načítání...
menu
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Jak omezit fluktuaci a udržet si zaměstnance manažerskými nástroji – Vojtěch Bednář

Jak omezit fluktuaci a udržet si zaměstnance manažerskými nástroji

Elektronická kniha: Jak omezit fluktuaci a udržet si zaměstnance manažerskými nástroji
Autor: Vojtěch Bednář

Strategie, jak snížit fluktuaci zaměstanců. Příručka. ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  195
+
-
6,5
bo za nákup

ukázka z knihy ukázka

Titul je dostupný ve formě:
elektronická forma ELEKTRONICKÁ
KNIHA

hodnoceni - 75.3%hodnoceni - 75.3%hodnoceni - 75.3%hodnoceni - 75.3%hodnoceni - 75.3% 87%   celkové hodnocení
3 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Grada
Dostupné formáty
ke stažení:
EPUB, MOBI, PDF
Zabezpečení proti tisku a kopírování: ano
Médium: e-book
Rok vydání: 2017
Počet stran: 105
Rozměr: 24 cm
Vydání: První vydání
Skupina třídění: Management. Řízení
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
ISBN: 978-80-271-0648-6
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Strategie, jak snížit fluktuaci zaměstanců. Příručka.

Popis nakladatele

Jak snížit současnou vyšší fluktuaci zaměstnanců bez zvyšování mezd, což k dlouhodobému udržení lidí stejně nevede? Jak podpořit loajalitu zaměstnanců, aby své zaměstnání nebrali pouze jako místo, kam chodí vydělávat peníze, ale jako součást svého života? Jaká opatření k omezení fluktuace fungují a jak je realizovat? Jak pracovat se zaměstnanci s rizikem odchodu? Jaké taktiky použít k zastavení fluktuace, tedy když už lidé odcházejí? To vše se dozvíte v této praktické a přehledné knížce zkušeného konzultanta v oblasti vedení lidí a komunikace ve firmách. Zjistíte, proč lidé nejsou a proč odcházejí, kdy a jak fungují peníze, jaký způsob vedení a jaké prostředí zaměstnance udrží, proč tolik záleží na předávání informací zaměstnancům, a také jak poznáme, zda se nám tato práce daří. V knížce najdete mnoho praktických rad a příkladů z reálné praxe. Je určena personalistům a manažerům v komerčním i nekomerčním sektoru.

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Vojtěch Bednář - další tituly autora:
Krizová komunikace s médii Krizová komunikace s médii
Strategie vyjednávání Strategie vyjednávání
Sociální vztahy v organizaci a jejich management Sociální vztahy v organizaci a jejich management
Konflikty ve firmách Konflikty ve firmách
 (e-book)
Jak vyjít se svým šéfem Jak vyjít se svým šéfem
 
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

Jak omezit fluktuaci

Vojtěch Bednář

a udržet si zaměstnance

manažerskými nástroji

Vojtěch Bednář



JAK OMEZIT FLUKTUACI

Vojtěch Bednář

A UDRŽET SI ZAMĚSTNANCE

MANAŽERSKÝMI NÁSTROJI

Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být

reprodukována a  šířena v  papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího

písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno. PhDr. Vojtěch Bednář Jak omezit fluktuaci a udržet si zaměstnance manažerskými nástroji Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 www.grada.cz jako svou 6747. publikaci Odpovědná redaktorka Mgr. Marie Zelinová Sazba a grafická úprava Milan Vokál Návrh a zpracování obálky Vojtěch Kočí Počet stran 112 První vydání, Praha 2018 Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s. © Grada Publishing, a.s., 2018 Cover Photo © Depositphotos/Irochka ISBN 978-80-271-9995-2 (ePub) ISBN 978-80-271-9994-5 (pdf ) ISBN 978-80-271-0648-6 (print)Obsah Obsah O autorovi ........................................................ 8

Pár poznámek ke knize ............................................ 9

Úvod: Fluktuace je problém ....................................... 11

1. Proč lidé odcházejí? ........................................... 13

1.1 Co drží lidi v práci? ....................................... 15

1.1.1 Preference důvodů ................................... 17

1.2 Proč lidé odcházejí? ....................................... 24

2. Opatření k omezení fluktuace .................................. 27

2.1 Opatření hodnotícího a motivačního systému ................. 29

2.1.1 Výroční benefit ..................................... 30

2.1.2 Plánovaný růst ..................................... 33

2.1.3 Oceňování nejlepších ................................. 36

2.2 Opatření na podporu komunikace a spolupráce ve firmě ....... 39

2.2.1 Oslava úspěchu ..................................... 40

2.2.2 Informujeme a bavíme zaměstnance .................... 41

2.2.3 Podpora vlastní iniciativy ............................. 45

2.2.4 Podpora zlepšování .................................. 46

2.2.5 Mimopracovní aktivity a společné akce .................. 49

2.2.6 Spolupráce se školami ................................ 54

2.2.7 Publicita firmy ...................................... 55

2.3 Práce se zaměstnanci s rizikem odchodu ..................... 58

2.3.1 Jakým pracovníkům se věnovat? ....................... 58

2.3.2 Jak zjistit, že odcházejí ............................... 59

2.3.3 Zjišťujeme příčiny ................................... 61

2.3.4 Nabízíme alternativy ................................ 65

2.3.5 Zapojujeme kolegy .................................. 71 JAK OMEZIT FLUKTUACI A UDRčET SI ZAMřSTNANCE MANAčERSKÝMI NÁSTROJI

2.4 Podpora loajality týmu nebo kolektivu ....................... 73

2.4.1 Společné cíle a společná ocenění ........................ 74

2.4.2 Podpora liniového managementu ...................... 77

2.4.3 Řízení autonomie týmu .............................. 78

3. Když už lidé odcházejí – taktiky k zastavení fluktuace ............. 81

3.1 Klady a zápory zvyšování platů ............................. 83

3.2 Projevení zájmu o názor zaměstnanců ....................... 84

3.3 Zapojení vnitřních autorit .................................. 87

3.4 Využití navrátilců ......................................... 88

3.5 Využití sociálního okolí .................................... 91

3.6 Dílčí změny pracovního prostředí ........................... 95

Závěr: Fluktuace nemusí být problém .............................. 99

Literatura ...................................................... 103

Rejstřík ........................................................ 105



8 JAK OMEZIT FLUKTUACI A UDRčET SI ZAMřSTNANCE MANAčERSKÝMI NÁSTROJI

O autorovi

Vojtěch Bednář je sociolog a odborný poradce. Spe

cializuje se na otázky vedení, motivování, řízení lidí

ve firmách, vytváření a udržování firemní kultury. Učí

manažery na všech úrovních pracovat s lidmi tak, aby

firmu vnímali jako součást svého života a aby jejich

práce byla efektivní, smysluplná a naplňovala potřeby

firmy i jich samotných. Vše, co dělá, je ověřené a má

racionální základ. Absolvoval studium Sociologie

a  žurnalistiky na FF UP Olomouc (2006) a rigorózi

(2009). Dříve pracoval jako novinář. V oblasti pora

denství pracuje od roku 2007, od roku 2009 samostat

ně a od roku 2012 jako Firemní sociolog.


9Pár POznámek ke knize

Pár poznámek ke knize

Motto: Na čem není kolečko od kávy, není užitečné.

Kniha Firemního sociologa

Pokud vás zaujala, navštivte náš web www.firemni-sociolog.cz

Příklady a autenticita

Všechny příklady uvedené v této knize pocházejí z poradenské praxe poradců

Firemního sociologa. Staly se v  českých nebo v  České republice působících

firmách. Všechny jsou reálné, ale jsou upraveny tak, aby nebylo možné přesně

zjistit, odkud pocházejí ani kdo je jejich původcem.

Aktuálnost

Kniha je napsaná v době ekonomické konjunktury, ale snažili jsme se ji připra

vit tak, aby měla univerzální platnost, tedy aby se dala využít i v čase poklesu

či krize. Situace a  okolnosti se neustále mění, lidské chování je ale, jak jsme

přesvědčeni, poměrně stálé a díky tomu i předvídatelné.

Návodnost

Mějte prosím na paměti, že neexistuje návod na lidi. Není možné připravit

„step-by-step“ postup, který by poté, co by byl uveden do života, přinesl, pokud

jde o chování zaměstnanců, přesně dané výsledky. Každá situace, každá firma

a každá doba je jiná. Postupy a zkušenosti v této knize jsou užitečné a vyzkou

šené, ale jejich použití nezaručuje výsledek.


10 JAK OMEZIT FLUKTUACI A UDRčET SI ZAMřSTNANCE MANAčERSKÝMI NÁSTROJI

Vaše názory

Jsme rádi za každý názor, podnět, zkušenost či doporučení čtenáře. Chcete-li

nám cokoli říci osobně, napište na vojtech.bednar@firemni-sociolog.cz nebo

zavolejte na číslo 731 782 385.


11ÚvOd: Fluktuace je PrOblém

Úvod: Fluktuace je problém

Pohádkovým lesem kráčí Sněhurka a za ruce vede dva trpaslíky. Potká dědečka.

Ten se dívá na Sněhurku, na dva trpaslíky a říká: „Ahoj Sněhurko. Co se ti sta­

lo?“ Sněhurka se podívá na dědečka, potom na své dva trpaslíky a odpoví: „Ahoj

dědečku. To víš, nejsou lidi.“

Tento starý personalistický vtip (datuje se nejméně do osmdesátých let mi

nulého století) vystihuje situaci na trhu práce v  době, kdy vzniká tato kniha

(léto 2017). Nejsou lidi. Firmy mají problém obsazovat nejen kvalifikované,

ale i  dělnické pozice. Nedostatek personálu se řeší přetěžováním stávajících

zaměstnanců, jejich „dovozem“ ze zahraničí, často ze zemí Balkánu a východní

Evropy, který ale ne vždy přináší požadované efekty, a v určité míře také tzv.

přetahováním pracovníků jiných zaměstnavatelů. Tato praxe sice není příliš

etická, ale je zažitá u špičkových profesionálů a řadu firem poškozuje i u méně

kvalifikovaných, dělnických a pomocných profesí. Firmy jsou tak nuceny nabírat

nejen nové zaměstnance pro potřeby svého růstu, ale také hledat náhrady za ty,

které ztratily ve prospěch jiných. Nové zaměstnance je potřeba připravit a zaško

lit, mají vyšší riziko úrazovosti, méně efektivní pracovní výkon, a velký nepoměr

„nových“ vůči „starším“ (myšleno z hlediska doby působení ve firmě) vyvolává

tlak na odliv těch starších. Tomuto jevu se říká fluktuace zaměstnanců, i když

personalisté, kteří si jej uvědomují, mají raději pojem začarovaný kruh.

Je možné, že v době, kdy tuto knihu čtete, je situace zcela jiná. Na trhu práce

je mnoho zájemců a málo míst. Firmy si mohou vybírat, a pokud se někomu

nechce pracovat, lze mu říct, že „za dveřmi čeká osm dalších“. I pak je ale důle

žité, pokud firma disponuje drahým know-how, zakládá si na špičkové kvalitě

anebo na schopnosti pracovat dobře pod tlakem, tj. v krizi a za každé situace,

aby její základ tvořili stabilní a spolehliví zaměstnanci. Aby tito zaměstnanci

procházeli přirozeným procesem obnovy a aby, až se situace změní k lepšímu,

se firma vyhnula nutnosti vytvořit výkonný kádr z ničeho a za asistence nezku

šených manažerů. Jinými slovy, fluktuace je problém.


12 JAK OMEZIT FLUKTUACI A UDRčET SI ZAMřSTNANCE MANAčERSKÝMI NÁSTROJI

Tato kniha nemá za cíl problém fluktuace vyřešit. Rádi bychom v  ní ale

nabídli řadu praktických a osvědčených tipů, možností, nástrojů, jejichž správná kombinace jej může pomoci omezit, snížit, prostě udržet pod kontrolou. Vycházíme v ní z našich poradenských zkušeností a také a hlavně z toho, že se chceme vyhnout řešení, které se v lepších časech nabízí, ba přímo vnucuje jako první a pro mnohé jediné.

PŘÍKLAD

zkusili jsme otázku, co dělat, abychom fluktuaci snížili, položit přímo zaměst

nancům, a  to cestou propracovaného interního výzkumu. dozvěděli jsme se,

že hlavním problémem jsou nízké mzdy. v důsledku toho se vedení rozhodlo

mzdy plošně zvýšit, a  navíc do jejich základní části zakomponovat doposud

individuální výkonový bonus. v praxi to znamenalo, že odměna většiny našich

zaměstnanců citelně povyrostla a úměrně tomu se zlepšila i nálada a řekněme

morálka ve firmě. ale celé to trvalo jen velmi krátce a brzy bylo vše opět ve

stejných kolejích. když se objevila nabídka zaměstnavatele jen pár kilometrů

od nás, s  náborovým příspěvkem a  vidinou fyzicky mírně jednodušší práce,

řada lidí odešla. – j. m. Neříkáme, že peníze nejsou důležité, ani to, že nejsou řešením. Trváme ale na tom, že snažit se omezit fluktuaci jen a pouze navyšováním mezd, zvláště pevné složky jako v  tomto případě, je nebezpečné a  potenciálně zničující. Proto se budeme snažit zabývat takovými možnostmi, které peníze nezahrnují, anebo je sice využívají, ale nikoli jako stěžejní prvek.

Lidé se sice chovají poměrně předvídatelně, ale stále platí, že každá situace

je jiná, každá firma je jiná, vždy se nacházíme v odlišných okolnostech, souvislostech a reáliích. Z tohoto důvodu prosíme, neberte tuto publikaci jako návod, jak na to, ale spíše jako zdroj možností a inspirace, které vám mají pomoci při hledání toho správného řešení právě pro vás.

Přejeme hodně inspirace.


1. Proč lidé odcházejí?


14 JAK OMEZIT FLUKTUACI A UDRčET SI ZAMřSTNANCE MANAčERSKÝMI NÁSTROJI

P

okud chceme fluktuaci řešit, musíme jí rozumět. Nejčastější odpověď na

otázku „Proč odcházíte?“ je zvláště u méně kvalifikovaných profesí jedno

duchá: „Jdu za vyšším výdělkem.“ Něco pravdy na této odpovědi jistě bude, ale bude to pouze pravda částečná, omezená, a jak už bylo ukázáno v úvodu, snaha o naplnění požadavku může vést ke zhoršení situace. Proto se s ní nemůžeme spokojit. Musíme rozumět tomu, co vede zaměstnance ke změně zaměstnání a proč i lidé, o kterých bychom si dříve mysleli, že jsou firmě věrní, mohou prostě změnit názor. Možná vás překvapí, že velmi často za to nemůže ani tak jejich ekonomická situace nebo individuální stav, jako spíše my a naše práce s nimi.

PŘÍKLAD

Firma, původem ze skandinávie, měla v Česku pobočku. tvořilo ji asi padesát

zaměstnanců, většina administrativních a thP, menší část pracovala v logistice.

Problém firmy spočíval v tom, že kvůli platové politice majitelů nemohla nabíd

nout konkurenční mzdy, a tak měla potíže získat nové zaměstnance. stávající

ve firmě zůstávali, protože jim vyhovovala, růst však byl nemožný. vedení ne

bylo s to přesvědčit majitele ke zvýšení mezd, ale získalo od nich rozpočet na

rozvojové benefity. díky tomu mohla firma zaměstnancům nabídnout vysoce

nadstandardní paletu výhod v oblasti vzdělávání, jazykových kurzů a certifikace,

odborného růstu. brzy poté se situace zlepšila, začali chodit noví zájemci, přesně

dle očekávání mladí, aktivní lidé.

netrvalo dlouho a ukázalo se, že tato politika má také slabou stránku. více

než 60 % nově získaných zaměstnanců firmu do dvou let opustilo a spolu s nimi

i někteří z původních. důvody byly různé, vesměs rodinné a osobní. lidé však

vždy odcházeli poté, co dovršili „kolečko“ rozvoje, většina z nich po obdržení

jazykového certifikátu. Personální ředitelka firmu popsala výstižně slovy: „stali

jsme se průtokovým ohřívačem lidí.“ Co se stalo špatně? Nízký plat a velká možnost rozvoje udělaly z firmy ideální krátkodobou destinaci pro lidi s malými osobními nároky a ochotou se rozvíjet. PrOČ lidé Odcházejí? Nikdo nepřicházel s cílem vydržet, ale jen se dovzdělat. Tato politika s sebou následně „strhla“ i část původního personálu. 1.1 Co drží lidi v práci? Pokud chceme vědět, proč lidé odcházejí, musíme nejprve zjistit, co je drží v práci. Existuje řada modelů potřeb, motivace a skupinového chování. My se však budeme držet jednoho. Lidé chodí do práce v podstatě z kombinace tří důvodů: 1. Protože potřebují prostředky pro svou existenci (tj. pro peníze). 2. Protože chtějí být s lidmi, s nimiž se jim dobře pracuje (tj. kvůli lidem). 3. Protože chtějí být užiteční, dělat práci, která má smysl, přinášet prospěch. Pro zjednodušení si to můžeme představit jako motivační trojúhelník.

Peníze

(a další benefity)

Lidé

(kolegové, zákazníci...)

Těžištěmotivace

Prospěch, užitek, smysl

+


16 JAK OMEZIT FLUKTUACI A UDRčET SI ZAMřSTNANCE MANAčERSKÝMI NÁSTROJI

Každý zaměstnanec má své vlastní těžiště v jiném místě tohoto trojúhelníku. V rámci pracovišť se ale vyskytují lidé, kteří mají těžiště podobná. Příčina rozhodnutí, proč odejít pryč, pak nejčastěji spočívá v tom, že selhává nějaká kombinace faktorů. Zjednodušeně řekněme, že zaměstnanci něco chybí.

Jak je možné, že zaměstnanci hovoří o penězích, a přitom jim chybí něco

jiného? Je to proto, že peníze představují tzv. přirozenou odpověď. Je nejjednodušší, je nejlépe sdělitelná, nejsnáze se obhajuje. Je také nejvíce společensky přijatelná. Je snazší říct, že odcházím za vyšším platem než za lepším prostředím či šéfem.

V praxi to znamená, že i kdyby zaměstnanci odcházeli například na základě

konkrétního impulzu, dejme tomu nabídky náborového příspěvku, to, co určuje jejich rozhodnutí, není pouze tento příspěvek, ale složitější komplex faktorů. Funguje to i tehdy a hlavně tehdy, když si to oni sami neuvědomují. Z tohoto důvodu je potřeba na tento komplex působit, „pouhé“ zvyšování mezd není řešení.

PŘÍKLAD

nedaleko naší firmy s dlouholetou tradicí vyrostla jiná. i když vyrábějí sortiment

podobného oboru, nejsme konkurence v produktu, jako spíše v zaměstnancích,

potřebují mnoho našich profesí. lidé za nimi odcházejí s vidinou jednodušší,

méně náročné práce na produktu, který znají, ale který je po technické stránce

primitivnější než ten náš. je těžké je přesvědčit, aby zůstali, protože jsou vlastně

stále „doma“, dělají práci, kterou dělali dříve, pouze pro jiného zaměstnavatele.

nabídnout více peněz než konkurent nám zatím nepomohlo, a tak se snažíme

dělat více proto, abychom budovali povědomí zaměstnanců o firmě, o naší tra

dici, historii i perspektivách. – P.PrOČ lidé Odcházejí?

1.1.1 PREFERENCE DŮVODŮ

Podívejme se nyní na to, jak jednotlivé prvky našeho motivačního trojúhelníku působí na jedné straně na aktivizaci našich zaměstnanců, tj. na to, jak moc jsou ochotní pracovat, a na druhé straně na jejich stabilitu, tedy na to, jak tíhnou k tomu u nás zůstat. Ekonomické nástroje (finance a benefity) Jedná se bezesporu o základ jakékoli motivace, koneckonců do práce chodíme hlavně proto, abychom se uživili.

Dříve platilo (a v některých profesích může stále platit), že pokud jde o výši platu, existují z pohledu zaměstnance tři hladiny: ●

Nejnižší částka, za kterou je ochoten pracovat. Musí stačit ke splnění jeho

základních potřeb. Pokud ji dostane, bude pracovat, ale současně jakmile se

nabídne výhodnější příležitost, poměrně snadno odejde. Pokud ji nedostane,

tj. pokud bude plat pracovníka nižší než tato částka, může dočasně pracovat

dále, ale bude aktivně hledat jiné zaměstnání anebo alespoň jiné příležitosti,

tedy přivýdělek. Důsledkem bude menší koncentrace, menší produktivita

práce, vyšší riziko úrazů a  onemocnění, riziko zneužívání firemních pro

středků atd. Této situaci je potřeba se vyhnout. ●

Srovnatelný plat odpovídá z pohledu zaměstnance tomu, co dostávají lidé

jako on v prostředí, ve kterém se pohybuje. Nejde ani tak o to, co si za tyto

peníze může koupit, ale o to, jak si vede v porovnání se svými blízkými. Po

kud můžeme nabídnout přiměřenou úroveň, a ideálně mírně vyšší, pak má

finanční odměna tendenci zaměstnance stabilizovat. Považuje ji za normální,

za přiměřenou okolí, třebaže by přivítal o něco více. Nemůžeme očekávat

nárůst jeho výkonu, ale nemusíme se obávat ani odchodu, pokud ovšem ne

začnou odcházet ti, se kterými se tento člověk srovnává (pozor, to nejsou naši

zaměstnanci, ale velmi často zaměstnanci okolních firem, organizací atd.). ●

Motivační plat oceňuje nadstandardně, ale očekává také nadstandardní

výkon. Zaměstnance stimuluje k tomu, aby pracovali více, protože cítí zodJAK OMEZIT FLUKTUACI A UDRčET SI ZAMřSTNANCE MANAčERSKÝMI NÁSTROJI

povědnost za odměnu, kterou dostávají. Přibližně 30  % lidí ale v  režimu

motivační odměny není schopno pracovat trvale, časem se pro ně stává

nepohodlnou, a buď ji nevyužívají, nebo se jí snaží vyhnout. Pozor: Mnoho firem se ve svých systémech odměňování pokouší zohlednit všechny tyto hladiny. Zaměstnanec typicky obdrží minimální úroveň ohodnocení s tím, že srovnatelné dosáhne při určitém výkonu a motivační při výkonu nadstandardním. Pokud se přes existenci tohoto systému zdá, že pracují „všichni stejně“, a systém neplní motivační úlohu, bývá to tím, že je jeho motivační složka špatně nastavena; buď je nedosažitelně vysoká, anebo naopak splývá se standardním ohodnocením.

Pokud však zaměstnanci berou fixní odměny, ve kterých jsou již zahrnuty motivační a další složky, pak mají tendenci svůj plat vnímat jako jednu základní částku, a to bez ohledu na to, jak je vnitřně rozdělen. Prakticky nemá cenu snažit se jim vysvětlovat, že „ve výplatě jsou zahrnuty prémie“, efekt tohoto vysvětlování bývá minimální.

V poslední době v souvislosti s vývojem trhu práce a vzdělání zaměstnanců a zejména v oborech s požadavkem vyšší kvalifikace dochází k tomu, že vedle tří kategorií, které jsme zde popsali, se objevuje čtvrtá, kdy zaměstnanec v penězích spatřuje přímo ocenění své práce. Nesrovnává se s okolím, ani neuspokojuje potřeby, ale vidí svou hodnotu pro zaměstnavatele. Tohoto efektu je možné s úspěchem využít, protože pokud máme zaměstnancům co nabídnout, můžeme jim říkat, že právě zde je jejich hodnota pro nás.

Mnoho firem nabízí svým zaměstnancům různé druhy nefinančních benefitů. Pokud jde o benefity, jejichž hodnotu je možné přímo vyjádřit penězi (stravenky, kredit na nákup zboží, odběrové poukázky) anebo které jsou penězům podobné (nabídky služeb, vstupy do sportovních center), pak musíme počítat s tím, že zaměstnanci mají tendenci jejich hodnotu zahrnovat do základního platu. Jinak řečeno, nevnímají je jako něco navíc, ale pokud je dostávají pravidelně, považují je za věc, na kterou mají „nárok“. I v tomto případě je vysvětlování, že benefit je výhodou navíc, ačkoli jej člověk dostane vždy, bezúčelné.PrOČ lidé Odcházejí?

Účinek různého typu odměňování na pracovníky je přibližně tento:

Méně kvalifikovaní lidé: ◎

vysoká míra pevné složky = tendence ke stabilizaci, malá ochota pracovat

na výkon; ◎

vysoká míra pohyblivé složky = tendence k výkonu, riziko odchodu části

zaměstnanců.

Kvalifikovaní zaměstnanci (střední třída, THP): ◎

vysoká míra pevné složky = tendence ke stabilizaci, ale části (mladším,

výkonnějším) to může vadit; ◎

vysoká míra pohyblivé složky = tendence k výkonu na úkor posilování

stresu. Možnost vzniku vnitřní konkurence, zvláště u  uzavřených pra

covišť. Na druhé straně mnoha kvalifikovaným zaměstnancům převaha

pohyblivé části mzdy vyhovuje a motivuje je.

Špičkoví zaměstnanci (experti): ◎

Pevnou složku považují za základ, klíčová je pro ně pohyblivá složka.

Menší vliv benefitů na motivaci než u ostatních skupin, protože nevnímají

jejich hodnotu a snadno si je mohou sami koupit.

Kolegové a zákazníci, lidé, firemní kultura

PŘÍKLAD

Firma X se skládá přibližně ze čtyřiceti zaměstnanců. většina z nich jsou vysoce

kvalifikovaní lidé, kteří dělají náročnou kreativní práci. když majitel před třemi

roky plánoval rozvoj a růst firmy, nabral nové zaměstnance. nyní je ale nespo

kojen s jejich výkonem, očekával mnohem vyšší aktivitu, která se nedostavuje

ani přes vysoce motivační systém odměn.

když jsme se snažili zjistit, jak jsou sami zaměstnanci ve firmě spokojení,

ukázalo se, že hlavní, co na ní oceňují, je prostředí a kolegové. nově nabraní, ve




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz – online prodej | ABZ Knihy, a.s.