načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Konflikty ve firmách - Vojtěch Bednář

Konflikty ve firmách

Elektronická kniha: Konflikty ve firmách
Autor: Vojtěch Bednář

Konflikty ve firmách a možnosti jejich řešení. Příručka. První kapitola vysvětluje, co je konflikt a jaké jsou důvody jeho vzniku. Druhá se věnuje různým konfliktním situacím i ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  149
+
-
5
bo za nákup

ukázka z knihy ukázka

Titul je dostupný ve formě:
elektronická forma tištěná forma

hodnoceni - 66.9%hodnoceni - 66.9%hodnoceni - 66.9%hodnoceni - 66.9%hodnoceni - 66.9% 73%   celkové hodnocení
3 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Management Press
Dostupné formáty
ke stažení:
EPUB, MOBI, PDF
Upozornění: většina e-knih je zabezpečena proti tisku a kopírování
Médium: e-book
Rok vydání: 2015
Počet stran: 148
Rozměr: 21 cm
Vydání: Vydání 1.
Skupina třídění: Sociální interakce. Sociální komunikace
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
ISBN: 978-80-726-1347-2
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Konflikty ve firmách a možnosti jejich řešení. Příručka. První kapitola vysvětluje, co je konflikt a jaké jsou důvody jeho vzniku. Druhá se věnuje různým konfliktním situacím i druhům konfliktů a radí, jak je řešit. Třetí kapitola se zaobírá prevencí konfliktů. Poslední kapitolu tvoří pět případových studií popisujících konfliktní situace a jejich řešení.

Popis nakladatele

Proč lidé do konfliktu vstupují?Jak má manažer postupovat, když řeší konflikt svých podřízených? .
Co dělat, když se do konfliktu dostane management firmy?
Jak si počínat, aby konflikt firmu nepoškodil?
Lze se konfliktu zcela ubránit?

Konflikty provázejí člověka po celý život. I když si lidé mnohdy přejí život bez konfliktů, nemůže se jim to nikdy splnit, neboť v reálném životě konfliktům často nelze předejít, nelze se jim vyhnout - a nelze před nimi utíkat. Tam, kde lidé spolu komunikují, kde organizovaně spolupracují na dosažení stanovených cílů, tam jsou konflikty na dennodenním pořádku. Pracovat s konflikty, zvládat je, umět je řešit a umět jim předcházet musí být proto základní dovedností každého manažera i podnikatele.

Kniha předního odborníka zabývajícího se problematikou vedení lidí, motivace a vnitřní komunikace ve firmách Vojtěcha Bednáře Konflikty ve firmách: Příčiny, následky, řešení přehledně a poučeně popisuje dynamiku a „typologii“ konfliktů ve firmách a v manažerské praxi – jejich příčiny, způsoby vzniku a jednotlivá stadia jejich vývoje, učí, jak jednotlivé fáze rozpoznat, jak se na konflikty připravit a jak je „řídit“. Stěžejní myšlenkou knihy je názor, že konflikty jsou nevyhnutelnou součástí života – nejen firmy – a že konflikty jsou často užitečné a blahodárné a jejich nedostatek může být dokonce i zhoubný.Kniha je založena jednak na poznatcích moderní psychologie a sociologie práce a mezilidských vztahů, jednak vychází z celé řady existujících technik řešení konfliktů. Velkou „devizou“ této knihy je, že všechny uvedené metody a postupy jsou vyzkoušené v podmínkách českých společností. Ačkoli podstata konfliktů je všude víceméně podobná, v jednotlivých kulturách se liší. Proto autor vychází ze zkušeností z českých podmínek a záměrně se vyhýbá aplikaci metod řešení konfliktů známých například z americké odborné literatury.

Pro snazší orientaci je kniha rozdělena do čtyř kapitol. První kapitola popisuje základy konfliktů, to, jak konflikt vzniká, co je jeho příčinou a kdo jsou jeho aktéři. Seznamuje s principy a zákonitostmi konfliktů, neboť, jak tvrdí autor „kdo chce konflikt řešit, musí také porozumět jeho podstatě“. Druhá – nejdelší – kapitola se soustřeďuje na charakteristiku a kořeny často se vyskytujících konfliktů a na metody, pomocí nichž je možné je efektivně a úspěšně zvládat. Třetí kapitola je pak věnována předcházení konfliktních situací a čtvrtá případových studiím z autorovy bohaté nabídky praktických zkušeností. Kniha vás naučí porozumět tomu, jak konflikty v organizacích fungují, jak je rozpoznávat a řešit. Ať už jde o konflikty mezi nadřízenými a podřízenými, konflikty na úrovni zaměstnanců či manažerů firem.Kniha je určena manažerům všech úrovní řízení, majitelům firem, jednatelům a všem těm, kteří se chtějí poučit o tom, jak konflikty zvládat. Berte jí jako přehled možností, prošlapaných cest a inspiraci, mějte však na paměti, že univerzální návod neexistuje a že každý problém, tudíž i konflikt, je jiný.

PhDr. Vojtěch Bednář je profesionální konzultant. Vystudoval sociologii a žurnalistiku na FF UP v Olomouci, od roku 2006 působí v poradenství. Je zakladatelem a provozovatelem poradenského portálu www.firemni-sociolog.cz. Věnuje se problémům s vedením lidí, vnitřní komunikací ve firmách, hodnocení a motivování. Je autorem řady knih a externě přednáší na Univerzitě Palackého v Olomouci a na Vysoké škole báňské–Technické Univerzitě v Ostravě. Žije v Olomouci.




(příčiny, následky, řešení)

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Vojtěch Bednář - další tituly autora:
Internetová publicistika Internetová publicistika
Krizová komunikace s médii Krizová komunikace s médii
Strategie vyjednávání Strategie vyjednávání
Jak vyjít se svým šéfem Jak vyjít se svým šéfem
 (e-book)
Jak vyjít se svým šéfem Jak vyjít se svým šéfem
 
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

Konfliktyvefirmách

MANAGEMENT PRESS



Konflikty

vefirmách

VojtěchBednář

Příčiny,následky,řešení

MANAGEMENT PRESS, PRAHA 2015


Věnováno synu Martinovi

© Vojtěch Bednář, 2015

Cover design © Petr Foltera, 2015

Všechna práva vyhrazena

ISBN 978-80-7261-347-2


5

Obsah Co v této knize najdete? 9 Předmluva 10 1 Principy a zákonitosti konfl iktů ve fi rmách

a v organizacích 15

1.1 Co je to konfl ikt? 15

1.2 Jak se ke konfl iktu stavět 17 1.3 Pozitiva konfl iktů 18 1.4 Konfl ikty složité a jednoduché 20 1.5 Konfl ikt vs. problém 21

1.6 Lidé a potenciál konfl iktu 22 1.7 Konfl ikt pohledem manažera 24

1.7.1 Typologie konfl iktů 24 1.7.2 Důvody konfl iktu 27 1.7.3 Konfl ikt osobní a věcný 28

1.7.4 Výsledky konfl iktů 29

1.7.5 Selhání manažera 33 1.8 Konfl ikty a autority 35

1.8.1 Princip autority 35

1.8.2 Typy autorit ve fi rmách 36

1.8.3 Autorita jako zdroj konfl iktu 38 1.8.4 Konfl ikt autorit 38 1.8.5 Konfl ikt mezi autoritami 40

1.8.6 Autorita jako řešení problému 41 1.9 Shrnutí 42


KONFLIKTY VE FIRMÁCH. PŘÍČINY, NÁSLEDKY, ŘEŠENÍ 6 2 Konfl iktní situace a jejich řešení 45

2.1 Tisíckrát totéž 45 2.2 Konfl ikty mezi úrovněmi řízení 47 2.2.1 Podřízený neplní úkoly 47 2.2.2 Podřízený zpochybňuje autoritu 52

2.2.3 Neuznání autority skupinou a konfl ikty

z ní plynoucí 54 2.2.4 Konfl iktní člověk na podřízené úrovni 58 2.2.5 Konfl ikt mezi manažery 61 2.2.6 Konfl ikty mezi odděleními 64 2.3 Konfl ikt uvnitř řízené skupiny 67 A) Konfl ikty situační 68

2.3.1 Prostý střet 69 2.3.2 Konfl ikt priorit 71

2.3.3 Duplicita zájmů 73 2.3.4 Střetnutí nekompatibilních pracovníků 76 B) Konfl ikty typové 77

2.3.5 Kolega se prosazuje na úkor ostatních 77 2.3.6 Šiřitelé pomluv, spekulací a zákulisních konfl iktů 81 2.3.7 Konfl ikty z dlouhodobé spolupráce

nekompatibilních pracovníků 84

2.3.8 Konfl ikty nováčka v zaběhnutém týmu 87

2.3.9 Zvládání konfl iktního typu 90 C) Konfl ikty systémové 91

2.3.10 Bitva před cílem 92

2.3.11 Válka o vodu 93

2.3.12 Válka o území (o zákazníka) 95 2.3.13 Konfl ikty z absence nebo selhání pravidel 98 2.4 Konfl ikty na úrovni řízení 100

2.4.1 Starý a mladý manažer 102 2.4.2 Válka ředitelů 104

2.4.3 Rozhádaní vlastníci 107


7

Obsah

3 Předcházení konfl iktům 109

3.1 Vztah managementu a podřízených 110

3.1.1 Chování manažera 110

3.1.2 Budování atmosféry 113

3.2 Vyhledávání konfl iktních počátků 115

3.3 Situace s konfl iktním potenciálem 116

3.3.1 Dynamická změna 116

3.3.2 Personální změna 117 3.3.3 Změna managementu 118 3.4 Odstraňování kolizních míst 119

3.4.1 Úzká chodba 120

3.4.2 Omezený zdroj 120

3.4.3 Stinné místo 121

3.4.4 Místo s neformálním právem 122 3.5 Přiměřená míra autonomie 124

3.6 Maximální míra důvěry 125 3.7 Bdělost, ostražitost, přiměřenost 126 4 Případové studie 127

4.1 Na úvod 127

4.2 Válka v Partonixu 128

4.3 Vzpoura na lodi Mi-nea 132 4.4 Těžká akvizice 136

4.5 Zákazníky jsme „upodporovali“ 140 4.6 Černá můra 144 Závěr 147 Literatura 148



9

Co v této knize najdete?

1. kapitola – principy a zákonitosti konfl iktů

V této kapitole si popíšeme, jak vznikají konfl ikty ve fi rmách. Přiblíží

me si, kdo jsou jejich účastníci, jejich počátky, konce a také si ukážeme

nejběžnější vzorce konfl iktů, které se opakují.

2. kapitola – konfl iktní situace a jejich řešení

Ukážeme si příklady častých konfl iktních situací a popíšeme jejich

možná řešení. Přiblížíme si, jak je možné efektivně zvládat běžně se

vyskytující typy konfl iktů a také čeho je lepší se v těchto situacích vy

varovat.

3. kapitola – předcházení konfl iktům

Prevence je nejlepší léčba! Co můžeme udělat pro to, abychom před

cházeli konfl iktům? Jak můžeme proaktivně předejít vznikajícímu kon

fl iktu? Co lze udělat pro to, abychom konfl iktů měli co nejméně?

4. kapitola – případové studie

Na pěti reálných případech si předvedeme komplikovanější konfl iktní

situace i to, jak tyto situace byly řešeny. Popíšeme řešení, která vedla

k úspěchu, i ta, která ne.


10

Předmluva

Prosíme, přečtěte si těchto několik úvodních poznámek, než se pustíte

do čtení naší knihy o konfl iktech. Odpovídají na otázky, na něž se lidé

často ptají a o nichž si myslíme, že jsou důležité.

Je to kniha ze života?

Kniha, kterou držíte v rukou, pojednává o konfl iktech ve fi rmách. Kon

fl ikt není příjemný. Není příjemný dokonce ani tehdy, když je užitečný,

přesněji, když může přinášet užitek. Konfl ikt nemá téměř nikdo rád.

Abychom konfl ikty přiblížili co nejsnáze a nejsrozumitelněji a aby pro

vás byla tato publikace co nejvíce užitečná, používáme v ní reálných

příkladů z praxe. Situace, z nichž tyto příklady vycházejí, se skutečně

udály v českých fi rmách a organizacích. Získali jsme je díky své pora

denské praxi. Abychom těchto příkladů mohli použít, museli jsme je

upravit tak, aby z nich nebylo patrné, kde přesně k nim došlo, a v ně

kterých případech je i zobecnit. Přesné informace o jednotlivých přípa

dech máme k dispozici, ale zásadně je neposkytujeme. Pokud se v nich

poznáte, pak pravděpodobně proto, že jsme vybírali takové situace, ke

kterým ve fi rmách dochází velmi často. Proto můžeme nabídnout nejen

jejich popis, ale hlavně řešení.

Je tato kniha návod?

Aby poznatky, o které se s vámi chceme podělit, byly upotřebitelné

v praxi, nevyhneme se nutnosti popisovat je návodnou formou. To ale

v žádném případě neznamená, že pokud dodržíte postupy, jež navrhuje

me, dosáhnete s jistotou očekávaného výsledku. Každá situace je jiná,


11

Předmluva

každá fi rma je jiná, a byť zde existuje mnoho podobností (bez nichž

by tato kniha nemohla vzniknout), platí i to, že každý konfl ikt je jiný.

Nevíte-li si rady, obraťte se na služby odborného poradce, konzultanta

nebo facilitátora.

Kde se dozvím více?

Mnoho informací z této knihy je rozvedeno v dalších příkladech, přípa

dových studiích a popisech problémů na webovém portálu www.fi rem

ni-sociolog.cz. Na stejné adrese najdete také informace o našich dalších

knihách a o poradenských a vzdělávacích službách, které nabízíme.

Z jaké metodiky vycházíme?

Naše práce, a tedy i tato kniha, jsou založeny na poznatcích moderní psy

chologie a sociologie práce a mezilidských vztahů. Nezakládáme na žád

né „slavné“ manažerské technice, kterou bychom importovali či licenco

vali, byť samozřejmě vycházíme z celé řady stávajících technik. Všechny

postupy a řešení zde uvedená jsou vyzkoušená v podmínkách českých

společností. Ačkoli podstaty konfl iktů jsou si všude podobné, v jednot

livých kulturách se liší. Z tohoto důvodu není možné pro řešení zdejších

problémů efektivně využívat postupy vyvinuté například v amerických

podmínkách. Bohužel se to často děje a v praxi to spíše vede k odsouvání,

nebo dokonce prohlubování konfl iktů místo k jejich řešení.

Lze vyřešit konfl ikt ve fi rmě koučováním?

Ne. Koučování je metoda rozvoje, uvědomění si problémů a podpory,

nikoli řešení konfl iktů. Důsledné uplatnění koučovací metody na kon

fl ikt jej spíše zhorší.

Kde je mužsko-ženský konfl ikt?

Jsme si vědomi, že problematika konfl iktů mezi pohlavími představuje

ve fi rmách nejenom specifi ckou kategorii, ale také že prochází všemi


KONFLIKTY VE FIRMÁCH. PŘÍČINY, NÁSLEDKY, ŘEŠENÍ 12 ostatními druhy konfl iktů, kterým se zde budeme věnovat. Bohužel, pokud bychom se chtěli na otázku konfl iktů mezi pohlavími podívat podrobněji, museli bychom vysvětlit rozdíly ve vnímání věcí a v práci. Ty jsou příliš rozsáhlé. Z tohoto důvodu se tomuto druhu konfl iktů jak z pohledu způsobu, kterým vstupuje do ostatních konfl iktů, tak i z pohledu samostatné kapitoly záměrně vyhýbáme. Jak trefně poznamenal v době psaní této knihy jeden náš kolega: „Rozsah by se tím patrně zdesetinásobil“, čímž by se naše kniha stala neúměrně rozsáhlou. Na úvod Konfl ikt provází člověka po celý život. I když bychom rádi snili o životě bez konfl iktů, v realitě jim nedokážeme nikdy zcela předejít, ne vždy se jim můžeme vyhnout a ve většině případů bychom před nimi neměli ani utíkat. Tam, kde lidé organizovaně spolupracují na dosažení společných cílů – a přesně by to měli dělat podnikatelé a zaměstnanci – ve fi rmách se konfl ikty vyskytují jako kdekoli jinde. Pracovat s konfl ikty, zvládat je, umět je řešit a umět jim předcházet je tak klíčovou dovedností každého manažera i podnikatele. Není to snadné, a přestože dnes existuje celá řada odborníků, kteří jsou nám s našimi konfl ikty schopni pomoci, nakonec jsme na ně vždy sami. Chceme-li řešit konfl ikty efektivně – nejlépe tak, aby ve výsledku dokázaly přinášet užitek – potřebujeme o nich něco vědět. A to nestačí. Je dobře, když víme, jak konfl ikty řešili jiní, když se dovedeme poučit z jejich chyb a inspirovat se jejich úspěchy. I pak jsme na konfl ikt v konečném důsledku sami, nicméně máme v rukou silné nástroje, pomůcky, které nám naši práci usnadní.

Kniha o konfl iktech vznikala dlouho. Informace v ní obsažené čerpají z reálné poradenské praxe, z mnoha více či méně nepříjemných situací, z nichž ne o všech se zde otevřeně zmiňujeme. I když mnoho detailů se může v průběhu času změnit, psali jsme ji tak, aby ve své podstatě byla pokud možno co nejtrvalejší.

Budeme rádi, když vám bude inspirací, pomůckou, nástrojem, společníkem. Pro snazší orientaci jsme ji rozdělili do čtyř částí – kapitol. V první popisujeme základy konfl iktů. Ukážeme si, jak konfl ikt mezi


13

Předmluva

lidmi ve fi rmě či organizaci vzniká, co je jeho příčinou a kdo jsou jeho aktéři. Seznámíme se s principy a se zákonitostmi konfl iktů. Ačkoli vám může tato část připadat jako teoretická nuda, věnujte jí pozornost, protože pokud chceme úspěšně konfl ikt řešit, měli bychom rozumět jeho podstatě.

Ve druhé a nejdelší kapitole se soustředíme na často se vyskytující konfl iktní situace a jejich řešení. Na praktických příkladech si ukážeme, jak lze obvykle se vyskytující typy konfl iktů úspěšně zvládat. Jak již bylo řečeno v úvodních poznámkách, neberte tuto část jako návod hodný doslovného následování, ale spíše jako inspiraci.

Ve třetí kapitole se budeme zabývat tím, jak konfl iktům účinně předcházet. A nakonec si na pěti konkrétních případových studiích ukážeme příklady reálných, pozitivních i negativních konfl iktů ve fi rmách, včetně toho, jak byly zvládnuty.

Děkujeme za čas, který jste se rozhodli knize věnovat. Používejte ji ve své práci, je to kniha, ne svatyně ani ozdobný předmět do poličky. Z našich zkušeností můžeme říct, že

Na čem není kolečko od kávy, není užitečné.



15

1

PRINCIPY A ZÁKONITOSTI

KONFLIKTŮ VE FIRMÁCH

A V ORGANIZACÍCH

Co se dozvíte v této kapitole?

Jak fungují konfl ikty? Proč lidé do konfl iktů vstupují? Jak může

konfl ikt skončit, k čemu může vést? Lze se konfl iktu zcela ubránit?

A může být konfl ikt užitečný? 1.1 Co je to konfl ikt? Slovo konfl ikt pochází z latiny. V původním významu označuje střet dvou a/nebo více aktivit, snah, zájmů, tendencí, které jsou si zcela, nebo alespoň do určité míry, protichůdné v tom smyslu, že za daných okolností není možné, aby byly všechny v plné míře naplněny. Každá z nich se o to pochopitelně snaží, a protože je to na úkor těch ostatních, vede to k jejich poškozování.

Existuje mnoho různých konfl iktů, a také existuje celá řada snah o jejich defi nice, rozřazení, kategorizace. Pouhé vyjmenování a popsání typů konfl iktů by bylo nad rámec možností této knihy, a tak se do toho nebudeme pouštět. To podstatné je slovo střet. V konfl iktu totiž vždy


KONFLIKTY VE FIRMÁCH. PŘÍČINY, NÁSLEDKY, ŘEŠENÍ 16 dochází ke střetu různých pohledů na věci, různých principů, různých cílů. Vše ostatní, všechny projevy konfl iktu, ať už jde o schválnosti, otrávenou atmosféru, hádky, nebo naopak destruktivní ticho, kdy lidé spolu nemluví, ač by měli, jsou projevy tohoto střetu. Paradoxně mezi nejvíce škodící konfl ikty ve fi rmách nepatří ty, kde dochází ke střetům rozdílných cílů, ale ty, kde je podstatou střetu různý pohled na to, jak dosáhnout cíle společného.

Chceme-li rozumět konfl iktům, měli bychom znát jejich podstatu.

Tak jako v mnoha jiných lidských stavech můžeme i v konfl iktu vidět dvě různé věci, stav a proces. Sám fakt konfl iktu je stavem, ale prakticky každý konfl ikt mezi lidmi se vyvíjí, a proto je současně i procesem. Má události, které mu předcházejí, má svůj vývoj a směřuje k určitému výsledku. Pokud se podíváme na tento výsledek, pak je potřeba, abychom hned na začátku řekli jednu nepopulární, avšak ověřenou pravdu.

Většinu konfl iktů, ke kterým ve fi rmách dochází, nelze

z dlouhodobého hlediska „vyhrát“. Lze je však vyřešit.

Že se konfl ikt aktuálně neprojevuje, vůbec neznamená, že neexistuje. Je dost možné, že se pouze nachází ve fázi, kdy není vidět. Takovému konfl iktu říkáme konfl ikt latentní. Konfl ikt mezi lidmi může zůstávat latentním po dlouhou dobu. A tak zatímco se domníváme, že jsme ho zdárně vyřešili, ve skutečnosti „doutná“ právě v latentní podobě. Samozřejmě to, že konfl ikt, který probíhal ještě nedávno, nevidíme, neznamená automaticky, že se změnil v latentní podobu. Je stejně tak dobře možné, že se nám jej podařilo vyřešit nebo že prostě pominuly okolnosti, které ho uváděly v život.

Konfl ikt tedy může mít mnoho podob, jeho základem je střet, v našem případě střet lidí. Konfl ikt může, ale nemusí být vidět, přesto může být přítomný. Může, ale nemusí se demonstrovat, a právě tak může, ale ne nutně musí, ovlivňovat své okolí.

Přestože většina z nás přirozeně vnímá konfl ikt jako něco negativního, je dobré si uvědomit, že konfl ikt přirozeně patří k životu a tudíž, že nejenže není možné jej ze života trvale odstranit, ale ne vždy


Principy a zákonitosti konfl iktů ve fi rmách a v organizacích

17

je možné se mu i vyhnout. Konfl ikty jsou součástí našich životů. Jako takový může být konfl ikt užitečný. Jinými slovy:

Konfl ikt může přinášet užitek.

Jak je to možné, si popíšeme dále. 1.2 Jak se ke konfl iktu stavět Konfl ikty nejsou příjemné. Ještě než si popíšeme zákonitosti jejich vzniků, průběhů a výsledků, musíme si odpovědět na velmi důležitou otázku, a sice jak bychom měli konfl ikt vnímat. I když vypadá banálně, a možná i zbytečně, selhání v tomto faktoru představuje v řadě případů jednu z hlavních příčin selhání při řešení konfl iktu jako takového. Správným postojem naopak podstatně zvýšíme šance, že se nám konfl ikty povede zvládat, respektive že se nám podaří jim v rámci možností předcházet.

Jak už bylo řečeno výše, konfl ikty jsou nevyhnutelné. Když se na ně budete dívat jako na něco, co do vaší fi rmy, na vaše pracoviště, prostě do vašeho světa vůbec nepatří, pravděpodobně tím nezískáte žádný benefi t v okamžiku, kdy nějaký přece jen vznikne.

Opačným extrémem je, když někteří lidé vnímají konfl ikt jako nevyhnutelnost, která sice sama vzniká, ale také se po čase sama urovná. Jejich přístup ke konfl iktům je pasivní, a to tak, že často ani nesledují, jak konfl ikt probíhá. Tento přístup je oproti prvnímu, kdy se manažer většinou snaží konfl ikt eliminovat za každou cenu, možná ještě nebezpečnější. Je to proto, že i kdyby se sám konfl ikt „nějak“ vyřešit dokázal, negativní důsledky, které při něm vzniknou, poškodí i ty, kteří se konfl iktu vůbec neúčastnili.


KONFLIKTY VE FIRMÁCH. PŘÍČINY, NÁSLEDKY, ŘEŠENÍ 18

Ignorování konfl iktů, i když je schováme za jakékoli „vysvět

lení“, je vždy vrcholně nezodpovědná věc

Jak se tedy ke konfl iktům stavět? Je to jedna z otázek, na kterou si musí umět odpovědět každý sám. Přesto můžeme nabídnout několik tipů, nebo přesněji řečeno východisek, pro jeho řešení: ● Konfl ikt je přirozená součást života. ● Měli bychom jej včas rozpoznat a analyzovat. ● Měli bychom se jej snažit zvládnout. ● Konfl ikt obvykle nelze „vyhrát“. ● Konfl ikt nás může velice poškodit, i ty, kteří se ho neúčastní. ● Konfl ikt může přinášet i pozitiva. 1.3 Pozitiva konfl iktů V předchozí části jsme několikrát uvedli, že konfl ikty mohou mít i pozitiva. Je možné, že vás napadne, zda něco takového lze vůbec myslet vážně než v hrubém sarkasmu. Je to ale pravda. Konfl ikt jako proces totiž významnou měrou uvolňuje tvůrčí potenciál a umožňuje hledat nová a alternativní řešení problémů. Platí to na úrovni konfl iktů jednotlivých lidí, ale i obecně. Všimněte si třeba toho, že řada nástrojů a technologií, které dnes používáme a jsou samozřejmou součástí našeho života, vznikla jako důsledek válečných konfl iktů a v procesu urychleného vývoje, který tyto konfl ikty obvykle provází. Něco podobného může fungovat i ve fi rmách, kdy v rámci probíhajícího konfl iktu často „mimochodem“ vyřešíme problém, který pro nás byl třeba dlouhou dobu nepřekonatelný.

Výše uvedené neznamená, že bychom se měli snažit konfl ikty podněcovat ve snaze o nalezení inovace nebo nového řešení. I když to někteří manažeři dělají, a někdy jim to dokonce vychází, taková snaha se


Principy a zákonitosti konfl iktů ve fi rmách a v organizacích

19

může velmi snadno vymknout z přísně kontrolovaného prostředí, ve kterém jedině může fungovat, a negativní důsledky pak obvykle výrazně převáží možná pozitiva.

Pokud ale již ke konfl iktu dochází, uděláme dobře, když kromě jeho řešení budeme také hledat možné pozitivní důsledky. Mezi ně může patřit například: ● Vytvoření inovace – konfl ikt nám umožní nový náhled na věci, kte

ré jsme doposud dělali daným způsobem, a otevřít cestu k tomu,

abychom jej změnili. ● Příležitost ke změně – konfl ikt, respektive jeho vyřešení, často po

skytuje ideální možnost provést změny. Často takové, které bychom

jinak jen velmi obtížně prosazovali, nebo na ně neměli dostatečnou

argumentační sílu. ● Příležitost ke zhodnocení – součástí řešení konfl iktu musí být roz

poznání stavu, který k němu vedl. Velmi často s tím jde ruku v ruce

možnost popsat situaci, která panovala, než konfl ikt nastal jasně

a zřetelně, což by dříve nebylo možné. Že si situaci v plné míře uvě

domíme, pak může posloužit jako první krok k již zmíněné změně. ● Pročištění atmosféry přichází často jako další důsledek výše uve

dených pozitiv. Je to možnost „začít znovu“, ovšem nikoli zcela od

začátku, ale tak, že si s sebou neseme potřebné poučení z nepříjem

ného stavu, který nastal a který jsme zvládli.

Možných pozitiv je samozřejmě mnohem více a můžeme je vzájemně kombinovat. Nemělo by se ale stávat, že tato pozitiva pro nás budou záminkou k tomu, abychom konfl ikty cíleně vyhledávali, nebo je dokonce vytvářeli tam, kde ve skutečnosti nejsou.

Ne každý konfl ikt automaticky přináší pozitiva, ne každý konfl ikt je produktivní. Pokud ale konfl ikty jsou pozitivní a produktivní, pak nám mohou pomoci se s konfl iktem vypořádat a toto vědomí by mělo být součástí toho, jak na konfl ikty nahlížíme.


KONFLIKTY VE FIRMÁCH. PŘÍČINY, NÁSLEDKY, ŘEŠENÍ 20 1.4 Konfl ikty složité a jednoduché Jsou konfl ikty vlastně jednoduchými „chybami“, nebo složitými komplexy příčin a souvislostí? Problém je, že ať se ve svém názoru na ně vychýlíme kterýmkoli směrem, snahu o řešení konfl iktu tím spíše podrazíme, než abychom jí pomohli. Příčinou je, že pokud budeme na každý konfl ikt hledět jako na součást složitého systému okolností, pak budeme mít přirozeně tendenci řešit všechny příčiny a souvislosti, ale to nezaručuje, že vyřešíme i sám konfl ikt. Pokud ale budeme naopak ke každému konfl iktu přistupovat jako k izolované události bez ohledu na její vztahy s okolím a bez ohledu na její kontext, pak budeme řešením jednotlivých konfl iktů jednak způsobovat to, že tyto konfl ikty budou dále existovat ve své latentní podobě, a jednak nenajdeme, a tím ani neodstraníme společnou příčinu konfl iktu. Další vznikající konfl ikty pak budou po všech stránkách více destruktivní.

Jinak řečeno: I zdánlivě jednoduchý konfl ikt je ve skutečnosti velmi pravděpodobně součástí širších okolností, které je nutné znát. I konfl ikt, který se jeví jako pekelně složitý propletenec příčin a okolností, může mít zjevný a jednoduchý spouštěč a zjevné jádro. Jakýkoli extrémní přístup je ve většině případů spíše na škodu než ku prospěchu.

Poznámka: Část anglosaské literatury doporučuje z manažerské

ho pohledu přistupovat ke konfl iktům izolovaně, jako kdyby šlo

o „problémy“ (viz dále). I když v některých případech může tento

přístup skutečně přinášet pozitivní výsledky, v českých fi rmách se

příliš nedoporučuje s ohledem na rizika „zjednodušení“, která

jsme popsali výše.

Bez ohledu na to, zda je konfl ikt složitý či jednoduchý, by naším hlavním zájmem mělo v prvé řadě být snažit se minimalizovat jeho negativní dopady na nekonfl iktní okolí. Na tým, oddělení, na fi rmu a samozřejmě na externí faktory, zejména na zákazníky.


Principy a zákonitosti konfl iktů ve fi rmách a v organizacích

21

1.5 Konfl ikt vs. problém

Tady nebudou žádné konfl ikty! Tady řešíme pouze problémy

a těch máme až nad hlavu! – Manažer oděvní fi rmy Hlavním rozdílem mezi konfl iktem a problémem je to, že zatímco konfl ikt ve fi rmě má osobní náboj, problém je pouze věcný. Jak konfl ikt, tak i problém mohou mít společné jádro, ale v případě problému účastníci spolupracují na jeho vyřešení, a pokud se jejich přístupy nebo pohledy na věc rozcházejí, pak jsou schopni je koordinovat a vyjednávat o nich ve snaze dosáhnout společného cíle. Nastává-li ale osobní konfl ikt, pak bez ohledu na příčiny a na podstatu věc přechází do osobní roviny. I pak mohou jednotlivé strany usilovat o řešení společné příčiny, nicméně místo toho, aby spolupracovaly a díky tomu upravovaly své cesty, snaží se je naopak prosadit na úkor ostatních. Podstatou konfl iktu s takovým společným cílem je, že i v případě, kdy se ho některé straně podaří dosáhnout, je to obvykle za cenu výrazného poškození jak ostatních stran, tak často i jí samé.

Být posledním přeživším na spáleništi není žádné vítězství.

Mnoho konfl iktů, ke kterým ve fi rmách dochází, má tu přednost, že je při nasazení dostatečné snahy možné převést je na problém, a to právě v případě, kdy existuje společný cíl. Jestliže není na první pohled zjevný (například dokončení zakázky), můžeme jej manažerskou cestou vytvořit a strany konfl iktu o něm přesvědčit. Pokud společný cíl neexistuje a není jej možné vytvořit, pak je konfl ikt buď tendenční, tj. je dán vlastnostmi stran, které se ho účastní, a/nebo jde o tzv. konfl ikt z vyprázdněnou příčinou. K tomu dochází tehdy, vede-li se konfl ikt po velmi dlouhou dobu (a vlastně nikdo si už nepamatuje, proč začal). I ten lze ale změnit na problém, a to problém konstrukčního charakteru, kdy jednotlivé strany spolupracují na tom, aby vzniklo takové prostředí, ve kterém ke konfl iktu nebude docházet.


KONFLIKTY VE FIRMÁCH. PŘÍČINY, NÁSLEDKY, ŘEŠENÍ 22

Převedení konfl iktu na problém je jeho nejlepším možným

řešením.

Problémy a konfl ikty bychom neměli zaměňovat. Vydávání konfl iktu za problém (což se často děje ve snaze konfl ikt banalizovat) ho neřeší. Eskalace problému na konfl ikt třeba tím, že jej začneme posouvat do osobní roviny (častý výsledek snahy o vyšší motivaci řešitelů), nejenže nepřispívá k vyřešení původního problému, ale současně způsobuje, že se i další problémy mohou stát konfl ikty. 1.6 Lidé a potenciál konfl iktu Každý člověk se může stát aktivním účastníkem konfl iktu. Až na nepodstatné výjimky neexistují lidé, kteří by se dovedli konfl iktům úplně vyhýbat, protože konfl ikt je součástí naší přirozenosti. Samozřejmě, že existují různé typy lidí z hlediska toho, jak s konfl ikty pracují. Někdo do nich vstupuje ochotněji, někdo méně ochotně, existují lidé, kteří konfl ikty otevřeně vyhledávají (což ale rozhodně není normální a očekávané chování). Existují také lidé, kteří se jich děsí a za každou cenu před nimi utíkají, dost často ovšem za cenu toho, že se tím dostávají do dalších a dalších konfl iktů.

Lišíme se také podle toho, jaká řešení konfl iktů preferujeme. Klíčovým vodítkem k porozumění preferencí řešení je odpověď na otázku, jak moc jsme ochotni ustupovat ze svých pozic jen proto, aby byl konfl ikt vyřešen. Lidé, kteří se snaží za každou cenu prosadit své, dosahují vysokých zisků, ale s vysokou mírou rizika. Lidé, kteří jdou cestou ústupků a rezignací, se v konfl iktech mohou spíše stávat oběťmi. Potkají-li se účastníci s vysokou mírou persuaze (prosazování), pak může být konfl ikt vysoce destruktivní, v případě účastníků s nízkou mírou pravděpodobně vůbec nenastane, a když, pak se vyřeší vlastními silami.


Principy a zákonitosti konfl iktů ve fi rmách a v organizacích

23

Pokud vstupujeme do konfl iktu, jehož nejsme účastníky, s cílem do něj zasáhnout (a tato pozice je jádrem naší knihy), měli bychom potenciál jednotlivých účastníků umět zohlednit. Metoda slepé spravedlnosti – je mi jedno, jak to začalo, okamžitě přestaňte! – je účinná, ale pouze v krátkodobém měřítku, protože když po ní nenásleduje systémovější řešení, fakticky kolíkuje prostor dalším konfl iktům. Na druhé straně snaha o důsledné zohledňování účastníků způsobuje, že nabízené řešení nebude vnímáno jako spravedlivé. Proto se právě zde více než kdekoli jinde uplatňuje zásada přiměřenosti, a máme-li tuto vlastnost k dispozici, tak také osobní empatie.

Řada manažerů při řešení konfl iktu vychází z představy racionalizace. Domnívají se, že lidé se chovají především racionálně a že tedy také lze ke konfl iktu přistupovat racionálně a přesvědčit ty, kteří do něj vstupují, že konfl ikt není rozumný. Konfl ikt, jenž se nachází v osobní rovině, není nikdy rozumný. Platí to i tehdy, když jeho účastníci rozumní, tedy racionálně fungující jsou. Konfl ikt, zvláště v otevřené a vyostřené podobě, nás přirozeně nutí chovat se iracionálně. To se může navenek projevovat paradoxně tím, že své neracionální chování rozumově vysvětlujeme, dodatečně zdůvodňujeme, a to jak navenek, a tak i sami před sebou.

Může si za to sám. Neměl parkovat na mém místě, když mám na

ně podepsanou rezervaci. – Zaměstnanec technologické společ

nosti vysvětluje, proč poškodil automobil svého kolegy

I když racionalita samozřejmě může sehrát klíčovou roli při řešení konfl iktů, nesmíme se a priori spoléhat na racionální chování účastníků, avšak o to více bychom měli sázet na své vlastní.

Každý člověk je, ať se nám to líbí nebo ne, vybaven ještě jednou vlastností spojenou s konfl iktním potenciálem a tou je naše schopnost animozity. Zjednodušeně řečeno, pokud potkáme člověka, který se v určitých ohledech buď výrazně odlišuje od nás samých, nebo je nám naopak výrazně podobný, může se stát, že si vůči němu vytvoříme tzv. animozitu. Podstatou animozity je, že každý jednotlivý projev takového člověka vnímáme jako aktivně konfl iktní vůči nám samým. Tedy, ať daná osoba udělá cokoli, máme tendenci v tom vidět zárodek konfl iktního


KONFLIKTY VE FIRMÁCH. PŘÍČINY, NÁSLEDKY, ŘEŠENÍ 24 chování. Animozita může být jednostranná (tj. člověk ji cítí ke druhému, ale on k němu ne), ale velmi často je oboustranná. V takovém případě v ní neustále vznikají konfl ikty, často ze zcela banálních příčin.

Z pohledu manažera je podstatné to, že lidé, kteří vůči sobě

cítí animozitu, by neměli bezprostředně spolupracovat. Po

kud je to nevyhnutelné, můžeme animózní chování do jisté

míry otupit zavedením komunikačního protokolu (viz dále),

zcela ho ale pravděpodobně není v našich silách odstranit.

Schopnost animozity je běžnými prostředky neodstranitelná a navíc má velmi silný potenciál výpadku z racionálního chování. Také animózní konfl ikty se můžeme snažit v průběhu či dodatečně různými způsoby zdůvodňovat, ale pokud nastane další shoda okolností nebo příležitost, vzniknou znovu, a člověk v nich nejedná s jinou racionalitou než čistě instrumentační (to je vysoce racionální chování ovšem s cílem zničit protivníka). Apelovat v nich na „rozumnost“ účastníků je většinou zcestné a zcela neúčinné.

Ačkoli je většina lidí schopna se z konfl iktů poučit a chovat se tak, aby předcházela výskytům takových konfl iktů, které jsou typově podobné těm již prožitým, neexistuje žádný způsob, jak bychom se dokázali konfl iktního chování zcela vyvarovat. Konfl ikt zde byl, je a vždy bude. Záleží na naší ochotě do něj vstupovat, na míře naší ochoty se prosazovat, na našich hodnotách, na našem potenciálu. 1.7 Konfl ikt pohledem manažera 1.7.1 Typologie konfl iktů Hlavní úlohou manažera, vyplývající z defi nice jeho profese, je řídit a vést lidi a zdroje. Konfl ikt, ať už probíhá na jakékoli úrovni řízeného celku, je z tohoto pohledu komplikace, protože nám brání vykonávat


Principy a zákonitosti konfl iktů ve fi rmách a v organizacích

25

to, co máme. Dělá totiž prostředí, ve kterém se pohybujeme, nepředvídatelným, konzumuje zdroje, zvyšuje a exponuje rizika, narušuje výsledky naší společné práce a v nejhorším případě otevřeně vyvolává chaos. Přes veškerá možná pozitiva, která nám konfl ikt může přinášet, bychom tak měli usilovat o to, aby jeho míra byla pokud možno co nejmenší a aby byl pod kontrolou.

Mohli bychom vytvořit řadu různých kategorizací konfl iktů očima manažera, ale podstatné jsou tři druhy: ● konfl ikt uvnitř řízené skupiny, ● konfl ikt mezi úrovněmi řízení, ● konfl ikt na úrovni řízení.

Specifi ckým (čtvrtým) druhem by pak mohl být konfl ikt mezi lidmi uvnitř a vně organizace, ale jde o věc tak závažnou, že na to, abychom se mu věnovali, zde nemáme k dispozici dostatečný prostor.

První druh, tedy konfl ikt uvnitř řízené skupiny, chceme-li mezi podřízenými, kolegy, zaměstnanci, je nejběžnějším, nejčastěji se vyskytujícím druhem konfl iktů. Z našeho pohledu je také relativně nejjednodušší k němu přistupovat, protože v tomto konfl iktu se nacházíme v nadřízeném postavení a jsme oprávněni a přímo povinni do něj zasahovat. Výhodou tohoto konfl iktu je, že z pozice manažera/nebo nadřízeného v něm jsme autoritou a jako takoví bychom měli mít přinejmenším formální respekt. Pokud se nám podaří konfl ikt tohoto typu zvládnout, naše neformální autorita bude růst, protože člověk, který má schopnost zvládat konfl ikty, je obvykle ostatními vysoce ceněn.

Konfl ikt vedený mezi úrovněmi řízení je sice méně častý, avšak mnohem nepříjemnější než první z uvedených. Jeho klíčovou vlastností je to, že má tendenci nabourávat fi rmu, kde k němu dochází, a to jako celek. Předpokladem konfl iktu, který bychom mohli zjednodušeně popsat jako konfl ikt nadřízených s podřízenými, totiž je, že podřízení z nějakého důvodu nerespektují autoritu svých nadřízených (protože jinak by ke konfl iktu vůbec nedošlo). Protože není možné nerespektovat autoritu danou fi rmou; člověk, který to dělá, fakticky postrádá důvod, proč by měl ve fi rmě být, ve snaze o zdůvodnění konfl iktu se ti, kteří


KONFLIKTY VE FIRMÁCH. PŘÍČINY, NÁSLEDKY, ŘEŠENÍ 26 se na organizační hierarchii nacházejí níže, obvykle uchylují k tomu, že konfl ikt s nadřízeným je z jejich pohledu pro dobro fi rmy.

Pokud se sami nacházíme na úrovni nad tímto konfl iktem (jsme senior manažery, majiteli atd.), pak máme možnost do něho zasahovat z pozice fi rmy. Jestliže jsme na úrovni, na níž konfl ikt přímo probíhá, je to pro nás obtížnější, ale stále můžeme sehrát podstatnou roli při jeho vyřešení. Ať tak či tak, konfl ikt mezi úrovněmi řízení je nebezpečný a je potřeba se s ním vypořádat pokud možno co nejdříve.

Poslední z konfl iktů, které jsme popsali, je konfl ikt na úrovni řízení, tedy managementu. Jeho vlastností je obvykle to, že krom zcela extrémních případů bezprostředně nezasahuje do výkonné složky fi rmy, nicméně ji může opravdu zásadním způsobem ovlivňovat nepřímo. Tento druh konfl iktu, pokud je neřešen, aktivně nabourává důvěru zaměstnanců na všech úrovních ve vedení fi rmy. V první fázi se toto nabourání nepozná na jejich výkonu, ale v okamžiku, kdy je potřeba řešit problém nebo se přizpůsobit nové situaci, prosadit změnu nebo cokoli, co vyžaduje aktivní zapojení pracovníků a není to pro ně příjemné, se projeví v plné síle. Konfl ikt na úrovni vedení trvale eroduje fi rmu, snižuje její akceschopnost, vyčerpává prostředky a narušuje fungování lidského kapitálu společnosti. V případě, že jsme nejvyšší autorita (majitel či jednatel), pak je řešení takového konfl iktu na nás. Pokud jsme na úrovni, na které ke konfl iktu dochází, můžeme se, obdobně jako v předchozím případě, aktivně podílet na jeho vyřešení, nicméně s nižším rozsahem možností. Jsme-li podřízenými a tento druh konfl iktu probíhá „nad námi“, pak můžeme v nejlepším případě apelovat na jeho řešení.

Jak již bylo řečeno na začátku typologie, externím konfl iktům, tedy těm, kdy ke střetu dochází mezi lidmi uvnitř a vně fi rmy, se zde nebudeme věnovat, protože je to problém příliš složitý a příliš závažný. Většina příkladů, situací a modelů, o kterých zde budeme hovořit, se tak bude vztahovat buď k některému konfl iktu z výše uvedené typologie, a/nebo ke kombinaci těchto typů.

Pro efektivní řešení konfl iktů by měla platit zásada, že jeho

průběh je potřeba udržet „uvnitř“ fi rmy. Jakmile váš kon

fl ikt začne poškozovat zákazníka, dodavatele, spolupracující


Principy a zákonitosti konfl iktů ve fi rmách a v organizacích

27

organizaci nebo jakéhokoli jiného stakeholdera či dokonce

veřejnost, stává se tento konfl ikt pro vás vražedně nebez

pečným, a to naprosto bez ohledu na to, jak závažné je jeho

jádro. 1.7.2 Důvody konfl iktu Řada manažerů přistupuje ke konfl iktu, zvláště uvnitř řízené skupiny, tak, že je jeho důvod „nezajímá“. Pro okamžité krizové řešení to může být vhodná cesta, avšak pro dlouhodobé urovnání konfl iktu ne. Žádný konfl ikt nevzniká bezdůvodně, a pokud se neumíme s jeho příčinou vyrovnat, nevyřešíme ani konfl ikt sám, ať bychom jakkoli uspěli v odstraňování jeho projevů navenek.

Je dobré vědět, že účastníci mnoha konfl iktů nám jejich skutečné důvody nechtějí prozradit. Je to proto, že se za ně stydí, že se obávají, že tím, že by se příčina konfl iktu dostala k nadřízeným, by došlo k tomu, že by se tento nadřízený postavil na „opačnou stranu“, a/nebo také proto, že si sami uvědomují, že jejich konfl ikt je iracionální. Ve všech těchto případech při probíhajícím zjevném konfl iktu vidíme udávané důvody, jež jsou nám nabízeny, ale které nepředstavují skutečné jádro konfl iktu. Dokonce, i kdyby tyto udávané důvody vypadaly logicky a odpovídaly konfl iktu, pak velmi často jde jen o dílčí příčiny. Skutečná příčina je pak někde jinde.

Proč zde toto říkáme? Jednoduše proto, že pokud řešíme konfl ikt, musíme se ptát po důvodech, ale současně bychom měli být k udávaným příčinám spíše skeptičtí a rezervovaní, neboť nemusí být skutečné. Jestliže ale budeme dávat podřízeným najevo, že jejich důvodům explicitně nevěříme, můžeme snížit svou kapacitu konfl ikt vyřešit.

Prakticky každý konfl ikt má racionální jádro a pak tzv. bod střetu. Racionální jádro je důvod, respektive východisko, ze kterého konfl ikt vychází. Bodem střetu je jedna konkrétní věc, předmět daného konfl iktu. Ačkoli se na bod střetu samozřejmě musíme soustředit, je také dobré vědět, že racionální jádro tvoří jeho širší obal a že velmi často poskytuje každé straně konfl iktu dostatek možností, jak při jeho řešení


KONFLIKTY VE FIRMÁCH. PŘÍČINY, NÁSLEDKY, ŘEŠENÍ 28 argumentovat. Právě do racionálního jádra umisťují lidé, kteří se konfl iktu účastní, velmi často jeho deklarované důvody.

Dělá svou práci špatně! Takto by to být nemělo!

Skutečný důvod konfl iktu se může nacházet v osobní rovině účastníků. Je to kombinace jejich emocí, temperamentu, již zmíněné potřeby se prosazovat, vzájemných sympatií a antipatií a mnohého dalšího.

Každý konkrétní konfl ikt má konkrétní důvod, avšak v pozadí tohoto důvodu mohou být desítky důvodů dalších, nezřetelných. 1.7.3 Konfl ikt osobní a věcný Jak už bylo řečeno, každý konfl ikt ve fi rmě má osobní složku, ale je rozdíl v tom, zda probíhá spíše na osobní nebo na věcné úrovni. Jestliže se posunul do osobní roviny, pak racionální zdůvodnění plní nanejvýše podpůrnou úlohu pro účastníky, protože o ně ve skutečnosti vůbec nejde. Podstatné je, že konfl ikt probíhá mezi lidmi.

Jinak řečeno: v osobním konfl iktu nejde o to, dosáhnout cíle, jehož chtěla protistrana dosáhnout jinými prostředky, ale jde o to, zničit protistranu. Prostředky, nástroje a dílčí cíle, které k tomu vedou, jsou nepodstatné.

Jestliže je konfl ikt věcný, pak každé z jeho stran jde o to, dosáhnout svého řešení společného problému (také se tomu někdy říká kompetitivní konfl ikt). Osobní složkou konfl iktu je, že se pokoušíme poškodit druhé účastníky, protistranu, tím, že prosadíme své řešení, svůj přístup. Nechceme je „zničit“ přímo, ale zprostředkovaně.

Mezi oběma typy konfl iktu existuje jeden veliký rozdíl, a to v intenzitě. Při věcném konfl iktu musí strany, které se ho účastní, rozdělit své síly mezi řešení racionální podstaty, tj. výchozího problému, a mezi snahu o potření protistrany. I když nám takový konfl ikt ubližuje, bývá méně intenzivnější než konfl ikt osobní. V něm se totiž jednotlivé strany už obvykle vůbec nezatěžují řešením jakéhokoli problému, ale vrhají veškerou svou energii do toho, aby jednoduše rozdrtily soupeře – za každou cenu.

Mnoho konfl iktů, ke kterým v praxi dochází, má vývoj v podobě cesty mezi oběma typy. Konfl ikty začínají jako problémy, pak se


Principy a zákonitosti konfl iktů ve fi rmách a v organizacích

29

stávají věcnými, a postupně, zvláště je-li jich více, se posouvají do

úrovně osobních. Častou chybou manažerů při snaze o řešení konfl iktů

je to, že ke konfl iktům přicházejí pozdě, v době, kdy jsou osobní, ale

následně je chtějí řešit jako věcné, a to s poukazem na to, že jako věc

né původně vznikly. Vyšší úrovní této chyby je snaha některých z nich,

ukáže-li se, že osobní konfl ikt nelze zastavit, přinutit jeho účastníky,

aby k němu přistupovali jako k věcnému, a tím otevřít cestu pro jeho

řešení. Účastníci bohužel neposlouchají. Právě proto, že jejich energie

je upřená směrem k jedinému cíli, tj. zničit protivníka, místo k tomu,

aby se pokoušeli, byť i orientačně, spolupracovat na dosažení jakého

koli cíle.

1.7.4 Výsledky konfl iktů

I když má každý konfl ikt svou příčinu, vývoj a průběh, to, co nás zajímá

nejvíce, je jeho výsledek. Jak zde již bylo několikrát řečeno, to, že kon

fl ikt právě „není vidět“, neznamená, že neexistuje. Většina konfl iktů

může směřovat k některému z relativně stálých vyústění. Podívejme se

na ně.

● Dohoda

Dohoda je pro manažera optimální „racionální“ vyřešení konfl iktu,

kdy se jeho účastníci jsou schopni ať už sami, nebo s cizí pomocí do

hodnout na takových okolnostech, situaci nebo pravidlech, kdy kon

fl ikt přestane být konfl iktem. Svým způsobem je dohodou i převedení

konfl iktu na problém, tj. na hledání společného řešení. Dohoda, coby

výsledek konfl iktu, má nejvíce pozitiv a nejméně negativ, ovšem aby

fungovala, je nezbytné, aby ji všechny strany akceptovaly, a to dlou

hodobě. Proto, jestliže přispíváme k řešení konfl iktů dohodou, pak je

potřeba, aby pokud možno vždy existovala nadřízená autorita, která

tuto dohodu garantuje. Dohoda se tím stává mnohem pevnější, a pře

devším, působení autority velmi dobře slouží jako nástroj prevence

dalších konfl iktů.


Toto je pouze náhled elektronické knihy. Zakoupení její plné

verze je možné v elektronickém obchodě společnosti eReading.




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2019 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist