načítání...
menu
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Jak zvládnout 10 nejobtížnějších situací manažera – Jan Urban

Jak zvládnout 10 nejobtížnějších situací manažera

Elektronická kniha: Jak zvládnout 10 nejobtížnějších situací manažera
Autor: Jan Urban

Manažerská příručka přibližuje podstatu úspěšných řídících postupů a metod při řešení obtížných situací. ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  271
+
-
9
bo za nákup

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Grada
Dostupné formáty
ke stažení:
PDF
Zabezpečení proti tisku a kopírování: ano
Médium: e-book
Rok vydání: 2008
Počet stran: 200
Rozměr: 24 cm
Vydání: 1. vyd.
Skupina třídění: Management. Řízení
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
Nakladatelské údaje: Praha, Grada, 2008
ISBN: 978-80-247-2465-2
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Manažerská příručka přibližuje podstatu úspěšných řídících postupů a metod při řešení obtížných situací.

Popis nakladatele

Manažeři všech úrovní se v čtivé a přehledné knížce dozví, jak se úspěšně vypořádat s deseti situacemi, které lze považovat za jedny z nejobtížnějších v práci a kariéře každého manažera. Zkušený poradce a lektor radí, jak s úspěchem řídit sebe samého, jak si poradit s problematickými pracovníky, jak předávat nepříznivé zprávy, jak motivovat a přesvědčovat, jak zvládat konflikty a stres, jak přijímat změny, jak přejít od řízení k vedení, jak nepropadnout narcismu či jak zvládnout přechod na vedoucí funkci na začátku kariéry. Kniha plná praktických rad, tipů a příkladů se stane vaším nejlepším pomocníkem.

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Jan Urban - další tituly autora:
Firemní kultura a identita Firemní kultura a identita
Motivace a odměňování pracovníků -- Co musíte vědět, abyste ze svých spolupracovníků dostali to nejlepší Motivace a odměňování pracovníků
 (e-book)
Motivace a odměňování pracovníků -- Co musíte vědět, abyste ze svých spolupracovníků dostali to nejlepší Motivace a odměňování pracovníků
 (e-book)
Vezměte život do svých rukou Vezměte život do svých rukou
 
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc.

Jak zvládnout 10 nejobtínějích situací manaera

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, 170 00 Praha 7

tel.: +420 220 386 401, fax: +420 220 386 400

www.grada.cz

jako svou 3281. publikaci

Odpovědná redaktorka Mgr. Andrea Bláhová

Sazba Milan Vokál

Počet stran 208

První vydání, Praha 2008

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a. s.

Husova ulice 1881, Havlíčkův Brod

Š Grada Publishing, a.s., 2008

Cover Photo Š fotobanka allphoto images

ISBN 978-80-247-2465-2

verze osvit 2; Friday, 4th April, 2008, ořez - 167 mm

Obsah

O autorovi .................................................9

Úvodem ..................................................11

1. Situace první a výchozí: Jak řídit sebe sama ........................13

1.1 Jak dosáhnout osobní efektivity .............................15

1.1.1 Jak stanovovat osobní cíle ...........................15

1.1.2 Jak plánovat svou činnost a stanovovat její priority ........17

1.1.3 Jak bojovat se sklonem k odkládání a nerozhodnosti .......19

1.1.4 Jak zvyovat své osobní tempo a tah na branku .........21

1.1.5 Jak se bránit vyruování ............................23

1.1. 6Jak a proč delegovat ...............................25

1.1.7 Jak řídit produktivní čas, přestávky a psychické bloky ......27 1.2 Jak při řízení sebe sama vyuít emocionální inteligenci ............28

1.2.1 Jak chápat emocionální inteligenci? ....................29

1.2.2 Jak bránit vlastní demotivaci .........................32

2. Situace druhá: Jak zvládnout přechod z výkonné funkce na funkci

vedoucí ...................................................35

2.1 Čím se práce vedoucího lií ................................36

2.2 Jak se vyhnout nejčastějím chybám při přechodu na vedoucí místo . . 37

2.2.1 Nedostatek pozornosti k jasným cílům a očekáváním ......37

2.2.2 Sklon uzavírat se před zaměstnanci a nekomunikovat

s nimi ..........................................38

2.2.3 Obavy z delegování ................................38

2.2.4 Delegování úkolů, které delegovat nelze ................39

2.2.5 Nedostatečná kontrola .............................40

2.2. 6Sklon tolerovat delegování vzhůru ...................41

2.2.7 Neschopnost nebo nezájem naslouchat zaměstnancům .....42

2.2.8 Sklon obklopovat se při výběru podřízených svými

známými ........................................42

2.2.9 Obava řeit (personální) problémy ....................42

2.2.10 Sklon zanedbávat poznání vlastních podřízených .........43

2.2.11 Tendence zapomínat na potřebu pochvaly a uznání .......43

2.2.12 Tendence nehájit své podřízené ......................44

2.2.13 Sklon vyhýbat se odpovědnosti .......................44

2.2.14 Tendence zapomínat na svého nadřízeného .............45

2.2.15 Tendence ukazovat vem, kdo je zde éfem ............45

3. Situace třetí: Jak úspěně motivovat a přesvědčovat ..................47

3.1 Motivace není jen odměňování .............................48

3.1.1 Jak úspěně motivovat: tři pravidla ....................49

3.1.2 Jak rozpoznat zdroje pracovní motivace ................52

3.1.3 Deset praktických motivačních nástrojů ................54

3.1.4 Deset osvědčených zabijáků motivace ................56

3.1.5 Jak motivační schopnosti trénovat ....................58

3.1. 6Jak se vyvarovat manipulace .........................60

3.1.7 Jak získat a neztratit zajímavé uchazeče .................61

3.2 Jak přistupovat k odměňování ..............................64

3.2.1 Osm zásad motivačního odměňování ..................64

3.2.2 Jak zabránit nevyváené motivaci při odměňování .......71

3.3 Jak úspěně přesvědčovat a působit přesvědčivě .................73

3.3.1 Pět předpokladů úspěchu při osobním přesvědčování ......74

3.3.2 Jak zaujmout a přesvědčit při veřejném vystoupení ........78

3.3.3 Písemná sdělení: nebezpečí komunikace bez obsahu .......83

3.3.4 Jak neztratit přesvědčivost ani na schůzích ..............84

4. Situace čtvrtá: Jak kontrolovat a předávat nepříznivé zprávy a neničit

přitom motivaci spolupracovníků ...............................87

4.1 Jak kontrolovat .........................................88

4.1.1 Pravidla a nejčastějí chyby kontroly ...................89

4.1.2 Jak hodnotit výkon ................................91

4.2 Jak předávat nepříznivé hodnocení: tři pravidla .................93

4.2.1 Základem je okamité hodnocení .....................93

4.2.2 Emocionální reakce nejsou nezbytné ...................95

4.2.3 Společné hledání východisek .........................97

4.3 Jak provádět pravidelné hodnocení ..........................98

4.3.1 Tři předpoklady ..................................98

4.3.2 Jak se vyvarovat subjektivnímu hodnocení .............100

5. Situace pátá: Jak zvládat obtíné zaměstnance (a nadřízené) ..........103

5.1 Hlavní obtíné projevy ..................................104

5.2 Jak rozpoznat obtíné zaměstnance ji při výběru ...............105


5.2.1 Na co se zaměřit .................................106

5.2.2 Neverbální projevy ...............................106

5.3 Příčiny obtíného chování a jejich prevence ...................107

5.3.1 Prevence obtíného chování ........................108

5.4 Jak obtíné chování řeit .................................109

5.4.1 Výkonové problémy ..............................109

5.4.2 Poruování kázně ................................110

5.4.3 Osobní problémy a emocionální reakce ...............111

5.4.4 Problémoví mohou být i talenti ....................115

5.4.5 Problémoví zaměstnanci a vlastní emocionální zátě ......116 5.5 Jak reagovat na obtíné nadřízené ...........................118

5.5.1 Jak dosáhnout toho, aby nás nadřízený vyslechl .........118

5.5.2 Jak zvládnout náročné nadřízené .....................119

5.5.3 Manaeři psychicky nevyrovnaní .....................120

6. Situace está: Jak překonávat konflikty a stres .....................123

6.1 Které konflikty jsou kodlivé ..............................124

6.2 Jak kodlivým konfliktům předcházet a jak je řeit ..............125

6.2.1 Jaké strategie a role při řeení konfliktů volit ............127

6.3 Jak podporovat konflikty zdravé ............................130

6.4 Jak řídit stres ........................................131

6.4.1 Jaké jsou nejčastějí příčiny negativního stresu ..........133

6.4.2 Jaká preventivní opatření pouít .....................135

7. Situace sedmá: Jak provádět změny a zetíhlovat podnik ...........137

7.1 Jak řídit změny a nevyvolat obavy a chaos .....................138

7.1.1 Jak stanovit cíle změn .............................140

7.2 Jak změny připravit, naplánovat a zajistit jejich podporu ..........143

7.2.1 Základní úkoly ..................................143

7.3 Jak zvládnout zetíhlování ................................150

7.3.1 Jak zetíhlování předejít ...........................150

7.3.2 Jak při zetíhlování postupovat ......................151

7.3.3 Jak se vyhnout nejčastějím úskalím zetíhlování .........153

7.4 Proč a jak měnit podnikovou kulturu ........................154

7.4.1 Co je podniková kultura a jak vzniká .................155

7.4.2 Jak změny podnikové kultury řídit ...................157

7.5 Jak čelit sklonu podléhat módním změnám ...................159

7.5.1 Přínosy a úskalí módních novinek ....................159

7.5.2 Jak se vyvarovat problémů .........................160

8. Situace osmá: Jak zvládnout přechod od řízení k vedení a koučování ....163

8.1 Proč podniky potřebují řízení i vedení .......................164

8.1.1 Jaká je úloha vůdců ...............................165

8.2 Jak se stát vůdcem ......................................167

8.2.1 Jednání vůdců ...................................168

8.3 Proč a jak zaměstnance rozvíjet a koučovat ....................170

8.3.1 Proč zaměstnance rozvíjet ..........................170

8.4 Jak se stát koučem ......................................173

8.4.1 Čím se koučování lií .............................173

8.4.2 Jak při koučování postupovat .......................174

9. Situace devátá: Jak vytvořit a řídit úspěný tým ....................181

9.1 Co je tým a proč týmy vytvářet .............................182

9.1.1 Čím se tým lií od běné pracovní skupiny .............182

9.1.2 Proč a kde týmy zavádět ...........................183

9.2 Jak tým vytvořit a řídit ...................................186

9.2.1 Tvorba týmu ....................................186

9.2.2 Řízení týmů ....................................188

9.2.3 Čeho se při řízení týmů vyvarovat ....................190

10. Situace desátá: Jak zvládnout řízení v mezinárodním prostředí ........193

10.1 Jak vnímat kulturní stereotypy .............................194

10.2 Kulturní rozdíly při řízení ................................195

10.3 Nejčastějí zdroje problémů ...............................196

10.4 Jak kulturních rozdílů vyuít ..............................197

10.4.1 V čem mohou pomoci tréninky .....................198

11. Test na závěr:Jste dobrý manaer? ..............................199


O autorovi

Doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc.

Vystudoval VE a psychologii řízení na FF UK. Působil jako éfredaktor časopisu

Ekonom, dlouhodobě se věnuje podnikovému poradenství v oblasti řízení, organi

zace a rozvoje lidských zdrojů. Je ředitelem poradenské společnosti Consilium

Group, Management Consultants, s. r. o., a autorem řady článků i několika kniních

publikací zabývajících se měkkými aspekty firemní výkonnosti, řízením a vedením

lidí a manaerským jednáním. Podílel se na zaloení České společnosti pro rozvoj

lidských zdrojů, působí jako učitel na Univerzitě Karlově i jako lektor vzdělávacích

akcí pro podnikovou sféru.

O AUTOROVI 9

O autorovi



Úvodem Na rozdíl od častého názoru se management větinou nezabývá významnými událostmi. Větina řídících aktivit není spojena s tvorbou dalekosáhlých vizí ani s mistrovskými strategickými tahy, ráznými organizačními změnami, ohromujícími nápady otevírajícími nové trhy nebo s vysoce úspěnými obchodními jednáními, která zajistí nové zákazníky. Naopak, podstatnou část manaerské práce tvoří kadodenní odstraňování drobných lidských problémů, pozvolné zdokonalování schopností a posilování motivace zaměstnanců.

Řízení lidí není jednoduché. Není proto divu, e se při něm zejména začínající manaeři dopoutějí často chyb. Větině těchto omylů se vak lze úspěně vyhnout. Předpokladem je uvědomit si nejčastějí situace, ve kterých k nim dochází, i způsoby, které umoňují tyto situace úspěně řeit.

Názory na to, které z řídících situací jsou nejsloitějí, se pochopitelně mohou liit. Situace, které jsme pro tuto kníku vybrali, k těm sloitým vak nesporně velmi často patří; a to přesto, e by jejich výběr moná mohl být irí nebo naopak uí, případně poněkud odliný. Počet vybraných situací vak není rozhodující. Cílem autora bylo pokrýt hlavní komplikované řídící úkoly, sahající od základních předpokladů úspěného řízení (řízení sebe sama) a po nejsloitějí situace spojené s řízením lidí, které vyadují vůdcovské schopnosti či schopnosti řídit osoby pocházející z různých kultur.

Hlavní řídící situace, kterým věnujeme pozornost, mají obecnou platnost a nezávisejí na oblasti nebo úrovni řízení, ve které manaeři působí. Řeení obtíných situací se snaíme prezentovat nejen výkladem úspěných řídících postupů a metod, ale i formou názorných ilustrací. Uváděné metody vzhledem k povaze jednotlivých situací zahrnují jak mentální techniky, tak sociální či komunikační dovednosti. U vech sledovaných situací si vímáme i nejčastějích manaerských chyb.

Publikace je určena vedoucím pracovníkům, studentům ekonomických a manaerských směrů i vem dalím, kdo chtějí zdokonalit své praktické řídící postupy a zvyklosti, ale nejen jim. Autor bude vděčný za jakékoli náměty přispívající k doplnění nebo rozíření obtíných řídících situací, o kterých je v této kníce řeč. Zaslat je lze na adresu urban@consilium-group.cz.

ÚVODEM 11

Úvodem

Situace první a výchozí:

Jak řídit sebe sama

n Jak dosáhnout osobní efektivity n Jak stanovit osobní cíle n Jak si plánovat činnost a stanovovat

priority n Jak bojovat s odkládáním

a nerozhodností n Jak zvýit své osobní tempo

a tah na branku n Jak se bránit vyruování n Jak delegovat n Jak řídit produktivní čas, přestávky

a psychické bloky n Jak vyuít emocionální inteligenci n Jak bránit vlastní demotivaci P

ředpokladem řízení ostatních je schopnost řídit sebe sama plánovat a cílevě

domě usměrňovat svou činnost, kontrolovat její výsledky, neztrácet osobní

energii a dosahovat stanovených cílů. Řídit by proto měli jen ti, kdo prokázali, e umějí řídit sami sebe. S neschopností manaerů efektivně řídit sebe sama je často spojena řada podnikových problémů. Mnohdy i těch, které navenek s touto (ne)schopností zdánlivě nesouvisejí.

Schopnost řídit sebe sama vystupuje navenek předevím jako osobní efektivita. Patří k ní schopnosti vytyčovat si (správné) cíle, soustředit se na to, co je podstatné (a tuto schopnost neztrácet ani ve stresových situacích), neplýtvat úsilím nad banalitami, neodkládat důleité úkoly, nebránit se obtíným rozhodnutím, nezaměňovat činnosti a výsledky, úsporně mluvit a psát apod. Jde tedy do značné míry o schopnost účinně vyuívat vlastní čas. K důleitým předpokladům osobní efektivity patří vak i schopnost objektivně hodnotit výsledky vlastní činnosti, realisticky posuzovat své schopnosti a věnovat pozornost jejich dalímu rozvoji. Hlavním praktickým předpokladům osobní efektivity věnujeme první část této kapitoly.

Řada předpokladů osobní efektivity má povahu úspěných zvyků. Lze je získat nebo posilovat, a ji na základě příkladů, vedení ze strany ostatních nebo vlastního úsilí. Blií pohled na schopnost řídit sebe sama vak ukazuje, e její podmínkou jsou i poněkud hlubí schopnosti. Jsou to schopnosti ovlivňovat nebo povzbuzovat vlastní motivaci, usměrňovat či kontrolovat své emoce, vypořádávat se s frustrací apod. Tyto schopnosti jsou zpravidla shrnovány pod názvem emocionální inteligence. Zabývat se jimi budeme ve druhé části této kapitoly.

Schopnost řídit sebe sama bychom neměli zaměňovat se sebekontrolou. Sebekontrola spočívá v omezování či tlumení vlastních projevů. Schopnost řídit sebe sama můe naopak přispět k rozvoji vlastní nezávislosti nebo spontaneity. Úspěným řízením sebe sama nemáme vak na mysli ani sklon k vlastnímu prosazování, sebestřednosti, nebo dokonce k narcismu. Projevem úspěného řízení sebe sama je realistické hodnocení vlastních schopností i dalích osobních předpokladů a moností jejich uplatnění.

Schopnost řídit sebe sama není samozřejmá. Značná část lidí se bez ní ve svém pracovním (a často i osobním) ivotě docela dobře obejde. Jejich cíle a úkoly, pracovní i rozvojové, včetně termínů, jim stanoví manaeři nebo dalí osoby, které současně kontrolují jejich plnění. Řada lidí pracuje v tomto prostředí velmi efektivně a svou práci vykonává dobře a včas.

Rostoucí počet pracovních míst vak dnes přichází s vyími nároky. Vyaduje, aby lidé byli schopni svou práci řídit z větí části sami: aby v rámci svých dlouhodobějích, osobních nebo skupinových cílů dokázali samostatně volit co nejlepí postupy, efektivně vyuívali svůj čas, rozhodovali o vyuití určitých podnikových zdrojů apod. Jejich práce sice není přímo manaerskou činností (ve smyslu řízení lidí), je vak řídící

14 JAK ZVLÁDNOUT 10 NEJOBTÍNĚJÍCH SITUACÍ MANAERA

Situace první a výchozí činností, pokud jde o řízení obsahu či časového průběhu vlastní práce. Vykonávat takovou práci úspěně vyaduje zpravidla chápat její irí smysl, samostatně zacházet s informacemi, zvaovat alternativy a samostatně se rozhodovat.

Schopnost řídit sebe sama je prvním ze základních předpokladů úspěného zvládnutí manaerské funkce. Od osob, které svou vlastní pracovní činnost nejsou schopny cílevědomě řídit, usměrňovat, hodnotit a kontrolovat, nelze očekávat, e budou schopny úspěně řídit výkon a pracovní čas ostatních. Daleko spíe se pro ostatní stanou bariérou znemoňující jim rozumně vykonávat svou vlastní práci.

> 1.1 Jak dosáhnout osobní efektivity

Projevem osobní efektivity je poměr mezi dosaenými výsledky a časem, který jsme na ně vynaloili. Případně, vyjádřeno přesněji, jde o poměr mezi časem věnovaným skutečné práci a celkovým časem prací nebo v práci stráveným. Důsledkem nízké osobní efektivity je zpravidla značný počet hodin, který práci věnujeme. Dojdeme-li k závěru, e ná koeficient osobní efektivity je nií ne 25 procent, měli bychom o monostech zlepení své osobní efektivity začít váně uvaovat. K hlavním předpokladům osobní efektivity patří schopnosti (nebo zvyky): l

stanovit si své osobní cíle; l

plánovat vlastní činnost; l

soustředit se na důleité věci a nevěnovat zbytečnou pozornost věcem neproduk

tivním; l

vnímat své osobní tempo a zaměřovat se na výsledky, nikoli na činnosti; l

vyvarovat se nerozhodnosti či provádět svá rozhodnutí bez zbytečných odkladů; l

omezit zbytečné přeruování své činnosti; l

delegovat; l

respektovat rytmus vlastní pracovní výkonnosti. 1.1.1 JAK STANOVOVAT OSOBNÍ CÍLE Východiskem schopnosti řídit sebe sama je schopnost stanovit si své osobní cíle a průběně sledovat a hodnotit jejich plnění. Můe jít přitom jak o cíle ivotní, tak o odborné, kariérové nebo pracovní.

Prvý krok úspěného sebeřízení předpokládá proto poloit si otázku: Jaké jsou mé ivotní cíle? Odpověď nalezneme nejlépe tak, e si vezmeme list papíru a pokusíme

SITUACE PRVNÍ A VÝCHOZÍ 15

+


své ivotní cíle písemně zachytit. Zaměříme se pokud mono ne na veobecné cíle, jako být astný, ale na konkrétní výsledky, za nimi bychom se rádi ohlíeli zpátky, a nám bude třeba osmdesát let: například nabýt určitých znalostí, projet celý svět nebo si postavit vlastní dům.

Druhým krokem je formulovat své profesionální či odborné cíle. Opět nikoli ty obecné, jako dosáhnout vyího platu, povýení nebo vyí prestie, ale konkrétní. Například nastoupit do určitého místa či být zvolen do určité funkce.

Stanovené cíle měly být dosaitelné i skutečně autentické. Měly by, vyjádřeno jinými slovy, zachycovat mety, kterých chceme skutečně dosáhnout a pro jejich získání jsme ochotni vynaloit odpovídající úsilí. Vytvořený seznam bude proto moná třeba analyzovat. Pravděpodobně bude toti obsahovat více cílů, ne lze na základě rozumných předpokladů dosáhnout. Analýza by měla vést k seřazení jeho priorit tedy k výběru tří a čtyř cílů z kadé kategorie, které pro sebe povaujeme za nejdůleitějí.

Z dlouhodobých osobních cílů by měl vycházet seznam cílů krátkodobých. Můe jít o osobní, pracovní nebo odborné cíle, kterých bychom chtěli či měli dosáhnout v nejblií době, například v přítích esti měsících. Dlouhodobé i krátkodobé cíle je vhodné se naučit nazpamě nebo je alespoň mít kadý den na očích. Slouí toti jako vodítko při naem kadodenním rozhodování.

Musíme-li se rozhodnout, zda provést nebo neprovést určitou činnost, nebo stanovit, jakou prioritu bychom měli určité činnosti dát, je na místě si poloit otázku: Přibliuje m ětato činnost k dosaení mých cílů? Je-li odpověď negativní, je vhodné uvaovat o tom, jak danou aktivitu omezit nebo zcela eliminovat. Například jak ji delegovat na někoho jiného nebo její vykonávání převést do méně produktivního času. V opačném případně toti hrozí, e se místo na cíle budeme zaměřovat jen na činnosti. Případně to, e se nae činnosti a priority nebudou řídit naimi vlastními cíli, ale cíli a prioritami ostatních.

Stanovené cíle se pochopitelně mohou měnit. Jedním z úkolů řízení sebe sama je proto jejich seznam čas od času projít a aktualizovat. Seznam cílů by měl vdy představovat nai nejlepí současnou představu o tom, čeho bychom chtěli v jednotlivých oblastech dosáhnout.

Stanovení dlouhodobých i krátkodobých cílů a jejich průběná aktualizace není pochopitelně zárukou toho, e jich skutečně dosáhneme. Dopracovat se k jejich naplnění vyaduje osvojit si i dalí nástroje osobní efektivity. Jde předevím o metody plánování svých činností, ale i o techniky bránící sklonu odkládat naplánované úkoly, o zvyování svého osobního tempa, posilování vlastní koncentrace, delegování činností, které mohou efektivněji vykonat druzí, a samozřejmě také o to, plně vyuívat svůj produktivní čas.

16 JAK ZVLÁDNOUT 10 NEJOBTÍNĚJÍCH SITUACÍ MANAERA


Tyto nástroje jsou mnohdy mylně chápány předevím jako prostředky řízení času. I kdy s vyuíváním vlastního času bezprostředně souvisejí, ve skutečnosti jde o metody a nástroje řízení sebe sama. 1.1.2 JAK PLÁNOVAT SVOU ČINNOST A STANOVOVAT

JEJÍ PRIORITY

Řídit sebe sama předpokládá plánovat svou činnost. Základem metod, které zvyují pravděpodobnost, e vytyčených cílů dosáhneme, je časové plánování své činnosti a stanovování jejích priorit.

Nemáme-li alespoň rámcový plán své činnosti, budeme se velmi pravděpodobně věnovat čemukoli, co se nám náhodou octne na stole. Budeme lpět na úkolech, které jsou příjemné, nae priority budou současně daleko snadněji podléhat potřebám ostatních. A jetě důleitějí můe být, e se budeme zabývat hlavně problémy, nikoli příleitostmi.

Plán vlastní činnosti, a ji denní nebo týdenní, by měl hlavní pozornost věnovat dvěma či třem důleitým cílům. Alespoň jeden z nich by nás přitom měl přibliovat k naim dlouhodobým, nebo dokonce celoivotním cílům.

Nepatří-li nae zaměstnání k těm, u kterých je moné mít vlastní činnost zcela pod kontrolou, nemá smysl si časový plán činnosti připravovat příli dopodrobna. Vyruení a neočekávané události by nám toti velmi pravděpodobně jakýkoli detailní časový plán rychle naruily, a v důsledku toho nás moná i odradily od dalího plánování naí činnosti.

Časový plán činností přesto potřebujeme. Klíčem k úspěnému plánování vlastní činnosti je vak v tomto případě plánovat čas ve větích celcích: rezervovat si na jeden nebo dva skutečně důleité úkoly větí časové bloky, stanovené nejlépe na období naí nejvyí výkonnosti, a ponechat si dostatečné mnoství času pro úkoly nepředvídatelné nebo druhořadé.

Plánování činností je vhodné zaloit na dvou seznamech vyhotovených pro kadý den, nejlépe na jednom listě. Na jedné straně tohoto listu si uvedeme úkoly naplánované na určitý čas, například schůze a setkání, na druhou stranu úkoly, které bychom chtěli během dne vykonat, a to v pořadí odpovídajícím naim prioritám. Pro práci na těchto úkolech si pak naplánujeme určitý objem času.

Význam i úspěnost plánování činností úzce souvisí se způsobem stavování priorit, tedy úkolů důleitých pro dosaení naich cílů.

SITUACE PRVNÍ A VÝCHOZÍ 17


Tři metody stanovování priorit Existují v zásadě tři způsoby, jak prioritní činnosti stanovovat: l na základě jejich časové naléhavosti; l podle důleitosti; l pomocí poměru mezi jejich přínosy a časem, který je na ně třeba vynaloit. Ne vechny vak vedou ke stejně dobrým výsledkům.

Větina lidí si stanovuje priority na základě časové naléhavosti. Plán denních nebo týdenních úkolů stanovený tímto způsobem zahrnuje zpravidla činnosti, jejich termín dokončení se kriticky přiblíil. Nebere se zde ovem ohled na to, zda jsou důleité, nebo nikoli. Úkoly, které jsou důleité, ale k jejich dosaení nás bezprostředně nic netlačí, odsouvá tento způsob stanovení priorit větinou a na druhou kolej.

Stanovení priorit na základě časové naléhavosti vede zpravidla k tomu, e řada úkolů se mezi priority dostává a v okamiku, kdy se čas nutný k jejich vykonání nezadritelně blíí. V této chvíli vak ji mnohdy nelze úkol provést natolik důkladně, jak bychom si přáli; například proto, e ji není čas hledat pro něj odbornou pomoc. Po vykonání úkolu si zpravidla slíbíme, e přítě začneme v podobné situaci pracovat dříve. Budeme-li vak uplatňovat stejný způsob vytyčování priorit, je ance na tuto změnu poměrně malá.

Jetě vánějí problém spojený se stanovováním priorit na základě časové naléhavosti spočívá v tom, e skutečně důleité úkoly, které nemají jednoznačný termín, a je lze proto dlouhodobě odkládat, nemusejí být dokončeny nikdy. Větina skutečně důleitých věcí toti není bezprostředně časově urgentní. Z hlediska efektivního řízení sebe sama má vak tato kategorie úkolů podstatně větí význam.

Vhodnějím způsobem stanovování priorit je proto jejich určování na základě důleitosti. Časová naléhavost můe zůstávat významným kritériem, při plánování činností se vak ocitá a na druhém místě.

Pouití této metody předpokládá, e se při sestavování svého denního nebo týdenního plánu činností na chvíli zamyslíme nad seznamem svých dlouhodobých cílů. Jednotlivé poloky svého časového plánu pak zkoumáme ve světle toho, zda a nakolik přispívají k jejich dosaení. Je-li odpověď kladná, můeme si tyto úkoly označit hvězdičkou a vykonat je v pořadí odpovídajícím buď jejich časové naléhavosti, nebo poměru mezi jejich přínosy a vynaloeným časem.

Třetí kritérium stanovování priorit, poměr mezi přínosy činností a vynaloeným časem, bere v úvahu skutečnost, e určité úkoly můe být rozumné vykonat přednostně přesto, e jsou méně významné ne jiné nebo e postrádají jejich časovou

18 JAK ZVLÁDNOUT 10 NEJOBTÍNĚJÍCH SITUACÍ MANAERA




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz – online prodej | ABZ Knihy, a.s.