načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Kapitoly z personálního a interkulturního managementu - Jan Žufan; Jan Hán; Monika Klímová

Kapitoly z personálního a interkulturního managementu

Elektronická kniha: Kapitoly z personálního a interkulturního managementu
Autor: ; ;

Publikace se zabývá vybranými kapitolami strategického personálního managementu s důrazem na hotelnictví a služby cestovního ruchu. Je určena managementu hotelů a destinací cestovního ... (celý popis)
Produkt teď bohužel není dostupný.

»hlídat dostupnost


hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: Wolters Kluwer
Dostupné formáty
ke stažení:
PDF, PDF
Upozornění: většina e-knih je zabezpečena proti tisku
Médium: e-book
Počet stran: 140
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
ISBN: 978-80-747-8371-5
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis

Publikace se zabývá vybranými kapitolami strategického personálního managementu s důrazem na hotelnictví a služby cestovního ruchu. Je určena managementu hotelů a destinací cestovního ruchu, studentům managementu a všem zájemcům o oblast řízení lidských zdrojů. Jako první publikace v oblasti hotelnictví se zabývá rozdíly mezi lidskými kulturami v managementu hotelnictví.

Související tituly dle názvu:
Hana Hana Wow! Hana Hana Wow!
Gašparec Miloš, Čermák Miloš
Cena: 239 Kč
Kupte nyní všechny 3 slovníky managementu a ušetřete! Kupte nyní všechny 3 slovníky managementu a ušetřete!
Vavrečka Mojmír, Lednický Václav, kolektiv
Cena: 861 Kč
Han Hung-su - otec československé koreanistiky Han Hung-su - otec československé koreanistiky
Löwensteinová Miriam, Olša Jaroslav jr.
Cena: 328 Kč
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

Vzor citace: ŽUFAN, J., HÁN, J., KLÍMOVÁ, M. Kapitoly z personálního

a interkulturního managementu. 1. vydání. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2013. 140 s.

Jan Žufan, kapitoly 4, 5, 6, 7, editor publikace

Jan Hán, kapitoly 1, 2, 3

Monika Klímová, kapitoly 8, 9

Recenzenti: doc. Ing. Petr Čech, Ph.D., Ing. Šárka Janků, Ph.D.

© RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA, doc. Ing. Jan Hán, Ph.D., Mgr. Monika Klímová, 2013

ISBN 978-80-7478-328-9 (brož.)

ISBN 978-80-7478-373-9(eub)


3

Z RECENZNÍCH POSUDKŮ

Knihu bych nazvala personální kuchařkou, kde si každý nalezne „to své“.„Nováček“ zde nalezne srozumitelný, přehledný a  úplný návod, jak nastavit pravidla

práce personálního útvaru firmy. Profesionál zde nalezne řadu návodů, jak práci

svého personálního útvaru zlepšit, zefektivnit nebo i zrekonstruovat.

Autoři knihy ctěného čtenáře nepřesvědčují, že nadnárodní korporace nemůže fungovat na bázi kvalitních mezilidských vztahů bez vzdělávání lidí v  oblasti kulturních zvyklostí a schopnosti spolupracovat. Autoři knihy ctěnému čtenáři „pouze“ předkládají zcela výjimečný návod, jak to vše udělat... Za to jim patří veliký respekt a dík. Uvedení do praxe je již ovšem na každém z nás...

Z recenzního posudku Ing. Šárky Janků, Ph.D.

Kniha pojednává o aktuální problematice personálního řízení a interkulturních

pracovních týmů. Autoři si nekladou za cíl vyřešit danou problematiku do všech

podrobností, ale zaměřili se na vybrané personální aktivity. V  části, která se

zabývá interkulturním managementem, se na základě charakteristik významných

světových kultur snaží o  formování názorů odborné veřejnosti na předcházení

potenciálním problémům s důrazem na činnosti mezinárodních týmů a vedení

obchodního jednání s partnery, kteří pocházejí z jiných kultur.

Kolektiv autorů využil poznatky z vlastní vědecko-výzkumné činnostii zkušenosti z praxe a vysokoškolské pedagogické činnosti k sepsání publikace, která je určena zejména studentům VOŠ a VŠ se zaměřením na hotelnictví a cestovní ruch. Kniha může být zajímavá i pro studenty dalších vysokých škol, stejně jako pro manažery v oblasti hotelnictví a cestovního ruchu. Publikace se zařadí mezi aktuální literaturu personálního a interkulturního managementu.

Z recenzního posudku doc. Ing. Petra Čecha, Ph.D.


4

O AUTORECH

Hán Jan, doc., Ing., Ph.D.

Absolvoval v roce 2003 Fakultu strojní Západočeské univerzity v Plzni, kde také

získal doktorát v  oboru Průmyslové inženýrství a  management. Působil jako

vedoucí Centra počítačové podpory vzdělávání Západočeské univerzity v Plzni

a později jako ředitel Ústavu celoživotního vzdělávání tamtéž. Docentem sehabilitoval v roce 2008. Od roku 2012 působí na Vysoké škole hotelové v Praze jako

její prorektor pro výzkum a docent na katedře hotelnictví.

Zabývá se především oblastí rozvoje lidských zdrojů a vzděláváním pracovníků v gastronomii a hotelnictví a uplatňováním moderních vzdělávacích metod.

Publikoval na toto téma řadu článků například na Univerzitě Hradec Králové, Mendelově univerzitě v Brně a jinde. V roce 2012 absolvoval přednáškový pobyt v Indii. Monika Klímová, Mgr. V  roce 1994 absolvovala Pedagogickou fakultu Univerzity J. E. Purkyně v  Ústí nad Labem a několik let pracovala v různých pozicích v organizacích cestovního ruchu. Od roku 2006 působí jako odborná asistentka na katedře cestovního ruchu Vysoké školy hotelové v Praze. V současné době studuje na Fakultě humanitních studií Univerzity Karlovy v Praze doktorský studijní program Filozofie, oborAplikovaná etika. Zaměřuje se na interkulturní problematiku a její vliv na podnikání v cestovním ruchu.

Absolvovala řadu vystoupení k dané problematice na odborných konferencích v České republice i v zahraničí. Jan Žufan, RNDr., Ph.D., MBA Absolvoval v roce 1987 Matematicko-fyzikální fakultu Univerzity Karlovy v Praze, doktorské studium ukončil na Filozofické fakultě téže univerzity v  roce 2007. Manažerské vzdělání na Pražské mezinárodní manažerské škole při VŠE (PIBS) dokončil v roce 2008. Před příchodem na Vysokou školu hotelovou v roce 2009 pracoval ve společnosti ČEZ, a. s., na různých funkcích v  úseku personalistika a v útvaru bezpečnostního ředitele.

Věnuje se problematice personálního řízení, zejména jeho podpoře ze strany informačních systémů a otázkám personální bezpečnosti organizací. Publikoval dvě knihy k dané problematice a řadu článků a vystoupení na odbornýchkonferencích.

1 PERSONÁLNÍ STRATEGIE PODNIKU

Úspěšný rozvoj jakéhokoliv řízeného systému vyžaduje plánování, řízení podle

plánů, sledování plnění plánů a jejich případnou modifikaci. Tyto plány navrhují

cesty dosažení příslušných cílů a také prostředky, které je vhodné na těchto cestách

využít. Cesty mohou být relativně krátké, vedoucí do „sousední čtvrti“, mohou

být však také velmi dlouhé, směřující až „kamsi ke hvězdám“. Čím delší tyto cesty

jsou, tím jsou méně určité a jisté. Podle této délky cest, resp. časového horizontu

jednotlivých plánů, je možné dělit plány na dlouhodobé, střednědobéa krátkodobé. Krátkodobé plány jsou v tomto směru obvykle nejvíce určité a jejich plnění

bývá nejsnáze předvídatelné. Křižovatky na těchto krátkých cestách jsou zřejmé

a od startu dobře viditelné. To již s jistotou nelze tvrdit u plánů dlouhodobých,

u kterých je stupeň neurčitosti podstatně vyšší.

Strategie je v tomto duchu souborem dlouhodobých a střednědobých plánů, přístupů a  hodnot vedoucích k  dosažení komplexních cílů organizace a naplnění její vize. Pomocí své strategie se podnik realizuje, vymezuje vůči konkurenci a vytváří tak svou pozici na trhu.

Strategické řízení je tedy takové řízení podniku, které vytváří a respektuje své specifické strategie (strategické záměry) vedoucí k  dosažení komplexní a  jasně formulované vize podniku a  které je ochotné plnění těchto záměrů průběžně vyhodnocovat a aktualizovat.

Strategie podniku obvykle obsahuje všechny klíčové oblasti řízení. Aby bylastrategií komplexní a umožňovala realizaci vize podniku, musí se týkat všech oblastí života podniku. Komplexní strategie podniku je tak souborem dílčích strategií, kterými mohou být například marketingová strategie, finanční strategie, personální strategie, výrobní strategie apod. Jednotlivé dílčí strategie pak musí být vzájemně provázány a musí tvořit harmonický celek naplňující jednotné a komplexní cíle podniku.

Personální strategie (strategie řízení lidských zdrojů) pak může být vnímána jako soubor dlouhodobých a střednědobých plánů, přístupů a hodnot, které vedou k naplnění personálních cílů a naplnění personální vize podniku. Personálních cílů může být definováno značné množství, což závisí, jak již bylo zmíněno, na celkové podnikové strategii a vnitřních i vnějších podmínkách podniku.Příkladem je možno uvést následující cíle: ■ stabilizovaný personál s nízkou mírou odchodů, ■ kompetentní lidské zdroje v procesu permanentního rozvoje, ■ maximální bezpečnost práce na pracovišti, ■ účast řadových pracovníků na řízení podniku, ■ podnik je vyhledávaným zaměstnavatelem v regionu atd.

Soubory pravidel, zásad a návodů dosahování dílčích strategických cílů jsou pak formulované pomocí dílčích personálních politik podniku. Ty vytvářejíjednotlivé rámce rozhodování v konkrétních oblastech řízení lidských zdrojů. Podnik tak může mít formulovánu například politiku vzdělávání a rozvoje pracovníků, politiku odměňování pracovníků, politiku hodnocení pracovního výkonupracovníků, politiku náboru a výběru pracovníků apod. V rámci jednotlivýchpersonálních politik podniku pak bývají popsány dílčí postupy personální práce, které již detailně popisují výkon konkrétních personálních procesů včetně používaných nástrojů. Takové postupy pak mohou různým způsobem, například formouprocesních modelů, popisovat mimo jiné způsob tvorby ročních plánů vzdělávání a rozvoje, způsob realizace výběrových řízení, způsob realizace interníhopersonálního auditu apod. 1.1 Vazba personální strategie na strategické řízení podniku Jak již bylo zmíněno, personální strategie je součástí komplexní strategie podniku a je harmonicky svázána s ostatními sektorovými strategiemi tak, aby společně naplňovaly strategické cíle podniku. Lidské zdroje jsou klíčovým faktoremnaplňování cílů podniku a způsob jejich řízení má tedy podstatný vliv na celkovou úroveň úspěšnosti a  konkurenceschopnosti podniku. Způsob řízení lidských zdrojů podniku tak musí být v souladu se způsoby naplňování strategických cílů v oblasti produkce výrobků a služeb, ekonomiky a financí podniku, marketingu apod. Jako příklad si uveďme provázanost personální strategie se dvěma různými podnikovými strategiemi. Strategie nízkých nákladů a cen Strategie nízkých nákladů a  cen se mimo jiné vyznačuje především takovými nástroji a opatřeními, které mají vytvářet konkurenční výhodu podniku na trhu pomocí nižších cen produktů, než má konkurence, a získat tak zákazníka, který je na úroveň cen více citlivý. Přestože tato strategie většinou nevede k nárůstu počtu tzv. věrných zákazníků, kteří se vracejí především z důvodů naplnění nebopřekročení svých očekávání, může slavit v řadě odvětví své úspěchy. Patrné to může být nejen v oblasti poskytování ubytovacích a stravovacích služeb, ale také například v elektrotechnickém nebo automobilovém průmyslu. Aby podnik dokázal snížit prodejní cenu svých produktů pod úroveň konkurenčních cen, redukuje výrazně náklady při jejich produkci, a to ve všech souvisejících procesech.

Opatření na redukci nákladů se tak realizují mimo jiné také v systému řízení lidských zdrojů podniku, a  to v  mnoha dílčích oblastech, mezi které patří především: ■ Vzdělávání a rozvoj pracovníků ... redukce nebo dokonce absence akcívzdělávání a rozvoje zaměstnanců, jako jsou různé kurzy, účast na konferencích,

koučink nebo mentoring apod. Absence nových nápadů a souvisejícínedostatečné zvyšování kvality služeb vlivem nedostatku kompetencí pracovníků však

ve finále mohou celkové náklady podniku zvýšit nebo výrazně snížit výnosy

a zisk vlivem ztráty tržního podílu. ■ Využívání tzv. flexibilních forem zaměstnávání lidí ... redukce lidízaměstnaných formou smluv o  pracovním poměru, využívání zaměstnávání formou

dohod o  pracovní činnosti a  provedení práce, využívání tzv. agenturních

zaměstnanců, outsourcing služeb apod. Podniku tak mohou klesnout přímé

osobní náklady na jednotku práce (např.: méně hodin, nižší odvody na sociální

a zdravotní pojištění, ...), paradoxně však mohou stoupnout náklady naorganizaci práce, zajištění kvality služeb, udržení tempa s konkurencí atd.Pracovníci zaměstnávaní jinak než formou pracovního poměru vykazují nižší úroveň

loajality, a tedy také motivace ke zvyšování pracovního výkonu. ■ Odměňování pracovníků ... nižší hladina mezd a platů, menší podíl motivačních

forem odměňování (odměny, speciální bonusy, podíly ze zisku, výnosů apod.),

absence nefinančních benefitů. Hodnocení pracovního výkonu bez následků ve

formě změn v odměnách pak nemusí mít dostatečný motivační význam. ■ Snižování počtu pracovníků ... snižování počtu pracovníků při zachování

celkového objemu práce vede k nárůstu produktivity zbývajících pracovníků.

Může však také vést ke zvýšení zmetkovosti a snížení kvality produktů,snížení úrovně bezpečnosti práce, zvýšení fyzických i psychických nároků a tím

ke snížení motivace způsobující ve finále snížení úrovně pracovního výkonu

pracovníka a skupin pracovníků. ■ Výběr nových pracovníků ... při výběru se preferují kritéria nákladovosti, tedy

především výše mzdy nebo platu, což může vést k postupné ztrátě kompetencí

pracovních týmů a následné ztrátě konkurenceschopnosti vlivem ztrátytvůrčího potenciálu a snížení úrovně poskytovaných služeb. Kvalitní a perspektivní

pracovník u  konkurence snižuje konkurenceschopnost podniku, ve kterém

nebyl přijat vlivem neakceptovatelných nároků na výši mzdy. Strategie kontinuálního zvyšování kvality a inovace produktů a procesů Další možnou podnikovou strategií, která nemusí být v rozporu se strategií redukce nákladů a cen, pokud je tato dobře navržená a implementovaná, je strategiekontinuálního zvyšování kvality a inovace produktů a procesů. Cílem této strategie je především získání konkurenčních výhod formou vyšší kvality produktů na trhu a  nalézání nových tržních příležitostí, například cestou nových výrobků nebo služeb. Aby tato strategie mohla být implementována, je nutné v rámci personální strategie klást důraz na kompetentního, motivovaného a loajálního pracovníka.

V tomto případě pak personální strategie může obsahovat následující opatření: ■ Vzdělávání a rozvoj pracovníků ... plánování a řízení aktivit vzdělávánía rozvoje pracovníků je postaveno na systémovém hodnocení kompetencí individuálních pracovníků a  hodnocení jejich skutečného pracovního výkonu.

Využívají se takové vzdělávací metody a nástroje, které dokážou zajistit rozvoj

kompetencí pracovníků na míru a  sledovat konkrétní cíle v  individuálním

rozvoji a rozvoji celých týmů a podniku. Vzdělávání a rozvoj pracovníků se

stává integrální součástí podnikové kultury. ■ Odměňování pracovníků ... výše mezd odpovídá aktuálnímu pracovnímu

výkonu jednotlivých pracovníků a je jedním z důvodů kvalitnícha perspektivních pracovníků pracovat v  podniku. Mzdové modely podniku obsahují

složky reflektující úroveň pracovního výkonu (např.: speciální bonusy, např.

za inovační návrhy, podíly z výnosů nebo ze zisku, osobní příplatky,zaměstnanecké akcie apod.) a mají tak motivační charakter. Struktura a výše mezd

pracovníků jsou vázány na výsledky hodnocení pracovního výkonu. ■ Hodnocení pracovního výkonu pracovníků ... pracovníky respektovaný proces

vykazující transparentní vazby na systém odměňování a rozvoje pracovníků.

Hodnocení sleduje nejen plnění pracovních cílů a norem, ale takédosahovanou úroveň požadovaných kompetencí pracovníků, jejich tvůrčí potenciál, vliv

na budování pozitivní podnikové kultury, respektuje hodnocení zákazníky,

spolupracovníky a dalšími subjekty z okolí pracovníka, zohledňuje zapojení

do ostatních podnikových procesů apod. Z hodnocení jsou sestavovány plány

pracovního výkonu a dalšího rozvoje pracovníků na další monitorovací období

vykazující charakter dohody (smlouvy) mezi zaměstnancema zaměstnavatelem. ■ Výběr nových pracovníků ... při výběru se preferují kritéria svědčícío pozitivním tvůrčím potenciálu uchazeče, týmové práci, loajalitě, schopnostikontinuálního rozvoje, systémovém myšlení apod. ■ Opatření vedoucí ke zvyšování úrovně stability pracovníků ... vysoká míra

odchodů zaměstnanců (vysoká úroveň fluktuace) nemusí být v  souladu se

strategií kontinuálního zvyšování kvality produktů a procesů. Přílišná obměna

personálu nezajišťuje budování a funkční sdílení jedinečných vědomostípodniku, které jsou podmínkou pro realizaci inovací. Vedle toho částečnězabraňuje budování jedinečného podnikového know-how vytvářejícího vzhledem

ke konkurenčním podnikům konkurenční výhodu na trhu. Nižší míra loajality,

a tedy i motivace pracovníků má samozřejmě také vliv na úroveň pracovního

výkonu a dodržování etického kodexu podniku. 1.2 Tvorba strategického záměru Strategický záměr podniku vyjadřující vize, hodnoty, strategické cíle a  plány podniku se vyjadřuje v  rámci manažerského dokumentu klíčového pro řízení podniku. Tento dokument je základem pro tvorbu operačních plánů a  návrhů projektů, pro strategické i  taktické rozhodování ve všech oblastech řízení podniku včetně ekonomické a pro kontrolu naplňování podnikových cílů, tedy pro hodnocení úspěšnosti vlastního podnikání. Strategický záměr, někdy takéoznačovaný jako dlouhodobý záměr organizace, tvoří jakousi manažerskou „bibli“ na vyšších úrovních řízení podniku. K tomu, aby bylo veškeré rozhodovánív podniku v souladu s tímto záměrem, je nutné, aby s ním byli jednotliví zaměstnanci (nejen ti řídící) v podniku plně seznámeni a ztotožnili se s ním.

Strategický záměr podniku je harmonickým souborem strategických záměrů

dílčích oblastí řízení podniku. Své nepostradatelné místo v  něm tedy obsazuje

i dílčí strategický záměr řízení lidských zdrojů.

Tvorba a periodická aktualizace strategického záměru podniku tedy patří svým

významem mezi klíčové činnosti vrcholového řízení podniku.

Klíčové prvky a struktura dokumentu

Aby strategický záměr plnil při řízení podniku svou roli, doporučuje se při jeho

tvorbě i aktualizaci dodržování systémové struktury logicky provazujícívýchodiska záměru s jeho konečnými cíli a metodami jejich dosažení. Často se využívá

struktura dokumentu obsahující následující části:

1. Vize, poslání a hodnoty podniku.

2. Východiska záměru.

3. Strategické cíle podniku.

4. Strategické priority podniku umožňující naplnění strategických cílů.

5. Projektový rámec realizace strategického záměru.

Struktura respektuje nejen přirozenou časovou posloupnost tvorbystrategického záměru, ale také hierarchii detailnosti jeho dílčích částí.

Obr. 1: Hierarchie popisu strategického záměru podniku (zdroj: vlastní zpracování)

Uvedená struktura dokumentu se samozřejmě respektuje při tvorbě dílčích

strategických záměrů, tedy i během tvorby strategického záměru řízení lidských

zdrojů podniku.

Strategické

cíle

Strategické

e

tailnosti

n

ost tvorby

priority

Strategické projekty

úrove

ň

d

e

posloup

n


10

Vize, poslání a hodnoty

Vize je tvrzení o tom, čím se chce organizace stát (Dvořáková, 2007). Ukazuje,

kam se chce organizace dostat, čeho chce dosáhnout. Každý podnik má svou vizi,

za kterou ve svém podnikání jde. Je to „hvězda“ udávající směr podnikatelské

činnosti. Vize hotelové společnosti může být formulována například: „We see an

organisation which aims at leadership in the hospitality industry by understanding its guests, and designing and delivering products and services which enable

it to exceed their expectations. We will always demonstrate care for our customers

through anticipation of their needs, attention to detail, distinctive excellence, warmth

and concern.“ (Oberoi Hotels & Resorts).

Poslání nebo také mise společnosti je popisem souborů klíčových činností a kvalit zdůvodňujících existenci organizace a vedoucích k naplnění její vize.Ukazuje, jaká chce organizace být. Příkladem může být následující záměr vinařské společnosti: „... záměrem akciové společnosti je produkce kvalitních, zdravotně nezávadných výrobků a služeb, vyvíjet a uvádět na trh nové špičkové výrobky na základě požadavků zákazníků. Samozřejmostí je úsilí o to, aby veškeré našesoučasné i budoucí aktivity, strategické kroky a plány měly vždy na zřeteli pozitivní přístup k ochraně životního prostředí a trvalé zlepšování ekologického profilu naší společnosti.“ (Znovín Znojmo, a. s.).

Uznávané hodnoty organizace jsou takové její vlastnosti a kvality, které jsou považovány za podstatné a  důležité při realizaci jejího poslání a  naplnění její vize. V oblasti personální strategie pak mohou být uznávány napříkladnásledující hodnoty: etika, rovnost a demokracie, profesní i osobní rozvoj pracovníků, spravedlnost a ohleduplnost, hospodárnost, rovnováha mezi pracovníma mimoracovním životem apod. Východiska záměru Každá cesta má svůj začátek a konec. Není-li jasný bod, ze kterého vycházíme, není možné ani navrhnout cestu, po které je třeba kráčet do cíle. Každé plány, neméně ty strategické, musí počítat s výchozím bodem, se svými východisky. Při tvorbě strategického záměru je tedy znalost výchozího stavu podstatnou záležitostí.

Ve výchozím bodě tvorby strategického záměru řízení lidských zdrojů jedůležitá znalost především následujících skupin informací: ■ Celková podniková strategie a její cíle ... jak již bylo zmíněno výše,podniková strategie jako celek může být úspěšná jen tehdy, pokud jsou její dílčí části

v harmonii, vzájemně se podporují a společně vedou k naplnění jednotných

strategických cílů podniku. ■ Silné a slabé stránky systému řízení lidských zdrojů ... cíle a cesty rozvoje

jakéhokoliv systému není možné navrhovat bez znalosti jeho slabých a silných

stránek. Slabé stránky systému je třeba vnímat, a pokud jsou pro podnikpodstatné, pak v rámci plánovaných opatření navrhovat kroky k jejich zlepšení.

V rámci personální práce mohou být takovými slabými stránkami například nedostatečné kompetence pracovníků, demotivační systém odměňování apod. Silné stránky je možné využít při posilování pozice na trhu a při rozvojiostatních částí systému. Příkladem silných stránek je například motivující systém hodnocení pracovníků, nízká míra odchodů pracovníků apod. Slabé a silné stránky jsou předmětem SW analýzy.

■ Příležitosti a hrozby systému řízení lidských zdrojů ... zatímco slabé a silné

stránky charakterizují aktuální stav interního systému řízení lidských zdrojů,

jeho příležitosti a hrozby vystihují aktuální situaci v jeho okolí. Příležitostmi

jsou pak takové vlastnosti a  aktivity okolí, které je možné přímo využít při

naplňování svých strategických cílů. Mohou to být například malé množství

zaměstnavatelských konkurentů v  regionu, výskyt profesně podobně orientované školy v  regionu, vyhlášení evropských dotačních programů na podoru zaměstnanosti apod. Hrozbami jsou naopak takové vlastnosti a aktivity

okolí, které mohou klást během naplňování strategických cílů podnikupřekážky. Mohou to být například zákonná opatření pracovního práva, příchod

významného konkurenta zaměstnavatele v oboru, vylidňování regionu apod.

Příležitosti a hrozby jsou předmětem tzv. OT analýzy. Často je analýza silných

a slabých stránek spojena s analýzou příležitostí a hrozeb ve SWOT analýzu.

■ Situace na trhu práce včetně konkurence z řad zaměstnavatelů ... pracovní

trh je zdrojem zaměstnanců podniku a jeho struktura a chování majíbezprostřední vliv na úspěšnost podnikání. Pro plánování a rozhodování v systému

řízení lidských zdrojů je mj. potřebná:

– znalost profilů jednotlivých skupin potenciálních uchazečů o  pracovní

místa podniku (kvalifikační struktura, požadavky, věková struktura, životní

úroveň, ochota cestovat do zaměstnání apod.), – znalost struktury a nabídky konkurentů zaměstnavatelů (zaměřenía velikost podniků zaměstnávajících podobné zaměstnance, nabídka finančních

i nefinančních odměn těchto zaměstnavatelů, pracovní podmínky apod.), – znalost vzdělávacích institucí periodicky dodávajících na trh práce nové

potenciální uchazeče o zaměstnání (odborné zaměření, struktura a rozsah

poskytovaných znalostí a dovedností, objem produkce absolventů apod.).

■ Scénáře dalšího vývoje ... mezi důležité informace potřebné během tvorby

strategického záměru patří také prognózy dalšího vývoje okolních systémů

a  podmínek přímo ovlivňujících plnění cílů strategického záměru. Z  těchto

prognóz se sestavují scénáře popisující možné chování okolních systémů

v následujících letech. Pro účely tvorby strategického záměru je vhodnésestavení alespoň 3 typů těchto scénářů, a to optimistického, pesimistickéhoa střízlivého. Jejich rozdíl spočívá v úrovni prospěšnosti budoucího chování okolí na

plnění cílů strategického záměru. Například optimistický scénář předpokládá

takový vývoj okolí, který bude v jednotlivých aspektech pozitivně působit na

další rozvoj podniku a bude mu klást minimum překážek. Prognózovaný vývoj

okolí by měl mimo jiné zohledňovat hypotetický vývoj na trhu práce, vývoj


12

legislativního systému, makro- i mikroekonomických podmínek, chováníkonkurence, rozvoj technologií, vývoj vzdělávacího systému apod. Strategické cíle podniku Strategické cíle podniku v oblasti řízení lidských zdrojů vyjadřují stavya vlastnosti, které by měl podnik ve vymezené budoucnosti dosáhnout, aby realizoval své poslání a svou vizi. Definují cílové body, ke kterým je nutné nasměrovat klíčové rozhodování a úsilí podniku.

Příkladem formulace strategických cílů v oblasti lidských zdrojů mohou být: zaměstnávat významné odborníky v oboru, mít pověst stabilního zaměstnavatele v  regionu, vytvořit a  udržovat prostředí týmové práce a  vzájemné komunikace a spolupráce dílčích týmů atd.

Cíle by měly být formulované jednoznačně, realisticky a dosažitelně, relevantně k poslání a vizi podniku a vyhodnotitelně v rámci daného časového období.

Při jejich formulaci se vychází z  poslání a  vize podniku, z  analyzovaných východisek pro tvorbu strategického záměru a  z  cílů ostatních dílčích oblastí řízení podniku. Strategické priority podniku K  tomu, aby mohly být naplněny strategické cíle podniku, je třeba si vytyčit zásadní priority řízení podniku. Tyto priority představují okruhy opatření pro dosažení strategických cílů.

Tak například pro dosažení strategického cíle „Zaměstnávat významnéodborníky v oboru“ je možné navrhnout následující priority: Motivační systémodměňování, Komplexní systém vzdělávání a rozvoje, Personální marketing, Stabilní personál apod. Jednotlivé priority jsou navrhovány tak, aby společně a synchronně umožňovaly naplnění všech vytyčených strategických cílů. V rámci jednohodílčího strategického záměru se doporučuje počet priorit mezi 5 až 10. Větší počet priorit příliš atomizuje jednotlivé soubory opatření.

Jednotlivé strategické priority je vhodné v  rámci dokumentu strategického záměru popisovat tak, aby bylo nejen patrné, k  jakým cílům směřují, ale také jakým způsobem se k  nim chtějí dostat, jakým způsobem se vyhodnotí dosažení těchto cílů a kdo bude za jejich realizaci zodpovědný. Doporučená struktura popisu jednotlivých strategických priorit může mít následující podobu: 1. Popis výchozího stavu příslušné priority. 2. Popis cílového stavu příslušné priority. 3. Metody (způsoby) dosažení cílového stavu. 4. Indikátory monitorující v čase úroveň plnění cílového stavu. 5. Zodpovědnost za plnění cílového stavu.

Podstatným a  nezastupitelným prvkem při popisu strategických priorit jsou právě indikátory monitorující v  čase úroveň plnění cílového stavu, tzv. monitorovací indikátory. Jejich volba a formulace musí umožňovat průběžnou a  jednoznačnou kontrolu plnění vytyčených cílů. Příklad formulace monitorovacích indikátorů pro prioritu Komplexní systém vzdělávání a rozvoje je uveden v tabulce 1.

Indikátor jednotka 2014 2015 2016 2017

Existuje vazba mezi systémem hodnocení

a rozvoje pracovníků

ano/ne ne ano ano ano

Podíl pracovníků stravovacího úseku

účastnících se kurzů dalšího profesního

vzdělávání

% 30 50 70 80

Počet realizovaných kurzů dalšího

profesního vzdělávání v podniku

ks 5 7 10 10

Tab. 1: Příklady monitorovacích indikátorů strategického záměru (zdroj: vlastní zpracování)

Průběžné vyhodnocování plnění hodnot těchto indikátorů vytváří objektivní

zpětnou vazbu transparentně identifikující případné problémy při naplňování

strategických cílů, a je tedy významným nástrojem strategického řízení. Obecně

platí, že jakékoliv plány bez zabudovaných kontrolních mechanismů jejich plnění

jsou manažersky hůře uchopitelné, aplikovatelné a  aktualizovatelné. Kontrolní

mechanismus může být vystižen právě definicí termínově rozloženýcha měřitelných monitorovacích indikátorů a určením zodpovědné osoby/útvaru.

Projektový rámec

Projektový rámec strategického záměru navrhuje klíčové projekty, jejichž realizací dojde k  naplňování cílů a  indikátorů jednotlivých strategických priorit,

a tedy celkových strategických cílů podniku. Svým popisem vymezuje organizační,

časové, finanční, případně i personální nároky na realizaci předem vymezených

skupin klíčových aktivit. Projektový rámec je tedy nejen jedním z nástrojů pro

každoroční rozhodování o plánech činností příslušných útvarů podniku včetně

jejich hodnocení, ale je také nástrojem plánování rozpočtu podniku a jeho útvarů.

Jednotlivé návrhy projektů projektového rámce obsahují zpravidla:

■ popis dílčích cílů,

■ seznam klíčových aktivit,

■ harmonogram realizace projektu,

■ finanční (případně i jiné) nároky řešení projektu,

■ popis klíčových rizik řešení projektu,

■ vymezení zodpovědnosti za řešení projektu (zpravidla na úrovni podnikových

útvarů).




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist