E-kniha: Jak drahá je intuice? – Dan Ariely

?

?

INTUICE

JA

K

DR AHÁ

JE

PROČ NÁS

SELSKÝ ROZUM

ČASTO VEDE

KE ZTRÁTOVÝM

ROZHODNUTÍM

DA

N

ARIE

LY

?

Ještě provokativnější pokračování bestselleru

JAK DRAHÉ JE ZDARMA!

Dan Ariely se proslavil svou knihou Jak drahé je zdarma, která se

stala bestsellerem ve Spojených státech a v mnoha zemích Evropy

včetně České republiky. V ní Ariely poprvé ukázal, že i ta nejdůle

žitější rozhodnutí v našich životech mívají iracionální kořeny, aniž

bychom o tom věděli a aniž bychom si to chtěli připustit.

Ve své nejnovější knize

JAK DRAHÁ JE INTUICE

Ariely čtivě a poutavě dokazuje, že naše iracionální já má i své

kladné stránky – jen jich musíme umět využít. Tentokrát se Ariely

zaměřuje nejen na profesionální sféru, ale také na milostné vztahy,

manželství nebo třeba charitu – a v každé situaci objevuje zasuté

vlivy a příčiny, které opravdu stojí za naším jednáním, našimi chy

bami a našimi úspěchy.

I ve své poslední knize používá Ariely svou atraktivní a unikátní

metodu známou z předchozích knih – tedy zábavné experimen

ty, které přivádějí lidi do nezvyklých situací a umožňují studium

jejich chování. Ať už se jedná o konflikty v zaměstnání, milostná

vzplanutí nebo hledání smyslu života, Ariely dokáže čtenáře naučit,

aby se zbavil negativních vlivů z minulosti a rozhodoval se lépe.

Kniha Jak drahá je intuice změní vaši práci, váš partnerský vztah

a váš život.

„Dan Ariely nás zase vede na zábavnou, překvapující a místy šoku

jící výpravu do naší vlastní iracionální mysli. Tahle kniha úplně

změní způsob, jak se díváte na peníze, práci, lásku, pomstu, politi

ku, zdraví, nákupy nebo osobní štěstí.“

David Pogue,

komentátor New York Times

JA

K DR

AHÁ JE INTUICE

DA

N ARIEL

Y

Jak drahá je intuice

Proč nás selský rozum často vede ke ztrátovým rozhodnutím

Dan Ariely

THE UPSIDE OF IRRATIONALITY: Copyright © 2010 by Dan Ariely

All rights reserved.

Translation © Martin Jaroš, 2011

ISBN 978-80-7252-327-6

Úvod

Proč tak rádi

odkládáme

Práci na zítřek

N

evím jak vy, ale já jsem v životě nepotkal člověka, který by aspoň

občas neodložil nějakou tu nepříjemnou povinnost nebo práci na

později. Je to zlozvyk, kterým trpíme skoro všichni – a je pekelně těžké se

ho zbavit, i když si kvůli tomu dáme třeba deset novoročních předsevzetí.

I já mám samozřejmě sklon odkládat na zítřek, co bych mohl udělat

dnes. Dokázal jsem se s tím nicméně alespoň částečně poprat – a hned

vám řeknu jak. Před mnoha lety jsem utrpěl velmi těžké zranění. Těsně

vedle mě vybuchla hořčíková světlice a zanechala mi popáleniny třetího

stupně na 70 % těla. (Tuto příhodu jsem zmiňoval již ve své předchozí

knize Jak drahé je zdarma

1

). A aby trampot nebylo málo, po třech týd

nech v nemocnici jsem po transfúzi infikované krve dostal ještě těžkou

formu žloutenky. Ono dostat žloutenku není nikdy dobré, ale v mém pří

padě se opravdu jednalo o to nejhorší možné načasování. Nemoc zvýšila

riziko komplikací, zpomalila hojení a vedla k tomu, že mé tělo odmítlo

řadu kožních transplantátů. Lékaři si navíc vůbec nebyli jisti, jakou ja

terní nemocí vlastně trpím. Věděli, že to není žloutenka A ani B, ale

přesněji ji zařadit nedokázali. Po delší době nemoc ustoupila, ale zůstaly

mi po ní recidivy – krátké návraty, které čas od času prudce zhoršily můj

zdravotní stav.

O osm let později, když jsem už byl na univerzitě, se moje stará ne

moc vrátila s plnou silou. Šel jsem ke školnímu lékaři a ten mi po mnoha

krevních testech konečně stanovil správnou diagnózu – byla to žloutenka

typu C, která byla objevena a popsána krátce předtím. Dobrá zpráva, ří

kal jsem si – konečně aspoň vím, co mi je. Navíc mi lékař nabídl, abych

se účastnil testování nového léku zvaného interferon, který by na žlou

tenku typu C měl zabírat. Rozhodnutí bylo jednoduché. Vidina jaterní

fibrózy, cirhózy, nebo dokonce brzké smrti mě dvakrát nelákala, a tak

jsem s účastí na testování rád souhlasil.

Návod k použití interferonu říkal, že si lék mám injekčně vstřikovat

třikrát týdně. Lékaři mě předem varovali, že po každé injekci mě bude

bolet hlava, dostanu horečku a možná budu i zvracet. Pánbůh ví, že se

nemýlili. Ale chtěl jsem dát své nemoci konečně sbohem, a tak jsem si

1

Pokud jste četli Jak drahé je zdarma a máte výjimečnou paměť, tak si možná část

této historky vybavíte. Přesto ale čtěte dál – tentokrát se dozvíte víc.

6

každé pondělí, středu a pátek poctivě píchal interferon. Dělal jsem to tak

přes rok a půl. Stal se z toho hotový rituál: když jsem přišel domů, vzal

jsem si ze skříňky novou jehlu, otevřel ledničku, naplnil stříkačku správ

ným množstvím interferonu a vstříkl si ho hluboko do svalu. Pak jsem

si lehl do velké houpací sítě – jediného pořádného kusu nábytku v mém

studentském pokoji – a zapnul televizi. Vedle sebe už jsem měl připrave

ný kbelík, protože zvracení přicházelo s neomylnou jistotou, a také deku

proti zimnici. Asi za hodinu a půl pocity nevolnost a bolesti hlavy pole

vily, takže jsem konečně mohl usnout. Druhý den okolo poledne už jsem

byl opět použitelný a mohl jsem se vrátit ke svému studiu a výzkumu.

Stejně jako další účastníci testování, i já jsem bojoval nejenom s nevol

ností, ale především s nedostatkem disciplíny. Každý „injekční den“ pro

mě byl nepříjemný. Věděl jsem, že injekcí si přivodím šestnáct hodin

trápení – a to vše kvůli mlhavé vidině, že se jednou možná zbavím své

choroby. Řečeno jazykem psychologů, musel jsem podstoupit „krátkodo

bý negativní zážitek“ a doufat v „dlouhodobý pozitivní efekt“. To je situa

ce, se kterou se všichni setkáváme velmi často. Čeká se od nás, že dnes

uděláme něco nepříjemného nebo nudného (cvičení v posilovně, domácí

úkol, úklid garáže) s tím, že se nám to někdy v budoucnu vrátí v dobrém

(v podobě vyrýsovaných svalů, lepších známek ve škole či usmívající se

manželky). Ale ouha – i když všichni víme, co by bylo správné, stejně

je těžké se k tomu nepříjemnému donutit. Máme sice výčitky svědomí,

ale přesto se snažíme svým povinnostem nějak vyhnout nebo je aspoň

oddálit.

Po osmnáctiměsíční kúře mi lékaři řekli, že léčba u mě zabrala. Byl

jsem totiž jediný pacient, který si poctivě vzal všechny dávky interferonu

tak, jak byly předepsány. Všichni ostatní účastníci experimentu vynecha

li jednu nebo více dávek – a vzhledem k nepříjemným vedlejším násled

kům celkem chápu, proč to udělali. (Nedostatečná spolupráce s lékaři je

ostatně mnohem častější problém, než se všeobecně ví.)

Jak je ale možné, že jsem to dokázal zrovna já? Měl jsem snad nervy

z ocele? Vůbec ne. Jako každý normální člověk, i já jsem měl hrozné

potíže s disciplínou a pokaždé jsem se podvědomě chtěl injekci nějak

vyhnout. Měl jsem ale malý trik, díky kterému se mi procedura zdála

snesitelnější. Tím trikem byly filmy. Jsem ohromný fanoušek kinemato

7

grafie, a kdybych měl čas, díval bych se na skvělé filmy každý den. Když

mi doktoři řekli, že mi třikrát do týdne bude špatně, rozhodl jsem se od

měnit skvělými filmy. Stejně jsem kvůli vedlejším účinkům léku nemohl

dělat nic jiného než ležet a sledovat obrazovku.

Takže jak to vypadalo v praxi? Každý léčebný den jsem se cestou do

školy stavil ve videopůjčovně a vybral pár dobrých filmů. Celý den jsem

na ně myslel a připomínal si, jak moc se na ně těším. Doma jsem si pak

dal injekci, uvelebil se ve své pohodlné houpací síti a odstartoval svůj

filmový minifestival. Tímto způsobem jsem se naučil spojovat si injekci

s příjemným zážitkem z dobrých filmů. Samozřejmě se po chvíli dosta

vila i nevolnost, což moji euforii trošku zbrzdilo. Ale i tak jsem měl „in

jekční dny“ v mysli více spojené se zábavou než s nepohodlím. Proto jsem

dokázal léčbu dokončit poctivě a bez výpadků. (Samozřejmě mi k tomu

pomohlo i to, že mám celkem mizernou paměť. Díky tomu jsem si něk

teré filmy mohl pouštět znovu a znovu.)

Jaké z příběhu plyne poučení? Všichni máme nějaké nepříjemné

povinnosti, kterým bychom se rádi vyhnuli – zvlášť když je venku pěk

né počasí. Nikoho z nás nebaví vyplňovat daňové formuláře, uklízet na

dvorku, držet dietu, šetřit peníze na důchod nebo chodit k lékaři na

bolestivé procedury. Kdybychom žili v dokonale racionálním světě, tak

bychom tyto úlohy na později neodkládali. Jednoduše bychom si spočí

tali, že jejich dlouhodobé přínosy převáží nad krátkodobým nepohodlím,

a zachovali bychom se podle toho. Pilně bychom pracovali a těšili se z to

ho, že budeme mít brzy všechno hotovo. Drželi bychom dietu a radovali

se z toho, že si co chvíli můžeme utáhnout opasek o další dírku. A brali

bychom poctivě léky, protože bychom věděli, že nás za to lékař jednoho

dne pochválí a prohlásí nás za zdravé.

V reálném světě tomu tak bohužel není. Většina z nás dá přednost

krátkodobému potěšení před dlouhodobým ziskem.

2

Máme sklon odklá

dat nepříjemné úkoly na „později“. Toto „později“ je bájný moment někde

v budoucnu, kdy budeme mít víc času, víc peněz, budeme méně unavení

2

Jestli si myslíte, že vás se to netýká, zeptejte se členů své rodiny. Myslím, že vás

snadno vyvedou z omylu.

8

a celkově budeme v lepší formě. Tento moment se ale většinou nedostaví.

Místo toho vede odkládání jen k tomu, že jsme později postaveni před

ještě nepříjemnější úkol. Kvůli pozdě přiznaným daním musíme zaplatit

penále, nepořádku na dvorku musíme vyčistit ještě mnohem víc, naše

léčba nevyjde na sto procent. Dobře víme, jak to funguje – a přece příští

nepříjemný úkol zase raději odložíme.

Co má historka o interferonu do činění s naší knihou? Všechno.

Jako racionální bytosti bychom měli dělat jen taková rozhodnutí, která

jsou v našem nejlepším zájmu. Měli bychom vyhodnotit všechny mož

nosti a vybrat si tu optimální. Pokud nás někdo postaví před těžké dile

ma, měli bychom být schopni se rozhodnout jasně a bez předsudků – čis

tě po zvážení všech pro a proti. Pokud jsme nemocní a nějaká bolestivá

procedura nám může pomoci, měli bychom se jí bez váhání podrobit.

Jestli máme nadváhu, měli bychom každý den uběhnout pár kilometrů,

pilně cvičit a k večeři si místo řízku dát jen syrovou mrkev s vodou. Když

kouříme, měli bychom s tím přestat – bez vytáček, bez podmínek, bez

„kdyby“ a „možná“.

Asi by to bylo krásné, kdybychom byli tak racionální, ale prostě a jed

noduše nejsme. Kolik milionů lidí si koupí roční permanentku do po

silovny, aby ji po dvou měsících potichu odložili do šuplíku a nechali

propadnout? Kolik milionů lidí denně riskuje život svůj a život svých

bližních tím, že posílají esemesky za volantem? A kolik dalších takových

příkladů bychom dokázali vymyslet?

Právě v tomto okamžiku vstupuje na scénu můj obor – behaviorální

ekonomie. My behavioralisté si nemyslíme, že lidé jsou dokonale prag

matické počítací stroje. Raději pozorujeme, jak se lidé opravdu v reálném

světě chovají, a naše pozorování nás často vedou k závěru, že lidské by

tosti jsou v zásadě iracionální.

I klasická, „racionální“ ekonomie nás samozřejmě může mnohému

naučit. Ale některé její předpoklady – například že lidé si vždy volí opti

mální cestu, že rozhodování o větších částkách se dělá zodpovědněji a že

trh se reguluje sám – zjevně někdy vedou k tragickým koncům.

Automobilová doprava je hezkým příkladem toho, jak nebezpečné je

9

sázet na racionalitu ostatních. Doprava je – podobně jako finanční trhy –

složitý systém vytvořený člověkem. Ale na rozdíl od finančních trhů jsou

její nedokonalosti mnohem lépe vidět. Výrobci automobilů a silničáři

velmi dobře vědí, že řidiči se často nerozhodují úplně správně, ba že se za

volantem dopouštějí spousty chyb. Automobilky se to snaží vynahradit

tím, že do svých vozů instalují bezpečnostní pásy, ABS, zpětná zrcátka,

airbagy, xenonová světla, parkovací senzory a podobné vychytávky. Stejně se chovají i silničáři – třeba tím, že okraj silnice označí bílou čárou

a někdy ho i schválně zdrsní, aby vás na vyjetí z pruhu upozornil pořádným drrrrr. Ale přes všechny tyto snahy se řidiči stále zarputile dopouštějí chyb (včetně řízení v opilosti nebo esemeskování za jízdy), což vede k nehodám, zraněním a mnohdy i ke smrti.

Teď si vzpomeňte na poslední finanční krizi, která začala na Wall

Street v roce 2008 a měla tak zničující následky na světovou ekonomi

ku. Z pozorování dopravy víme, že lidé jsou chybující bytosti. Jak si pak můžeme namlouvat, že finanční toky – které jsou ještě mnohem složitější než toky kamiónů po dálnicích – poběží samy od sebe správně a že se nikdo nedopustí žádné chyby? Jak nás může napadnout, že by se tak komplikovaný systém obešel bez kontroly a zásahů zvenčí? Proč nevytvo

řit sadu bezpečnostních pravidel a kontrolních nástrojů pro finančníky,

kteří denně roztáčejí miliardy a mohou se dopustit opravdu nákladných

chyb?

Lidé dělají chyby odjakživa, ale s technologickým pokrokem to do

stalo úplně nové grády. Díky všem těm báječným vynálezům kolem nás teď můžeme mnohem snáze vyrobit opravdu velké chyby – a zároveň je

ještě těžší chovat se skutečně racionálně. Vezměte si třeba takový mobilní

telefon. Je to užitečný přístroj, s nímž můžete volat svým přátelům nebo

jim posílat zprávy. Pokud píšete esemesky při chůzi, můžete z nepozor

nosti vrazit do lampy nebo do jiného chodce. Taková nehoda je trapná,

ale ne smrtelná. Pokud se však místo chůze bude jednat o jízdu autem,

máte hotový recept na tragédii.

Nebo zvažte jiný příklad. Technologické pokroky v zemědělství, jak

koli užitečné a vítané, určitě přispěly k dnešní epidemii nadváhy. Před ti

síci lety pročesávali lovci a sběrači s velkou námahou savany, lesy a džun

10

gle, aby našli něco k snědku. Když se podařilo něco ulovit či najít, byl to malý svátek – a získané živiny jen tak tak nahradily výdej kalorií během lovu. Když byla kořist zvlášť bohatá, lovec se klidně nacpal k prasknutí – věděl, že už brzy bude tukové zásoby potřebovat, když třeba v kraji

ubude zvěře nebo zima přijde trošku dřív. Příroda nám navíc pomoh

la i tím, že vložila dvacetiminutové zpoždění mezi okamžik, kdy sníme

dostatečné množství kalorií, a okamžik, kdy se opravdu cítíme nasycení.

Díky tomuto triku jsme si mohli vytvářet užitečnou zásobičku podkož

ního tuku, která se mohla hodit třeba už o den později.

Ale jak je tomu dnes? Místo abychom honili zvěř po lesích a šplhali

přes skály a propasti, sedíme na židli a zíráme na obrazovku. Místo aby

chom orali, seli a sklízeli obilí, tlačíme vozík mezi regály a hážeme do něj pytlíky a krabičky s hotovým jídlem. Výrobci potravin se předhánějí ve

vymýšlení sladkých, tučných pochutin, které do sebe ládujeme ve fast

foodech. Ve světě Dunkin’ Donuts

3

je velice snadné pozřít během pár

minut tisícovky kalorií. A protože tělo nás pořád ještě informuje o nasy

cení s dvacetiminutovým zpožděním, můžeme se nyní přeplácat cukry

a tuky v rekordních množstvích. Tytéž instinkty a evoluční zlepšováky, které nám před dávnými časy pomáhaly, nám nyní kvůli příliš rychlému technologickému pokroku spíš škodí. Naše špatná rozhodnutí mohou

dnes vést k opravdu fatálním následkům.

Pokud tvůrci nových technologií zapomenou na to, že lidé se často

rozhodují chybně, výsledkem jsou systémy „nekompatibilní s lidskou ra

sou“, a je jedno, jestli se jedná o technické vynálezy nebo třeba o pravidla

pro finanční trhy či zdravotnictví. Výsledkem budou nevyhnutelně chyby, někdy i ohromných rozměrů.

Teď to asi trochu vypadá, že behaviorální ekonomové jsou beznaděj

ní skeptici, kteří si o lidech myslí jen to nejhorší. Není tomu tak. Snažíme se jen porozumět křehké lidské povaze a účinněji pomoci lidem, aby

dosáhli svých dlouhodobých cílů. Pro společnost je nesmírně důležité rozumět tomu, kde její členové mohou chybovat. Když pochopíme, co

3

Americký řetězec se sladkými koblihami (donuty) v desítkách příchutí. Z ČR se

firma po krátkém působení v devadesátých letech opět stáhla (pozn. překl.).

11

nás odvádí od správných rozhodnutí, získáme lepší kontrolu nad našimi

vztahy, penězi, zdravím a bezpečností. A to platí jak pro jednotlivce, tak

pro celou společnost.

To je také skutečný cíl behaviorální ekonomie: porozumět faktorům,

které ovlivňují naše rozhodnutí, a napomoci tomu, abychom se rozhodo

vali správněji. Samozřejmě si nemyslím, že se z lidí někdy stanou perfekt

ní mašiny, které si každé rozhodnutí dokonale propočítají a vždy se vyda

jí optimální cestou. Věřím ale, že když budeme chápat, jaké iracionální

síly nás při rozhodování ovlivňují, tak procento lepších rozhodnutí přece

jen stoupne. A tím to nekončí.

Jak sami brzo uvidíte, každá kapitola v této knize je založena na

experimentech, které jsem dlouhé roky prováděl s řadou svých skvělých

kolegů (portréty některých z nich najdete v závěrečném dodatku). Každá

kapitola se snaží vrhnout světlo na nějakou pověru, mýtus nebo před

sudek, který nás vede ke špatným rozhodnutím v práci i v soukromém

životě.

Teď vás možná napadá otázka – proč proboha věnuji tolik času, peněz

a energie na tak zvláštní pokusy? Odpověď je jednoduchá. Pro badate

le v oboru společenských věd je experiment něco jako mikroskop, který

nám umožní zvětšit a přiblížit síly ovlivňující naše jednání. Díky poku

sům můžeme sledovat rozhodování lidí krok za krokem a studovat je

v mnohem větším detailu. Experimenty nám dávají nahlédnout do tem

ných tůní v lidské mysli, kde se rodí naše rozhodnutí a naše iracionální

předsudky.

4

Ještě na něco jsem vás chtěl upozornit dříve, než se ponoříte do čtení.

Kdybychom výsledky každého experimentu vztahovali jen na konkrétní

situaci z pokusu, moc bychom se toho o životě nedozvěděli. Chápejte pro

to každý pokus spíš jako ilustraci mnohem obecnějších principů. Když je

pokus dobře navržen, řekne nám hodně o faktorech, které ovlivňují naše

4

Experimenty někdy vedou k překvapivým závěrům, které jako by popíraly zdravý

rozum; jindy zase potvrzují to, co intuitivně cítíme. Intuice bez důkazu ale ve vědě

neznamená nic. Jen díky pečlivě prováděným pokusům můžeme rozhodnout, jestli

naše tušení bylo správné, nebo ne.

12

rozhodování. Jakmile jednou tyto zákonitosti pochopíte, budete se moci

sami rozhodnout, jak je použijete ve svém pracovním či osobním životě.

Samozřejmě jsem se pokusil odvodit v každé kapitole i několik užiteč

ných ponaučení. Pomohou vám vyhnout se typickým chybám v úsudku

a iracionálním pastem, do nichž se náš mozek chytá. Nemohl jsem ovšem

sestavit vyčerpávající seznam takových zákeřností. Proto je potřeba, abys

te četli s otevřenou myslí a každý nový poznatek sami vztáhli na vaši

konkrétní životní situaci. Jen tak dostanete z knihy maximum. Zjistíte,

jaké síly opravdu určují vaše rozhodování, a možná se rozhodnete něco

ve svém životě změnit. To je to největší dobrodružství ze všech – a já vám

přeju, abyste v něm uspěli.

Čtenáři mé předchozí knihy – Jak drahé je zdarma – se asi budou

ptát, co nového jim tento svazek přinese. V první knize jsme zkouma

li předsudky a mýty, které ovlivňují spotřebitele a vedou je k chybným

rozhodnutím. Kniha, kterou držíte v rukou, se liší nejméně ve třech bo

dech.

Rozdíl číslo jedna je patrný už z názvu knihy. I tentokrát zkoumá

me iracionální rozhodnutí, ale náš pohled na iracionalitu je úplně jiný.

V předchozí knize jsme iracionalitu vnímali jako něco negativního –

něco mezi mylným úsudkem a čirým bláznovstvím. Iracionalita pro nás

byla něco, co měl Bůh Adamovi a Evě radši rovnou vymazat z programu.

Kniha Jak drahé je zdarma tedy do detailu probírala nevýhody pramenící

z iracionálních rozhodnutí. Iracionalita má však i svou pozitivní strán

ku. Někdy nám iracionální rozhodování přinese úspěch, jakého bychom

jinak nedosáhli. Jen díky své iracionalitě jsme schopni se přizpůsobit no

vému prostředí, důvěřovat těm správným lidem, zdravě riskovat a nebo

třeba milovat své děti, ať už vyvádějí cokoli. Tyto síly jsou neoddělitelnou

součástí toho nádherného, překvapivého a zdánlivě nepochopitelného

zázraku, kterému říkáme lidská povaha. A právě iracionální část lidské

povahy často stojí za mimořádnými úspěchy některých jedinců a za jejich

schopností prosadit se ve společnosti. Proto se tato kniha snaží zachytit

iracionalitu jako celek – jak negativní prvky, které bychom si nejradši vy

mazali z mozku, tak i skvělé dovednosti, kterých bychom chtěli mít víc.

Věřím, že když poznáme obě stránky iracionality, dokážeme zlepšit svůj

13

život k lepšímu – potlačit to špatné a stavět na tom dobrém.

Rozdíl číslo dvě: brzy si všimnete, že tato kniha je rozdělena do dvou

částí. V té první se zaměříme hlavně na profesní život a práci – tedy na

prostředí, ve kterém trávíme nejvíc bdělého času. Budeme zkoumat své

vztahy s jinými lidmi, ale i vztahy k okolí a k nám samotným. Co si

myslíme o svém platu, o šéfovi, o výsledcích své práce, o svých nápadech

a pocitech, když nám někdo ukřivdí? Co nás opravdu motivuje k mi

mořádným výkonům? Co nám dává pocit seberealizace? Proč tak často

odmítáme dobré nápady jen proto, že s nimi přišel někdo jiný? Proč re

agujeme tak silně na pocit bezpráví a neférovosti – ale jen pokud se týká

nás?

V druhé části se ze světa kanceláří přesuneme do oblasti mezilidských

vztahů. Jaký je náš vztah k bezprostřednímu okolí nebo i k vlastnímu

tělu? Jak vnímáme lidi, s nimiž se setkáváme, které milujeme – a naopak,

jak vidíme cizince, kteří nás žádají o pomoc? Jak zvládáme své emoce?

Jak se dokážeme přizpůsobit novým podmínkám, novému prostředí či

třeba novým láskám? Jak funguje (či nefunguje) svět on-line seznamek?

Jaké síly řídí naši odpověď na lidské tragédie kolem nás? A jak může naše

okamžitá emocionální reakce ovlivnit řetězec našeho jednání daleko do

budoucnosti?

Tato kniha se od své předchůdkyně liší i tím, že je hodně osobní.

I když se já i moji kolegové snažíme být během experimentů tak objek

tivní, jak je jen možné, velká část této knihy čerpá z mé vlastní zkuše

nosti pacienta na oddělení popálenin. Mé zranění, stejně jako všechna

těžká zranění, představovalo velké trauma, ale také velice rychle změnilo

můj pohled na život. Díky svému neštěstí jsem mohl studovat chování

člověka v extrémní situaci z unikátní perspektivy. Zranění mě donutilo

klást si otázky, které bych si jinak nepoložil. Ještě důležitější byla sku

tečnost, že mě léčba donutila všimnout si svých vlastních iracionálních

předsudků. V knize tedy popisuji hodně ze svých osobních zkušeností

a omylů – a doufám, že vám to pomůže osvětlit mnohé skryté aspekty

lidské povahy – té mé i té vaší.

A teď už se vydejme na cestu za iracionálnem.

14

část i

Jak popíráme

logiku v práci

kaPitola 1.

Více peněz

za méně práce

Proč velké bonusy

Pro velké šéfy

tak často nefungují

P

ředstavte si, že jste zdravá, spokojená laboratorní krysa. Jednoho dne

vás opatrně uchopí lidská ruka v rukavici, vytáhne vás z vašeho po

hodlného boxu a položí do jiného, mnohem méně luxusního výběhu,

v němž se bohužel nachází i nehostinná oblast zvaná bludiště. Protože

jste krysa přirozeně zvídavá, začnete pobíhat sem a tam. Brzy si všimne

te, že jedna část bludiště je černá a druhá je bílá. Jdete rovnou za nosem

do bílé části. Nic se nestane. Zahnete tedy do černé části. Jakmile do ní

vstoupíte, ucítíte v tlapkách jakýsi nepříjemný úder – zřejmě elektrický

šok.

Každý den vás lidé přendají do jiného bludiště. Poloha nebezpečných

a bezpečných částí se mění. Zrovna tak se mění i barvy stěn a síla elek

trických šoků. Někdy dostanete malou ránu v červené sekci, jindy ne

uvěřitelnou petelici v části označené puntíky. Zase jindy je bezpečná část

pokryta černobílou šachovnicí. Každý den musíte projít bludištěm tak,

aby to co nejméně bolelo. Vaší jedinou odměnou je právě jen to, že jste se

vyhnuli elektrošokům. Jak vám to půjde?

Před více než stoletím uskutečnili psychologové Robert Yerkes a John

Dodson

5

několik verzí tohoto základního experimentu. Chtěli zjistit dvě

věci: jak rychle se krysy učí a jaká intenzita elektrických šoků vede k nej

rychlejšímu pokroku. Člověk by myslel, že čím silnější budou elektrické

rány, tím rychleji se krysy budou učit. Když budou elektrošoky velmi sla

bé, domníval se Yerkes, krysy se nenechají vyvést z klidu, nebezpečnou

sekci nějak proskáčou a nad občasným mírným zasvěděním jen pokrčí

nos. Zato když budou elektrické rány velmi silné, krysy se budou cítit

jako pod nepřátelskou palbou a budou mít velkou motivaci ke změně

svého jednání. Podle této logiky se zdá, že při opravdu silných elektric

kých ranách by se krysy učily nejrychleji.

Lidé si často myslí, že mezi výší odměny a výkonem existuje jasný

vztah. Vypadá to přece tak rozumně! Když nás šéf bude hodně motivo

vat, budeme pracovat tvrději a spíše dosáhneme svého cíle. Proto se přece

generálním ředitelům platí tak velké bonusy – když někomu nabídnete

5

Zdroje, z nichž čerpám, stejně jako další doporučená literatura, jsou uvedeny na

konci knihy.

16

vidinu obrovského zisku, bude skvěle pracovat a udělá všechno pro to,

aby si bonus odnesl.

Naše intuitivní závěry jsou často správné, někdy jsou ale vedle jak ta

jedle. Přesně to ukázal i Yerkesův a Dodsonův experiment. Když byly

elektrošoky slabé, krysy měly opravdu nízkou motivaci a učily se pomalu.

Což dává smysl. Když byly rány středně silné, krysy pochopily pravidla

mnohem rychleji. Což pořád dává smysl.

Pak ale přišly silné elektrošoky – a s nimi i nečekané zjištění. Kry

sy se učily mnohem pomaleji! Je samozřejmě těžké vcítit se do mozku

krysy, ale vypadalo to, že v tomto případě se nedokázaly soustředit na

nic jiného než na svůj strach z rány. Protože byly paralyzovány strachem,

nedokázaly si zapamatovat, které části bludiště byly bezpečné a které ne.

Dělalo jim velkou potíž pochopit strukturu okolního prostoru.

Následující graf ukazuje tři možné vztahy mezi motivací (ať už je to

bonus, nebo elektrošok) a výkonem. Tenká černá čára představuje pří

mou úměru: vyšší motivace vede k úměrně lepšímu výkonu. Přerušovaná

čára představuje situaci, kdy větší motivace sice zlepšuje výkon, ale stále

pomaleji a pomaleji. A konečně silná šedá čára ukazuje výsledek, ke kte

rému Yerkes a Dodson došli. V první fázi zvyšování motivace skutečně

vede k lepším a lepším výsledkům. Od určitého okamžiku ale stupňová

ní motivace začíná výkon zhoršovat. Jde o vztah, kterému psychologové

říkají „obrácené U“.

Yerkesův a Dodsonův experiment by nás měl dovést k vážnému za

myšlení nad tím, jak funguje trh práce. Pokus jasně ukazuje, že bonusy

mohou být dvojsečné. Když slíbíme generálnímu řediteli nebo jinému za

městnanci bonus za výsledek, pak to – do určitého okamžiku – skutečně

pomáhá. Od určité velikosti bonusu ale může být zaměstnanec přemoti

vován. Tak se soustředí na tu obrovskou mrkev před svým nosem, že se

přestane věnovat své práci – a to jsme si určitě nepřáli.

Elektrošoky samozřejmě nejsou motivátor, který by byl na našem pra

covním trhu zrovna obvyklý. Ale stejný mechanismus výkon–odměna

se dá použít i na spoustu dalších situací. Nezáleží na tom, jestli odmě

nou je nepřítomnost elektrického proudu nebo stamilionový balík akcií.

Představme si na chvíli, jak by Yerkesův a Dodsonův experiment vypadal,

17

motivace

výkonnost

kdyby páni psychologové použili místo elektřiny peníze (k tomu si ještě

musíme představit, že by krysy opravdu chtěly peníze, například jako

doplněk stravy.) Při malém finančním bonusu by krysy jen flegmaticky

mávly tlapkou a nijak by se do zlatých sekcí bludiště nehnaly. Při střední

výšce bonusu by se krysy o peníze aktivně zajímaly a podávaly by špič

kové výkony. Při největším bonusu by ale byly přemotivované, ztratily by

6

Existuje mnoho teorií, které se pokoušejí vysvětlit, proč je racionální dávat gene

rálním ředitelům královské bonusy. Jedna z nich, kterou pokládám za mimořádně

zajímavou (ne však správnou), tvrdí, že šéfové dostávají obrovské odměny ne proto,

že by si je snad opravdu zasloužili, ale protože jejich odměny prý motivují jiné lidi

k tomu, aby tvrdě pracovali a jednou se také stali přeplácenými generálními ředi

teli. Na této teorii je zábavné i to, že kdyby se dotáhla do důsledků, tak bychom

měli generálním ředitelům dopřávat nejen extrémně vysoké platy, ale také bychom

je měli donutit trávit spoustu času s rodinou a posílat je na dlouhé relaxační do

volené, aby jejich život byl opravdu perfektní. Pak bychom teprve měli tu pravou

motivaci pro zástupy podřízených, kteří by se také jednou chtěli stát CEO.

BoNusoVá BoNaNza

Když v roce 2008 vypukla finanční krize, byli lidé právem šokováni

obrovskými bonusy,

6

které si šéfové mnohdy krachujících firem nechávali

koncentraci a bludiš

těm by běhaly hůř než

předtím.

A co kdybychom

ponechali peníze jako

motivátor a místo krys

použili lidi? Pozorovali

bychom opět vztah ob

ráceného U? Nebo by

fungovala přímá úmě

ra, takže vyšší bonus by

automaticky vedl k ješ

tě vyšší výkonnosti?

18

vyplácet – krize nekrize, krach nekrach. Není proto divu, že se veřejnost

začala ptát, jaký smysl mamutí bonusy mají a jestli opravdu motivují šéfy

k lepšímu výkonu. Správní rady podniků, které ředitele jmenují a urču

jí jim odměnu, v příznivý vliv bonusů evidentně věří. Mají ale pravdu?

Abychom to zjistili, podrobíme bonusový systém empirické zkoušce.

Ve spolupráci s Ninou Mazarovou (profesorkou na Torontské univer

zitě), Urim Gneezym (profesorem na Kalifornské univerzitě v San Diegu)

a Georgem Loewensteinem (profesorem na Univerzitě Carnegie Mellon)

jsem uspořádal malý experiment. Účastníkům pokusu jsme zadávali

různé úkoly a za jejich úspěšné splnění jsme nabízeli finanční odměny

rozličné výše. Šlo nám o to, jestli vyšší odměny automaticky povedou

i k lepšímu výkonu – podobně jako to zkoumali Yerkes a Dodson u krys.

Zejména nás přitom zajímaly mimořádně velké bonusy a jejich vliv.

Některým účastníkům jsme za splnění úkolu slíbili relativně malý bo

nus – zhruba tolik, kolik normálně vydělali v práci za den. Další skupina

měla šanci získat středně velký bonus, a to přibližně ve výši svého dvou

týdenního výdělku. A konečně pár šťastlivců z poslední skupiny mohlo

získat tolik peněz, kolik si jinak vydělali za pět měsíců. Doufali jsme, že

porovnání jejich výkonů nám dá lepší obrázek o tom, jestli bonusy fun

gují a jak dobře.

Teď si asi říkáte, že byste se taky rádi stali pokusným králíkem u mě

ve škole. Ale než začnete mít moc velké oči ohledně mého rozpočtu, mu

sím vám říct holou pravdu. Zachoval jsem se stejně jako většina dnešních

korporací a umístil svůj experiment na indický venkov, abych ušetřil.

Měsíční příjem lidí ve vytipované oblasti byl kolem 500 rupií, tedy asi

11 dolarů. Díky tomu jsme mohli účastníkům nabídnout opravdu moti

vující bonusy, aniž bychom přivedli naši univerzitu na buben.

Jakmile jsme vybrali místo, museli jsme určit, jaké úkoly budou naši

pokusní králíci plnit. Zpočátku jsme pomýšleli na všelijaké fyzické akti

vity – běh, leh-sedy nebo cvičení s činkou. Pak jsme si ale uvědomili, že

generální ředitelé si své bonusy nevydělávají silou svalů, ale jinými před

nostmi. Proto jsme se rozhodli pro úkoly, které vyžadují tvořivost, schop

nost soustředění, dobrou paměť a schopnost řešit problémy. Vyzkoušeli

jsme na sobě spoustu možných cvičení a úkolů a nakonec jsme se shodli

na této šestici:

19

simon bludiště

poslední tři čísla

vyplňování čtverce míčky

nakloněná rovina

1. Vyplňování čtverce. Hráč musí umístit devět kamenů v podobě čtvrt

kruhu do čtverce. Osm se jich tam vejde snadno, ale přidat správně

devátý je pořádný hlavolam.

2. Simon. Elektronická hra populární v osmdesátých letech: hráč má

za úkol zapamatovat si stále delší a delší sekvence barevných světýlek

a bez chyby je opakovat na barevných tlačítkách.

3. Poslední tři čísla. Jednoduchá hra, při níž předčítáme náhodnou řadu

čísel. V nestřeženém okamžiku předčítání zastavíme a vyzveme hráče,

aby zopakovali poslední tři čísla.

4. Bludiště. Hráčovým úkolem je naklánět herní desku tak, aby kulička

správně prošla bludištěm a nespadla přitom do žádné z vyvrtaných

děr.

5. Míčky. Házení míčků pokrytých suchým zipem na terč.

6. Nakloněná rovina. Hráč zde za pomocí dvou tyčinek posouvá míček

tak, aby vyšplhal co nejvýše na nakloněné rovině.

Grafická ilustrace šesti her použitých v indickém experimentu

20

Když jsme měli hry vybrané, zabalili jsme šest kusů od každého dru

hu a poslali je do Indie. Z nějakého tajemného důvodu se celníkům ně

jak nelíbila elektronická hračka Simon, ale po zaplacení 250% „importní

daně“ se nám podařilo i tento zázrak techniky přes hranice dostat.

Najali jsme pět studentů ekonomie z univerzity Narayanan v jiho

indickém městě Madurai a požádali je, aby v okolních vesnicích našli

účastníky experimentu. V každé vesnici měli naši studenti otevřít stá

nek – ať už na návsi, či třeba v nemocnici – a nabídnout lidem účast

v našem pokusu.

Jeden ze studentů, Ramesh, rozbalil svůj „obchod“ v nedokončené

budově místního komunitního centra. Zdi ještě nebyly omítnuté a na

podlaze chyběla dlažba, ale Ramesh rozestavil všech šest her po místnosti

a vydal se ven shánět „zákazníky“.

Zanedlouho šel kolem sympatický chlapík. Ramesh se k němu hned

přitočil. „Mám tu několik zábavných her,“ sdělil překvapenému muži.

„Nechcete si je zahrát a zúčastnit se tak našeho pokusu?“ Znělo to trošku

jako nějaká provokace ze strany znuděných úřadů, takže není divu, že

vesničanovi se do akce moc nechtělo. Ale Ramesh se nedal: „Můžete si

tím vydělat i nějaké peníze, sponzoruje to univerzita.“ To už znělo lépe,

takže první účastník – jmenoval se Nitin – kývl hlavou a následoval Ra

meshe do komunitního střediska.

Ramesh ukázal Nitinovi, o co běží. „Budeme hrát těchto šest her,“ řekl

Nitinovi. „Zabere to jen asi hodinku. Než začneme, řeknu vám, kolik si

můžete vydělat.“ Nitin hodil kostkou a padla mu čtyřka. To podle naše

ho systému znamenalo, že dostane středně velký bonus – dohromady až

240 rupií. To v této části Indie představuje zhruba dvoutýdenní výdělek.

Ramesh pak vysvětlil Nitinovi pravidla. „V každé hře můžete dosáh

nout špatného, dobrého nebo výborného výsledku. Za každý dobrý vý

sledek dostanete 20 rupií, za výborný pak 40 rupií. Za špatný výsledek

ale nedostanete nic. To znamená, že váš celkový výdělek může být od

nuly do 240 rupií.“

Nitin přikývl a Ramesh mu podal první hru – Simona. Tahle elektro

nická hračka má na sobě čtyři barevná světýlka a pod nimi stejně zbarve

ná tlačítka. Hračka rozsvítí jedno ze světýlek a zahraje příslušnou melodii.

Hráč pak má zmáčknout stejné tlačítko. V dalším kole už Simon rozsvítí

21

dvě světýlka po sobě, hráč si musí zapamatovat, která to byla, a stisknout

odpovídající tlačítka ve správném pořadí. Tak to jde dál a dál: tři tlačítka,

čtyři, pět, šest atd., dokud hráč neudělá chybu. Nitin měl deset pokusů,

počítal se jeho nejlepší výsledek.

„Teď vám řeknu, co je pro mě dobrý a co je výborný výsledek,“ pokra

čoval Ramesh. „Pokud zvládnete šest světýlek, dostanete 20 rupií. Pokud

si zapamatujete osm světýlek, je to výborný výkon a vy si vyděláte 40 ru

pií. Můžete to zkusit desetkrát. Je to jasné?“

Nitin měl velkou radost, že si tak snadno může vydělat tolik peněz.

„Je to jasné,“ prohlásil, „můžeme začít.“

Simon ukázal modré světýlko a Nitin správně stiskl modré tlačítko.

Pak přišlo žluté světlo a Nitin opět správně stiskl žlutou. Zvládl i třetí

barvu – zelenou – ale u čtvrtého tlačítka udělal chybu. Ani v další hře

to nebylo o moc lepší. Při pátém pokusu si ale dokázal zapamatovat rov

ných sedm barev a v šestém dokonce zvládl osm. Celkově hra skončila

výborně a Nitin byl o 40 rupií bohatší.

Následovalo vyplňování čtverce, vzpomínání na poslední tři čísla,

bludiště, míčky a konečně i nakloněná rovina. Za hodinku měl Nitin

dva výborné výsledky, dva dobré a dva nedostatečné. Dohromady si vy

dělal 120 rupií, takže když odcházel z komunitního střediska, spokojeně

si hvízdal.

Dalším účastníkem byl Apurve, třicátník atletické postavy a řídnou

cích vlasů, mimo jiné též hrdý otec dvojčat. Kostkou si hodil jednič

ku, což ho zařadilo do skupiny nízkých bonusů. To znamenalo, že jeho

celkový výdělek bude obnášet nanejvýš 24 rupií, přibližně jeho denní

mzdu.

Apurve nejprve dostal vzpomínání na poslední tři čísla, pak se vrhl na

nakloněnou rovinu, vyplňování čtverce, bludiště, Simona a skončil s míč

ky. Docela se mu dařilo – ve třech hrách dosáhl dobré úrovně a v jedné

dokonce výborné. Výkonnostně byl tedy srovnatelný s Nitinem, nicméně

jeho celková odměna byla jen 10 rupií. I to se mu však zdálo jako dobrá

odměna za hodinu hraní.

Když si kostkou hodil další účastník, Anoopum, padla pětka. To zna

menalo vysoký bonus. Ramesh vysvětlil Anoopumovi, že za každou hru

s dobrým výsledkem dostane 200 rupií a za každý výborný výsledek do

22

konce 400 rupií. Anoopum si rychle spočítal, že teoreticky může za ho

dinu vyhrát až 2400 rupií – což je hotové jmění, dobrý pětinásobek jeho

měsíčního příjmu. Ani nemohl věřit štěstí, které se na něj usmálo.

Los určil, že první hrou pro Anoopuma bude bludiště.

7

Anoopum měl

položit ocelovou kuličku na start a potom pomocí dvou knoflíků naklá

nět bludiště, aby kulička našla cestu až k cíli. Přitom se měla vyhnout

několika pastem – dírám vyvrtaným uprostřed chodbiček. „Zahrajete si

to desetkrát,“ řekl Ramesh. „Jestli se dostanete za sedmý otvor, budu to

pokládat za dobrý výkon, což pro vás znamená 200 rupií. Jestli se dosta

nete za devátý otvor, bude to výborný výkon a 400 rupií. Až skončíme

s bludištěm, půjdeme na další hru. Všechno jasné?“

Anoopum nadšeně přikývl. Pevně uchopil dva řídící knoflíky a očima

fixoval ocelovou kuličku. „Tohle je velmi, velmi důležité,“ opakoval si,

„musím to dokázat.“

Uvedl kuličku do pohybu, ale skoro okamžitě spadla do prvního

otvoru. „Ještě mám devět pokusů,“ řekl si nahlas, aby si dodal sebevě

domí. Ale byl pod tlakem a ruce se mu třásly. Kazil další a další pokusy.

V bludišti úplně selhal – a už viděl, jak se mu vysněné jmění rozplývá

před očima.

Další hrou bylo házení míčku. Ze vzdálenosti asi 6 metrů zkusil

Anoopum zasáhnout terč tak, aby se míček přichytil na suchý zip. Jed

nou házel zespoda jako softballový nadhazovač, příště to zkusil shora,

a když se to nepovedlo, zkusil i pár stylových hodů ze strany. Několikrát

se terče dotkl, ale žádný z jeho dvaceti míčků nezůstal na suchém zipu

přichycený.

Vyplňování čtverce bylo pro Anoopuma velmi frustrující. Za pouhé

dvě minuty měl vymyslet, jak poskládat devět dílků do malého čtvereč

ku, aby tak získal 400 rupií. Pokud by to zvládl do čtyř minut, ještě stále

by měl nárok aspoň na 200 rupií. Jak čas ubíhal, Ramesh ještě zvyšo

val napětí odpočítáváním: „Devadesát sekund! Šedesát sekund! Třicet

sekund!“ Chudák Anoopum pospíchal, používal dokonce i hrubou sílu,

ale nic nepomohlo.

7

Každý účastník měl hry seřazené v náhodném pořadí. Na výsledek to nemělo žád

ný vliv.

23

Po uplynutí čtyř minut Anoopum plnění čtverce vzdal. Přesunul se

k elektronické hře Simon. Byl už z předchozích nezdarů trochu nervózní,

ale zkusil sebrat všechny síly a soustředit se.

První pokus se Simonem skončil už po druhém světýlku – nic moc.

Na druhý pokus ale Anoopum zvládl hned šest světel. Zářil radostí, pro

tože věděl, že konečně vydělal alespoň 200 rupií a že má slušnou šanci na

plných 400. Zkusil ještě zlepšit svou koncentraci a dostat své paměťové

buňky do formy. V dalších osmi pokusech to několikrát dotáhl na šest či

sedm světel, ale osm nezvládl nikdy.

Zbývaly ještě dvě hry, ale Anoopum se rozhodl pro krátkou přestáv

ku. Dělal uklidňující dechová cvičení a opakoval si posvátný zvuk „óm“.

Po několika minutách cítil, že už si může troufnout na nakloněnou rovi

nu. Naneštěstí se mu nepodařilo zaskórovat ani na nakloněné rovině, ani

v poslední, šesté hře. Když odcházel z komunitního střediska, měl v ruce

200 rupií, což není malá částka – ale ztracené tisícovky ho evidentně

mrzely.

FaNFáry, Prosím...

Během několika týdnů nasbíral Ramesh se svými čtyřmi kolegy

stovky záznamů z mnoha vesnic a poslal mi je e-mailem. Samozřejmě

jsem je očekával s velkým napětím. Stál náš indický experiment za tu

práci a námahu? Uvidíme rozdíly ve výkonnosti dané výškou odměny?

Budou účastníci s většími bonusy vykazovat lepší výsledky? Nebo snad

horší?

Miluju okamžiky, kdy se poprvé nořím do čerstvě posbíraných dat –

je to pro mě jeden z důvodů, proč mám tak rád svou práci. Není to tako

vé vzrušení jako třeba poprvé vidět na ultrazvuku své dítě, ale rozhodně

je to lepší než třeba rozbalování narozeninových dárků. Časem jsem si

z tohoto okamžiku udělal malý rituál. Když se konečně v mém počítači

sejdou data poctivě shromažďovaná mnoho týdnů či měsíců a když je

konečně všechno připraveno k první rychlé analýze, udělám si nejdřív

přestávku a naleju si sklenici dobrého vína nebo aspoň čaje. Teprve pak

si sednu a vychutnám si tu magii, když se z řádků a sloupců čísel vyno

řují první smysluplné vztahy a grafy.

24

nízký

bonus

80 %

střední

bonus

vysoký

bonus

60 %

40 %

20 %

výborný výsledek

výdělek

V posledních letech už bohužel těchto krásných okamžiků nemám

tolik co dřív. Už dávno nejsem student a můj kalendář je plný schůzek,

přednášek a jiných povinností, takže už nemám čas analyzovat data sám.

První analýzu obvykle provádějí moji studenti nebo asistenti. Ale když

dorazila data z Indie, dostal jsem chuť užít si radost zase sám. Přesvědčil

jsem Ninu, aby mi data poskytla a dala mi trošku času, abych si s nimi

pohrál. Nina mě dobře zná, takže kývla. Po dlouhé době jsem si tak zase

vychutnal svůj rituál včetně vína a tak.

Jak myslíte, že to dopadlo? Myslíte, že hráči se středním bonusem

podali lepší výkon než ti s malým? A věříte, že účastníci s největší od

měnou byli lepší než ti se střední? Zjistili jsem, že výsledky lidí s malou

a střední odměnou se příliš nelišily. Důvodem bylo nejspíš to, že i malá

odměna byla ekvivalentem denní mzdy, takže představovala dostatečnou

motivaci. Ale jak to bylo s největší odměnou?

Níže uvedený graf shrnuje výsledky pro všechny tři úrovně odměn.

Plná čára ukazuje podíl lidí, kteří dosáhli výborného hodnocení. Přeru

šovaná čára označená „výdělek“ pak říká, kolik peněz lidé z dané skupiny

získali.

Podíl lidí s výborným výsledkem

25

Jak sami vidíte na přiloženém grafu, lidé se – alespoň v tomto expe

rimentu – nápadně podobají krysám. Ti, kteří měli přislíbenou největší

odměnu, podali ve skutečnosti nejhorší výkon. V porovnání se skupinou

nízkých a středních bonusů měli jen třetinovou šanci na výborný výsle

dek. Pro lidi s vidinou velké odměny byly hry tak stresující a nervy drá

sající, že jim pod tlakem okolností úplně přestala fungovat hlava – stejně

jako krysám z Dodsonova a Yerkesova experimentu.

motiVace a strach ze ztráty

Teď bych vám měl asi přiznat, že náš experiment ve skutečnosti neza

čal přesně tak, jak jsem dosud popisoval. Vynechal jsem totiž ještě jeden

stresující faktor, který jsme do hry přidali – totiž strach ze ztráty.

8

Tento

zajímavý koncept je založen na jednoduché myšlence, že smutek ze ztrá

ty 100 dolarů, které již vlastníme, je větší než radost ze získání té samé

stovky. Představte si třeba, jak šťastní byste byli, kdybyste si přečetli, že

vaše akcie včera šťastnou náhodou posílily o 5 %. A teď si představte, jak

by vás naštvalo, kdyby vaše akcie místo toho o 5 % propadly. Pokud vás

ztráta 5 % mrzí víc, než vás těší zisk 5 %, znamená to, že trpíte silným

strachem ze ztráty. (Nic si z toho nedělejte, většina lidí to má stejně.)

Jak dostat strach ze ztráty do našeho indického pokusu? Jednoduše.

Na začátku hry jsme našim vesničanům dali do ruky právě tu částku,

kterou mohli maximálně získat. Hráči ze skupiny malých odměn dostali

předem 24 rupií, hráči se střední odměnou dostali 240 rupií a konečně

hráči s velkou odměnou získali 2400 rupií. Řekli jsme jim, že když po

dají výborný výkon, tak jim peníze necháme. Když podají dobrý výkon,

tak jim půlku peněz sebereme, a konečně když se jim hra nezdaří, tak jim

vezmeme všechno. Věřili jsme, že hráči tak budou více motivovaní, než

kdyby začínali s prázdnýma rukama a měli peníze teprve vyhrát.

8

Strach ze ztráty (loss aversion) je důležitý koncept, který poprvé popsali Danny

Kahneman a Amos Tversky a který našel praktické použití v mnoha oborech.

Danny za něj v roce 2002 obdržel Nobelovu cenu za ekonomii. Amos bohužel

zemřel již v roce 1996.

26

Ramesh původně začal s touto verzí experimentu. Otestoval dva hrá

če, ale ukázalo se, že tudy cesta rozhodně nevede. Když první účastník

vstoupil do komunitního střediska, dali jsme mu předem do ruky všech

ny peníze, které teoreticky mohl vyhrát – tedy 2400 rupií. Nebohý vesni

čan ale byl tak nervózní, že se mu žádná hra nezdařila, a tak nám musel

všechny peníze vrátit. Druhý hráč to vyřešil ještě jinak. Ani on nezvládl

žádný úkol, protože byl příliš nervózní. Ale místo aby nám na konci pe

níze vrátil, tak s nimi jednoduše utekl. Ramesh neměl to srdce ho honit,

takže jsme přišli o celou vyhrazenou částku. V tom okamžiku jsme si

uvědomili, že testovat strach ze ztráty se nám v těchto podmínkách asi

nepodaří. Vrátili jsme se tedy k obyčejné verzi experimentu, kterou jsem

popisoval výše a ve které se peníze vyplácejí až na konci.

Zahrnout strach ze ztráty do pokusu by bylo užitečné, protože to věr

ně kopíruje situaci známou z pracovního trhu. Spousta manažerů má ve

smlouvách roční bonus. Často s ním počítají už dopředu, jako by byl

jistou součástí jejich platu. Dělají si plány, za co ho utratí. Myslí na pěk

nou dovolenou, na nové auto či dům na hypotéku, který by si bez bonu

su nemohli dovolit. Jsou tedy v situaci, kdy už peníze téměř cítí v ruce,

a z jejich případné ztráty jsou velice zklamáni. Předpokládám, že psy

chologicky jsou v podobné situaci jako vesničané, u nichž jsme ověřovali

strach ze ztráty.

co NeNí V hlaVě, musí Být V rukou?

Byli jsme si celkem jisti, že vysoký bonus nemůže mít za všech okol

ností jenom negativní dopad na výkon. Napadlo nás, že limitující vliv

velkého bonusu (tzv. moderátor) se bude projevovat podle toho, jestli se

jedná o činnost spíše mechanickou nebo spíše intelektuální. Čím víc je

hra náročná na myšlení, tím víc se projeví nervozita z velké odměny a vý

kony jdou dolů. Zato u čistě mechanických úkolů může vysoký bonus

opravdu vést k lepšímu výkonu. Co kdybych vám například zaplatil ur

čitou částku za každý skok, který uděláte? Asi byste skákali jako diví –

a kdyby odměna byla velmi vysoká, asi byste skákali ještě víc. Vzdali

byste snad skákání, i když byste ještě měli v nohách dost síly a kdybych

27

před vámi mával velkými penězi? Asi ne. U jednoduchých mechanic

kých úkolů se dá čekat, že vysoká odměna bude zabírat.

Z tohoto důvodu jsme do našeho experimentu zahrnuli celou škálu

šesti her. Byli jsme ale překvapeni tím, že vysoká odměna vedla k hor

šímu výkonu u všech šesti. Celkem jsme to čekali u intelektuálních her,

jako je Simon nebo vzpomínání na tři poslední čísla. Mysleli jsme si však,

že u manuálních her, jako je házení míčků či nakloněná rovina, se vyso

ký bonus neprojeví tak negativně. Jednou možností je, že naše intuice se

mýlila a že velká odměna snižuje výkon i u mechanických činností. Dru

hou možností je, že i házení míčků či nakloněná rovina pořád zahrnovaly

velkou mentální složku. Náš experiment by potřeboval ještě jednodušší,

čistě fyzické výkony, kde by nezáleželo na soustředění a na čisté hlavě.

Proto jsme podnikli ještě jeden pokus. Vzali jsme jeden intelektuální

úkol (matematický příklad) a druhý, který byl čistě mechanický (rychlé

mačkání dvou kláves na počítači). Oba jsme předložili studentům na

MIT. Vzhledem k omezenému rozpočtu jsme samozřejmě nemohli na

bídnout tak závratné odměny jako v Indii. Počkali jsme proto na konec

semestru, kdy už většině studentů docházejí peníze, a pak jsme jim na

bídli odměnu 660 dolarů. To v Massachusetts stačí tak akorát na uspořá

dání pár decentních párty. Nicméně jako odměna za dvacetiminutovou

námahu to není tak špatné.

Náš pokus měl čtyři části a každý účastník musel projít každou z nich.

Nejprve jsme studentům dvakrát zadali matematický příklad: jednou

s malou odměnou, podruhé s velkou. Totéž jsme udělali i s mechanic

kým úkolem: jednou měli studenti mlátit do klávesnice za malé peníze,

podruhé dostali slíbenou mnohem větší odměnu.

Co jsme zjistili? U mechanické činnosti, jako bylo mačkání kláves,

vedla vyšší odměna opravdu k vyššímu výkonu. Ale jakmile bylo nut

né zapojit mozek, tak vyšší odměna výkon zhoršila. Úplně stejně jako

v Indii.

Závěr je jasný: když chcete zaměstnancům vyplácet velké bonusy,

může to vést k vynikajícím výsledkům, pokud se zabývají jednoduchou

mechanickou činností. Ale pokud jejich práce hodně zatěžuje šedou kůru

mozkovou – což se u ředitelů očekává, pak obří bonusy nefungují. Pokud

by prezidenti a viceprezidenti firem byli placeni za pokládání cihel, tak by

28

jejich velké bonusy dávaly smysl. Ale protože jejich úkolem je spíše myslet

na akvizice, tržby a sofistikované operace s finančními instrumenty, jsou

jejich bonusy zřejmě mnohem méně užitečné, než si myslíme, a v případě

opravdu obřích odměn mohou dokonce mít negativní efekt.

Motivovat lidi penězi je tedy dvojsečná zbraň. U intelektuálních čin

ností fungují odměny malé a střední. Velké odměny spíše odvádějí po

zornost, vytvářejí stres a snižují výkonnost.

V tomto okamžiku by racionální ekonom mohl namítnout, že vý

sledky našeho pokusu neplatí pro ředitele velkých firem. Takový eko

nom by řekl něco jako: „Ve skutečnosti k žádnému přeplácení nedochází.

Správní rady korporací by přece nenabídly bonusy, které by výkonnost

snižovaly. Zaměstnavatelé jsou dokonale racionální. Vědí o hrozbě nižší

výkonnosti a vědí, jak motivovat své zaměstnance k lepší a lepší práci.“

9

Zní to jako naprosto rozumný argument. Může být, že lidé intuitiv

ně chápou nebezpečí příliš vysokých bonusů, a proto je ani nenabízejí.

Na druhé straně je možné, že lidé jsou i v tomto spíše iracionální a ne

znají přesně síly, které nás ovlivňují.

Abych si ověřil, jak funguje naše intuice ohledně bonusů, popsal jsem

náš indický experiment skupině studentů programu MBA na Stanford

ské univerzitě. Požádal jsem je, aby dopředu odhadli, jak asi experiment

dopadne. Samozřejmě to netrefili správně – tipovali, že s rostoucí odmě

nou se bude zlepšovat i výkonnost. Nenapadlo je, že velmi vysoký bonus

může výsledky naopak zhoršit.

Co to znamená? Hlavně to, že naše intuice ohledně odměňování není

moc dobrá. V oblasti platů, bonusů a finančních odměn bychom se ne

měli řídit jen pocity, odhady a dojmy, ale spíše empirickými výzkumy

a fakty. Nedělám si ale žádné iluze, že by se správní rady velkých korpo

rací zařídily podle mé rady. Kdykoli jsem měl příležitost prezentovat své

závěry vysoce postaveným manažerům, vždycky mě znovu překvapilo,

jak málo znají systém odměňování ve své společnosti a jak malý zájem

mají na jeho zefektivnění.

9

Obávám se, že v naprostou racionalitu podnikání věří jen ekonomové, kteří mimo

univerzitu nikdy nepracovali ani den.

29

ale co my, VýJimečNí lidé?

Před pár lety – ještě před vypuknutím poslední finanční krize – jsem

přednášel vybrané skupině bankéřů. Mítink se konal v luxusně zaříze

ném sále v mrakodrapu jedné investiční společnosti v New Yorku. Ob

čerstvení a víno bylo delikatesní, výhled z oken ohromující. Seznamoval

jsem bankéře s různými projekty, na kterých jsem zrovna pracoval, včet

ně našeho indického experimentu. Všichni chápavě kývali, k