načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Koncepce strategického controllingu ve vězneňské službě - Michal Plaček

  > > > > Koncepce strategického controllingu ve vězneňské službě  
Koncepce strategického controllingu ve vězneňské službě

Kniha: Koncepce strategického controllingu ve vězneňské službě
Autor:

Publikace se zabývá aplikací teorie New Public Managementu na velmi specifickou organizaci státní správy - Vězeňskou službu České republiky a klade si za cíl navrhnout systém ...
Titul doručujeme za 3 pracovní dny
Vaše cena s DPH:  175
+
-
rozbalKdy zboží dostanu
rozbalVýhodné poštovné: 69Kč
rozbalOsobní odběr zdarma
Doporučená cena:  187 Kč
6%
naše sleva
5,8
bo za nákup

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Key publishing
Rok vydání: 18.03.2011
Počet stran: 102
Rozměr: 176x250
Úprava: 100 stran : ilustrace
Vydání: Vyd. 1.
Jazyk: česky
ISBN: 978-80-7418-094-1
EAN: 9788074180941
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis

Publikace se zabývá aplikací teorie New
Public Managementu na velmi specifickou
organizaci státní správy - Vězeňskou službu
České republiky a klade si za cíl navrhnout
systém strategického controllingu v této
oblasti. Zvláštní pozornost je věnována
Balanced Scorecard, identifikaci
a dekompozici nákladů ve vězeňství
a srovnávání systémů strategického řízení
vězeňské služby v České republice a ve
Skotsku.

Předmětná hesla
Česko. Vězeňská služba
Vězeňství -- Česko
Strategický management
Controlling
Balanced Scorecard
Kniha je zařazena v kategoriích
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

1
Koncepce
strategicKého controllingu
ve vězeňské službě ČR
KEY Publishing s.r.o.
Ostrava
2011
Michal Plaček
Brno International Business School





© Michal Plaček 2011
IsbN 978-80-7418-094-1 (KEY Publishing)
IsbN 978-80-87255-49-0 (B.I.B.S., a.s.)
Publikace byla vydána ve spolupráci se soukromou vysokou školou
Brno International Business School (B.I.B.S., a.s.).





Abstrakt
Publikace aplikuje teorii New Public Managementu na velmi specifickou
organizaci státní správy. Hlavním cílem je navrhnout systém strategického
controllingu pro Vězeňskou službu České republiky. Zvláštní pozornost je
věnována Balanced Scorecard, identifikaci a dekompozici nákladů ve vě­
zeňství a srovnávání systémů strategického řízení vězeňské služby v České
republice a ve Skotsku.
Abstract
Book applies the theory of New Public Management in a very specific
organization of state administration. The main objective is to propose a con­
cept of controlling in the Prison Service. Particular attention is paid to the
Balanced Scorecard, the cost tracking in the prison system and benchmark­
ing system of strategic management of the Czech Prison Service and Scot­
tland Prison Service.





Obsah
1 Úvod .........................................................................................................................................7
1.1 Specifikace řešeného problému ...........................................................................................8
1.2 Cíle publikace .......................................................................................................................8
1.3 Přehled použitých teoretických konceptů ...........................................................................8
1.3.1 Balanced Scorecard .................................................................................................9
1.3.2 Benchmarking jako nástroj zlepšování procesů v organizaci...............................23
1.3.3 Strategické řízení nákladů a metoda Time­driven Activity­based costing .............29
1.3.4 Procesní řízení .......................................................................................................34
1.3.5 Další nástroje new public managementu ..............................................................38
1.3.6 Controlling .............................................................................................................41
1.3.7 SLEPT analýza .......................................................................................................41
1.3.8 Analýza klíčových potenciálů úspěchu ................................................................42
1.3.9 Analýza očekávání stakeholders ...........................................................................42
1.3.10 SWOT analýza .......................................................................................................43
1.3.11 Corporate a business strategie ...............................................................................44
1.4 Plán výzkumu .....................................................................................................................45
1.4.1 Základní pojmy a vysvětlení metodologie výzkumu ............................................45
2 Základní informace .................................................................................................................46
2.1 Identifikace základniho strategického rámce na úrovni corporate strategie ....................47
2.2 Identifikace strategické rámce na úrovni business (7P) strategie .............................................47
2.3 Organizační struktura.........................................................................................................48
2.4 Financování ........................................................................................................................50
3 Analytická část .......................................................................................................................52
3.1 Analýza vnitřního prostředí organizace ............................................................................52
3.1.1 Lidské zdroje ..........................................................................................................52
3.1.2 Logistika .................................................................................................................54
3.1.3 Ekonomika, účetnictví a výkaznictví ....................................................................54
3.1.4 Vězni ......................................................................................................................55
3.1.5 Výzkum ve vězeňství .............................................................................................58
3.2 Analýza externího prostředí VS ČR ...................................................................................58
3.2.1 Analýza makrookolí ...............................................................................................58
3.2.2 Analýza mikrookolí ...............................................................................................61
3.3 Analýza právní úpravy jako hlavního determinantu vývoje ............................................62
3.4 Vnímání funkce trestu ........................................................................................................64
3.5 Analýza kritických faktorů úspěchu..................................................................................67
3.6 Analýza stakeholders .........................................................................................................68
3.7 Procesní analýza .................................................................................................................69
3.8 Mapa strategie .....................................................................................................................70
3.9 SWOT analýza ....................................................................................................................71
4 Návrh Balanced Scorecard .....................................................................................................74
4.1 Perspektiva politické autority ............................................................................................74
4.2 Perspektiva vlivu na společnost .........................................................................................76
4.3 Perspektiva lidé ..................................................................................................................77





4.4 Perspektiva interních procesů ............................................................................................78
4.5 Perspektiva zdrojů a financí ...............................................................................................80
5 Benchmarking systému řízení se Skotskou vězeňskou službou .............................................86
5.1 Analýza skotského systému řízení .....................................................................................86
5.2 Srovnání právní úpravy vězeňství v ČR a Skotsku ...........................................................89
5.3 Výběr a srovnání ukazatelů pro benchmarking ................................................................91
5.4 Návrh strategií vycházejících z benchmarkingu ...............................................................92
6 Implementace strategického controllingu .............................................................................94
7 Závěr .......................................................................................................................................96
Použitá literatura .........................................................................................................................97





7
kapitola
Úvod
České vězeňství je nejnákladnější a nejrozsáhlejší složka naší justice
a zároveň paradoxně stojí na okraji zájmu společnosti. Příslušníci vězeňské
služby, ač nosí uniformu, se těší nižší společenské prestiži než příslušníci
armády a policie. Přitom práce ve vězeňství má hluboký sociální nádech a je
velice náročná, jak z hlediska profesních nároků kladených na pracovníky,
tak z hlediska psychického tlaku, kterému jsou každodenně vystaveni. Tyto
situace kladou velké nároky na systémy řízení a strategii. Situace je o to ob­
tížnější, že jako každá organizace státní správy, je velmi výrazně ovlivněna
politickým vývojem v zemi. Je proto velmi náročné strategicky plánovat.
Velkou roli ve vývoji této organizace hraje i měnící se paradigma trestu,
kdy v současnosti má trest ponejvíce výchovnou funkci, tudíž se klade dů­
raz na resocializační stránku vězeňství, avšak tato organizace je řízena vo­
jenským stylem, tudíž direktivně a je vyžadována naprostá poslušnost a vel­
mi malý prostor k diskuzi. Management se tak dostává do obtížné situace,
kdy je nezbytně nutné mít empatické a motivované pracovníky a zároveň
plnící direktivní příkazy.
V souvislosti se strategickým řízením je potřeba zmínit také financování or­
ganizace. V důsledku recese a sníženého daňového výběru se dostávají veřejné
rozpočty pod velký tlak a organizacím hrozí podfinancování, proto je důležité
se soustředit na efektivnost a nákladovost procesů probíhající ve vězeňství
a v neposlední řadě stanovit systém indikátorů pro měření a určování, toho
zda se organizace vyvíjí správným směrem. Tyto problémy řeší strategický
controlling, respektive Balanced Scorecard, oba přístupy řadíme do širšího
rámce New Public Managementu, který přebírá best practise z metod řízení
v privátním sektoru a snaží se je implementovat na podmínky veřejné správy.
1





8
1.1 Specifikace řešeného problému
Ve Vězeňské službě ČR sice existuje dlouhodobá strategie, která však
není aplikována a postrádá nástroje na její prosazování a vyhodnocování je­
jího plnění. Což je paradoxní, neboť vojensky řízené organizace jsou známy
svým důrazem na strategické plánování. Velmi eufemisticky by se dalo říci,
že publikace řeší problém i dnes typický pro velké množství organizací jak
veřejného tak soukromého sektoru, a to že strategie není prosazována, ale
spíše končí jako dokument v šuplíku odpovědných osob, nebo pouze jako
ozdobná součást webové prezentace. Půjde tedy o aplikaci moderních teo­
retických přístupů na dosavadní systém strategického řízení ve VS ČR.
1.2 Cíle publikace
Hlavním smyslem publikace by měla být koncepce strategického control ­
lingu, která by byla využitelná pro praxi ve vězeňství a pomohla by upevnit
a podtrhnout význam nových metod řízení nejen v očích top managementu,
ale i členů širšího vedení.
Mezi dílčí cíle můžeme zařadit:
Analýza současného stavu strategického řízení ve VS ČR ¾
Vytvoření komplexního systému ukazatelů Balanced scorecard pro vy ­ ¾
hodnocování a prosazování strategie
Uvést přístup The Time­driven activity ­based costing jako nástroj k přes­ ¾
nému vyčíslení režijních nákladů ve Vězeňské službě a provést vzorovou
aplikaci na pracovníky ekonomického oddělení při vyčíslení nákladů na
jednu účetní operaci
Zpracovat návrh zavedení benchmarkingu s vývojově vyšší organizací ¾
jako normu pro sledování úspěšnosti strategického řízení a jeho vzorová
aplikace na Českou a Skotskou vězeňskou službu
Popsat využití dynamických simulátorů jako nástroje pro vytváření spirá­ ¾
lovité balanced scorecard
Doporučení pro úspěšnou implementaci navrženého strategického systé ­ ¾
mu řízení v organizaci
1.3 Přehled použitých teoretických konceptů
V této části publikace se pokusíme seznámit s nejzásadnějšími teoretic­
kými koncepty. Velká část použitých teorií tvoří samostatnou disciplínu tzv.
New Public management. Základním pilířem úspěchu každé organizace je
řízení a inovace
1
. Pokud organizace nejsou schopny tyto činnosti vykoná­
vat, míří k neodvratnému zániku. Zdá se, že veřejný sektor v současnosti,
čelí právě těmto výzvám, na jedné straně jsou na něj kladeny čím dál větší
1
HUŠEK Z., ŠUSTA M., PŮČEK M., Aplikace metody Balanced Scorecard ve veřejném sektoru,
vydalo Národní informační středisko pro podporu jakosti, Praha 2006, ISBN 80­02­01861­3.





9
nároky, na druhé straně je vystaven vlivům nestabilního právního prostře ­
dí a omezeným veřejným rozpočtům. Koncepty New public Managementu
by měly pomoci veřejnému sektoru naučit se efektivně řídit, vytvářet vize
a dosahovat jejich naplnění a zároveň podněcovat a podporovat potenciál
pracovníků k vytváření inovací, které posunují vyspělost systému o stupeň
výše. Tento přístup přebírá best practise ze soukromé sféry a aplikuje je
do systému řízení státních či neziskových organizací. Tato aktivita vychází
z jednoduché logiky, a to že osvědčené postupy, které přinášejí zisk a efek­
tivitu v soukromé sféře, by měly po určitých úpravách fungovat i v nezis­
kovém či veřejném sektoru. Zde se však mohou vyskytnout určité problémy
s přenesením těchto metod, které vznikají zejména z těchto důvodů:
Hlavní ukazatelé úspěšnosti organizace nelze vyjádřit v peněžních jed­•
notkách např. zisk, ale úspěšnost je chápána např. v kvalitě veřejné
služby
Nelze přesně vyčíslit náklady, např. náklady na zákazníka, přiřadit režij­•
ní náklady jednotlivým produktům či službám
Spotřebu nelze vyloučit•
Mechanismy motivace a odměňování zaměstnanců fungují odlišně•
Vysoká determinace právními předpisy, poměrně malé možnosti manév­•
rování
Závislost na politickém cyklu•
Neexistence konkurence, monopoly•
Přílišná byrokratizace procesů•
Rezistence vůči změnám•
Omezené rozpočty•
Existuje však také mnoho příkladů úspěšných projektů od Balanced
Scorecard pro kanadskou jízdní policii
2
, či města Vsetína po dynamický
model řízení lidských zdrojů v české armádě Libuše.
3
Tyto projekty dávají
obrovskou inspiraci pro mnohé další oblasti činnosti státu, kde může být
moderní strategické řízení zaváděno.
1.3.1 Balanced Scorecard
Balanced Scorecard je koncept harvardských profesorů Roberta S. Kapla ­
na a Davida P. Nortona
4
, jedná se o systém vyvážených ukazatelů, jež slou­
ží ke konkretizaci, znázornění a sledování strategií. Podtitul této metody
„Translating strategy into action“ vyjadřuje to, že Balanced Scorecard by
měla sloužit k převádění strategií podniku do konkrétních aktivit. Systém
2
KAPLAN R., NORTON D., Alignment, vydal Management Press, Praha 2006, ISBN 80­7261­
155­0.
3
HUŠEK Z., ŠUSTA M., PŮČEK M., Aplikace metody Balanced Scorecard ve veřejném
sektoru, vydalo Národní informační středisko pro podporu jakosti, Praha 2006, ISBN 80­02­
01861­3.
4
HORVÁTH & PARTNERS; Balanced Scorecard v Praxi, 5. přepracované vydání; vydal Pro­
fess Consulting s.r.o. Praha 2004, ISBN 80­7259­033­2.





10
vyvážených ukazatelů vznikl jako odpověď na častou kritiku přílišného
užívání finančních ukazatelů pro hodnocení úspěšnosti realizace strategie.
Balanced Scorecard tedy využívá i nefinanční ukazatele, jež mají stejnou in­
formační hodnotu jako finanční, snaží se tedy zohlednit všechny relevantní
procesy v podniku, jak tvrdé tak i měkké faktory. „Na cíle, měřítka a
strategické akce se můžeme dívat z různých úhlů pohledu tzv. perspektiv.“
5
Standartně rozeznáváme tyto perspektivy:
Finanční•
Zákaznickou•
Interních procesů •
Potenciálu •
6
Tyto perspektivy byly navrženy na základě empirických zkušenosti, ale
mohou se lišit a v praxi se takové případy objevují v závislosti na konkrét­
ních podmínkách organizace.
Obrázek č. 1: Perspektivy Balanced Scorecard
Zdroj: (Google Pictures [online]. [cit 2009­10­15]. <www.jiscinfonet.ac.uk/tools/scorecard>)
U každé z perspektiv definujeme strategické cíle, měřítka, cílové hodnoty
a strategické akce k jejich dosažení.
Finanční perspektiva vyjadřuje, jaké cíle vyplývají z očekávání našich
investorů.
5
HORVÁTH & PARTNERS; Balanced Scorecard v Praxi, str. 10, 5. přepracované vydání;
vydal Profess Consulting s.r.o. Praha 2004, ISBN 80­7259­033­2.
6
HORVÁTH & PARTNERS; Balanced Scorecard v Praxi, str. 11, 5. přepracované vydání;
vydal Profess Consulting s.r.o. Praha 2004, ISBN 80­7259­033­2.






       

internetové knihkupectví ABZ - online prodej knih


Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2017 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist