit i z těch nejhorších rozhovorů! 27 2 Ztratíme-li důvěru, ztratíme i hlas 47 3 Od nedůvěry k důvěře 59

ČÁST II Jak zlepšit konverzační inteligenci 89 4 Problémy jízdy po konverzační dálnici 91 5 Model pěti mozků a konverzační inteligence 103 6 Nechte rozhovory obživnout 117 7 Priming pro rozhovory úrovně III 131 8 Konverzační zdatnost a jak ji získat 149 9 Nástroje pro rozhovory úrovně III 169


8

ČÁST III Jak dosáhnout ještě větších úspěchů 183

10 Řízení s důvěrou: základy pro interakce úrovně III 185

11 Týmy a konverzační inteligence 201

12 Změna pomocí konverzační inteligence 219

Epilog: Rozhovory, které mohou změnit svět 237

Poznámky 241

Literatura 245

Poděkování 247

Rejstřík 259


9

ÚVOD

Objevujeme nový druh inteligence

Věci není nikdy možné změnit tím, že bojujeme s existující

realitou. – Pokud něco chcete změnit, vytvořte nový model,

který učiní ten starý nepotřebným.

BUCKMINSTER FULLER

R

ozhovory nejsou to, za co je obvykle považujeme. Od dětství nás

učili chápat tento pojem velmi úzce: mysleli jsme si, že jde hlav

ně o sdílení informací, o to, jak říci lidem, co mají dělat, nebo jak oznámit ostatním, co se nám honí v hlavě. Nyní se však díky výzkumům na poli neurologie a kognitivní vědy ukazuje, že rozhovory zasahují mnohem hlouběji a jedná se o něco mnohem silnějšího než pouhé sdílení informací. Jsou dynamické, interaktivní a všezahrnující. Vyvíjejí se a ovlivňují způsob, jak navazujeme kontakt, jak se angažujeme, reagujeme, jak působíme na ostatní. Umožňují nám ve spolupráci s ostatními ovlivňovat realitu, myšlenkové nastavení, události a jejich důsledky. Rozhovory mají moc posunout nás směrem od „ovládnutí ostatních“ ke „společné vládě s ostatními“. Dávají nám neuvěřitelnou schopnost naladit se na stejnou vlnu jako ostatní lidské bytosti, zažít s nimi stejné vnímání reality pomocí toho, že překonáme propasti,

1

které rozdělují to, „jak vidíš věci ty

a jak je vidím já“.


10

KONVERZAČNÍ INTELIGENCE

Konverzační inteligence

TM

je tím, co odlišuje úspěšné od těch,

kteří úspěšní nejsou: platí to pro byznys, mezilidské vztahy, dokonce i pro manželství. Studovala jsem tento fenomén déle než padesát let. Vášeň pochopit smysl rozhovorů mezi lidmi se u mě objevila už v mladém věku a stala se hnací silou, která mě přivedla k vědecké práci, k psaní a k práci konzultanta a která mě neustále, ve dne v noci, žene dopředu. Bez zdravé konverzace chřadneme a umíráme – právě toto je závěr, ke kterému dospěly výzkumy z oblasti neurovědy.

Veškeré navazování kontaktů a komunikace se odehrává prostřednictvím rozhovorů. Jsou zdrojem energie, která nás probudí ze stagnace ve chvílích smutku, představují sílu, díky níž se na světě objevují stále nové přelomové produkty. Rozhovory představují zlatá vlákna, jež nám umožňují přiblížit se k sobě navzájem a věřit ostatním lidem. Tato vlákna se ovšem mohou i rozpadnout, což pak vede k tomu, že od ostatních naopak prcháme, v obavách z nějaké ztráty nebo bolesti.

Slova nejsou věci – představují jejich reprezentaci a symboly, které používáme k tomu, abychom mohli pohlédnout na naše vnímání reality, přemýšlet o něm a zpracovávat ho. Umožňují nám rovněž sdílet toto vnímání reality s ostatními. Ale jen málo lidí ve vedoucích pozicích si uvědomuje, jak zásadní jsou rozhovory i pro zdraví a produktivitu fi remní kultury.

Nezdravé rozhovory jsou podhoubím pro nedůvěru, klam, zradu a odcizení – a to všechno vede k nižší produktivitě, nedostatku inovací a následně k neúspěchu. Pochopíme-li, jakým způsobem může rozhovor stimulovat různé části lidského mozku a jak může současně náš mozek nastartovat (nebo naopak v rámci obranných mechanismů zastavit), můžeme si osvojit konverzační dovednosti, které pomohou jednotlivcům, týmům i celým organizacím dosáhnout úspěchu. Konverzační inteligenci se lze naučit a je naprosto nezbytná k tomu, aby bylo v proměnlivých časech vůbec možné vybudovat zdravé a odolné fi rmy.

Zdánlivě prostá věc, jako je rozhovor s kolegou – stačí prohodit pár slov na chodbě před kanceláří – má takovou moc, že někomu


11

Úvod

může trvale změnit život. Vyslovit věty jako „Tohle ale dělat nemůžeš“ nebo „Kéž bys věděl, jak na to“ zabere jen pár sekund, ale mohou někoho ovlivnit na celý život. Mezi tím, jak dlouho trvá nějaká slova vyslovit a tím, jak trvalý vliv mohou tato slova mít na člověka, vztahy nebo na fi rmu, není žádná spojitost. Protože jsou slova tak mocná zbraň, musíme všichni chápat a rozvinout svoji konverzační inteligenci, tedy rámec či perspektivu, která nám ukáže, jak rozhovory vytvářejí silné propojení mezi vztahy a kulturou. Rozhovory představují způsob, jak navazujeme kontakty a vztahy s ostatními, jak se v nich orientujeme a jak všichni společně měníme svět.

Základní premisou konceptu konverzační inteligence je následující myšlenka: „Dosažení vyšší úrovně a úspěchu společnosti závisí na kvalitě naší kultury, která závisí na kvalitě našich vztahů, které zase závisejí na kvalitě našich rozhovorů. Vše se totiž odehrává prostřednictvím rozhovorů.“

2

1. Konverzační inteligence nám dává moc ovlivnit v libovolném

okamžiku naší neurochemii. Každý rozhovor s jiným člověkem

má svoji chemickou složku. Rozhovory dokáží ovlivnit lidský mo

zek: stimulují produkci hormonů a neurotransmiterů, podporují

tělesné soustavy a neuronové dráhy, mění chemii lidského těla,

a to nejen pro daný okamžik, ale možná na celý život.

Na té nejjednodušší úrovni něco prostě řekneme a dostaneme

odpověď. Položím vám otázku a vy mi odpovíte. Rozhovor se ale

rychle stane komplexnějším procesem, protože otázky vyvolávají

myšlenky a pocity, jejichž cílem je pochopit, co máte otázkou na

mysli a jaké jsou vaše záměry – a to všechno spouští celou řadu

chemických procesů. Pokud otázky vyvolají pocit strachu, stane

se při odpovědi ještě něco dalšího: uvnitř mozku se aktivují sítě,

které se s tímto ohrožením snaží vyrovnat. 2. Konverzační inteligence nám dává moc sdělit vlastní vnitř

ní myšlenky a pocity ostatním takovým způsobem, který

může posílit vzájemné vztahy a napomoci k úspěchu. Když


12

KONVERZAČNÍ INTELIGENCE

komunikujeme, čteme obsah a emoce, jež jsou vyslány naším smě

rem, a obdobně sami vysíláme obsah a emoce na druhou stranu.

Rozhovor představuje více než jen sdílení informací a slova, která

proneseme. Nabízí způsob, jak prezentovat naše pocity o světě,

o ostatních a o nás samotných. Jako lídři fi rem komunikujeme

téměř v každém rozhovoru skutečnost, zda jsme smutní nebo

šťastní. Pokud se nám podaří pochopit, jakou má řeč moc ovliv

nit, jak se lidé každý den budou cítit, a jakým způsobem působí

na mozek, aby rozšiřoval perspektivy a vytvářel zážitek „dobrého

pocitu“, budeme schopni se naučit formovat pracovní prostředí

opravdu ve velké míře. 3. Konverzační inteligence nám dává moc ovlivnit způsob, jak

interpretujeme realitu. Rozhovory působí na různé části mozku

různým způsobem, protože tyto jednotlivé části „slyší“ na odlišné

podněty. Pokud pochopíme, jaký vliv mají rozhovory na to, čemu

nasloucháme, můžeme se rozhodnout, jak budeme naslouchat.

Způsob, jak budeme naslouchat, určuje, jak budeme rozumět

světu a jaký v něm uvidíme smysl.

Co je konverzační inteligence?

V posledních třiceti letech jsem pracovala se stovkami fi rem a s desítkami tisíc zaměstnanců těch největších společností v USA a při této práci jsem dospěla k závěru, že příčinou většiny problémů ve vztazích v rámci fi rmy je nedostatek konverzační inteligence. Jednoduše řečeno, konverzační inteligence je zcela zásadní pro schopnost fi rmy vytvářet společně sdílené vědomí toho, čeho by se mělo dosáhnout a proč. Jedině s její pomocí je možné vzbudit v zaměstnancích nadšení, protože budou vědět, jakou budoucnost pomáhají společně s ostatními vytvořit.

Konverzační inteligence umožní rozlišit jednotlivé typy rozhovorů, které se hodí pro různé situace. Na jednom konci spektra jsou


13

Úvod

rozhovory, jež nám umožní realizovat obchody a sdílet s ostatními informace – ty označuji jako rozhovory úrovně I. Když postoupíme ve spektru rozhovorů dále, dostaneme se k „pozičním“ rozhovorům – to jsou takové, kde máme nějaký silný názor, který chceme prosadit a přesvědčit ostatní, aby pochopili nebo akceptovali náš pohled na svět. Toto jsou rozhovory úrovně II. Na opačném konci spektra jsou pak rozhovory úrovně III, při nichž s ostatními komunikujeme proto, abychom mohli měnit a formovat realitu společně. Jedná se o velmi účinnou formu, označuji ji jako rozhovory pro společné tvůrčí úsilí

®

. Tato forma představuje vrcholnou po

dobu rozhovoru, která umožňuje mnohem více než jen posunout naše jednání s ostatními k cíli. Jsem přesvědčena o tom, že se při ní vlastně „zapisuje nová DNA“, kterou je možné předat následujícím generacím. Rozhovory pro společné tvůrčí úsilí představují sadu dovedností a komplementárního způsobu uvažování, jež vám umožní komunikovat s ostatními skutečně výjimečným způsobem, který má moc věci měnit.

Můžeme všichni dospět až k rozhovorům úrovně III? Výzkumy v oblasti neurovědy ukazují, že schopnost fungovat na úrovni III je zakódována do všech lidských bytostí, je přítomna v jedné z vývojově novějších částí mozku, v prefrontální kůře. Tato oblast mozku se aktivuje, když cítíme, že můžeme ostatním důvěřovat, a deaktivuje se v případě, kdy cítíme vysokou míru strachu a nedůvěry. Všichni lidé jsou „stavěni“ pro úroveň III, ale okolní prostředí v nás většinou rozvoj této dovednosti nijak nepodporuje, spíše ho obvykle potlačuje. Základním předpokladem úspěchu je však znát všechny tři úrovně konverzační inteligence a vědět, jak je možné je aktivovat.

Na úvod je nezbytné si uvědomit, že konverzační inteligence je kompetence, kterou je možné kultivovat. Umožňuje nám navazovat s ostatními kontakty, rozvíjet je a orientovat s v nich. Jedná se navíc o jediný významný druh inteligence, který se prohlubuje, když ho rozvíjíme společně s ostatními – to znamená, že se naše individuální kapacita pro konverzační inteligenci rozšiřuje, pokud ji procvičujeme


14

KONVERZAČNÍ INTELIGENCE

ve skupině a soustředíme se na ni všichni společně. Ostatní druhy inteligence jsou ze své podstaty více zaměřené na jednotlivce: obvykle je rozvíjíme individuálně (například matematickou inteligenci nebo jazykově-verbální inteligenci). Konverzační inteligence existuje jako společné úsilí a pokud ji procvičujeme společně, zvyšujeme míru konverzační inteligence mezilidských vztahů. Obdobně ji můžeme zvyšovat i u týmů a fi rem.

A protože konverzační inteligence funguje jako základ pro všechny ostatní druhy inteligence, neexistuje žádná důležitější dovednost, kterou by bylo potřebné ovládnout.

Mapa není území

V roce 1931 formuloval polsko-americký vědec a fi losof Alfred Korzybski princip, že „mapa není území“. Smyslem tohoto principu je odlišit slova, jimiž popisujeme realitu, od reality samotné. Korzybski tvrdil, že často zaměňujeme mapu (tedy způsob, jak naše mysl reprezentuje realitu) s územím (vlastní fyzickou realitou) a neuvědomujeme si, že k této záměně vůbec dochází. Komunikujeme s ostatními, jako kdybychom všichni používali stejnou mapu a vnímali stejný svět. Způsobuje to konfl ikty a střety.

Chceme-li rozvinout naši konverzační inteligenci, musíme si uvědomit, že „mapa není území“ a věnovat více času tomu, abychom při

Konverzační inteligence nabízí rámec a postupy, jak mohou jednotlivci,

týmy a celé fi rmy v libovolné situaci naslouchat, zapojit se do rozhovoru,

formovat a ovlivňovat přítomný okamžik a také budoucnost. Využíváme

-li konverzační inteligenci v byznysu, posilujeme tím fi remní kulturu, což

nám umožní dosáhnout lepších výsledků v podnikání. Pochopíme-li, jak

zajistit, aby při rozhovoru každý porozuměl podstatě věci, získáme velmi

účinný nástroj, jehož pomocí můžeme měnit realitu.


15

Úvod

rozhovorech tyto dvě věci uvedli v soulad. Konverzační inteligence

jako obor je mimořádně zajímavá tím, že díky v současnosti bouřlivě

se rozvíjejícímu celosvětovému výzkumu v oblasti neurovědy začí

náme lépe rozumět způsobu, jak v naší mysli vznikají předsudky,

neporozumění a fi ltry, jež nám brání vidět realitu takovou, jaká je.

V celé knize se budeme věnovat tomu, abychom pochopili vědecké

principy, které stojí v pozadí rozhovorů. Stejně důležité pak je i po

znání, k němuž nám pomohli dospět různí koučové, konzultanti

a další lidé, kteří se učí, jak zlepšit vlastní konverzační inteligenci:

tuto inteligenci a související dovednosti je možné se nejen naučit,

je navíc pro úspěch jednotlivců, týmu nebo fi rem (a možná i celého

lidského druhu) zcela zásadní.

Smyslem konverzační inteligence je vytvářet trvalý dialog s ostat

ními, zkoumat různé mapy (které označuji jako naše „fi lmy“), setr

vat navzájem v kontaktu a chápat vývoj myšlení ostatních během

procesu, jehož cílem je dosáhnout dohromady společných cílů. Ať

už pracujete v malé fi rmě nebo ve velké nadnárodní společnosti, pro

hloubíte-li svoji konverzační inteligenci, změní vám to život. Výsled

kem budou nejen lepší pracovní výsledky, ale také nová energie, jež

přinese pozitivní změny a růst.

Udělejte z protivníků partnery

Jednu z prvních příležitostí, jak učit lidi konverzační inteligenci, pro

mě představovala práce pro Boehringer Ingelheim, globální farma

ceutickou fi rmu, která mě kdysi najala jako kouče a konzultanta pro

svůj prodejní a rozvojový tým. Když jsme tento projekt zahajovali,

dokázali si prodejci z Boehringer Ingelheim sjednat mnohem méně

schůzek s lékaři (kteří rozhodují o tom, jaké léky budou předepisovat

a jaké ne) než reprezentanti konkurenčních fi rem. Důsledkem toho

byl nižší prodej a nižší zisk. V žebříčku čtyřiceti farmaceutických

fi rem podle objemu prodeje zaujímala společnost Boehringer třicáté


16

KONVERZAČNÍ INTELIGENCE

deváté místo, což nebyla právě lichotivá pozice. Účelem mé práce bylo zjistit, proč se prodejcům této fi rmy tak málo daří přesvědčit lékaře, a následně vytvořit program, který by prodejnímu a rozvojovému týmu společnosti Boehringer Ingelheim pomohl navázat s lékaři harmoničtější vztahy.

Několik týdnů jsem se společně s prodejním týmem věnovala hloubkovému pozorování. Sledovali jsme a zkoumali desítky typických prodejních rozhovorů, které prováděli noví prodejci i zkušení zaměstnanci. Pak jsme analyzovali, ke kolika schůzkám tyto rozhovory vedly, zmapovali jsme jejich úspěšnost. Zvláštní pozornost jsme věnovali neverbální komunikaci, například tónu hlasu nebo řeči těla, jako je postoj či výraz tváře.

Prodejci společnosti Boehringer Ingelheim byli vyškoleni, aby používali tradiční prodejní model, kdy nabízejí zákazníkům produkty s určitými vlastnosti, které jim přinesou prospěch. Znamenalo to, že pokud měl lékař během prodejního rozhovoru o produktu nějaké pochybnosti, prodejci byli připraveni „poradit si s těmito námitkami“ tím, že uvedli nějaké doplňující informace o produktu, nebo se pokusili přesvědčit lékaře, že jeho připomínka ve skutečnosti není podstatná. Celý přístup byl založen na tom, že se „námitky odklízely z cesty“ pomocí racionálních argumentů a nových informací.

Prodejci si ovšem vůbec neuvědomovali, že samotné slovo „námitka“ navozuje nepřátelský vztah. Byli vyškoleni, jak mají námitkám čelit, a také to dělali. Mysleli si, že jejich úspěch přímo závisí na tom, jak dokážou „odstranit námitky“, a proto zdokonalili své schopnosti argumentovat a používat přesvědčovací jazyk. Lékaři – jejich partneři v rozhovoru – však získali pocit, že jsou tlačeni do kouta, což vedlo k tomu, že jejich odpor ještě vzrostl a pokusili se schůzku či rozhovor ukončit hned, jak to bylo možné. Lékaři, které jsme pozorovali, spíše než snahu navázat s prodejci kontakt vydávali neverbální signály, že se jich chtějí zbavit.


17

Úvod

Změňte jednu věc, změní se všechno

Lékaři, kteří byli kontaktování zástupci fi rmy Boehringer Ingelheim, se velmi rychle naučili vnímat prodejce ne jako přítele, ale jako protivníka. Setkání většinou nevedla k tomu, že by oba účastníci rozhovoru začali usilovat o stejný cíl, spíše se z nich stávalo handrkování, kdo vyhraje. Prodejci tak nevědomky vedli lékaře k tomu, aby se jich rychle zbavili, místo aby začali předepisovat léky, které jim nabízeli.

Heuréka! Nyní jsme věděli, v čem je jádro problému. Rozhodli jsme se tedy, že prodejci přestanou „čelit námitkám“ a místo toho toto slovo úplně eliminují ze svého slovníku. Naučili jsme je, jak chápat kontakt s lékaři jiným způsobem, a začali jsme k popisu toho, co se děje, používat jiné slovo. Požádali jsme prodejce, aby se na rozhovory se svými klienty snažili dívat z jiného úhlu: aby věnovali velkou pozornost neverbálním signálům a aby citlivě vnímali, jak na partnera působí. V rámci tohoto procesu jsme prodejcům pomohli kompletně změnit způsob, jak vnímali otázky lékařů: původně považovali tyto otázky za námitky, nyní jsme je podporovali, aby je chápali jako prostou žádost o doplňující informace. Tento nový pohled na dynamiku prodeje měl zásadní vliv na vztah prodejce a jeho klienta a znamenal posun směrem od zvládání námitek k budování vztahu s lékařem. Tento vztah je defi nován tím, co se stane v okamžiku kontaktu. Jakmile se prodejci naučili, jak se při navázání kontaktu přestat soustředit na prodej (a prodej v tomto oboru není jednoduchý) a zaměřit se na vybudování vztahu ještě před tím, než se zaměří na vlastní cíl rozhovoru, začali mít lékaři pocit, že prodejci a společnost Boehringer Ingelheim jsou jejich partneři a jejich společným cílem je poskytnout lepší služby pacientům. Lékaři začali zástupcům fi rmy věřit na hlubší úrovni a prodeje Boehringer Ingelheim začaly růst.

Během jednoho roku začali lidé z oboru i zákazníci hodnotit prodejní oddělení společnosti Boehringer Ingelheim jako jedno z nejlepších a nejrespektovanějších v celém farmaceutickém odvětví.


18

KONVERZAČNÍ INTELIGENCE

Program jsme označili akronymem „BEST“, což znamená Boehringer Ingelheim Eff ective Sales Training (Trénink efektivního prodeje společnosti Boehringer Ingelheim), a skutečně umožnil prodejcům této fi rmy, aby se stali ve svém oboru těmi nejlepšími.

Neurověda pro MY

Analýzou okamžiku kontaktu při prodejních rozhovorech mezi reprezentanty farmaceutické společnosti a lékaři jsme se naučili něco, co označuji slovním spojením neurověda pro MY. Při původních rozhovorech dávali prodejci lékařům podněty pro jejich amygdalu, což je část mozku, která se již dlouho spojuje s emočními a mentálními pocity strachu. Tím, že schůzky s lékaři proměnili v bitvu, aktivovali prodejci koloběh boje a záchrany útěkem, místo aby v klientech vzbudili potřebu předepisovat produkty své společnosti. Lékaři si to časti ani neuvědomili a reagovali instinktivně. Uzavřeli se a bránili se před možnou újmou.

Abychom se dostali k jádru problému, sestavila jsem program, jehož cílem bylo naučit prodejce dovednosti, které jsou nezbytné k dosažení žádoucího výsledku. Pro přehlednost jsem je uspořádala do tvaru hvězdy, protože anglický akronym názvu Skills That Achieve Results (Dovednosti, které přinášejí výsledky) se nám hezky složil do slova STAR (hvězda). Jedná se o následující dovednosti: (1) vytvořit shodu, (2) naslouchat bez hodnocení, (3) pokládat zjišťovací otázky, (4) posílit obraz úspěchu, (5) ztvárnit sdělení. Tyto dovednosti jsou jednoduché, účinné a míří přímo k jádru procesu vytváření vztahů založených na důvěře. Vycházejí z části mozku, kterou označujeme jako retikulární aktivační systém (RAS) a jež souvisí s mnoha životně důležitými funkcemi. Nejkritičtější složku prodeje ale představuje vědomá a soustředěná pozornost.

Vytvořit shodu znamená naladit se na stejnou vlnovou délku jako osoba, s níž vedeme rozhovor. Naslouchat bez hodnocení vyžaduje


19

Úvod

věnovat osobě, která hovoří, úplnou pozornost a vědomě se snažit

ji nijak nehodnotit. Pokládat zjišťovací otázky otevře naši mysl síle

zvědavosti, stejně jako možnosti změnit názor na základě toho, co

slyšíme a učíme se. Poslední dvě dovednosti, posílit obraz úspěchu

a ztvárnit sdělení, hrají při udržování zdravého vztahu založeného na

důvěře rovněž významnou roli. Posílit obraz úspěchu znamená sou

středit se na to, aby všichni zúčastnění viděli a chápali, „jak vypadá

úspěch“ – odstraní se tak nejistota a lidé budou více propojení, sou

držnější a akceschopní. Ztvárnit sdělení má zase připomenout sku

tečnost, že nesmíme zapomínat, aby to, co chceme říct, bylo jasné

HVĚZDICE DOVEDNOSTÍ

TM

VYTVOŘIT SHODU

NASLOUCHAT

BEZ HODNOCENÍ

POKLÁDAT

ZJIŠŤOVACÍ OTÁZKY

POSÍLIT OBRAZ

ÚSPĚCHU

ZTVÁRNIT

SDĚLENÍ

POTŘEBY

OBRÁZEK I–1: Hvězdice dovedností


20

KONVERZAČNÍ INTELIGENCE

a srozumitelné pro ostatní. Pokud se nám nepodaří navázat spojení

prostřednictvím komunikace, můžeme se o to pokusit jiným způso

bem: vyprávět nějaký příběh nebo ukázat obrázek, který reprezentu

je, co chceme říct. Takové ztvárnění napomůže lepšímu porozumění,

zvýší vzájemnou důvěru a posílí vztah. Tímto způsobem si ohlídáme,

abychom byli s ostatními v souladu, dokud si nebudeme jistí, že

jsme defi nitivně naladěni na stejnou vlnu. Pokud tomu tak je, dosáh

li jsme s ostatními vzájemné soudržnosti. Všechny tyto dovednosti

slouží jako ukazatele na cestě procesem našeho zapojení, současně

jsou ale navrženy tak, aby spustily v mozku pozitivní chemické pro

cesy. Pokud se do něčeho aktivně zapojíme a podpoříme to, cítíme se

bezpečně, protože mozek při těchto rozhovorech uvolňuje hormon

oxytocin, který posiluje naše pocity sblížení, a také dopamin a sero

tonin, jež jsou odpovědné za to, že se cítíme dobře. Tyto neurotran

smitery utlumí defenzivní úlohu amygdaly a umožní prefrontální

mozkové kůře (vývojově nejmladší části lidského mozku), aby vytvo

řila nové myšlenky, porozumění a uvědomění. V této části mozku

jsou navíc obsaženy i zrcadlové neurony, jež nám umožňují empatii

vůči ostatním lidem.

Když jsem pracovala pro Boehringer Ingelheim, vědci ještě nepo

užívali funkční magnetickou rezonanci (fMRI), aby se podívali, co se

děje v našem mozku během sociálních kontaktů. Nikdo se nemohl

podívat do hlavy a mysli prodejce či lékaře, aby zjistil, zda mezi nimi

existuje soulad. Mohli jsem ale samozřejmě pozorovat, co se stalo, když

už se naučili navázat vztah založený na důvěře. Jakmile začali prodej

ci používat pět hvězdicových dovedností, mělo to na lékaře ohromný

vliv: uklidnily se jejich primární obavy a vůči prodejcům mohli zapojit

pozitivní impulsy, kterým někteří výzkumníci říkají „srdeční mozek“.

Díky těmto dovednostem byli prodejci schopni aktivovat u lékařů

i prefrontální kůru a její schopnost strategického uvažování a pláno

vání. Víme, že to fungovalo, protože tyto změny vedly nejen k otevře

nější komunikaci a větší míře důvěry při prodejních rozhovorech, ale

také ke zvýšení loajality ke značce Boehringer a k jejich produktům.


21

Úvod

Díky programu hvězdicových dovedností se prodejci naučili nejen používat jiný způsob komunikace, ale také vytvořit naprosto nový vztah s lékaři, kteří se z protivníků stali důvěryhodnými partnery. Během osmnácti měsíců vzrostly prodeje společnosti Boehringer Ingelheim opravdu dramatickým způsobem a zvýšil se také její podíl na trhu. V žebříčku odvětví se prodejci společnosti v očích lékařů posunuli z třicátého devátého místa na místo první. Na začátku byl jednoduchý proces dekonstrukce rozhovorů mezi prodejci a lékaři, jenž nakonec vyústil v neuvěřitelný příběh úspěchu, který pokračoval následujících dvacet let. Jakmile si prodejci a lékaři osvojili nový přístup, zisky vylétly do nebe.

Úspěch je nakažlivý a naše práce vyvolala v celé společnosti řetězovou reakci. Brzy chtěl tento na spolupráci založený přístup, který jsme vytvořili pro fi remní prodejce, využívat i management a týmy vedoucích pracovníků. Pokračovali jsme tedy vytvořením podobných programů pro vedoucí pracovníky a management celé společnosti, poté následoval program pro práci s inovacemi. Dnes, po více než dvou desetiletích, používá fi remní oddělení prodeje naše principy stále jako základ školicích programů pro prodejce i pokročilých rozvojových programů prodeje pro zkušené zaměstnance.

Vytvořit konverzační prostor pro všímavost

Rozhovory hrají v našich životech významnou roli. To nejzajímavější, co se v této knize naučíte, je zvládnutí tří úrovní rozhovorů: úrovně I – transakční (jak si vyměňovat data a informace), úrovně II – poziční (jak pracovat s mocí a ovlivňováním) a úrovně III – transformační (jak společně utvářet budoucnost, aby všem přinesla úspěch). Všechny tři úrovně jsou zakódované do našich mozků a všechny jsou důležité. Můžeme v libovolné z nich uvíznout a zjistit, že rozhovory se neodvíjejí zdravým způsobem a vedou k nedůvěře, ale také můžeme na všech třech úrovních uspět a zjistit, že naše rozhovory jsou nejen zdravé, ale


22

KONVERZAČNÍ INTELIGENCE

přinášejí dokonce transformační výsledky. Zdravé rozhovory jsou založené na vysoké míře důvěry a právě studium konverzační inteligence vám umožní dozvědět se o třech úrovních rozhovorů více.

Z výzkumů Angeliky Dimoka, Ph.D., a dalších neurovědců, kteří využívají funkční magnetickou rezonanci (fMRI), aby zjistili, co se odehrává uvnitř mozku, vyplývá, že centrum důvěry se nachází v prefrontální kůře a centrum nedůvěry v amygdale a v limbickém systému. Jak to víme? Právě tyto oblasti se rozsvítí, když má zkoumaná osoba odpovídat na otázky nebo provádět činnosti, jež stimulují „důvěru“ nebo „nedůvěru“. Pocit důvěry nebo nedůvěry je pochopitelně součástí celé komplexní sítě, ale je důležité si uvědomit, že příslušná centra jsou v různých částech mozku. Skutečnost, že mozek zpracovává tyto dvě reakce odděleně, míří přímo k podstatě fungování konverzační inteligence. Není možné navazovat vztahy s ostatními, když v mozku převládá aktivita amygdaly. Náš mozek se totiž následkem strachu a nedůvěry uzavře.

Tato kniha je zaměřená především na to, jakým způsobem můžete vytvořit prostor pro rozhovory, ve kterých vznikne hlubší porozumění a zapojení, nikoli strach a snaha se něčemu vyhnout. Než začnete číst a vstřebávat informace, které jsem shromáždila za třicet let práce s různými klienty, vás však chci požádat, abyste si na úvod zapamatovali tři následující důležité věci: 1. Uvědomte si, jaký emocionální kontext přinášejí vaše rozho

vory, ať už je to bolest nebo radost. Vysíláte nepřátelské nebo

přátelské signály? Dáváte najevo, že: „Můžeš mi věřit, že z celého

srdce budu hájit tvé nejlepší zájmy,“ nebo „Chci tě přesvědčit, aby ses

na všechno díval mýma očima“?

Pokud si uvědomujete, jaká vysíláte meta-sdělení, můžete vy

tvořit bezpečnou kulturu, která umožní všem zúčastněným za

pojit se na nejvyšší úrovni, sdílet společnou perspektivu, pocity

a touhy a dospět až k pochopení a porozumění. 2. Rozhovory dokážou vzbudit emoční reakce. Rozhovory nesou

určitý význam – a význam se ukládá do posluchače ještě silněji


23

Úvod

než do mluvčího. Slova mají moc způsobit, že se k ostatním při

mkneme ještě silněji, důvěřujeme jim a považujeme je za přátele

a kolegy, nebo také mohou být příčinou narušení shody a toho,

že začneme o ostatních přemýšlet jako o nepřátelích. Pokud si

uvědomíte souvislost mezi slovy a zdravím, vaše mysl se otevře

a naučíte se, jak vybudovat pomocí konverzačních rituálů zdra

vou organizaci. 3. Pamatujte, že slova, která používáme v rozhovorech, jsou má

lokdy neutrální. Slova se používají po staletí a mají vlastní his

torii. Nová zkušenost může přinést další význam určitého slova

a všechny tyto informace se ukládají v našem mozku, aby se pak

aktivovaly při rozhovorech. Budete-li vědět, jaký význam vkládáte

do svých slov, dokážete se napojit na ostatní, a pokud tak učiní

te, dokážete eliminovat sebestředné rozhovory, které často brání

v efektivní společné práci. Pochopíte-li, jak rozhovory stimulují různé oblasti mozku a podporují určité chování a návyky, můžete rozvíjet a posilovat svoji konverzační inteligenci, která vám pomůže vybudovat zdravější, odolnější organizace, jež budou schopné čelit všem změnám. Užijte si to!



ČÁST I

Konverzační inteligence

a proč ji potřebujeme



27

1

Můžeme se učit

i z těch nejhorších rozhovorů!

Vím, že si myslíte, že rozumíte tomu, co si myslíte, že jsem

řekl, ale nejsem si jistý, jestli chápete, že co jste slyšeli, není

to, co jsem měl na mysli.

ROBERT MCCLOSKEY, MLUVČÍ PENTAGONU

NA TISKOVÉ KONFERENCI BĚHEM VÁLKY VE VIETNAMU

R

ozhovory jsou vícerozměrné, ne lineární. Klíčové dimenze kon

verzační inteligence tedy představují to, co si myslíme, co říkáme,

co tím myslíme, co ostatní slyší a jak to celé vnímáme s odstupem.

I když rozhovory jsou něco více než jen pouhý diskurz na úrovni

„otázek a odpovědí“, často k nim přistupujeme tak, jako by v nich

nic více skryto nebylo.

Dobré úmysly, negativní účinek

Před deseti lety jsem koučovala jednoho klienta, u něhož bylo od

začátku jasné, že práce s ním bude představovat velkou výzvu. Na

konec to dopadlo tak, že jsme po šesti měsících po vzájemné dohodě

spolupráci ukončili. Nikdo nemá rád, když neuspěje, a co teprve


28

KONVERZAČNÍ INTELIGENCE

v případě, kdy s neúspěchem vlastně tak trochu počítal. Když jsem komunikovala s tímto klientem (můžeme mu říkat třeba Anthony), působil dojmem tvrdého, arogantního vedoucího pracovníka, který byl uzavřený do sebe a o své pocity se s nikým nedělil. Zpětně mi je jasné, že jsme se oba nechali ovlivnit předsudky vůči tomu druhému a představami, co by mělo koučování obnášet. Dostali jsme se s klientem do pasti vzájemné nedůvěry, ale tehdy jsem ještě nevěděla dost na to, abych chápala, že já, jakožto kouč, jsem tehdy postrádala přesně tu sadu dovedností, kterou jsem si v následujících patnácti letech teprve musela osvojit.

Koučování vyžaduje, abyste v první řadě znali sami sebe. To je platforma, bez níž nemůžete pomáhat ostatním dozvědět se něco o sobě. Pokud kouč – v tomto případě já – není dostatečně zkušený nebo uvědomělý, aby zvládnul obtížného klienta jako Anthony, není člověkem na svém místě. Tehdy jsem to ovšem nevěděla, a tak jsem neustále zápolila s našimi rozhovory a doufala, že přijdu na to, jakým způsobem proniknout do jeho ulity a navázat kontakt.

Dobrý a špatný pocit z rozhovoru

Pokud vedeme dobrý rozhovor, který může být klidně složitý, máme z něho dobrý pocit. Cítíme, že jsme hluboce napojeni na našeho partnera, a že mu můžeme věřit. Při dobrém rozhovoru víme, jak na tom s ostatními jsme – připadáme si v bezpečí.

Z třiceti let našeho zkoumání plyne, že důvěra je hlavním znakem dobrého rozhovoru. Lidé pak říkají: „Připadám si otevřený a plný důvěry. Můžu klidně říct všechno, co se mi honí v hlavě.“ Nebo: „Nemusím si vůbec dávat pozor na to, co říkám, a mohu si být jistý, že nic z toho, co řeknu, nebude použito proti mně.“

Rozhovory představují zlatá vlákna, která – i když jsou někdy dosti křehká – nás spojují s ostatními lidmi. Proč je to důležité? Lidské bytosti v sobě mají zakódovaný systém, který slouží výhradně


29

Můžeme se učit i z těch nejhorších rozhovorů!

k tomu, aby nám sděloval, jak na tom jsme s ostatními. Na základě

rychlého odhadu situace lidský mozek pozná, zda má pracovat v ob

ranném režimu, nebo si může dovolit otevřenost, sdílení, objevování

a ovlivňování.

Neuronovou síť, která nám umožní být propojený s ostatními lid

mi, objevil v roce 1926 Constantin von Economo, když si na dvou

místech v prefrontální kůře mozku všiml dlouhých neuronů neob

vyklého tvaru: bylo to v přední cingulární kůře (ACC) a v přední

insule (FI). Von Economo zjistil, že tyto neurony mají vliv na funkci

trávicí soustavy (konkrétně žaludku) a informují síť našich instinktů

tím, že reagují na sociální podněty, ať už se jedná o zamračenou tvář,

bolestivou grimasu nebo prostě o hlas někoho, koho máme rádi.

1

Tato síť speciálních neuronů, kterou označujeme jako VEN (Von

Economo’s Neurons), nám umožňuje sledovat sociální podněty

a upravit podle nich naše chování.

2

Jedná se o jednu z nejúčinnějších

a nesmírně aktivních lidských neuronových sítí, i když se o ní v od

borné literatuře hovoří poměrně málo. Domnívám se, že tomu tak

je v důsledku skutečnosti, že si vědci stále ještě nejsou jistí, jaký má

VEN vliv na chování, který by bylo možné pozorovat – dá-li se něco

pozorovat, studuje se to mnohem lépe než instinkty nebo intuice.

Sítě propojené s žaludkem – často se hovoří o určitém „pocitu v ža

ludku“ – prostě představují pro vědecký výzkum poměrně složité té

ma. Je mnohem složitější provést studii a vyvodit závěry o nějakých

vnitřních mechanismech než o pozorovatelném chování – a vědecká

práce má sloužit k tomu, abychom dospěli k nějakým závěrům. Když

vedeme s jinými lidmi rozhovory, tak je zřejmě ještě předtím, než

vůbec otevřeme ústa, odhadneme a rozhodneme se, zda jim bude

me věřit nebo ne. Jakmile k tomu dojde, náš mozek je připraven se

před nimi buď otevřít, nebo naopak „zamknout“. Špatný rozhovor

aktivuje naši síť směrem k nedůvěře, dobrý rozhovor zase k důvěře.

Všechno to má vliv na to, co řekneme, jak to řekneme a proč to

řekneme, tyto sítě jsou dokonce odpovědné za to, jak celý rozhovor

dopadne.


30

KONVERZAČNÍ INTELIGENCE

Rozhovory aktivují neurochemii

V okamžiku, kdy navážeme kontakt s jinými lidmi, spustí se na všech

úrovních našeho těla biochemické reakce. Naše srdce reaguje dvojím

způsobem: elektrochemicky a chemicky. Při interakcích s ostatními

v nás dochází k biochemické a neurochemické reakci, zachycujeme

tedy od jiných lidí i elektrické signály. Když naše tělo zachytí energii

druhé osoby (tu jsme schopni vnímat ve vzdálenosti tří metrů), pro

ces připojení je zahájen. Vnímáme ostatní prostřednictvím elektrické

energie, prostřednictvím pocitů, které máme v okamžiku kontak

tu. Navíc k tomu přidáme staré vzpomínky na dotyčnou osobu, své

myšlenky, názory nebo i věci, které jsme si vymysleli. Vše ale slou

ží k tomu, abychom pochopili, kdo před námi stojí. Můžeme mu

důvěřovat? Ublíží nám? Dokážeme se propojit a vzájemně tím dát

našim životům novou hodnotu?

Vymýšlet si

Proč byly mé rozhovory s bývalým klientem Anthonym tak špatné?

Mnozí z nás vyrostli v přesvědčení, že rozhovor probíhá ve chvíli,

kdy si dva lidé navzájem předávají informace. Dnes ale už víme, že

rozhovory jsou vícerozměrné a mají také v jednom okamžiku růz

né tempo. To znamená, že některé části mozku dokážou zpracovat

informace rychleji než jiné, tudíž se naše pocity objeví dříve, než

jsme schopni formulovat je slovy. To, co říkáme, co slyšíme, co tím

máme na mysli a to, jak se cítíme poté, když jsme něco řekli, mohou

být různé věci, které se objevují v různých chvílích. Vidíte tedy, že

rozhovory nejsou jen o výměně informací, ale že jsou součástí mno

hem komplexnější konverzační soustavy. Pokud není v souladu to,

co říkáme, co slyšíme a co máme na mysli, stáhneme se dovnitř vlast

ní hlavy a začneme si vymýšlet příběhy, které nám pomohou tento

nesoulad vysvětlit.


31

Můžeme se učit i z těch nejhorších rozhovorů!

Moje frustrace z toho, že jsem nebyla schopná vést s Anthonym otevřený rozhovor v atmosféře důvěry, vedla k tomu, že jsem si začala o něm při rozhovoru ve své hlavě vymýšlet různé „fi lmové scény“. Byla jsem velmi kritická k jeho chování, jeho způsobu řeči a k jeho záměrům. Jakoukoliv empatii jsem hodila za hlavu, místo toho jsem ho soudila. Představovala jsem si, že Anthony je arogantní surovec, stále jsem své pocity vůči němu „přibarvovala“, dokud jsem si ho nezařadila jako toho nejhoršího vedoucího pracovníka, jakého jsem v životě potkala. Občas jsem si představovala, že Anthony prostě žádné pocity nemá, a snažila jsem se dokázat, že pravdu mám já a ne on. Čím lépe fungovala při vymýšlení příběhů moje představivost, tím méně jsem byla schopná se s ním skutečně spojit a pomoci mu jako kouč.

Musím uznat, že Anthony to měl skutečně těžké. Najali ho jako nového ředitele velkého mezinárodního vydavatelství, připravujícího se na transformaci nabídky tištěných produktů na digitální. Mnozí už Anthonyho viděli jako budoucího generálního ředitele celé společnosti, pokud se mu ovšem podaří absolvovat šestiměsíční tréninkový program pro vedoucí pracovníky pod mým vedením. Oba jsem toho mohli při naší spolupráci hodně ztratit.

Neschopnost navázat spojení

Nejsem si jistá, jestli jsem v tomto případě ztroskotala kvůli vlastnímu strachu nebo Anthonyho zatvrzelosti a své nízké úrovni všímavosti, nebo – což je ještě horší – kvůli kombinaci všech těchto faktorů. Byla jsem přesvědčená, že on prostě nepochopil, jak je důležité navázat spojení. Také jsem si říkala, že je mu to ve skutečnosti jedno. Zatímco jsem nad naším vztahem zlomila hůl, problém byl jinde: nebyla jsem schopná udělat to, co by měl dobrý kouč umět. Totiž zprostředkovat impulz, který by zahájil změnu. Místo toho jsem sklouzla do světa vlastních vymyšlených představ, čímž jsem také přispěla k naší neschopnosti navázat spojení.


32

KONVERZAČNÍ INTELIGENCE

Po několika pokusech otevřít při našich setkáních s Anthonym téma navázání vztahu založeného na důvěře jsem si uvědomila, že i on byl scénáristou, režisérem a hercem „fi lmu uvnitř své hlavy“, který se týkal toho, kým je on, co potřebuje k tomu, aby uspěl, proč já nemám pravdu a on ji má. Vzpomínám si, že jsem po jednom setkání začala pochybovat o svých schopnostech jakožto kouče. Čas od času jsem měla dokonce pocit, že se naše role obrátily: směr udává on a já jsem ten, kdo se veze. V mé hlavě se uhnízdil pocit, že jsem jako Anthonyho kouč totálně selhala. Nepodařilo se mi s ním navázat spojení, abych mu sdělila, jak je právě navazování spojení zásadní a důležité. Kdyby se mi to bývalo podařilo, mohlo to Anthonymu změnit život – a možná i mně.

Zatlačit a povolit

Když se na tím znovu zamyslím, uvědomuji si, že jsem na Anthonyho tolik tlačila kvůli vlastnímu strachu z neúspěchu. Oba jsme se silně zaměřili na to, abychom zvítězili, a neuvědomili jsme si to. Jakmile uvízneme v pasti potřeby mít pravdu, tak prostě chceme vyhrát, snažíme se vyhrát a děláme všechno pro to, abychom přesvědčili ostatní, že jen náš názor je ten správný.

Jsme-li připraveni vyhrát za každou cenu, řídí naše kroky část primitivního mozku, které se říká amygdala. Právě do této časti jsou zakódovány velmi silné instinkty (právě ty nás nutí útočit, utéct, ustrnout nebo usmiřovat), které se v nás vyvíjely miliony let. Když cítíme ohrožení, amygdala se postará o aktivaci přímých impulzů, jež se postarají o to, abychom přežili. Náš mozek se uzavře a my v tu chvíli prostě nejsme otevřeni žádným vlivům. (V druhé části této knihy se naučíte, jak se v takovém případě uvolnit a stát vnímavějším.)

Na druhém pólu mozku se pak nachází prefrontální kůra. Je to nejmladší část mozku, která nám umožňuje vytvářet společenství,


33

Můžeme se učit i z těch nejhorších rozhovorů!

být schopni správného úsudku, chovat se strategicky, zvládnout

složité rozhovory, budovat a udržovat důvěru. Když však amygdala

zaznamená nějakou hrozbu, s rozhovorem je prostě konec a my si

připadáme naprosto „zaseknutí“.

Přistihla jsem se, jak Anthonymu říkám: „Musíte se k lidem cho

vat lépe.“ Jako kdyby bylo možné ho pomocí přemlouvání a křiku

přimět, aby začal myslet novým způsobem. Sama jsem spadla do

pasti, před níž varuji všechny vedoucí pracovníky, které koučuji: byla

jsem naštvaná, zaujatá a v daný okamžik jsem s tím nebyla schop

ná nic dělat. Schopnost vzpamatovat se, jedna z dovedností, kterou

poctivě učím všechny své klienty, mě opustila ve chvíli, kdy jsem ji

potřebovala nejvíce. (O narušení zažitých vzorců, novém zaměření,

OBRÁZEK 1–1: Primitivní a výkonný mozek

PRIMITIVNÍ A VÝKONNÝ MOZEK

VÝKONNÝ MOZEK

PREFRONTÁLNÍ

KŮRA

PRIMITIVNÍ

MOZEK

AMYGDALA

MOZKOVÁ KŮRA

LIMBICKÝ SYSTÉM

SRDEČNÍ MOZEK


34

KONVERZAČNÍ INTELIGENCE

rámci a směru rozhovoru se dozvíte v kapitole 8, „Konverzační zdatnost a jak ji získat“.)

„Chovat se k lidem lépe není důležité,“ odpověděl Anthony. Nyní se mě pokoušel přesvědčit, že jeho chápání reality odpovídá realitě více než to moje. „Moje práce spočívá v tom, abych uvedl do života novou strategii, musím se tedy zaměřit na to, kdo z mého týmu má schopnost přizpůsobit se nové situaci, ne na to, kdo je milý. Pokud budu muset vyhodit z fi rmy všechny manažery, klidně to udělám. Jsou stejně všichni ze staré školy. Nechápou digitální svět a já je tady nepotřebuji.“

Ocitla jsem se pevně uvězněná v kolotoči syndromu „řekni – nabídni – křič“: jednou mu to řekni, pak jim to zkus nabídnout, protože máš přece pravdu, a pak křič! Pokud jsme se dostali do této pozice, chceme mít nad ostatními moc a neuvědomujeme si, jaké to bude mít důsledky. Anthony ale neposlouchal. Navíc to vypadalo, že je mu to úplně jedno. Pravdu měl přece on, ostatní se mýlí.

Nedával vůbec najevo respekt vůči dlouholetým zkušenostem, které nashromáždil tým jeho spolupracovníků. Vnímala jsem ho jako někoho, kdo má ve všem jasno. Když mi vysvětloval, že tou nejlepší strategií, jak uspět, je všechny vyhodit na ulici, byl velmi přesvědčivý, rozhodný a cílevědomý. Všechny mé instinkty mi napovídaly, abych mu pomohla najít ten nejlepší způsob, jak se během prvních sto dnů ve funkci nejprve seznámit s novou fi rmou a s její kulturou, ale ukázalo se, že tento úkol je nad moje síly.

Všechno je ve vaší hlavě!

Snažila jsem se různými způsoby zahájit s Anthonym tak potřebný rozhovor o významu budování vztahů založených na důvěře, snažila jsem se mu naznačit, aby se pokusil alespoň poznat skutečnou hodnotu svého týmu, než se pustí do drastických akcí. Ale nenacházela jsem ta správná slova, které by on byl ochoten poslouchat. Řekla


35

Můžeme se učit i z těch nejhorších rozhovorů!

jsem mu: „Musíte si uvědomit, jak je důležité, co cítíte vůči svým lidem, protože jen tak je přimějte, aby ze sebe vydali to nejlepší.“ Pokoušela jsem se být výřečná a provokativní, dokonce přímočará – ale k ničemu to nevedlo.

Zkoušela jsem to znovu: „Ani jste si se svým týmem otevřeně nepohovořil, abyste zjistil, co by dělat mohli a čeho schopni nejsou. Všechno je to ve vaší hlavě.“ Zpětně si uvědomuji, že čím více jsem na něho tlačila, tím méně naslouchal. Jeho mysl se před novými způsoby chápaní situace zcela uzavřela. Přistupoval ke mně emocionálně a stejně emotivně vnímal i své šance na úspěch. „Právě teď neexistuje nic důležitějšího než úkol, který mám splnit,“ prohlásil Anthony. „Kvůli tomu mě najali. A váš úkol je, abych na to byl dobře připraven!“

Viděla jsem, že rozhovor k ničemu nevede, tak jsem raději ustoupila a uzavřela se do sebe. Nebyla jsem ani trochu dobrý kouč, do vynikajícího kouče jsem měla dokonce velmi daleko. Byla jsem zaujatá a naštvaná, tedy přesně to, co mě učili, že dělat nesmím. Kdybych toho tehdy věděla více o tom, jak navázat s lidmi spojení, bylo by mi jasné, co se musí v rozhovoru s klientem změnit, abych ho přivedla k vědomému pochopení vlivu, jaký má na svůj tým. Místo toho jsem se onoho dne stala jen další z jeho obětí. (V II. části této knihy se naučíte, jak objevit třetí oko, které pomůže propojit vaše záměry s tím, jaký máte na lidi vliv.)

Rozdíl v chápání reality

Mezi mnou a Anthonym nikdy nevznikl vztah založený na důvěře, který představuje základ pro otevřený, upřímný a chápavý rozhovor. Místo toho jsem začala sama o sobě pochybovat a přestávala jsem věřit vlastním instinktům.

V tu chvíli jsem měla zvážit následující: Měla bych udělat vstřícný krok, projevit svému klientovi důvěru a říci mu pravdu? Měla


36

KONVERZAČNÍ INTELIGENCE

bych ho požádat, aby mluvil otevřeně a položil ty skutečně důležité otázky? Měla bych být tak odvážná a zeptat se ho, zda jsem pro něho ten správný kouč a on pro mě ten správný klient? Měla bych se ho zeptat, jestli je připraven podívat se na sebe do zrcadla, které je mu nastaveno z perspektivy jiného člověka?

Místo toho jsem ale reagovala se strachem. Připadala jsem si ohrožená. Stala jsem se zajatcem svého primitivního mozku. Pokud při rozhovoru zaznamenáme nesrovnalosti v tom, co v daný okamžik cítíme, co si myslíme a co máme na mysli, pak nás to, co „slyšíme“, přivede k nedůvěře. V daný okamžik jsem byla lapena do sítě mnoha silných a zmatených pocitů, které náš rozhovor zablokovaly a vyvolaly ve mně ještě větší strach. Nebyla jsem schopná vyjádřit, jak se cítím, stáhla jsem se proto do vlastní mysli a začala si vymýšlet další fi lmové scény. Všechny se týkaly toho, jak se ten člověk mýlí, jak je uzavřený a jak já nejsem schopná ho někam posunout. A kvůli tomu zřejmě nejsem vůbec dobrý kouč.

S Anthonym jsme se krátce poté rozešli, a později se ukázalo, že po šesti měsících byl požádán, aby fi rmu opustil. Nepodařilo se mu

Význam

Většina lidí si myslí, že význam je uložen ve slovech, která pronášejí. Ale

podle forenzní lingvistiky je význam mnohem efemérnější pojem, který

se zhmotní z vokalizovaných výdechů, gest rukou, pohybů těla, zvednu

tého obočí a jemného chvění nosních dírek. Přenos významu stále vyu

žívá mechanismy, které si primáti osvojili kdysi dávno v pliocénu. Klíčový

je kontext: pokud se pokusíme nějaký rozhovor nahrát, zachytíme jen

část ducha daného okamžiku. Něco, co na začátku vypadalo jako solidní

zvukový záznam, se může velmi snadno stát akustickým Rorschachovým

testem.

3


37

Můžeme se učit i z těch nejhorších rozhovorů!

navázat se svoji fi rmou takové spojení, které by mu pomohlo zvládnout výzvy, jimž měla společnost čelit. Mně se zase nepodařilo otevřít jeho mysl, aby se dokázal dívat na svět i očima ostatních.

Nedůvěra je slepá ulice

Nezáleží na tom, čemu se věnujeme v profesionálním životě, důvěra je vždy hlavním a nejdůležitějším prvkem procesu, který označuji jako „vznik MY“. Po mnoha letech práce jako konzultant a výkonný kouč jsem dospěla k závěru, že právě toto je nejlepší způsob, jak dosáhnout výjimečných a trvalých úspěchů v podnikání i v životě. MY (a také to, čemu někdy říkám „vedení orientované na MY“ je založeno na míře důvěry, která nás navzájem spojuje. Pokud se tato důvěra rozplyne, jak se to stalo mně a Anthonymu, zmizí i naše schopnost chovat se k sobě navzájem s empatií a porozuměním, pracovat společně s cílem vytvořit takový podnikatelský projekt, který je větší než prostý součet částí, jež ho tvoří.

Než budeme schopni s někým otevřeně spolupracovat, musíme si odpovědět na následující otázku: jsi přítel nebo nepřítel? Tato zásadní otázka je v nás prostě zakódovaná. Během evoluce se její význam ještě prohloubil, protože po miliony let byly na správné odpovědi závislé naše životy. Lidský mozek se vyvinul způsobem, aby se mohl v této věci rozhodovat tak rychle, že si možná ani neuvědomíme, že k tomu došlo. Těžko bychom mohli přispět do genofondu naší populace, kdybychom trávili příliš mnoho času přemýšlením o tom, jestli máme či nemáme utéct před tím šavlozubým tygrem, který na nás právě vyskočil z pralesa.

V dnešním světě byznysu možná naše přežití není doslova závislé na tom, jestli v daný okamžik rozeznáme přátele od nepřátel, ale náš mozek si to neuvědomuje. Živobytí se nám jeví jako záležitost života a smrti. Pokud na schůzi někdo odmítne všechny naše nápady nebo nám šéf kvůli něčemu vynadá, vyvolá to v našem mozku reakci podle


38

KONVERZAČNÍ INTELIGENCE

vzorce „útok – útěk – ustrnutí“, která nás přiměje zachovat se v přímém rozporu s našimi nejlepšími zájmy.

Jak důležité je pochopit, co se odehrává v okamžiku kontaktu? Podle mého názoru to má zásadní vliv na vaši budoucnost a na úspěch fi rmy, pro kterou pracujete. Pocítíte to hned v prvních okamžicích kontaktu a budete to vnímat po celou dobu trvání určitého vztahu. První pozdrav, potřesení rukou, telefonní rozhovor nebo e-mail připraví jeviště pro navázání kontaktu, který může po několika sekundách skončit, nebo může vést k celoživotní vzájemné podpoře a výhodnosti. Pokud se nám při rozhovoru nepodaří dostat se dále než k navázání kontaktu, budeme své rozhodnutí důvěřovat dané osobě přehodnocovat, nikoli jednou, ale mnohokrát a mnohokrát. Otázka důvěry tedy bude vždy patřit mezi ty nejzásadnější.

Představte si metaforu dveří, které střeží cestu k našemu vnitřnímu já. Pokud pociťujeme důvěru, jsme připraveni ty dveře otevřít, což vede k výměně myšlenek, pocitů a představ s další osobou. Pokud ovšem na druhé straně někomu nedůvěřujeme a považujeme ho za určitou hrozbu, rychle dveře ve snaze bránit se před újmou nebo odmítnutím zabouchneme. Bohužel náš mozek ne vždy dospěje k rozhodnutí, jež je s ohledem na naše dlouhodobé zájmy nejlepší. Je velmi pravděpodobné, že špatně interpretujeme signály, které přijímáme od svých šéfů, spolupracovníků a zaměstnanců, speciálně v profesi, kterou charakterizuje vysoká míra stresu a neustálý tlak na dodržování termínů.

Během své kariéry jsem se postupně stále více začala zajímat o neurovědu, která ovlivňuje ono MY a pomáhá nám lépe pochopit, jak se lidé vzájemně ovlivňují, a to jak pod vlivem stresu, tak v klidnějších obdobích. V celé své výzkumné práci se pokaždé vracím k „okamžiku kontaktu“, k němuž dochází při rozhovoru s jinými lidmi. V tomto okamžiku rozhoduje o povaze tohoto ovlivňování právě kvalita rozhovoru. V okamžiku kontaktu je to právě rozhovor, co má moc změnit naše životy. Pokud vyvolá „dobrý pocit“, otevřeme se dalším interakcím a vztah se rozvíjí. Pokud vyvolá „špatný pocit“,


39

Můžeme se učit i z těch nejhorších rozhovorů!

uzavřeme se a přejdeme do obranného režimu. V následujících kapi

tolách se budeme věnovat právě moci rozhovorů vyvolat obrannou

reakci nebo naopak otevřenost k dalšímu budování vztahu.

Jak rozhovory formují mozek

Rozhovory s Anthonym na mě měly obrovský vliv. Od doby, kdy

jsem s ním pracovala, uplynulo více než deset let, než jsem dokáza

la udělat skutečně významný krok směrem k pochopení anatomie

rozhovorů. Pomohlo mi, když jsem se k některým rozhovorům za

čala vracet a snažila se o jejich dekonstrukci. Najednou jsem měla

před očima, co jsem dělala, abych celou situaci nějak ovlivnila, ať už

v negativním nebo pozitivním smyslu. Nazvala jsem tuto dovednost

„podívat se zpět, abych viděla dopředu“ a zjistila jsem, že ji mohu

předávat dalším lidem. Začala jsem také používat termín „dekon

strukce rozhovoru“, což znamenalo zkoumat rozhovory zpětně ta

kovým způsobem, abychom se na ně byli schopni podívat odlišně.

Moje první literární projekty, knihy Vytvořit MY a DNA vedení, pak

představovaly příležitost tyto nové konverzační dovednosti vyzkou

šet v praxi a zjistit, jestli dokážu učit ostatní lidi dovednostem kon

verzační inteligence.

To, co jsem začala objevovat, byla moudrost platná pro všechny

lidské bytosti. Existují vzorce mezilidských interakcí, které máme

všichni společné, vzorce, jež jsou odpovědné za to, jestli si po rozho

voru budeme připadat dobře nebo špatně. Zjistila jsem, že k tomu,

aby se cítili dobře, potřebují lidé kontakt s ostatními, potřebují ně

kam patřit a připadat



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz – online prodej | ABZ Knihy, a.s.