načítání...
menu
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Jak vést svůj tým - František Bělohlávek

Jak vést svůj tým

Elektronická kniha: Jak vést svůj tým
Autor: František Bělohlávek

Manažerská příručka pro efektivnější využívání spolupráce v pracovní skupině. Teoretickým východiskem je syntéza několika obecně uznávaných modelů řízení - teorie týmových ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  159
+
-
5,3
bo za nákup

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Grada
Dostupné formáty
ke stažení:
PDF
Zabezpečení proti tisku a kopírování: ano
Médium: e-book
Rok vydání: 2008
Počet stran: 142
Rozměr: 24 cm
Úprava: ilustrace
Vydání: Vyd. 1.
Skupina třídění: Management. Řízení
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
Nakladatelské údaje: Praha, Grada, 2008
ISBN: 978-80-247-1975-7
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Manažerská příručka pro efektivnější využívání spolupráce v pracovní skupině. Teoretickým východiskem je syntéza několika obecně uznávaných modelů řízení - teorie týmových rolí R. Mereditha Belbina, situační vedení Paula Herseyho a Kenetha Blancharda a model transakčního a transformačního vedení Bernarda Basse. Autor se soustřeďuje na rozdílnost, zvláštnost a specifičnost jednotlivých týmů. V první části textu se věnuje různým typům lidí a hledání vhodného přístupu k nim, druhá část se zabývá specifickými rysy práce s týmy. Příručka je doplněna případovými studiemi, jež jednak dokládají popsané zásady a jednak se pokoušejí stát se inspirací pro vlastní řídící práci.

Popis nakladatele

Zkoumáme-li dnešní firmy a instituce z hlediska jejich poslání a naplňování cílů, zjišťujeme, jak důležité je, aby přijaly týmový přístup k vytváření své produkce nebo poskytování služeb. Na druhé straně si však také všimneme, jak málo se na tento způsob práce dbá a jaké ztráty vznikají nerespektováním principů týmové práce. Nejsou to ani finance, ani strategie či technologie, ale je to týmová práce, která zůstává hlavní konkurenční výhodou na trhu. Kniha poskytuje návody k jednání, které jsou teoreticky poměrně jednoduché, ale je obtížné vnášet je do každodenního života organizací. Je orientována spíše prakticky, vychází z osobních zkušeností autora - konzultanta a trenéra managementu v různých podnikatelských prostředích. Zásady popsané v jednotlivých kapitolách jsou doloženy formou případových studií, které přinášejí zajímavé informace ze života jednotlivých firem. Doufáme, že i vám se stanou inspirací pro vaši řídící práci, a přejeme vám mnoho úspěchů při vedení vašeho týmu.

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
František Bělohlávek - další tituly autora:
Management Management
 (e-book)
20 typů lidí - jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat -- 2., rozšířené vydání 20 typů lidí - jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat
Jak vybrat správného člověka na správné místo -- Úspěšný personální výběr Jak vybrat správného člověka na správné místo
25 typů lidí - jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat -- 3., rozšířené vydání 25 typů lidí - jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat
 (e-book)
25 typů lidí - jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat -- 3., rozšířené vydání 25 typů lidí - jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat
 (e-book)
Jak vybrat správného člověka na správné místo -- Úspěšný personální výběr Jak vybrat správného člověka na správné místo
 
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

PhDr. František Bělohlávek, Ph.D.

JAK VÉST SVŮJ TÝM

Vydala Grada Publishing, a. s.

U Průhonu 22, 170 00 Praha 7

tel.: +420 220 386 401, fax: +420 220 386 400

www.grada.cz

jako svou 3256. publikaci

Odpovědná redaktorka Mgr. Eva Stuchlíková

Sazba a zlom Milan Křupka

Počet stran 144

Vydání 1., 2008

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a. s.

Husova ulice 1881, Havlíčkův Brod

© Grada Publishing, a.s., 2008

Cover Photo © profi media.cz

ISBN 978-80-247-1975-7


5Obsah |

OBSAH ÚVOD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 VEDENÍ TÝMU K SYNERGII . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Kde je týmová práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

Co je synergie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

Negativní synergie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

Role vedoucího při dosahování synergie týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

Případová studie: Synergie mezi divizemi – John Crane Sigma, a. s. . . . . . . . . . . . .17 DVA SEBEPOZNÁVACÍ TESTY. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 JAKÉ LIDI MÁME V TÝMU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Myslitel (Plant). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Vyhledávač zdrojů (Resources Investigator) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

Koordinátor (Co-ordinator, Chairman) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32

Formovač (Shaper). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33

Vyhodnocovatel (Monitor-Evaluator) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

Týmový pracovník (Team Worker) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36

Realizátor (Implementer) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

Dokončovatel (Finisher) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

Specialista (Specialist). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39 JAKÝ BY MĚL BÝT VEDOUCÍ TÝMU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Vývoj názorů na efektivní vedení lidí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41

Vedoucí formovač a vedoucí koordinátor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42

Vedoucí jako tvůrce vize: myslitel, vyhodnocovatel, vyhledávač zdrojů . . . . . . . . . 46

Týmové vedení týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Případová studie: Baťa, a.s. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 JAK ŘÍDIT LIDI V TÝMU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Myslitel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51

Vyhledávač zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52

| Jak vést svůj tým6

Koordinátor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53

Formovač . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54

Vyhodnocovatel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

Týmový pracovník . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56

Realizátor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58

Dokončovatel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59

Specialista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61 TECHNIKY EFEKTIVNÍHO ŘÍZENÍ TÝMOVÉ PRÁCE . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Myšlenková mapa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Occamova břitva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66

Analýza SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68

Rybí kost (Ishikawův diagram) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69

Relační diagram (diagram vzájemných vztahů) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71

Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72

Brainwriting a metoda falešných skupin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74

Vícekriteriální rozhodování. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75

ABC (stanovení priorit) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77

Metoda kritické cesty (síťový graf) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79 JAK VYBÍRAT LIDI DO TÝMU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Jakého člověka vlastně chceme ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83

Vyhledávání uchazečů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86

Metody výběru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87

Zásady vedení výběrového pohovoru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

Rozhodnutí o přijetí pracovníka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93

Příloha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94 VEDENÍ TÝMU PO PŘEDCHŮDCI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Převzetí dobře fungujícího týmu může skrývat nebezpečí. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97

Dosavadní způsob řízení týmu nám nevyhovuje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99

Možné bariéry změn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102 VEDENÍ PRŮŘEZOVÝCH TÝMŮ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Problémy vedoucího mezioborového týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104 ŘÍZENÍ VÝROBNÍHO TÝMU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Lidé ve výrobních týmech . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107Obsah |

Motivování výrobního týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108

Jaké problémy mohou nastat a jak je řešit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109

Případová studie Řízení výrobních týmů –

Continental Automotive Systems CR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 ŘÍZENÍ PRODEJNÍCH TÝMŮ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

Lidé v prodejních týmech . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

Motivování prodejního týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

Jaké problémy mohou nastat a jak je řešit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Případová studie: Řízení obchodního týmu – Medochemie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 ŘÍZENÍ TÝMU PRODEJNY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

Lidé v týmu prodejny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123

Motivování lidí v prodejnách. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .124

Jaké problémy mohou nastat a jak je řešit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125

Případová studie: Vedení týmu prodejny – Deichmann SCHUHE. . . . . . . . . . . . .127 ŘÍZENÍ VRCHOLOVÉHO TÝMU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Lidé ve vrcholovém týmu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Motivování vrcholového týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132

Jaké problémy mohou nastat a jak je řešit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133

Případová studie: Formování vrcholového týmu – Bang & Olufsen, s. r. o. . . . . . .134 LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 REJSTŘÍK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141Úvod | ÚVOD Ve své dřívější knize „Jak řídit a vést lidi“ jsem se zabýval postupy, které povedou manažery k efektivnějšímu řízení zaměstnanců prostřednictvím správně provedeného zadávání úkolů, motivování, odměňování, chválení, kritizování, hodnocení, delegování a koučování. Kniha byla postavena na obecných pravidlech, která by měli nadřízení uplatňovat při vedení svých lidí.

I když se o těchto pravidlech místy zmiňuji i tentokrát, není to stěžejní část textu. Zabývám se hlavně řízením týmu a soustřeďuji se spíše na to, co je na jednotlivých lidech a týmech rozdílné, zvláštní a specifi cké. Uvědomuji si, že pracovní týmy jsou sestaveny z různých typů lidí, kteří mají odlišné schopnosti a odlišné motivace. Vůči každému je třeba uplatňovat jiný přístup, jiný styl řízení a jiný způsob motivování. Navíc každý tým je neopakovatelnou kombinací rozličných individualit, které spolu vytvářejí různé typy vztahů, mohou, ale nemusejí spolu dobře vycházet, jejich spolupráce může být efektivní, ale také problémová.

V první části knihy se věnuji různým typům lidí a hledání vhodného přístupu k nim ze strany vedoucího. Dále chci podnítit manažery, aby více využívali potenciálu svých pracovníků, a nabízím některé metody, které aktivují tým při efektivnějším analyzování, hledání řešení, hodnocení a organizaci práce. Uvědomuji si také, že pracovní týmy jsou různé, pracují v různých oblastech a situacích. Specifi ckým rysům práce s těmito týmy je věnována druhá část knihy.

Kniha je orientována spíše prakticky a vychází z osobních zkušeností konzultanta a trenéra managementu v různých podnikatelských prostředích. Snažil jsem se také zařadit bezprostřední názory lidí z fi rem, se kterými spolupracujeme. Formou případových studií uvádím zajímavé případy ze života organizací, které jsou jednak doložením zásad popsaných v jednotlivých kapitolách a které se mohou stát inspirací pro vlastní řídící práci.

Teoretickým základem je syntéza několika obecně uznávaných modelů řízení – teorie týmových rolí R. Mereditha Belbina, situační vedení Paula Herseyho a Kenetha Blancharda a také model transakčního a transformačního vedení Bernarda Basse. V průběhu času jsem zjistil, jak se tyto zdánlivě odlišné představy vzájemně doplňují a obohacují. I když to není v textu vždy patrné, uváděné myšlenky jsou rozvinutím názorů těchto myslitelů.

Rád bych na tomto místě poděkoval všem, kteří mi pomohli radou k obsahu knihy a při zpracování případových studií z organizací – Nině Holoušové, vedoucí oddělení lidských zdrojů a koordinace prodeje ČR a SR fi rmy Deichmann SCHUHE, Haně Jelínkové, personální manažerce Bang & Olufsen, Vojtěchu Kořenovi, personálnímu řediteli Baťa, a. s., Vladimíru Špeldovi, řediteli nákupu a distribuce Baťa, a. s., Ivanu Lindnerovi, řediteli Medochemie, Ltd. pro ČR, Zdeňku Svobodovi, výrobnímu řediteli Continental Automotive Systems CR, s. r. o., Stanislavu Štafovi, generálnímu řediteli John Crane Sigma, a. s., dále pak Růženě Lukášové z Masarykovy univerzity v Brně za pomoc při opatřování literárních pramenů a v neposlední řadě své manželce Věře Bělohlávkové za podněty ke koncipování jednotlivých kapitol.Vedení týmu k synergii | VEDENÍ TÝMU K SYNERGII Zkoumáme-li dnešní fi rmy nebo instituce z hlediska jejich poslání a naplňování cílů, zjišťujeme, jak důležité je, aby přijaly týmový přístup k vytváření produkce nebo uskutečňování služeb. Na druhé straně si však všimneme, jak málo se na tento způsob práce dbá a jaké ztráty vznikají nerespektováním principů týmové práce.

Nejsou to fi nance, ani strategie, ani technologie. Je to týmová práce, která zůstává hlavní konkurenční výhodou, jednak proto, že je tak účinná, jednak proto, že je tak vzácná. Týmová práce dává návody k jednání, které jsou teoreticky docela jednoduché, avšak prakticky je velice obtížné vnášet je do každodenního života organizací (Lencioni, 2002).

Budeme se nejdříve zabývat tím, kde všude by mohla nebo měla fungovat ve fi rmě efektivní týmová práce. Zamyslíme se nad tím, proč je žádoucí a efektivní, a potom i nad tím, jak vznikají bariéry, které týmovou práci potlačí nebo znehodnotí. Dojdeme k roli vedoucích pracovníků, kteří by měli být hlavními uskutečňovateli principů spolupráce. ~ Kde je týmová práce V praxi organizací se setkáváme s různými typy týmů. Tyto týmy mají různé poslání a vyznačují se rozdílnými způsoby práce (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006): • Tým pracoviště (oddělení, útvaru). Pracovníci, kteří spolupracují v rámci jednoho

útvaru, bývají často považováni za přirozený tým. Očekává se, že se budou vzájemně

podporovat, pomáhat si a komunikovat spolu. Zvláštní úloha připadá vedoucímu, kte

rý může týmového ducha svého oddělení posilovat, ale také zanedbávat. Dobrý vedou

cí se zajímá o názory pracovníků, projednává s nimi společně důležité věci, snaží se

jejich názorů využívat pro své rozhodování a vede pracovníky k vzájemné podpoře. • Spolupráce mezi směnami. Zvláštním typem týmové práce je spolupráce mezi směna

mi, a to především ve výrobě. Je důležité, aby se informace z jedné směny efektivně

přenášely pracovníkům následující směny. K tomu je třeba vytvořit organizační pod

mínky (záznamy o průběhu směn, časové překrývání vedoucích směn), nezbytná je

ochota vedoucích směn nebo linek předávat všechny důležité informace a nenechávat

zjištěné problémy druhým. • Mezioborové ( interdisciplinární) týmy. Mnohé problémy nelze uložit k řešení jedno

mu jedinému útvaru. Vznikají proto mezioborové týmy, složené z odborníků z růz

ných útvarů. Každý z nich přináší svou specializaci a současně stanoviska zastávaná

v jeho části organizace. Interdisciplinární týmy vyžadují značnou dávku pochopení

a vstřícnosti vůči ostatním. Mohou být zaměřeny na řešení jednoho dílčího problému

stejně jako na dlouhodobou spolupráci v určité oblasti. Mohou být stanoveny formál

ně, nebo mít charakter neformálních setkání. Členové týmů mohou být za svou účast

odměňováni jako za práci, která přesahuje rozsah jejich povinností. Mezioborové

| Jak vést svůj tým12

týmy procházejí často napříč organizací skrze hranice útvarů a oddělení. Díky tomu

často vznikají rozpory a problémy při střetávání zájmů útvarových a zájmů týmu. Na

druhé straně však tyto týmy usnadňují komunikaci a umožňují pružnější řešení pro

blémů. • Vrcholový tým. Tým sestavený z vrcholových manažerů nebo členů představenstva

je vlastně zvláštním případem týmu pracoviště. Je to však rovněž interdisciplinární

tým, uvědomíme-li si, že každý z členů zastupuje jednu odbornou oblast (technologie,

fi nance atd.). Tento tým má mimořádný význam z hlediska plnění cílů a úspěšnosti

organizace a nefunguje-li efektivně či pokud v něm nastanou zásadní neshody, může

to ohrozit samu existenci fi rmy. • Procesní týmy. Procesní týmy zefektivňují práci jednotlivých útvarů ve fi rmě. Jsou

postavené na návaznosti činnosti jednotlivých útvarů – oddělení nákupu spolupracuje

s oddělením kvality dodavatelů a dále s výrobou, ve výrobě spolupracují útvary, jejichž

činnost následuje po sobě, výroba spolupracuje s expedicí atd. Každá zakázka pak

má charakter týmové práce. Pracovníci jsou vyhodnocováni nejen podle výsledku své

ho útvaru, ale také podle výsledků zakázek. Vedoucí zakázky (disponenti) jednají se

zákazníkem a organizují činnost jednotlivých oddělení, která na zakázce pracují. • Firma jako tým. Celá fi rma by měla spolupracovat jako sehraný orchestr vzájemně

spolupracujících částí. Hlavní proces, který směřuje od technického rozvoje přes

technickou přípravu, nákup, výrobu, kvalitu po obchodníky nebo expedici, potřebuje

řadu útvarů podpůrných: ekonomy, kteří se postarají o fi nanční efektivnost procesu,

personalisty, kteří zajistí kvalifi kované lidi, atd. • Spolupráce s externími partnery. Týmová práce může překračovat dokonce rámec

organizace. V současné době usilují fi rmy o vytvoření dlouhodobých vztahů s dodava

teli i zákazníky, postavených na důvěře, o hledání nových cest k uspokojování klientů,

o spolupráci s profesními a zájmovými sdruženími, jejichž aktivity souvisí s činností

organizace nebo se společenskými cíli. Vedle toho jsou vtahována do spolupráce rov

něž profesní a zájmová sdružení, jejichž činnost může prospívat odbornému i sociál

nímu rozvoji organizace.

Organizace je pestrou mozaikou týmů, která překonává tradiční organizační strukturu. Zejména pak procesní týmy a mezioborové týmy, zaměřené na vybrané projekty, procházejí napříč tradiční organizační strukturou, a mohou se proto stát zdrojem rozporů. Dva typy týmové práce

Spolupráce znamená systematickou integraci úsilí jednotlivců při dosahování společného cíle. Tato integrace může mít dvojí podobu (Bělohlávek, 1996): • součinnost – členové skupiny současně pracují na určitém úkolu nebo jeho části a sdí

lejí odpovědnost za výsledek (kreativní řešení problému), • koordinaci – úkol je plněn jednotlivci nebo jednotlivými útvary postupně tak, že tepr

ve po skončení jedné části práce může následovat další (procesy ve výrobní fi rmě:

nákup – vstupní kontrola – montáž – výstupní kontrola – expedice).Vedení týmu k synergii |

V prvém případě je výsledek práce závislý na nejproduktivnějších lidech, ve druhém případě je výkon limitován schopnostmi nejméně kompetentního jedince, který negativně ovlivní rychlost i kvalitu práce (Barrick, Stewart, Neubert, Mount, 1998).

Dnešní fi rma je složitým systémem součinností a kooperací. ~ Co je synergie Výsledek týmu není jednoduše měřitelný pouhým součtem výsledků jednotlivců. Právě to, že lidé ve skupině jsou spojeni určitými vazbami, že dochází k doplňování jejich nedostatků schopnostmi jiných, že nápady jedněch stimulují myšlenky ostatních, vytváří něco nového. Výkon skupiny pak převyšuje souhrn možností jednotlivých členů. Tomu se říká synergie. Synergie je to, co dává týmová práce navíc k práci všech jednotlivců:

práce jednotlivců + synergický efekt = výsledek týmu,

což lze „matematicky“ vyjádřit formulí:

1 + 1 + 1 = 5

Kde se rodí tento efekt ? Z čeho vyplývá synergie ? Povaha týmové práce je zřejmě spojena s přidanou hodnotou, která může být způsobena řadou skutečností: • Lidé v týmu mají rozdílné znalosti a zkušenosti. Zejména v problémech víceoborové

ho charakteru dochází ke sdílení znalostí z různých oblastí, což umožní komplexní

řešení složitého problému. Vyšší efektivnost investice sotva vyřešíme v rámci týmu

složeného pouze ze zástupců výroby, aniž bychom přizvali odborníky z oddělení

nákupu, kvality a technologie. • Nápady členů týmu jsou inspirací pro ostatní. Kreativní návrhy jiných lidí – byť nere

álné, mohou podnítit spolupracovníky k hledání podobných, avšak prakticky realizo

vatelných řešení. Na tom je založena technika brainstormingu, kterou budeme popi

sovat v dalších kapitolách. • Lidé mají různý přístup k práci – pokud úkol sestává z několika činností, jeho kvalit

ní provedení potřebuje lidi kreativní, kteří vymyslí řešení, lidi komunikativní, kteří

seženou zdroje a prosadí realizaci, lidi systematické, kteří efektivně zorganizují prá

ci, lidi s přirozenou autoritou, kteří budou aktivity řídit, stejně jako precizní detailis

ty, kteří dotáhnou drobnosti, nebo odborníky, kteří dají řešení profesionální úroveň.

Nedostatek určitého typu lidí zapříčiní překážky v průběhu práce a vady na výsledku

práce. • Členové týmu pociťují odpovědnost vůči spolupracovníkům a snaží se, aby je slabým

úsilím nepoškodili nebo nezklamali. Jindy může jít o soutěž v rámci týmu, snahu

nezůstat pozadu za ostatními, abychom získali žádoucí prestiž nebo abychom se

nedostali do skupiny outsiderů, kterými ostatní pohrdají.

| Jak vést svůj tým14

• Tlak spolupracovníků povzbuzuje pracovníka ke zvýšení vlastního úsilí. Pokud ostatní

vidí, že některý člen týmu podává nižší výkon nebo zanedbává své povinnosti a nere

spektuje snahu ostatních (což může mít často dopad na odměnu celku), vyvíjejí na

něho nátlak, aby zvýšil výkon nebo tempo, a opozdilec se podrobuje přesile ostatních.

Tak např. pracovníci na výrobní lince mohou působit na méně schopné kolegy, aby

lépe kontrolovali svou práci a nesnižovali společnou odměnu týmu vytvářením nad

měrné zmetkovitosti. • Tým se stává oporou pro slabší členy a dodává jim sílu. Lidé, kteří ztrácejí víru ve zdar

svého úsilí, mohou být morálně podporováni a povzbuzováni svým okolím. • Prezentace výsledků práce je lépe přijímána a je brána jako důvěryhodnější, pokud za

ní stojí tým lidí, než kdyby se jednalo o výstup jednotlivce. ~ Negativní synergie Na druhé straně je však třeba říci, že za určitých okolností mohou být výsledky týmu z různých důvodů horší než souhrn úsilí jednotlivců, což můžeme vyjádřit takto:

práce jednotlivců – negativní synergický efekt = výsledek týmu,

přičemž negativní synergický efekt je právě zdrojem zhoršení výsledku. Názorný „matematický“ vzorec by potom vypadal následovně:

1 + 1 + 1 = 1

Proč vzniká negativní synergie ? I zde může působit více příčin (s využitím: Varney, 1989): • Různost cílů spočívá v tom, že se jednotliví členové týmu snaží spíše prosazovat své

vlastní zájmy na úkor společného cíle. Obchodní ředitel bojuje za obchodní útvar,

výrobní ředitel hlavně za výrobu, fi nanční ředitel za úspory – neuvědomují si, že mají

všichni společný cíl, a vzájemným nepochopením způsobují neefektivnost vrcholové

ho týmu. • Silná snaha jedinců o sebeprosazení se projevuje tam, kde se vyskytnou velmi bojovné

a soutěživé osobnosti. Společný výsledek ustupuje před potřebou jednotlivců „vyhrát“

ve sporech, vybojovat svůj názor. • Neschopnost prosadit dobrý názor u méně asertivních lidí, kteří mají zajímavé podně

ty, ale stydí se je prezentovat nebo je nedokáží přesvědčivě vysvětlit, vede ke ztrátě

užitečných myšlenek. • Nedostatečné řízení diskuze je spojeno s existencí dvou předchozích jevů. Kombinace

velmi průbojných a velmi bázlivých lidí v týmu vede k tomu, že se tým pohybuje ve

slepých uličkách, protože silnější jedinci ukřičeli ty slabší.Vedení týmu k synergii | • Práce v týmu vyžaduje delší čas k dohodě a k rozhodování, než by bylo zapotřebí pro

individuální rozhodnutí šéfa bez spolupráce s týmem. Zejména v případech, kdy je tře

ba rychlého, operativního rozhodnutí, bude týmové řešení znamenat spíše zdržení. • Negativní tlak skupiny způsobí, že lidé snižují výkon, i když to může být v rozporu

s jejich vlastními osobními zájmy. Dělník, který dosahuje nadstandardních výsledků,

podlehne nátlaku ostatních spolupracovníků a přizpůsobí se zaběhnutému standard

nímu výkonu, protože skupina se bojí zpevnění norem. • Obava z odlišnosti má často podvědomý charakter. Lidé se neradi vymykají z obecně

přijímaného způsobu jednání a přizpůsobují se okolí. Zejména ve vypjatých situacích

se snaží získat ohroženou jistotu nerozvážným akceptováním společného názoru, kte

rý však může být špatný, a ztrácejí soudnost. Irving Janis popsal tento jev jako „skup

mysl“ (groupthink) na příkladech politických rozhodnutí amerického a sovětského

vedení, která vyústila ve vojensky neúspěšné akce (Bělohlávek, 1996). • Skupinová lenost spočívá v tom, že lidé polevují ve svém pracovním nasazení, když si

uvědomí, že výsledek závisí i na ostatních. Tento jev objevil francouzský zemědělský

inženýr Ringelmann, který zaznamenal, že čtyři koně dosáhnou pouze dvouapůlná

sobku výkonu jednotlivce (Bělohlávek, 1996). • Špatné mezilidské vztahy, antipatie, arogance, intriky, naschvály, podezírání vedou

k tomu, že lidé se více soustřeďují na vzájemné konfl ikty než na vlastní práci. Někdy

stačí jeden nebo dva problémoví jedinci, kteří vyvolají napětí na pracovišti a otráví

práci všem ostatním. Mnoho času zaberou debaty ve skupinkách, ve kterých se roze

bírají poslední události na pracovišti a promýšlí se taktika vůči „těm špatným“. ~ Role vedoucího při dosahování synergie týmu Na výsledek práce týmu tedy může působit množství pozitivních vlivů stejně jako řada negativních skutečností. Synergický efekt bude závislý na schopnosti vedoucího správně odhadnout povahu práce a rozhodnout se, zda bude řešena týmově, nebo raději individuálním úkolováním jednotlivců, a pak také na schopnosti vedoucího správně řídit jednotlivé faktory, které působí na efektivnost týmové práce.

Manažer může dosahovat synergie týmu, pokud si osvojí určité myšlenkové a pracovní zásady (s využitím: Varney, 1989): • Rozhodnutí o vtažení týmu. Je třeba rozhodnout se, za jakých okolností má smysl

používat týmové práce podřízených nebo spolupracovníků, a kdy naopak je efektiv

nější pracovat samostatně nebo zvolit direktivní přístup. Pro týmový způsob práce

jsou vhodné:

– úkoly komplexního charakteru, na nichž se musí podílet odborníci z více oblastí,

– úkoly tvořivé povahy, kde může kdokoliv přijít s kreativním námětem, který podní

tí další hledání řešení,

– úkoly s dostatkem času, kde zůstává prostor pro společné diskuze a hledání opti

mální cesty k cíli,

+


| Jak vést svůj tým16

– úkoly, kde je vyžadováno vysoké uvědomění a pracovní nasazení lidí, a kde je tedy

nutné, aby se všichni od začátku aktivně podíleli na plánování a přijali postup za

svůj.

Naopak individuální práce je efektivnější, jedná-li se o činnosti jednoduché, řeši

telné v rámci jediné odbornosti, práce rutinní bez kreativního náboje, akce pod

tlakem času, kde nezbývá prostor pro diskuzi, a tam, kde získání vysoké oddanosti

pracovníků není důležité.

• Využití potenciálu členů týmu. Tým je složen z různých typů lidí, kteří se mohou

osvědčit v různých druzích činnosti, zatímco v jiných oblastech mohou selhat. K umě

ní dobrého vedoucího patří schopnost rozlišovat potenciál lidí a jejich silné či slabé

stránky a podle toho jim přidělovat práce, které jim dávají příležitost k seberealizaci,

rozvíjejí je, ale nedeptají. O různých pracovních typech a jejich vhodnosti pro určité

činnosti píšeme v kapitole Jaké lidi máme v týmu. • Stanovení společné vize a cílů umožní soustředěné úsilí všech pracovníků určitým

směrem a jejich motivování představou žádoucího budoucího stavu. Vize, představa

naplněná konkrétním a emotivně působícím obsahem, stimuluje pracovníky, sjed

nocuje a usměrňuje jejich úsilí, ukazuje řešení ve sporných případech. Manažer by

měl vizi prezentovat a komunikovat, společně se svými lidmi formulovat konkrétní

cíle k jejímu dosažení a průběžně kontrolovat naplňování těchto cílů a realizaci vize.

Nároky, které stanovení a prosazení vize klade na manažera, jsou popsány v kapitole

Jaký by měl být vedoucí týmu. Optimální způsob vedení lidí je rovněž obsahem této

kapitoly. K dosažení vize a cílů je třeba, aby manažer využíval vhodných motivačních

nástrojů v návaznosti na situaci týmu. Jiný styl řízení a jiné motivační techniky půso

bí na lidi na nízké profesní či morální úrovni, jiné na lidi na střední či vysoké úrovni

odbornosti či přístupu k práci. • Řízení různých členů týmu by mělo být individualizované a vedoucí by měl přihléd

nout k jejich týmové roli i specifi cké motivaci a podle toho jim přidělit typ práce,

v němž se budou realizovat, měl by se snažit rozvíjet jejich přednosti a zvládat jejich

slabé stránky. Tyto otázky řeší kapitola Jak řídit lidi v týmu. • Použití efektivních metod práce. Existuje množství nástrojů, které pomohou manažero

vi učinit společnou práci efektivnější a které stimulují maximální využití myšlenko

vého a pracovního potenciálu skupiny – jde o metody analýzy situace, kreativního

hledání řešení problému, rozhodování mezi variantami postupu, metody organiza

ce práce. O těchto technikách se píše v kapitole Techniky efektivního řízení týmové

práce. • Sestavení nového týmu z vhodných lidí může být skvělou příležitostí, jak modelovat

sestavu členů podle potřeb úkolu. Výběrem členů týmu se zabývá kapitola Jak vybírat

lidi do týmu. Ne vždy však vedoucí týmu tuto příležitost dostane. • V opačném případě je pro dosažení cílů často zapotřebí stimulování stávajícího kolek

tivu, který si zvykl na předcházející způsob vedení, přičemž nový šéf musí být scho

pen ovládnout situaci a překonat dosavadní návyky – o tom více v kapitole Vedení

týmu po předchůdci.Vedení týmu k synergii | • Efektivní začlenění průřezového týmu do stávající organizační struktury bývá často

podmínkou úspěšnosti komplexních projektů, avšak v praxi naráží na mnohé bariéry.

Kapitola Řízení prodejních týmů vysvětluje principy projektového řízení a ukazuje

cestu k překonání tohoto typu nesnází. • Přizpůsobení reálné situaci, v níž tým pracuje, je námětem kapitol Řízení výrobní

ho týmu, Řízení prodejních týmů, Řízení týmu prodejny a Řízení vrcholového týmu.

Zachycujeme zde zvláštní podmínky a zkušenosti s řízením týmů v různých prostře

dích – počínaje sériovou výrobou, přes prodejnu, skupinu specialistů až po vrcholové

vedení fi rmy. ~ Případová studie: Synergie mezi divizemi – John Crane Sigma, a. s. Firma John Crane Sigma, a. s. je součástí skupiny John Crane a částí koncernu Smith Group plc. Zabývá se výrobou mechanických ucpávek, těsnění a těsnicích systémů a jejich prodejem na území České republiky a Slovenska. Používají se ve všech oblastech průmyslu k těsnění rotačních zařízení, jako jsou kompresory, čerpadla, míchadla atp. Firma John Crane Sigma je současně zodpovědná za řízení prodejů John Crane v oblasti střední a východní Evropy.

Firma byla založena v roce 1993 jako jeden z prvních joint-venture podniků v tehdejším Československu mezi britskou fi rmou John Crane a čerpadlářským výrobcem Sigma Lutín. Součástí vkladu Sigmy Lutín do společného podniku byl výrobní areál, který společnost JCS využila k další expanzi. Do roku 1999 byla společnost organizována jako jeden podnik s vnitřním členěním na útvary, po roce 1999 se vzhledem ke změnám ve struktuře aktivit objevily prvky divizního uspořádání.

Dnes fi rma sestává ze tří divizí podle zaměření činnosti – komerční divize (Commercial), výrobní divize (Operations) a divize konstrukce (Design). Tyto divize jsou spojeny sdílenými procesy (zejména fi nance a lidské zdroje), mají však své vlastní rozpočty. V této souvislosti se objevily otázky: Má vůbec smysl tyto tři relativně nezávislé celky spojovat ? Je třeba, aby všechny tři divize působily na stejném místě, tj. v Lutíně ? Nestálo by za to tři divize od sebe oddělit ? Pokud by divize zůstaly spojeny, jakými nástroji lze udržovat vzájemnou spolupráci ? Diskutovali jsme o těchto otázkách s generálním ředitelem Stanislavem Štafou.

Pro oddělení lze nalézt minimálně tři argumenty: • Divize se výrazně odlišují svou pracovní činností i rozpočtem. S tím souvisí i rozdíl

ný způsob tvoření zisku, parametry hodnocení úspěšnosti, organizace práce a způsob

práce lidí i pracovní podmínky. Jakákoliv snaha vtisknout těmto činnostem společný

rámec je obtížná. • Statutární zástupce společnosti je současně i generálním ředitelem společnosti a také

přímo řídí komerční divizi. Všechny divize společnosti jsou odděleně řízeny z centrá

ly John Crane, mají odlišné cíle a skupiny zákazníků. Dokonce i některé komponen

| Jak vést svůj tým18

ty vyráběné přímo v lutínské divizi Operations a určené pro divizi Commercial jsou

v konečné fázi dodávány komerční divizi jako součásti vyšších celků od ostatních

dodavatelů skupiny. • Pro obchod a konstrukci by bylo výhodnější umístění ve velkém městě, v Brně nebo

v Olomouci, zatímco výrobní areál může zůstat v Lutíně – v malé obci – vzhledem

k nižším nákladům.

Vedení fi rmy se však i přes značné odlišnosti divizí rozhodlo nerozdělovat fi rmu a ponechat všechny útvary v Lutíně. Stanislav Štafa uvádí následující důvody takového rozhodnutí: • Spojení existovalo v historii a je vyjádřením stability a kontinuity vůči zaměstnancům

i obchodním partnerům. • Spojená fi rma může výhodně užívat infrastruktury – činnosti obslužných procesů,

jako je informační technologie, správa budov atd. není nutné zdvojovat, což znamená

úspory v oblasti nákladů na pracovníky i na materiál. • Diverzifi kace činností vytváří širší portfolio z hlediska dosahování zisku. Jak výro

ba, tak prodej či konstrukce mají potenciál přispívat různým způsobem k celkovým

výsledkům. • Spojení činností do jednoho areálu posiluje u pracovníků týmového ducha spolu

patřičnosti a vzájemné hrdosti na „naši výrobu“, „naši konstrukci“, „náš obchod“.

Týmový duch pomáhá potlačovat negativní emoce. Divize, která prochází krizovým

obdobím, může čer pat sebedůvěr u z úspěšnosti jiných divizí a dostávat od nich morál

ní podporu. • Zákazník, který přichází na jednání do určité divize, má možnost bezprostředně navští

vit i jiné divize. Tak například klientovi, který přichází na obchodní jednání, obchodníci

rádi ukáží, jak probíhá výroba produktů v JCS. Zákazník, který se zajímá o výrobu,

může současně zhlédnout činnost konstruktérů a diskutovat s nimi o svých potřebách. • Spojení umožňuje vzájemné pochopení pro práci jiných útvarů. Lidé z různých oblastí

činnosti si na místě mohou vysvětlit odlišné pohledy a hledat oboustranně přijatelné

řešení. Konstruktér, který narazí na nějaký problém, bez váhání odběhne přes dvůr

do výroby podívat se, jak určité řešení funguje v praxi, a projedná je hned s lidmi

z provozu. Pokud by byl konstruktér v jiné lokalitě, patrně by se u dílčích problémů

nezdržoval návštěvou vzdáleného výrobního areálu. • Zv yšuje se fl exibilita lidí. V každodenním osobním kontaktu není obvyklé odmítat

mimořádné pracovní požadavky ze strany druhých nebo nadstandardní časové nasaze

ní, protože to „nepatří k mým povinnostem“. Lidé se průběžně stýkají a uvědomují si, že

možná příště oni budou potřebovat podobnou pomoc od svých kolegů z jiné divize. • Spojení může přispět k většímu uspokojení klientů a akcionářů. Vizí vedení je integro

vaná společnost s kompletním balíkem služeb, vytvoření centre of excellence v Lutí

ně. Zákazník, který přichází se svou představou, se obrací na komerční útvar a na

procesu zakázky pak postupně pracuje konstrukce, výrobní příprava, výroba, kontro

la výroby, distribuce a servis ve vzájemné návaznosti a při respektování potřeb zákaz

níka – což samozřejmě vede také ke zvýšení zisku akcionářů.



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2019 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist