načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Kaizen - osvědčená praxe českých a slovenských podniků - Ján Košturiak Jozef Krišťak Ľudovít Boledovič Miroslav Marek

-6%
sleva

Elektronická kniha: Kaizen - osvědčená praxe českých a slovenských podniků
Autor:

Kaizen, japonský výraz pro neustálé zlepšování, u nás už celkem dlouhou dobu není neznámým pojmem. Právě naopak, slovo „kaizen“ se stalo velmi používaným i poměrně oblíbeným. ...
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  199 Kč 187
+
-
6,2
bo za nákup

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » BIZBOOKS
Dostupné formáty
ke stažení:
PDF
Upozornění: většina e-knih je zabezpečena proti tisku
Rozměr: 24 cm
Úprava: v, 234 stran : ilustrace , formuláře
Vydání: Vyd. 1.
Spolupracovali: překlad Kateřina Janošková
Jazyk: česky
Médium: e-book
ADOBE DRM: bez
ISBN: 978-80-251-2349-2
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis

Kaizen, japonský výraz pro neustálé zlepšování, u nás už celkem dlouhou dobu není neznámým pojmem. Právě naopak, slovo „kaizen“ se stalo velmi používaným i poměrně oblíbeným. Ovšem, jak píší autoři této knihy, praxe v evropských firmách často neodpovídá základním principům tohoto systému, ať už se jedná o pouhé formální fungování nebo bezvýhradnou orientaci na výrobní procesy. V této knize se dočtete:
- proč a jak zlepšovat (věřili byste, že vaše procesy zahrnují z 99,9 % plýtvání?),
- o rozdílných přístupech ke zlepšování procesů,
- jak zlepšování v podniku zorganizovat.

Uvnitř publikace na vás čekají konkrétní příklady zlepšování, například z dřevařského průmyslu, ze slévárny, ale i z nevýrobních oblastí. Text je doplněn velkým množstvím obrázků, tabulek a grafů, které mají za úkol vám všechny používané metody více přiblížit. O autorech

Ján Košturiak
Prezident společnosti Fraunhofer IPA Slovakia. Působí jako profesor průmyslového inženýrství, konzultant a kouč v oblasti inovací, strategického managementu a průmyslového inženýrství pro evropské podniky – Fosfa, Bonatrans, VW, Atrea, Sauer Danfoss, Linet, Finidr, DaimlerChrysler a další.
Ľudovít Boledovič Jako projektový manažer ve společnosti Fraunhofer IPA Slovakia vedl zlepšování procesů ve společnosti Volkswagen Slovakia a IDC Holding Trnava. Dále vede projekty v oblasti kaizen a TPM například ve společnostech Lasselsberger, Siemens nebo Zetor. Jozef Krišťak Ředitel Fraunhofer IPA Slovakia vedl projekty v oblasti průmyslového inženýrství, kromě jiných v podnicích Leoni, VW, IDC Holding, Brano Group, Koval Systems nebo Hella.
Miroslav Marek
Ředitel Centra průmyslového inženýrství. Působil jako ředitel průmyslového inženýrství ve společnostech Dura a Siemens VDO, konzultant a trenér ve společnostech Fosfa, Siemens, Continental a dalších firmách. (osvědčená praxe českých a slovenských podniků)

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky






Ján Košturiak, Ľudovít Boledovič, Jozef Krišťak, Miroslav Marek
Kaizen
Osvědčená praxe českých a slovenských podniků
2010
Computer Press
Brno





Kaizen
Osvědčená praxe českých a slovenských podniků
JÁN KOŠTURIAK, ĽUDOVÍT BOLEDOVIČ, JOZEF KRIŠŤAK, MIROSLAV MAREK
Computer Press, a. s., 2010. Vydání první.
Překlad: Kateřina Janošková
Jazyková korektura: Alena Vrbková
Vnitřní úprava: Martin Krajíček
Sazba: Martin Krajíček
Obálka: Martin Sodomka
Komentář na zadní straně obálky: Alena Kopfová
Odpovědný redaktor: Alena Kopfová
Technická spolupráce: Irena Rozvoralová
Technický redaktor: Martin Vlach
Produkce: Petr Baláš
Computer Press, a. s.,
Holandská 8, 639 00 Brno
Objednávky knih:
http://knihy.cpress.cz
distribuce@cpress.cz
tel.: 800 555 513
ISBN 978-80-251-2349-2
Prodejní kód: KE0524
Vydalo nakladatelství Computer Press, a. s., jako svou 3612. publikaci.
© Computer Press, a.s. Všechna práva vyhrazena. Žádná část této publikace nesmí být
kopírována a rozmnožována za účelem rozšiřování v jakékoli formě či jakýmkoli způsobem bez
písemného souhlasu vydavatele.





OBSAH
ÚVOD 1
Kaizen není metoda – je to způsob života a kultura podniku 1
1. CO JE KAIZEN? 3
Jak probíhá kaizen v našich fi rmách? 4
Co je tedy kaizen? 7
2. PROČ A JAKÝM ZPŮSOBEM ZLEPŠOVAT PROCESY V PODNIKU? 11
Až malí budou první a ti velcí poslední 13
Nemáme objednávky, co máme dělat? 14
2.1. Procesy v podniku a jejich zlepšování 15
2.2. Analýza procesů 26
2.3. Zlepšování procesů 38
3. PŘEHLED PŘÍSTUPŮ KE ZLEPŠOVÁNÍ PROCESŮ 45
3.1. Individuální zlepšování 51
Příklad individuálního zlepšení 51
Co všechno je třeba udělat pro realizaci zlepšení? 52
3.2. Zlepšování s využitím workshopů 62
3.2.1. Jednoduché, krátké workshopy – kaizen kroužky 63
Příprava workshopu 64
Zahájení workshopu 64
Pozorování a analýza procesu 64
Hledání řešení – na co se třeba zaměřit? 65
Výběr řešení 65
Realizace a kontrola opatření 65
3.2.2. Série workshopů 67
3.2.3. Kaskádové workshopy 76
3.3. Projektové zlepšování 79
KAIZEN
iii





4. PŘÍKLADY ZLEPŠOVÁNÍ PROCESŮ 95
4.1. Výměna papírenských mateřských kotoučů (MURO) 95
4.2. Seřizování linky HOMAG v dřevařském průmyslu 97
4.3. Zlepšování procesů apretovacích boxů ve slévárně 106
První oblast: Optimalizace ručního apretování 111
Druhá oblast: Zlepšení organizace přísunu obrobků na apretování 112
Třetí oblast: Optimalizace odevzdávání směn 113
4.4. Snižování odpadu ve výrobě kabeláže 114
5. ORGANIZACE ZLEPŠOVÁNÍ V PODNIKU 119
5.1. Systematické řešení problémů 120
Systémové zlepšování podle teorie omezení ( TOC) 128
5.2. Organizace zlepšování v podniku 135
5.3. Zlepšování procesů a jeho neviditelné prvky 148
5.4. Příklady zlepšení z nevýrobních oblastí 164
Příklady projektů zeštíhlování administrativy 168
Příklad – optimalizace pracoviště v administrativě 168
Příklad DFMA – Racionalizace benzinové nádrže s použitím plastu 175
Sumarizace – první kroky zeštíhlování předvýrobních procesů: 176
6. PŘEHLED NEJPOUŽÍVANĚJŠÍCH METOD ZLEPŠOVÁNÍ 179
6.1. SIPOC diagram 179
6.2. Požadavky zákazníka a ohraničení projektu 181
6.3. IPO diagram 182
6.4. KNE diagram 183
6.5. Matice příčin a účinků 184
6.6. Diagram toku 185
6.7. FTA – analýza stromu chyb 186
6.8. Regulační diagram 187
6.9. Paretův diagram 189
Obsah
iv





6.10. Ishikawův diagram 190
6.11. Korelační diagram 191
6.12. Afi nitní diagram 192
6.13. Stromový diagram 194
6.14. Brainstorming 195
6.15. Mapování toku hodnot, mapování procesů 196
6.16. Analýza práce a pracoviště 197
6.17. Rychlé změny a redukce dávek 199
Prostředky pro zkracování časů na přetypování: 200
Desatero rychlé změny: 200
6.18. Nízkonákladová automatizace 201
6.19. Chybuvzdornost pracoviště 203
6.20. Standardizace a vizualizace 205
ZÁVĚR 207
Závěr – vidět neviditelné 207
PŘÍLOHY – FORMULÁŘE A FOTOGRAFIE 211
Podání zlepšovacího návrhu číslo 211
Popis existujícího stavu a návrh zlepšení 211
Ohodnocení účasti autorů 213
Potvrzení celkové odměny 213
VYTVOŘENÍ KATALOGU STANDARDNÍCH PRACÍ 218
VLASTNÍ SNÍMEK DENNÍHO POSTUPU – časový souhrn 220
VLASTNÍ SNÍMEK DENNÍHO POSTUPU – souhrn za pracovníky 221
Název pracovního postupu 221
MULTIMOMENTKOVÝ SNÍMEK – příklad 222
SLOVNÍK NĚKTERÝCH JAPONSKÝCH VÝRAZŮ ZLEPŠOVÁNÍ PROCESŮ 225
LITERATURA 226
KAIZEN
v










1
KAIZEN
ÚVOD
Kaizen není metoda – je to způsob života a kultura
podniku
Napište do Googlu slovo kaizen a dostanete více než čtyři miliony odkazů. Zadejte si toto slovo
v Amazonu a najdete 3850 knih, ve kterých se vyskytuje. Asi to bude něco důležitého.
Mnoho fi rem investuje hodně peněz do vzdělávání, prohlídek fi rem a projektů implementace
systému kaizen. Problém je v tom, že se kaizen nedá naučit ani odpozorovat na studijní cestě. Kaizen
se nedá ani implementovat. Zní to, jako kdyby farář hovořil o „implementaci lásky do praxe“.
Kaizen se dá jenom žít. Kaizen začíná seberefl exí a pokorou, která je základem schopnosti učit se
a zdokonalovat. Je jediná věc na světě, kterou můžeme zlepšovat 24 hodin denně – sebe sama, náš
vlastní život, naše hospodaření s časem, naši schopnost věnovat čas důležitým věcem.
Prvním pilířem kaizenu je osobní kaizen, kterým zlepšujeme sebe sama (sebeuvědomění,
kritický pohled do zrcadla, úcta k poznání a lidem kolem nás, úsilí vytvářet užitečné návyky v životě),
učit se, učit lidi ve svém okolí, schopnost měnit informace na znalosti v konkrétních akcích,
proaktivita, schopnost plánovat a řídit aktivity v čase, schopnost udržovat rovnováhu v životě
a tím dosahovat vysokou individuální výkonnost.
Druhým pilířem kaizenu je vytváření důvěry a vzájemné spolupráce. „Vyšší důvěra znamená
vyšší rychlost a nižší náklady,“ říká S. Covey junior. „Technika a technologie jsou důležité,
úlohou tohoto desetiletí je nezůstat jen při nich, ale přidat k nim ještě důvěru,“ dodává Tom Peters.
Důvěra a otevřená komunikace jsou základem pro rychlou identifi kaci skutečných problémů
a jejich příčin a také pro zlepšování. Zlepšování je týmová spolupráce a pro týmovou spolupráci
je třeba vytvářet kulturu řešení problémů a konfl iktů pomocí konsenzu ( win-win), týmového
ducha, společného sdílení nejlepších praktik (zaznamenávání, učení se), učení se z minulých
akcí. Vzájemná důvěra a spolupráce znamenají také méně dlouhých schůzí, prezentací,
alibistickým mailů, zbytečných reportů a více času pro konkrétní akce.
Třetím pilířem systému kaizen je organizace systému řešení problémů v podniku, která obsahuje
tyto prvky:
1. Zachycení problému, jeho okamžitou analýzu a identifi kaci příčin.
2. Opatření a návrhy na řešení přímo v procesním týmu, zlepšovací návrhy.
3. Systém workshopů, které řeší komplexnější meziprocesní problémy a zlepšují procesy
s ohledem na roční cíle zvyšování výkonnosti fi rmy.
Systém řízení projektů, které řeší velmi složité problémy, a slouží především k dosahování
strategických cílů organizace ( hoshin kanri, A3 reporty).
Je čas na změny paradigmat a ne na kopírování toho, co se dělo před 30 lety. Je čas na nové řešení
a na konkrétní akce – ne na jejich popisování a diskutování o nich. Kaizen – více akcí, méně slov.
Kaizen nejsou diskusní kluby ani zoufalé „kaizen akce“ na dílně, probíhající pod heslem „co
bychom tak ještě zlepšili“. Kaizen je proces řízený managementem, který v prvním kroku defi -
nuje současný stav procesů, v druhém kroku defi nuje jejich cílový stav a ve třetím kroku provádí
mnoho koordinovaných akcí na dosažení cílového stavu. Jak jednoduché!










3
KAIZEN
1. CO JE KAIZEN?
„Vždy když něco děláš, jednej rozumně a mysli na konec. Včerejší vítězství jsou méně důležitá než
zítřejší plány. Neúspěch je šance udělat to příště líp.“ (H. Ford)
Kaizen znamená zlepšování. Ale nejen to. Kaizen znamená neustálé zlepšování, do kterého je
zapojen každý: od manažerů až po dĕlníky. Slovo kaizen ( změna k lepšímu) je v této souvislosti
důležité. Je to jedno z nejfrekventovanějších slov používaných v japonském jazyce. Není to
zlepšovatelské hnutí ani byrokratický systém, který usiluje o to, aby každý pracovník podal do roka
tři zlepšovací návrhy. Je to způsob myšlení, fi lozofi e života, která říká, že zítra musí být lépe než
dnes. V našem životě i v naší práci.
Kaizen se týká především nás – musíme zdokonalovat sebe, následně můžeme zkvalitňovat
vztahy a spolupráci se spolupracovníky a nakonec zlepšujeme věci a procesy kolem. Je to neustálý
proces, pro Japonce tak přirozený, jako pro člověka dýchání.
Tradiční management říká, že v podniku jsou dvě skupiny lidí – ti, kteří přemýšlejí, projektují
a inovují a ti, kteří pracují. Říká se, že dělníci by neměli přemýšlet o ničem kromě práce, práce
a práce...
Kaizen je založený na tom, že lidé v podniku musí používat rozum stejně dobře jako svaly
a ruce.
Základní principy tohoto systému jsou:
Zaměřuje se na zlepšení, která vycházejí z lokálních znalostí a zkušeností lidí ve výrobě,
která jsou obvykle lidem v managementu fi rmy, ale někdy i projektantům, vzdálená. Až
99 % problémů ve výrobní dílně management fi rmy prakticky podrobně nezná, 60 až
70 % z těchto problémů se dá odstranit bez vynaložení jediné koruny.
Zapojení pracovníků do zlepšování procesů jim přináší i seberealizaci a vyšší uspokojení
z práce, přispívá k rozvoji jejich schopností a ke zlepšování podnikové kultury. Kaizen
není byrokratické „zlepšovatelské hnutí“, ale atmosféra, ve které lidé spontánně
přicházejí s nápady a zapojují se do jejich realizace, čímž si zabezpečují své pracovní místo
a obživu.
Změny „zvenčí“, které pouze reagují na vznikající problémy (administrativní rozhodnutí
v managementu, přizvání externí konzultační fi rmy, racionalizace „shora“ z technických
oddělení), jsou většinou spojené s vyššími náklady a jsou méně stabilní. Vykonávají-li
se podobné změny bez přímé účasti výrobního personálu, jsou obvykle ve výrobě i hůře
přijímané. Proč nenechají fi rmy myslet a zlepšovat vlastní lidi, proč nerozdělí peníze pro
externí konzultanty (kteří i tak vycházejí z toho, co jim řeknou lidé ve fi rmě) raději svým
vlastním lidem?
Tradiční pohled na výrobní systém, který vyžaduje od pracovníků ve výrobě jen
„disciplínu a stoprocentní plnění příkazů a předpisů“, sice může zabezpečit stabilitu parametrů
systému, ale zanedbává to nejcennější ve výrobě – lidský potenciál. Lidé by neměli být
ve výrobě placeni jen za plnění výkonů, dodržování norem a předpisů. Je třeba od nich
požadovat, aby se kolem sebe rozhlédli, aby odhalovali všechny formy plýtvání, aby
hleˆ
ˆ
ˆ
ˆ





dali možnosti, jak se dá daná práce udělat rychleji, lépe a levněji – a je třeba je za tuto
činnost i odměňovat.
Kaizen není sbírání „čáreček“ za zlepšovací návrhy. Je to fi lozofi e vnitřní nespokojenosti
se současným stavem, která říká: „Zítra musí být lépe než dnes – v naší práci, v naší
rodině i v našem životě.“ Je to však řízený proces, protože zlepšení z pohledu jednoho
oddělení nemusí být ještě zlepšením pro celý podnik.
Kaizen jako výraz je složený ze dvou slov: KAI – změna a ZEN – dobrý, lepší, což znamená
změna k lepšímu. Kaizen je systém kontinuálního zlepšování v osobním, sociálním, ale i pracovním
životě, který zahrnuje stejně tak dělníky jako i manažery. Kaizen je také způsob života a životní
fi lozofi e.
Tento systém vyjadřuje úsilí o neustálá zlepšení v podniku, která se však nerealizují
jednorázovými velkými inovačními skoky, ale zdokonalováním i těch nejmenších detailů. Někdy se
o tomto systému hovoří ve spojení gemba kaizen. Gemba je místo, kde se vykonává daná činnost
nebo proces, který chceme zlepšovat. Ve výrobním podniku je to dílna, v nemocnici ordinace,
v hotelu jídelna. Gemba není pracovní stůl manažera. Od stolu se nedá zlepšovat. Mnohé fi rmy
ještě stále používají tradiční způsob práce – manažeři sedí v kancelářích, studují analýzy a
zprávy s tabulkami a grafy, připravují strategie a koncepce snižování nákladů. Čas od času se projdou
po provozu a sledují, zda je čistá podlaha a zda dělníci pracují dostatečně intenzivně. Kaizen je
úplně odlišný přístup, postavený na dvou slovech:
1. Zlepšování – všechno se dá zlepšovat – kvalita, plnění termínů, náklady, produktivita
2. Neustále – nic na světě není pevně stanoveno, všechno se neustále mění a vyvíjí – trhy,
výrobky, zákazníci a jejich požadavky
Kaizen není přenesení zodpovědnosti managementu na nepřipravené pracovní skupiny ve
výrobě, nejsou to ani občasné schůze ohledně řešení akutních problémů v oblasti kvality, seřizování
nebo nákladů. Je to propracovaný a dokonale organizovaný systém práce, který se používá
prakticky ve všech vyspělých světových fi rmách.
Jak probíhá kaizen v našich fi rmách?
Kaizen, Blitz Kaizen, Breakthrough Kaizen, kaskádový Kaizen, Quick Win Week, KVP, KVP2,
Ideen Management, CIP – to jsou jen některá evropská označení pro systém neustálého
zlepšování procesů.
V letech 2000–2008 Fraunhofer IPA Slovakia prováděla výzkum vývoje fungování systému
kaizen v evropských podnicích. Při výzkumu použila tyto metody:
– Procesní dvoudenní audit přímo v podnicích
– Rozhovory s klíčovými pracovníky (management, specialisti, mistři, řadoví pracovníci)
– Anonymní dotazníky
– Benchmarking systémů pro kontinuální zlepšování procesů mezi japonskými a
evropskými fi rmami
Bylo analyzováno 58 malých a středních podniků (MSP) z oblasti strojírenství,
elektrotechniky, potravinářství, stavebnictví, výroby nábytku a dodavatelů komponentů a 65 velkých
ˆ
1. Co je kaizen?
4





mezinárodních fi rem z oblasti automobilového průmyslu, zpracování dřeva, elektrotechniky
a strojírenství.
Jak tedy vypadá realita kaizenu v těchto fi rmách?
Mnohé fi rmy nemají žádnou organizaci na systematické řešení problémů (68 % MSP,
32 % koncernů). V těchto fi rmách jsou často všechny problémy na poradách
managementu označeny za „projekty“. Výsledkem je stále se zvětšující seznam projektů a
nevyřešených problémů. Největší problémy se potom řeší ve stresu, pod časovým tlakem,
nesystematicky a bez odstranění jejich skutečných příčin.
Mnoho fi rem pod pojmem kaizen označuje zlepšování procesů s pomocí zlepšovacích
návrhů pracovníků. Workshopy a projekty nemají žádnou organizační podporu a
probíhají živelně. Chybí organizační propojení těchto tří forem zlepšování procesů.
Integrovaný systém individuálního zlepšování, workshopů a projektů byl nalezen jenom ve
23 % koncernů a 3 % MSP.
Mnoho „systémů zlepšování“ funguje formálně. Firmy mají příručky zlepšování, kaizen
koordinátory, kaizen experty, kaizen asistenty, ale chybí to hlavní – kultura hledání
problémů a jejich příčin, otevřená komunikace, nespokojenost se současným stavem, důvěra
a spolupráce při řešení problémů. Také manažeři se často orientují na řešení lokálních
problémů a více energie věnují „střežení své židle“ než rozvoji svých pracovníků a řešení
skutečných problémů.
Zlepšování se orientuje především na výrobní procesy ( 5S, redukce časů seřízení, OEE,
ergonomie, redukce časů a plýtvání v procesech, taktování linek). Plýtvání v ostatních
oblastech podniku se řeší jenom okrajově.
Chybí systematický výběr témat na zlepšování a metodika jejich řešení, pracovníci jsou
často přetížení, frustrovaní a málo motivovaní, často přeskakují z jednoho tématu na
druhý aniž by byl problém důsledně vyřešen, mnohé problémy se vracejí, protože nebyly
odstraněny jejich skutečné příčiny.
Byrokracie, triky, formální zlepšování – sbírání „čáreček na papíře“. V mnoha fi rmách
se už při náběhu výroby uměle vytváří v procesech „rezerva“, ze které se potom
„zlepšuje“. Mnoho manažerů se orientuje na krátkodobé výsledky a jistotu. Nejsou ochotni
riskovat a defi novat protiřečivé a náročné cíle. Hra na jistotu je však strategicky velice
riskantní.
Zlepšování procesů a inovace jsou v mnoha fi rmách organizačně odděleny. V podstatě se
však jedná o dvě formy vytváření vyšší hodnoty pro zákazníka, které musí být vzájemně
propojeny, koordinovány a musí mezi nimi být rytmus. Současná krize povede k mnoha
radikálním řešením – staré systémy budou rychle nahrazeny úplně novými řešeními.
Japonské top fi rmyEvropské top fi rmy
Počet zlepšení na 1 pracovníka za rok46 1,2
Průměrná úspora na 1 zlepšení v eurech7700 1000
Tabulka 1.1 Zlepšování v Japonsku a v Evropě
ˆ
ˆ
ˆ
ˆ
ˆ
ˆ
ˆ
KAIZEN
5





6
Počet zlepšení na pracovníka
za rok
Procento pracovníků
zapojených do zlepšování (%)
Celkové přínosy ze
zlepšování za rok (tis. eur)
Slabé 0,1 5–10 50–150
Dobré0,2–0,5 10–25 150–500
Evropská třída0,5–1,5 25–40 500–1000
Světová třída1,5 a více 35 a více 1000 a více
Tabulka 1.2 Výkonnost systému zlepšování (fi rma s 1000 zaměstnanci)
V Evropě se pro pojem kaizen vžil volný překlad významu tohoto slova Kontinuierlicher
Verbesserungsprozess ( KVP) – proces neustálého zlepšování, v USA se pro koncepty kaizenu používá
označení CIP (Continuous Improvement Process) nebo OIP (Ongoing Improvement Process).
V Japonsku se někdy mluví o point kaizenu, který se orientuje na zlepšování pracoviště nebo
kritického procesu, a fl ow kaizenu, jenž je zaměřen na zlepšování celého toku. Kaizen zaměřen
na výrobek a předvýrobní etapy se někdy označuje jako engineering kaizen.
Zlepšování je způsobem života organizace. Nevykonává se v určených hodinách, když nejsou
problémy nebo když je dobré počasí. Musí se vykonávat neustále.
Zlepšování je v našem vlastním zájmu. Podívejme se, kolik času denně věnujeme hašení
operativních problémů (ne řešení jejich příčin), administrativě, řešení toho, co by mělo normálně
fungovat. Kolik času věnujeme zlepšování? Samozřejmě! Nemáme na to čas nebo jsme příliš
zaneprázdnění každodenní operativou. Nemáme čas, aby naše práce a život probíhaly tak, jak
si to představujeme? Nemusíme udělat žádné revoluční změny – začněme od sebe. Od toho, co
můžeme změnit k lepšímu.
Z uvedeného vyplývá, že využití systému kaizen nemá žádná omezení – dá se využít jak v
rodinném a osobním životě, tak i v životě fi rmy na všech úrovních. V našich podmínkách se
zlepšování procesů často redukuje na výrobní procesy. Mnohem větší potenciály však někdy existují
v administrativě, logistice, v nákupu, vývoji výrobků anebo v technické přípravě výroby.
V jedné automobilce započali implementaci systému kaizen podle knížky Masaaki Imaia. Na konci
roku přišlo představenstvo podniku do výrobní dílny a před zraky ostatních pracovníků slavnostně
odevzdalo nejlepším zlepšovatelům igelitové tašky s fi remním logem. Po odchodu vedení se
pracovníci zajímali o obsah tašek. V tašce bylo pero, otvírák na pivo, souprava šití, čepice s kšiltem
– všechno s logem fi rmy. Tato odměna přinesla nejlepším zlepšovatelům všeobecný posměch. Dnes
uvedená fi rma oceňuje zlepšovatele fi nančními odměnami a nejlepší zlepšovatelé mají možnost
získat motocykl, zájezd do zahraničí nebo plazmový televizor. V posledním roce byly vyčísleny úspory
ze systému zlepšování procesů na téměř osm milionů eur. Je-li v Japonsku obrovskou odměnou to,
že může nejlepší zlepšovatel parkovat své auto vedle prezidenta fi rmy, pro našeho dělníka není
možnost opřít si kolo o audi svého šéfa až tak motivující.
V mnoha fi rmách si manažeři stěžují – máme dobrý systém zlepšování, a lidé nezlepšují. Máme
schránky na zlepšovací návrhy, a nikdo do nich nic nehází. Mistři, ale i ostatní manažeři musí být
„chodící schránky“, musí přinášet náměty, povzbuzovat lidi, pomáhat jim ve zlepšování.
Zlepšování procesů je vizitkou práce manažera. V jedné fi rmě jsme dostali otázku: „V minulosti jsme se
snažili zavést mnohé prvky štíhlého podniku. Problém byl v tom, že fungovaly, jen dokud u nás
působili externí konzultanti. Kde je problém?“ Kde? Možná metody nefungovaly a konzultanti
je prezentovali jako funkční. A jestliže skutečně fungovaly a po odchodu konzultantů přestaly, je
třeba se podívat do zrcadla, páni manažeři. Tam je problém.
1. Co je kaizen?





7
KAIZEN
I rozvoj systému zlepšování má své fáze:
1. V první fázi jde obvykle o to, aby se lidé začali dívat kolem sebe otevřenýma očima, aby
překonali pasivitu a nezájem, aby upozorňovali na problémy, i když se hromadně
nezapojují do jejich řešení.
2. Druhá fáze se obvykle zaměřuje na to, aby se co nejvíc lidí aktivně zapojovalo do
zlepšování procesů. Odměňují se obvykle i bezvýznamná zlepšení a cílem je kvantita. Trvá-li
tato fáze příliš dlouho, systém zdegeneruje.
3. Třetí fáze se zaměřuje na kvalitu zlepšení, přínosy a cílená zlepšování. I tady je třeba
si uvědomovat, že zlepšování procesů není soutěž v technické tvořivosti. Nejlepší
řešení jsou obvykle ta, která vznikla přímo v procesu, jsou jednoduchá a nevyžadují žádné
investice.
4. Čtvrtou fází je stav, kdy lidé zlepšují bez nároku na odměnu, kdy považují zlepšování
za úplně přirozený proces, který pomáhá fi rmě (a tedy i jim) přežít a dosahovat vyšších
výdělků a stability.
Finanční přínosy ze zlepšování jsou častokrát desetinásobkem nákladů na tento proces. Stejně
důležité je však i to, že se takto mobilizuje a rozvíjí potenciál pracovníků ve fi rmě, který je tou
největší konkurenční výhodou. S lidmi, kteří jsou zvyklí pracovat v projektech zlepšování, kteří
běžně zlepšují věci kolem sebe, ať už individuálně nebo na organizovaných workshopech, fi rma
zvládne lépe a rychleji náběhy nových výrob i všechny krizové situace než konkurenti.
V mnoha podnicích lidé „zlepšují“, protože za to dostávají prémie. Často však přicházejí s
hloupostmi, kterými zatěžují manažery. Tento stav nastává většinou tehdy, jestliže se systém
zlepšování zaměřený na kvantitu včas nezmění na cílené zlepšování orientované na kvalitu. Je třeba si
vzpomenout na slova klasika zlepšování: „Máme-li ve výrobní dílně toaletu s řadou
záchodových mís, neznamená to ještě, že musíme usilovat o to, aby na nich lidé seděli 24 hodin denně.“
Co je tedy kaizen?
Kaizen je neustálé zlepšování procesů, činností, lidí a jejich spolupráce v podniku. Základem
tohoto systému je kultura zlepšování, nespokojenost se současným stavem, neustálé hledání
a odstraňování plýtvání. Pohled na problémy jako na příležitosti.
Filozofi e společnosti Toyota je postavena na dvou pilířích – respektu k lidem a neustálém
zlepšování procesů. Celý proces změny musí probíhat na těchto úrovních: změna lidí a jejich vedení a
změna procesů. „My nevytváříme auta, vytváříme lidi. Lidé k nám nechodí vyrábět auta, ale přemýšlet,
jak auta vyrábět co nejlépe.“ – To jsou věty často používané manažery společnosti Toyota.
Při jednom z našich společných seminářů s autorem knihy Toyota Way, Jeff em Likerem, v Praze
proběhla diskuze na následující téma:
Mnoho podniků, které se snažily implementovat výrobní systém Toyota, vypracovalo v
posledních letech systematické postupy, manuály a příručky a podařilo se jim často vytvořit například
pozoruhodné řešení výrobních či montážních U linek. Přesto ale mnohé z těchto fi rem
nedosáhly očekávaných fi nančních výsledků, řešení „lean“ se jim nepodařilo rozšířit na celopodnikový
plynulý tok, často musely řešit konfl ikty a nedorozumění mezi „lean offi ce“ a liniovým
managementem, mnohé zavedené prvky systému se nepodařilo udržet v reálném životě. Na otázku,
proč tomu tak je, Jeff řekl: „Moje odpověď je – těmto podnikům se nepodařilo vytvořit kulturu





8
neustálého zlepšování. Kulturu kvalitních lidí, kteří společně pracují na společných hodnotách
a neustále zlepšují sebe i své okolí. Mnohé naše fi rmy věnují velké úsilí tomu, aby vytvořily
excelentní procesy. Ještě důležitější je soustředit se na „vytvoření“ excelentních lidí a podpůrné
kultury, v níž tyto procesy vzniknou a budou se dále zlepšovat. Vytvoření takové kultury je dlouhodobý
a náročný proces, a proto se mnozí manažeři chybně orientují na krátkodobá a izolovaná řešení,
a ne na budování celého systému. Principy a prvky Toyota Way nemohou skončit jen ve výrobě,
musejí proniknout do celé fi rmy: od prodeje přes administrativu, logistiku a vývoj výrobků až po
nákup a další podpůrná oddělení. Nejdůležitější prvky výrobního systému Toyota nejsou vidět.
Základem úspěchu společnosti Toyota tedy nejsou jen jednotlivé prvky štíhlé výroby. Je to
hlavně způsob práce se znalostmi – pracovníci ve vývoji a ve výrobě neustále hledají řešení
problémů, experimentují, vyhodnocují úspěšná i neúspěšná řešení, ale především se učí, rozšiřují
znalostní kapitál fi rmy.
Nejlepší zkušenosti a metody se v Toyotě předávají jako geny, dědí se a uchovávají pro další
generace. Výsledkem je obrovská báze znalostí, která je dokumentovaná v množství standardů a
procedur, neustále rozvíjených a zdokonalovaných s každou další generací manažerů. Firmy, které
nepracují s pravidly a standardy (a Toyota je rozvíjí desítky let), začínají v každé další generaci
managementu prakticky od začátku, takže výkonnost celé organizace se zvyšuje jen velice
pomalu. Toyota má své standardy nejen pro výrobu a montáž automobilů, ale i pro vývoj výrobků,
nákup, prodej, fi nance, plánování a řízení nákladů a rozvoj lidských zdrojů. Standardizace, která tak
velmi chybí v mnohých podnicích a někdy se dokonce její absence označuje za výhodu a
schopnost „improvizace našich kreativních pracovníků“, patří k základním úlohám managementu.
Je třeba vidět také kulturní rozdíly mezi východem a západem. Západní manažeři jsou pod
velkým tlakem dosahování a sledování krátkodobých výsledků výkonnosti. Japonské fi rmy se víc
soustředí na dlouhodobou prosperitu, dlouhodobé cíle pro všechny – akcionáře, zákazníky,
dodavatele a partnery, společnost a zaměstnance. Manažeři neodpovídají jen za dosahování
dlouhodobých výsledků, ale také za výchovu a rozvoj nové generace manažerů. Individualismus je
nahrazován zodpovědností za úspěch celého týmu. Investice do rozvoje talentů ve fi rmě Toyota
způsobují, že je v této společnosti mnohem vyšší procento výjimečných a zodpovědných
pracovníků. V mnohých našich fi rmách musí často malá skupina „špičkových“ lidí odvést obrovské
množství práce, zároveň je však často zatěžuje i množství aktivit, které vůbec nejsou produktivní.
I Toyota má hvězdy ve svých pracovních týmech, má však mnohem víc dalších velmi výkonných
a zodpovědných lidí, kteří od těchto hvězd dokážou jejich práci převzít a nahradit je.
Západní světJaponsko
Racionální a logický svět, využívání lidí Úcta, bázeň a strach, mnoho skrytých emocí, adaptace lidí
Projektové plány a fi nanční řízení, netrpělivost a orientace
na krátkodobé cíle
Standardy, pravidla, experimenty, zlepšování, trpělivost
a dlouhodobá orientace
Individualismus, spoléhání se na sebe, soutěživost, vítězové
a poražení, silné ego
Komunita, partnerství, spolupráce jako základ přežití,
přizpůsobení se skupině
Orientace na výsledky a konkrétní materiální svět okolo nás,
fi lozofi e nedostatku a boje o přežití na úkor druhého
Orientace na proces, intenzivní vnímání nehmotného světa
a způsobu myšlení, který vytváří svět okolo nás, fi lozofi e
nadbytku a dostatku pro všechny, zákon farmy
1. Co je kaizen?





9
KAIZEN
I v katolické církvi bylo v minulosti při zpovědi zvykem udělit za každý hřích speciální pokání, které
odpovídalo jeho vážnosti. Časem se od této praxe upustilo a kněží byli vedeni k tomu, aby pomohli
zpovídajícímu připravit si „akční plán“ či „program cvičení“, který pomůže zlepšit jeho životní praxi.
Sebepoznání – schopnost nahlédnout do sebe, na své chyby a stinné stránky – je tedy prvním
krokem ke zlepšení. Dochází ke dvěma významným událostem: k uvědomění si vlastních nedostatků
a vyrovnání se s nimi, což vede k smíření se sama se sebou, k nalezení vnitřního klidu a rovnováhy.
Zároveň je to impulz a energie pro změnu k lepšímu, změnu špatných návyků, které jsme si
vytvořili, tudíž vlastní sebezdokonalování. Ústředním prvkem japonské kultury je hansei – seberefl exe,
ponoření se do sebe, poznání svých nedostatků a hledání cesty ke zlepšení. Japonci říkají, že pokud
neviděli svého známého několik týdnů, pozorně sledují, co se na něm za tu dobu změnilo k lepšímu.
Zlepšování je přirozená součást života stejně jako dýchání, spánek, voda a jídlo. V našem světě jsme
vedeni k tomu za chyby a omyly trestat, pro Japonce jsou však příležitostí, lekcí, můžeme se z nich
poučit. Hansei tedy znamená také pohlédnout za sebe – na naše plány, projekty, workshopy a
neustále se ptát: „Jak to mělo dopadnout? Jak to ve skutečnosti dopadlo? Proč to dopadlo jinak, než jsem
chtěl? Co z toho plyne za ponaučení?“ Mnozí lidé v podnicích se ptají: „Jak mám motivovat lidi ke
zlepšování? Jak máme správně zavést kaizen v našich podmínkách?“ Kaizen se nezavádí, kaizen se
žije. Život každého z nás je kaizen. Kde děláme chybu? Odpověď je jednoduchá: nejprve já, potom
my a následně procesy. Nechápete? Tak ještě jednou. Prvním stupněm kaizenu v podniku musí být
zlepšování nás samotných, které začíná pokorou a sebepoznáním, hodnotami, prioritami,
proaktivitou, defi nováním a plněním cílů. Nejdřív se musíme naučit plnit sliby, které jsme dali sami sobě.
Výsledkem tohoto stadia je sebedůvěra, integrita a rovnováha člověka. S. Covey tento vývoj shrnul do
prvních tří návyků. Druhým stupněm kaizenu je budování vzájemné důvěry, spolehlivosti, otevřené
komunikace, týmové spolupráce, učení se a synergie. Toto je základem kultury zlepšování, půdy,
z níž může vyrůst to, co se neúspěšně pokoušíme prosadit z Japonska – kaizen, který zlepšuje
podnikové procesy. Že je to dlouhá cesta? V životě neexistují zkratky, jen slepé uličky. Život je kaizen.
Kaizen se týká výroby, administrativy, logistiky, vývoje výrobků, obchodu a dalších podnikových
procesů. Kaizen má mnoho forem – od individuálního zlepšování přes různé formy
workshopů až po zlepšování projektové. Různé typy problémů vyžadují různé postupy a metody řešení.
Budeme se jimi zabývat v dalších kapitolách. Uvedeme si postupy a metody, které jsme si ověřili
v našich podmínkách a které fungují a přinášejí výsledky.
Výsledkem zlepšování procesů jsou v mnoha fi rmách
výrobní buňky s využitím principů nízkonákladové
automatizace a tokem jednoho kusu. Pracovníci si
sami vytvářejí zásobníky, skluzy, vyhazovače a další
prvky pracoviště.










11
KAIZEN
2. PROČ A JAKÝM ZPŮSOBEM ZLEPŠOVAT
PROCESY V PODNIKU?
„V kapitalismu jsou lidé, kteří udělají za peníze všechno. V socialismu se ani za peníze nedělá nic.“
(Zanko Petan)
Ptáte se, proč zlepšovat? Ve vašich procesech je 99,99 % plýtvání. Nevěříte? Změřte průběžnou
dobu zakázky ve své fi rmě. Od jejího potvrzení až po expedici. Že jsou to týdny? A nyní
spočítejte skutečný čas, po který se na zakázce pracovalo a přidávala se k ní hodnota. Jedná se o minuty
nebo několik hodin? Vydělte tyto dvě hodnoty a možná dostanete číslo 0,01 nebo 0,001 nebo
také 0,0001. Vše, co vám chybí do hodnoty 1, je plýtvání – čas, který strávila objednávka ve vaší
fi rmě, mnohé činnosti, které nezvýšily hodnotu výrobku, ale musíte za ně zaplatit (doprava,
kontrola, skladování, opravy chybných a poškozených výrobků apod.).
Odstraňování plýtvání z podnikových procesů znamená zároveň zkracování jejich doby trvání,
kratší průběžnou dobu, rychlejší obsluhu zákazníka, rychlejší vyinkasování peněz, lepší cash
fl ow. Je něco důležitějšího pro přežití fi rmy v dnešní době než rychlost, pružnost a rychlý tok
peněz?
Ve vaší fi rmě se plýtvání nevyskytuje? Podívejte se na tabulku 2.1. a buďte upřímní. Uvedené
formy plýtvání jsou v každé fi rmě. Otázkou pouze je, v jakém rozsahu. Při našich analýzách
procesů a workshopech v podnicích obchodníci přiznávají, že jen dvě až tři hodiny denně věnují
produktivní práci (vytvářejí hodnotu pro zákazníka). Co dělají po zbývající dobu? Popohánějí
zakázky, které uvízly ve výrobě, řeší reklamace nebo vypisují reporty. Podobné je to i v jiných
profesích – vrcholový management nevyjímaje. Plýtvání vrcholových manažerů má někdy až
gigantické rozměry. Spočítejme si hodinové sazby těchto nejlépe placených lidí v podniku a
udělejme rozbor jejich pracovního času. Kolik času věnují operativě a řešení problémů, nefunkčních
procesů? Kolik času vyplýtvají na neproduktivních poradách, čtením nepřehledných reportů
a hašením každodenních „požárů“? Zeptejte se někdy generálního ředitele společnosti, kolik
času za měsíc věnoval rozvoji svých schopností, učení, kolik času věnoval učení a rozvoji svých
spolupracovníků, kolik času věnoval strategickým plánům a inovacím. Všichni plýtváme a čím
jsme starší, tím víc si uvědomujeme, že čas se nedá zastavit, zpomalit ani ušetřit do zásoby. Čas
se dá akorát rozumně využít na smysluplné činnosti.





12
Hlavní formy plýtvání ve výrobě Hlavní formy plýtvání v logistice
1. Nadvýroba – vyrábí se příliš mnoho nebo příliš brzo
2. Nadbytečná práce – činnosti nad rámec defi nované
specifi kace
3. Zbytečný pohyb, který nepřidává hodnotu
4. Zásoby, které přesahují minimum potřebné na splnění
výrobních úkolů
5. Čekání na součástky, materiál, informace nebo
skončení strojového cyklu
6. Opravování – odstraňování nekvality
7. Doprava – každá nadbytečná doprava a manipulace
8. Nevyužité schopnosti pracovníků – největší plýtvání
ve fi rmě
1. Zásoby, nadbytečný materiál a komponenty –
materiál se dodává příliš brzo anebo je ho příliš mnoho,
příčina je v nepřesné dokumentaci, v chybách
plánovacího systému či dodavatele
2. Zbytečná manipulace – zbytečné přesuny materiálu,
přeskladnění, přeprava
3. Čekání na součástky, materiál, informace, dopravní
prostředky
4. Opravování poruch – odstraňování poruch v
logistickém systému – dopravní a manipulační systém,
informační systém
5. Chyby – vychystávání materiálu a komponentů
v nesprávném množství a čase
6. Nevyužité přepravní kapacity
7. Nevyužité schopnosti pracovníků
Hlavní formy plýtvání ve vývoji výrobkůHlavní formy plýtvání v administrativě
1. Zbytečná práce, vytváření nadbytečné
dokumentace – neexistuje systém správného kódování a archivace
technické dokumentace, pracovníci vytvářejí neustále
nové výkresy výrobků, postupy, přípravky, nářadí,
i když už v minulosti podobné dokumenty byly
vytvořeny a daly by se přímo použít, případně jednoduše
modifi kovat
2. Hledání dokumentace a informací – zbytečné
telefonáty, e-maily, hledání v počítačové síti, v archivu apod.
3. Čekání na informace a materiál
4. Zbytečné pochůzky – návštěvy na dalších odděleních,
upřesňování zadání, získávání dodatečných informací
5. Změny v dokumentaci, korekce, odstraňování chyb
– nejasné nebo nesprávné specifi kace z obchodního
oddělení, zpětné vazby z výroby
6. Ztráty času na zbytečných poradách a nesprávným
řízením projektu
7. Zbytečná práce – zbytečné statistiky a výkazy,
podklady na neúspěšné nabídkové řízení, zbytečné
činnosti, vyplývající z nesprávných směrnic a postupů
v předvýrobních etapách, překlápění dokumentace
mezi různými počítačovými systémy apod.
1. Nadbytek informací, jejich příprava a zpracování
– více informací, než zákazník potřebuje nebo další
proces, zprávy a protokoly, které nikdo nečte, zbytečné
kopie, informace, které jsou v daném čase nepotřebné
2. Přeprava zbytečných informací – přenášení
dokumentů na podpis, ke kopírování, nošení šanonů aj.
3. Zbytečný pohyb po pracovištích – lidé sedí ve
vzdálených prostorách, hledání podkladů, nevhodný layout.
4. Hledání, čekání – nespolehliví spolupracovníci, kteří
neplní termíny, nedostupnost přístrojů, faxy, e-maily,
dopisy, čekání na odpověď nebo rozhodnutí šéfa
5. Složité postupy nebo nesprávná práce –
byrokratické směrnice, zlé nastavení software a jeho neznalost,
zábava na internetu, psaní nesmyslných reportů,
duplicitní zadávání informací, překlápění dat mezi
různými programy
6. Zásoby na stolech, v odpadkových koších a v počítačích,
položky čekající na zpracování, nepřečtené e-maily,
podklady z ukončených projektů, nepotřebné databáze
7. Chyby – v papírech a informačních systémech,
nečitelné faxy, neúplné specifi kace, chybná data, pravopisné
chyby, nedostatečně defi nované úkoly
Tabulka 2.1
Celý svět zlepšuje. Nejen procesy ve výrobě, ale i procesy, v nichž se analyzují zákazníci a jejich
potřeby, kde se defi nuje hodnota pro zákazníka, kde se doručuje služba nebo produkt
zákazníkovi atd. Stejně jako fi rmy zlepšují procesy, zlepšují také výrobky, odstraňují z nich nadbytečné
či škodlivé funkce a přidávají funkce nové. Zlepšování se prolíná s inovacemi v celém životním
cyklu výrobku v S křivkách (obr. 2.1). Tvar S křivek se v posledních desetiletích změnil – jsou
strmější a kratší, časový tlak na zlepšování a inovace se zvýšil. Kdo nezlepšoval a neinovoval
v minulosti, ten zaostával. Kdo nezlepšuje a neinovuje dnes, ten neexistuje.
2. Proč a jakým způsobem zlepšovat procesy v podniku?





13
KAIZEN
Obrázek 2.1 Zkracování S křivek v posledních letech
Proč je nutné kombinovat inovace se zlepšováním? Představte si, že budete zlepšovat psací stroj.
Výsledkem bude nejlepší stroj na světě, ale zatímco vy jste zlepšovali psací stroj a výrobní systém
na jeho efektivní výrobu, všichni lidé na světě začali psát na počítačích. Špatný příklad?
Podívejte se kolem sebe, jak v mnoha fi rmách zlepšují výrobky a procesy, do nichž se „zamilovali“ jejich
konstruktéři nebo projektanti. Výsledkem jsou výborné výrobky, které mají jen jeden nedostatek
– nikdo je nechce. Existuje i opačný přístup. Inovační fi rma, která bombarduje zákazníky
novými převratnými řešeními, jejichž čas ještě nepřišel. Zdá se, že právě krize a kreativní destrukce,
jež dnes probíhá na světových trzích, vytvoří prostor pro nová řešení. Klasické spalovací motory
a celá infrastruktura na jejich vývoj a výrobu možná ustoupí jiným druhům motorů, automobily
s 80litrovými nádržemi možná ustoupí automobilům s elektrobateriemi. Ti, kteří umí
kombinovat inovace a zlepšování, ti, kteří trénují a rozvíjejí své spolupracovníky v těchto dvou
disciplínách, mají určitě větší šance na přežití než těžkopádní dinosauři a Titanic.
Až malí budou první a ti velcí poslední
Dlouhá léta jsme žili v představách, že je výhodné být velkou fi rmou. Ty mohly alokovat dostatek
peněz na vývoj a inovace, ovlivňovaly poměry na trzích, podnikaly akvizice menších hráčů. Často
však právě malé fi rmy přicházely s inovativními nápady a produkty a stávaly se objektem zájmu
velkých žraloků.
Velké fi rmy investovaly do moderních výrobních technologií, vytvořily obrovské výrobní kapacity
a management připomínající armádu. Moderní a komplexní stroje však často nemají dostatečnou
pružnost, je složité je integrovat do fl exibilních buněk a vytvořit tak plynulé toky. Velké výrobní
kapacity znamenají vysoké fi xní náklady, armáda hierarchicky řízených „produktivních lidských
zdrojů“ se vyznačuje nízkou motivací. Manažeři těchto fi rem věnují většinu svého času
budování a obraně své pozice, neriskují a hrají na jistotu. A hra na jistotu je dnes právě tím největším
rizikem.
koncept
hodnota
čas
zrození
dětství, růst
dospělost
důchod
1. Zajištění funkčnosti – zlepšování výrobku
2. Zajištění správné funkčnosti – zlepšování výrobku/procesu
3. Maximalizace výkonu – zlepšování výrobku/procesu,
příprava inovace výrobku/procesu
4. Maximalizace efektivnosti – zlepšování výrobku/procesu,
inovace výrobku/procesu
5. Maximalizace spolehlivosti – zlepšování
výrobku/procesu, příprava inovace na trh
6. Minimalizace nákladů – zlepšování
procesů, uvedení inovace na trh
S křivky 1990
S křivky 2010





14
V osmdesátých letech musely mnohé fi rmy čelit problému nízké provozní fl exibility. Výsledkem byly
nové, fl exibilní výrobní koncepty. Dnes jsou fi rmy konfrontovány s nedostatkem strategické fl
exibility. Neschopnost rychle reagovat na změny v okolí, které jsou někdy velmi rychlé a skokové, působí
podobně jako neschopnost velkého Titaniku vyhnout se ledovcům.
Strategie podniku není to, co podnikoví stratégové píšou a deklarují v podnikových vizích,
posláních a strategiích. Strategie je to, co fi rma skutečně udělá. Byli jsme v české fi rmě, která podniká
v chemickém průmyslu. Přišla na trh s ekologickým produktem, který si velcí světoví hráči
nedovolí, protože jsou v zajetí své úspěšné historie a produktového portfolia, do něhož vložili obrovské
prostředky. Malá česká fi rma roste a velcí hráči ji začínají brát vážně. Při vážných změnách na
trhu komodit či spotřebitelů zavolá majitel obchodnímu řediteli a vymýšlejí strategické rozhodnutí
i o půlnoci, pokud je to třeba. Jejich velcí konkurenti musí informace analyzovat, vyhodnocovat,
svolávají strategické mítinky a workshopy – a ztrácejí čas i peníze.
Výkonnost podniku se dnes měří jediným hlavním parametrem – rychlostí (v reakci na požadavek
zákazníka, na abnormalitu v procesu, na změny na trhu). Menší fi rmy mají rychlejší přenos
informací, rychlejší rozhodování – jsou v dnešním světě životaschopnější. Čas dinosaurů se krátí. V
malých fi rmách je lepší komunikace, víc důvěry a méně intrik. Je tam vyšší motivace, víc příležitostí
pro uplatnění talentu, méně byrokracie a politiky.
Malí jdou častěji do rizika, protože za chybu zaplatí méně než ti velcí. Mohou tak experimentovat,
zkoušet různé produkty, služby, procesní a podnikatelské modely a manažerské systémy. Velcí mají
paradigmata, zvyky a tradice, které se těžko mění. Hrdost, pýcha a tradice jsou v dnešním byznysu
nanic. Dnešní svět je o výzvách, příležitostech a odvaze chopit se jich. Malé fi rmy můžou vytvářet
sítě, spojovat své výhody a dosahovat tak synergie rychleji než fi rmy velké. Malí dokážou rychleji
reagovat na změny v okolí, jsou schopni vytvořit vhodnější kulturu pro nejdůležitější motivační
faktor − nadšení a radost z práce. Krize nám neklepe na dveře, ona je vyrazila a staví tento svět
vzhůru nohama. Vzniká nový svět, ve kterém budou malí první a ti velcí poslední.
Jeden z nejvýznamnějších lídrů současného světového managementu, Gary Hamel, ve své
poslední knize Th e Future of Management říká: „Moderní management přináší mnoho a mnoho
si také na oplátku vzal a neustále bere. Možná že nastává čas, abychom se na všechno podívali
od základů znova. Musíme se naučit koordinovat pracovní úsilí tisíců jednotlivců, aniž bychom
vytvářeli složitou hierarchii dohlížitelů, pevnými opratěmi ovládat náklady, ale nepotlačovat
přitom představivost lidí, musíme se naučit budovat organizace, ve kterých se disciplína a svoboda
navzájem nevylučují...
Zúčastněte se typické porady vedení, na níž se bude například diskutovat o strategii, rozpočtech,
zaměstnancích nebo čemkoliv jiném: nejen že zaregistrujete nápadnou absenci myšlení, které
vyžaduje pravou mozkovou hemisféru, ale neuslyšíte prakticky vůbec nic, co by naznačovalo, že
účastníci této porady mají srdce. Krása. Pravda. Láska. Služba. Moudrost. Spravedlnost.
Svoboda. Soucit. Toto jsou morální příkazy, které celé věky probouzejí lidské bytosti k mimořádným
výkonům. Je smutné, že jazyk managementu má pro tyto ctnosti tak málo místa.“
Nemáme objednávky, co máme dělat?
Tato věta se ozývá z mnoha fi rem, kde ještě před pár měsíci všichni vykřikovali − nemáme čas
na zlepšování našich procesů, nemáme čas na realizaci našich strategií, nemáme čas na školení,
2. Proč a jakým způsobem zlepšovat procesy v podniku?





15
KAIZEN
tréninky a koučink. No aspoň jednu dobrou věc nám krize přinesla − čas. Je jen na nás, jak ho
využijeme.
Několik typů:
– Je třeba odstraňovat z podnikových procesů všechny druhy plýtvání, které se tam za
poslední roky růstu, vysokých výkonů a bezstarostnosti nahromadily. Výsledkem je
obvykle nejen redukce nákladů v desítkách procent, ale i zkrácení průběžných dob,
tj. vyšší fl exibilita, rychlejší obsluha zákazníka a lepší cash fl ow (noční můra v době
krize).
– Přestat organizovat manažerské debaty o vizích, posláních a strategiích (výsledkem
jsou většinou jen popsané strany papíru a powerpointové prezentace) a přejít naopak
k přípravě a realizaci strategických projektů, koordinovaných akcí, které přinesou reálný
výsledek.
– Budovat dva klíčové procesy v podniku – inovace a rozvoj talentů. Tyto procesy ve
většině fi rem vůbec neexistují a mnozí manažeři a podnikatelé ani neví, co si mají pod těmito
pojmy představit.
– A právě proto je třeba se začít učit. Je nutné začít číst, ale ne jen první a poslední strany
bestsellerů a desatera z „růžové“ knihovny managementu, ale i poctivé knihy, v nichž se
dají pochopit složitější souvislosti. Je čas, aby se manažeři a majitelé fi rem začali věnovat
intenzivnímu vzdělávání sebe a svých spolupracovníků. Je čas na tréninky, workshopy
a koučování.
– V době krize je hustota příležitostí, které kolem nás poletují v mnohem větší výšce než
v době stability. Nestačí mít jen „otevřené oči“. K jejich využití musí být lidé odvážní
a hlavně připravení. Řízení příležitostí, budování odlišností, systematické inovace,
zlepšování procesů, podnikání v čase krize – to vše se musíme rychle naučit. Čas se krátí.
2.1. Procesy v podniku a jejich zlepšování
Podíváme se blíže na hlavní způsoby a metodiky zlepšování procesů, které se v posledních
desetiletích rozvinuly. Začít bychom mohli pojmem proces.
Proces je soubor činností, které mění vstupy na výstupy. Při podnikových procesech jde hlavně
o to, aby objednávka zákazníka přešla přes procesy v podniku co nejrychleji při dodržení
předepsaných standardů a při minimálních nákladech. Čím déle se objednávka zdrží v podnikových
procesech, tím víc nákladů se na ni „přilepí“ a tím déle čeká zákazník na objednaný výrobek či
služby a podnik na své peníze.
Cílem podnikových procesů je tedy dostat výrobek nebo službu k zákazníkovi:
– v požadovaném čase
– v požadovaném množství
– v požadované kvalitě
– s optimálním krycím příspěvkem





16
Obrázek 2.2 Proces a jeho zlepšování
Zlepšování procesů se obvykle orientuje na následující oblasti:
– úzká místa – zvýšení průtoku
– redukce variability nestabilních procesů
– redukce plýtvání v procesech, zeštíhlování
– výrobky nebo procesy, se kterými je zákazník spokojen
– změny procesů s ohledem na nové výrobky, inovace
– pracoviště neúměrně zatěžující člověka – fyzická námaha, duševní koncentrace,
možnost vzniku chyby
– neproduktivní procesy a procesy, které nedosahují plánovaných cílů
Podnikové procesy jsou vzájemně propojeny do toku, ve kterém se pohybuje materiál, informace
a pracovníci. Je dobré si uvědomit, že nestačí hledat plýtvání jen v samotném procesu. Nejvíc
plýtvání se obyčejně nachází v propojeních (rozhraních) mezi procesy. Při zlepšování procesů se často
chybuje v jedné věci – zlepšením jednoho procesu (například snížení nákladů na nakupovaný
materiál a komponenty) můžeme zhoršit všechny ostatní procesy (nižší kvalita, produktivita).
Na obrázku 2.3 jsou vzájemně propojené procesy plánování a řízení, ve kterých převládá pohyb
a zpracování informací s procesy logistiky a výroby, v nichž je důležitý i pohyb materiálu.
proces vstupy
lidské
3
2
4 1
5
fyzické
zákaznícidodavatelé
vnitøní vnìjší
výstupy
zdroje
ohraničení
Redukce časů
a nákladů dodávek
Redukce fixních
nákladů
Zvýšení
prodeje
Snížení
nákladů na
výrobek
Zvýšení průtoku
úzkých míst
Zvýšení podílu
na trhu
2. Proč a jakým způsobem zlepšovat procesy v podniku?





17
KAIZEN
Obrázek 2.3 Příklad podnikových procesů
Na procesy můžeme pohlížet také z časového hlediska, takto je můžeme rozdělit na:
– strategické – zaměřené na budoucnost
– průvodní a realizační – zaměřené na současnost (obr. 2.4)
Jiné je například členění podle charakteru procesů, a to na:
– hlavní
– řídící
– podpůrné (obr. 2.6)
V této souvislosti stojí za zmínku, že většina fi rem má velmi dobře vybudované právě
procesy průvodní a realizační ( plánování výroby, nákup, technická příprava výroby, výroba,
logistika apod.), ale nemá dostatečně vybudované strategické procesy, měření jejich výkonnosti
a pružnosti (tvorba a realizace strategie, řízení příležitostí a ohrožení, inovace). Mnohé fi rmy
jsou potom zaskočeny změnami na trhu, které přinesla například celosvětová krize a nejsou
schopny adekvátně reagovat. Příčinou je, že se většina fi rem soustředí na provozní pružnost,
a přitom zanedbávají pružnost strategickou (obr. 2.5).
Získání zakázky
Technické provìøení
Materiálová dispozice
Plánování výroby
Potvrzení objednávky
Plánování materiálu
Návrh objednávky
Nabídka / poptávka
Potvrzení objednávky
Výrobní objednávka
Zákazník
Dodavatel
Pøíjem materiálu
Kontrola
Evidence skladu
Vychystání
Výroba / montá
Zkoušení
/hlášení
Expedice
/fakturace
Balení
Spedice
Odbyt
Øízení
výroby
Sklad
Sklad
Získání zakázky
Technické provìøení
Materiálová dispozice
Plánování výroby
Potvrzení objednávky
Plánování materiálu
Návrh objednávky
Nabídka / poptávka
Potvrzení objednávky
Výrobní objednávka
Zákazník
Dodavatel
Pøíjem materiálu
Kontrola
Evidence skladu
Vychystání
Výroba / montá
Zkoušení
/hlášení
Expedice
/fakturace
Balení
Spedice
Odbyt
Øízení
výroby
Sklad
Sklad





18
Uveďme si v této souvislosti i náš pohled na výkonnost podniku a jeho procesů.
Výkonnost se dnes měří především rychlou schopností reakce ve dvou oblastech:
– čím rychleji reagujeme na abnormalitu v procesu, tím méně nás to stojí a čím rychleji
reagujeme na požadavek zákazníka, tím rychleji obdržíme peníze – provozní pružnost
a výkonnost
– čím dříve, čím rychleji a čím inovativněji reagujeme na klíčové změny na trzích, tím větší
konkurenční náskok si vytváříme – strategická pružnost a výkonnost
Schopnost rychlé reakce silně závisí na správných informacích a znalostech. Informace nejsou
znalosti. Znalost je správné použití informací v akci. Rozdíl mezi dobrými a špatnými fi rmami
je v tom, jaké informace a znalosti mají a jak je dokáží využít. Jinými slovy – je to o zlepšování
a inovacích.
Obrázek 2.4 Rozdělení podnikových procesů podle časového rámce
Uveďme si tři reálné situace z posledních let:
Otázka na Jacka Welche v roce 2008: „Jaký máte názor na kaizen?“
Odpověď: „Vykašli se na to, to zdržuje.“
Otázka na šéfa jedné slovenské fi rmy v roce 1998: „Máte ve vaší fi rmě kaizen?“
Odpověď: „Nevím, ale můžu vám zjistit, zda to máme v inventárním seznamu.“
Otázka v jednom japonském podniku v roce 2008: „Proč vaši pracovníci dělají kaizen?“
Výraz překvapení ve tváři a odpověď: „Jak bychom splnili naše cíle bez kaizenu?“
Objednávky
Strategický
nákup
Vývoj pro
zákazníka
Marketing
a servis
Informace
ztrhu
Potenciální
dodavatelé
3roky
Inovační
projekty
Projekty
příležitost
Strategické
impulzy
Příležitosti,
ohrožení
Akcionáři,
investoři
5let
Nákup
materiálu
Roční
plánovánívvvvv
Prognózy,
analýzy
Dodavatelé1rok
vvv
Plánování
výroby
Plánování
výrobků
Dodavatelé
1 měsíc,
1 týden
vvvvv vvvvvv vvvvv
DodávkyDodavatelé1den
,
vvvvv
Obchod
vvvvv
Zásobování
vvv
Skladování
vvvvv vvvvvv vvvvvvvvvv
Výroba
vvvvvv
Logistika
2. Proč a jakým způsobem zlepšovat procesy v podniku?





19
KAIZEN
Závěr:
Diskuze o tom, co je procesní řízení, reengineering podnikatelských proces


       

internetové knihkupectví ABZ - online prodej knih


Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist