Errror: SELECT t.id, t.typ FROM tree t, cat_descr c WHERE c.id = t.id AND t.parent='1010358' AND t.typ<>'hidden' ORDER BY t.priority, c.name4order
Kniha: Inovace - Ján Košturiak; Ján Chaľ | Knihy.ABZ.cz
načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Kniha: Inovace -- - vaše konkurenční výhoda! - Ján Košturiak; Ján Chaľ

Inovace -- - vaše konkurenční výhoda!
-15%
sleva

Kniha: Inovace -- - vaše konkurenční výhoda!
Autor: ;

Slovo „inovace“ v současné době zaznívá ze všech stran. Hovoří se o tom, že pouze inovace vám pomohou dosahovat dlouhodobého zisku, podnikatelského úspěchu, konkurenční výhody. ... (celý popis)
Titul doručujeme za 5 pracovních dní
pravděpodobně doručíme do Vánoc
Vaše cena s DPH:  277 Kč 235
+
-
rozbalKdy zboží dostanu
7,8
bo za nákup
rozbalVýhodné poštovné: 39Kč
rozbalOsobní odběr zdarma

hodnoceni - 70.3%hodnoceni - 70.3%hodnoceni - 70.3%hodnoceni - 70.3%hodnoceni - 70.3% 100%   celkové hodnocení
1 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » BIZBOOKS
Médium / forma: Tištěná kniha
Rok vydání: 2008-11-24
Počet stran: 176
Rozměr: 167 x 225 mm
Úprava: viii, 164 stran : ilustrace
Vydání: Vyd. 1.
Spolupracovali: překlad Kateřina Janošková
Vazba: brožovaná lepená
ISBN: 9788025119297
EAN: 9788025119297
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Inovace jako záruka konkurenceschopnosti podniku, zdroj dlouhodobého zisku a předpoklad růstu firmy. Inovační procesy jako nezbytná součást promyšlené strategie firmy a záruka podnikatelského úspěchu. Příručka pro manažery vysvětluje proč a jak inovovat (výrobu, služby, technologie), jak vytvořit a řídit inovační procesy v podniku a jak uvést do souladu běžnou operativu s prací na budoucnosti firmy, která vychází především z inovací vytvářejících nové hodnoty pro zákazníka i podnikatele.

Popis nakladatele

Slovo „inovace“ v současné době zaznívá ze všech stran. Hovoří se o tom, že pouze inovace vám pomohou dosahovat dlouhodobého zisku, podnikatelského úspěchu, konkurenční výhody. Ale tímto „mluvením o inovacích“ to často končí. Kniha „Inovace – vaše konkurenční výhoda“ je, jak zmiňují její autoři, věnována manažerům a podnikatelům, kteří se rozhodli, že inovace budou skutečně realizovat, nikoli o nich jen diskutovat. Stejně jako žádná jiná, ani tato kniha vám neposkytne zázračné desatero na podnikatelský úspěch, ale rozhodně vám pomůže hledat odpovědi na otázky: - kde a jak inovovat - jak v podniku vytvořit a řídit inovační proces - jak poznat zákazníky a vytvářet pro ně hodnotu Kromě toho v knize najdete: - příklady úspěšných inovací, a to i ze strany českých a slovenských podniků - popisy intuitivních i systematických inovačních metod O autorech: Ján Košturiak Ředitel a spoluzakladatel společnosti Fraunhofer IPA Slovakia. Vystudoval obor strojírenská technologie na Vysoké škole dopravy a spojů v Žilině. V roce 1997 byl jmenován profesorem na Žilinské univerzitě, v roce 2001 pak na ATH Bielsko Biala. Ve stejném roce se stal honorárním profesorem FH Ulm a o čtyři roky později profesorem na košické Technické univerzitě. V roce 1990 začal pracovat jako konzultant pro průmyslové podniky. Roku 1995 založil Inštitút priemyselného inžinierstva v Žilině, který v roce 2000 spojil s aktivitami Fraunhofer IPA Stuttgart ve společnosti Fraunhofer IPA Slovakia. Je autorem několika odborných knih a článků, které vyšly v různých zemích světa (Německo, USA, Velká Británie, Rakousko, Polsko, Holandsko, Švýcarsko, Singapur, Slovinsko, Chorvatsko, Itálie a Indie). V průběhu své profesionální kariéry pracoval jako konzultant pro mnohé firmy včetně takových společností jako Volkswagen, Sauer Danfoss, Leoni, AESOP, Daimler Chrysler, Leoni, Visteon, Hella, Johns Manville, Mondi/Neusiedler, Nemak Rautenbach, Witte, SHP Group, Ikea, Linet, Bonatrans, Škoda Auto, ÖBB, Siemens, a jiné. Ján Chaľ Absolvoval Strojnickou fakultu STU Bratislava. Působil na ní jako odborný asistent. Pracoval jako projektový manažer ve společnosti SEVIS reeng, a.s., kde se věnoval restrukturalizaci firem. Od roku 2000 spolupracuje se společností WOIS Institute, německou poradenskou společností pro oblast inovací a strategického managementu, a se společností Fraunhofer IPA Slovakia. Absolvoval několik zahraničních stáží na University of Salford, TU of Denmark a Fachhochschule Coburg. Je spoluautorem několika mezinárodních patentů a publikací, spoluautorem knihy Reford, A. - Chal, J.: Design for Assembly: Principles and Practice, McGraw Hill. Pracoval pro společnosti ETA, Bosch, Siemens, Bonatrans, Sauer Danfoss, Vital, WOIS, Hilti, Braun, SHP Group, Continental, Matador, Ahorn, Borcad, Elcom a jiné. (vaše konkurenční výhoda!)

Předmětná hesla
Kniha je zařazena v kategoriích
Ján Košturiak; Ján Chaľ - další tituly autora:
Zákazníci kupující knihu "Inovace -- - vaše konkurenční výhoda!" mají také často zájem o tyto tituly:
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

43

Co dělat?

„Každá organizace, ne jen výrobní podnik, musí mít jednu základní schopnost: INOVO

VAT.“ Peter F. Drucker

4.1 Co má společného Toyota s Linetem?

Mnozí podnikatelé, manažeři a poradci tvrdí, že hlavní prioritou v jejich práci je snižování

nákladů.

I největší výrobce automobilů Toyota nastartoval v dubnu roku 2005 projekt ValueInnova

tion s cílem snížit počet komponentů v automobilu na polovinu a drasticky tak redukovat

náklady. Toyota vykázala v březnu 2007 zisk 13,7 miliardy USD, přičemž GM vykázal za rok

2006 ztrátu 1,97 miliardy a Ford 12,61 miliardy USD. V květnu 2007 byla tržníkapitaliza

ce Toyoty 186,71 miliardy dolarů. Pro srovnání: GM (16,6), Ford (15,7), Daimler Chrysler

(81,77). Před nedávnem spustila Toyota svůj nový výrobní závod Takaoka. Ačkoli měla tato

fi rma nejproduktivnější výrobní linky na světě, nové linky jsou 1,7krát rychlejší a 4krát

pružnější, přičemž jejich délka je poloviční. Každá linka je schopná vyrábět osm rozličných

modelů s ročním výkonem 250 tisíc kusů. Výrobní systém Toyota, v němž pracovníci po

desetiletí systematicky a nekompromisně odstraňují všechny neproduktivní činnosti(plýt

vání), je vzorem produktivity nejen pro automobilový průmysl. Stačí to? Ne!

Šetřením ještě nikdo nezbohatl. Také mnohé naše podniky se soustředí na snižováníná

kladů. Tento potenciál se však rychle vyčerpává a navíc musíme konkurovat zemím, ve

kterých jsou výrobní náklady neporovnatelně nižší. Zajímavá je i další skutečnost: většina

projektů typu „cost attack“ nebo „lean“ se zaměřuje na výrobní činnosti. Obrovsképlýt

vání je však i v nevýrobních oblastech. Nevýrobní oblasti jsou často příčinou plýtvání ve

výrobě. Životní cykly výrobků se zkracují a zvyšuje se jejich variabilita. Výsledkem jsou

neustálé změny a rostoucí náklady ve výrobních a logistických procesech, které je možné

až z 80 % ovlivnit ještě předtím, než se začne vyrábět. Předvýrobní etapy se podílejí na

nákladech na výrobek 5 až 10 %, ale jejich vliv na náklady je 70 až 80 %. V tomto kontextu

se zdá být dost nelogické hledat potenciál snižování nákladů jen ve výrobě, jejíž náklady

4

Kapitola 4


44

Inovace

jsou již předurčené. Dalším fenoménem je tlak na zkracování cyklů uvedení výrobku na

trh. Opožděné uvedení výrobku na trh oproti plánu má 10 až 20násobně horší dopady na

ziskovost než překročení nákladů na vývoj.

Ve fi rmě Škoda Auto Mladá Boleslav inicioval v roce 2006 člen představenstva Ing.Martin Jahn tzv. kaskádové workshopy (kaskádový workshop je pětidenní série workshopů

s týmem 10 až 15 lidí přímo na lince, která začíná v pondělí analýzou plýtvání a končí

v pátek prezentací zavedených řešení a úspor), které jsme sledovali několik měsíců.Přínosy z jednoho workshopu se pohybovaly mezi 4 až 6 miliony Kč, takže se tento postup

osvědčil. Ukázalo se však, že příčiny mnohých problémů ve výrobě vznikají už vevývojových, předvýrobních a obslužných procesech. Připravuje se proto další série workshopů

zaměřená tímto směrem.

Ani toto však dlouhodobě nestačí. Platí zákon, jenž říká, že každý systém vyčerpává svůj

potenciál zlepšování. Jinými slovy, pokud budeme v podnikových procesech poctivě odstraňovat plýtvání a redukovat náklady, po čase budou úspory stále nižší a námaha na jejich

dosáhnutí vyšší a vyšší. Tento princip se potvrdil například ve společnosti Bauer Danfoss,

která je vzorem systematického zlepšování procesů s využitím konceptu Lean Six Sigma.

Dva roky za sebou pracoval projektový tým na snižování výrobních nákladů na vybraném

produktu. Výsledky byly velmi dobré, třetí rok však již tento postup přinesl relativně nízké

benefi ty. Firma se s tím vypořádala tak, že nastartovala projekt inovace produktu. Tady je

ono správné řešení: hledejme cesty pro vytvoření nové nebo jiné hodnoty pro zákazníka.

Platí zde S-křivky, které jsme již uvedli v předchozí kapitole. S-křivky vypovídají o tom,

že pokud vznikne nový produkt, jenž otvírá nové trhy (modré oceány), konkuruje se jeho

inovací (zlepšení funkčnosti, zvyšování užitku pro zákazníka a redukce škodlivýchfunkcí) a dosahují se ziskové marže v desítkách procent. Poslední fáze S-křivky je zaměřená

především na snižování nákladů v hyperkonkurenčním prostředí, kde se bojuje o několik

procent zisku.

Šéf společnosti Toyota Katsuaki Watanabe v Harvard Business Review říká: „Před 15 lety

bych řekl, že Toyota dokáže dosáhnout svých dlouhodobých cílů s dostatkem lidí za pomoci

systému neustálého zlepšování procesů kaizen. Dnes musím kombinovat přístupyplynulého, drobného zlepšování typu kaizen stále častěji s radikálními, inovačními změnami, které

nazýváme kakushin nebo kaikaku.“ (Tab. 4.1)

Tab. 4.1: Hranice mezi zlepšování a inovacemi

Oblast Zlepšování Inovace

Přínosy Několik stovek tisíc až několik

miliónů korun

Desítky až stovky miliónů korun

Organizace Individuálně, workshop,kaskádový workshop, projekt Six Sigma

Inovační projekt

Zapojení pracovníků Maximálně – lidé z procesů Omezené – specialisté

Oblast řešení Lokální problém, např. výroba Průřezový problém – marketing, vývoj,

výroba, logistika, obchod

Čas Krátký – dny, týdny Dlouhý – měsíce


45

Oblast Zlepšování Inovace

Riziko neúspěchu Nízké – 90% úspěšnost Vysoké – 10% úspěšnost

Použité metody Intuitivní – brainstorming,

workshop, mind mapping

Systematické – WOIS, TRIZ, Systematic

Innovation

Měření výsledku Produktivita týmu, úspory,

redukce nákladů

Kreativita týmu, nová hodnota,

originalita, odlišnost

Prostředí Zlepšovaný proces, využití

lokálních znalostí

Odpoutání se od současného stavu,

využití globálních znalostí

Zkusme si to shrnout.

Mnozí manažeři, denně ponořeni do světa redukce nákladů a optimalizace výrobníchprocesů, by měli pozvednout svůj zrak a zabývat se následujícími otázkami:

1. Jaká je naše vize a strategie k jejímu dosažení? Co musíme udělat pro to, aby naše vize

a strategie nezůstaly jen na papíře?

2. Kde jsou nové příležitosti a jak se jich zmocnit?

3. Kam nasměrovat strategické inovace a investice v naší fi rmě?

4. Kde získat, jak rozvíjet a udržovat klíčové zaměstnance v naší fi rmě?

5. Kdo je náš zákazník a jakou novou nebo odlišnou hodnotu mu můžeme nabídnout?

6. V čem můžeme být nejlepší na světě? Někteří manažeři a podnikatelé určitě poznamenají, že „v podstatě“ mají výše uvedené body vyřešeny. Pokud se však podíváme na fi rmu detailněji, zjistíme, že většina produktivních lidí řeší operativní problémy. Vrcholoví manažeři řeší denně problémy se zákazníky, dodavateli a ve výrobě, místo toho aby pracovali na budoucnosti své fi rmy. Konstruktéři pracují na zákaznických úpravách, namísto aby vyvíjeli nové generace produktů pro budoucnost.Průmysloví inženýři ve výrobě odstraňují plýtvání, které vzniklo nesprávným návrhem procesu v předvýrobních etapách, marketing připravuje výstavy a reklamní kampaně, zatímco by měl analyzovat trhy, skutečné potřeby zákazníků a připravovat strategické inovace. Vraťme se ještě ke vzoru produktivity – ke společnosti Toyota. Základem úspěchu této společnosti nejsou pouze jednotlivé prvky úzké výroby. Je to hlavně způsob práce se znalostmi – pracovníci ve vývoji a ve výrobě neustále hledají řešení problémů, experimentují, vyhodnocují úspěšná i neúspěšná řešení, ale především se učí, rozšiřují znalostní kapitál fi rmy. Výsledkem je, že za posledních pět let je produktivita evropských výrobců automobilů v porovnání s japonskými výrobci měřená v odpracovaných hodinách na jeden automobil stále o 40 až 60 % nižší. V posledních 25 letech zvýšila Toyota svou produktivitu sedmkrát, zatímco americké automobilky jen 3,5krát. Čas vývoje až k zahájení výroby (SOP) trvá ve fi rmě Toyota přibližně dva roky, v konkurenčních fi rmách víc než tři roky. Čas od zahájení výroby k odstranění problémů a dosažení standardního, plánovaného výkonu linky se ve fi rmě Toyota měří ve dnech, v konkurenčních podnicích v týdnech a měsících. Produktivita konstruktérů a vývojářů je v Toyotě čtyřikrát vyšší než v amerických a evropských fi rmách. V amerických žebříčcích kvality a spolehlivosti se Toyota pravidelně umísťuje na prvních pozicích. Zatímco v americkém průmyslu je průměrně 120 problémů na 100 prodaných automobilů, Toyota dosahuje nejnižší hodnoty – 101.

Kapitola 4 – Co dělat?


46

Inovace

„Nevím, kolik let ještě bude trvat, než Toyota přijde s autem snů. S vozidlem, které bude činit

vzduch čistším, než je, s vozidlem, které nebude způsobovat lidem zranění a budepředcházet vzniku nehod, s autem, které bude zlepšovat zdraví lidí, čím déle v něm budou jezdit,

které projede kolem světa na jedno natankování. Toto je sen, který mám. Chtěli bychom

vyvinout takové vozidlo tak rychle, jak jen to bude možné. V mé vizi budoucnosti jsou

hlavními tématy životní prostředí, energie, bezpečnost a vzbuzování emocí a komfort. Toto

jsou čtyři klíčové cesty pro naši budoucnost, na níž pracují naši inženýři,“ říká Katsuaki

Watanabe, prezident společnosti Toyota.

Na otázku, jak by charakterizoval základ úspěchu formy Toyota dvěma větami, Watanabe

uvedl dva faktory:

1. Respekt k lidem

2. Neustálé zlepšování

Mnozí naši manažeři při zvažování investic do lidí mají obavu, že je dříve nebo později

ztratí. Je však ještě jedna věc, horší než investovat do tréninku a vzdělávání pracovníků a ty

potom ztratit: neinvestovat do jejich vzdělání a rozvoje a nechat si je. Získat a udržet ve

fi rmě špičkové lidi je v současnosti jedna z hlavních úloh podnikového managementu.Společnost Toyota má 2000 koordinátorů, kteří pracují jako učitelé principů Toyota (Toyota

Way), a tento počet chce společnost zvýšit trojnásobně, aby mohla dále růst. „Mnozí mladí

manažeři si myslí, že po tříměsíčním školení úplně pochopili principy systému Toyota. Není

tomu tak. Pracuji v této společnosti 43 let a myslím si, že ani já jsem dodnes úplněnepochopil všechny detaily. Toyota stojí na dvou hlavních pilířích – na neustálém zlepšování

a respektu k lidem. Pod „lidmi“ mám na mysli naše zákazníky, pracovníky a dodavatele,“

říká dále prezident Watanabe.

Ve společnosti Toyota serealizuje milión zlepšovacích návrhů

ročně.

Toyota pouze vypadá jakofabrika na auta. Ve skutečnosti je to

velký mozek – laboratoř, která se

zabývá tím, jak vyrábět auta lépe.

„Lidé nechodí do Toyotypracovat, oni tam chodí přemýšlet,“

říká Taiichi Ohno, otec výrobního

systému Toyota.

Foto: TPCA Kolín


47

Tab. 4.2: Hlavní principy systému Toyota, vypracované v roce 1935 a používané dodnes(Toyota Way – HBR 7–8/2007)

I. Neustálé zlepšování II. Respekt k lidem

Výzva – formování dlouhodobé vize, spojení

výzev s odvahou a kreativitou pro realizaci

našich snů

Respekt – respektujeme druhé, snažíme se jim porozumět,

neseme zodpovědnost a děláme co nejvíc pro vytvoření

vzájemné důvěry

Kaizen (neustálé zlepšování) – neustále

zlepšujeme naše podnikatelské procesy, vždy

usilujeme o inovaci a evoluci

Týmová práce – podporujeme personální a odborný růst,

vytváříme příležitosti pro rozvoj a maximalizaciindividuálního a týmového výkonu

Genchi Gembutsu (Go and see for yourself )

– jdeme ke zdroji, abychom našli fakta, která

nám umožní dělat správná rozhodnutí,budovat konsenzus a dosahovat našich cílů Česká fi rma Linet, která začala se startovním kapitálem 400 tisíc korun v roce 1990 vruinách zemědělského družstva Želevčice u Slaného s výrobou zdravotnické techniky, je dnes lídrem v Evropě a připravuje se na vstup do nejvýznamnější světové trojky. Firma měla v roce 2006 obrat 1,56 mld. Kč. V průběhu své existence znásobila investovaný kapitál z hlediska tržního ocenění 10 000krát, 160krát zvýšila obrat, rentabilita zisku před zdaněním přesahuje 24 % a přidaná hodnota na zaměstnance v roce 2006 byla 1,62 mil. Kč. V roce 2008 začala s výstavbou nového závodu, který zdvojnásobí výrobní kapacitu. Svou technickou reprodukci dokáže Linet realizovat se ziskem, který vytvoří za šest měsíců! V roce 2007 dosáhla společnost obratu 1,9 miliardy Kč. Firma Linet neustále zlepšuje výrobky, ale i potřebné výrobní procesy. Zadání je vždyprotiřečící – více za méně. Výsledkem jsou výrobky s novým designem, převratnými technickými řešeními a novými funkcemi za současného snížení nákladů na materiál a výrobu. „Rozhodující vliv na dlouhodobý úspěch fi rmy mají investice do lidských zdrojů a vývoje nových produktů. Vývoj, inovace a špičkoví konstruktéři jsou tím nejdůležitějším. Proto je největší část našeho zisku určená na vývoj nových produktů. Náš úspěch se skládá zmnohých stavebních kamínků, které do sebe musí zapadat, nesmí být moc velké ani malé, tak akorát, aby vytvořily puzzle obraz – vizi, které chceme dosáhnout. Naším motivem je být předmětem touhy našich zákazníků, ne jen volby. Protože být předmětem touhy znamená, že náš zákazník touží po našem produktu nebo službě, a tak nám naznačí, co máme udělat pro to, abychom soutěž o něho vyhráli. O vlastní produkt jde až v druhé řadě. Nejdůležitější je vytvořit s našimi zákazníky, ať jsou to sestry, pacienti nebo lékaři, vztah, ze kterého by všichni měli pocit, že jim i oboru skutečně rozumíme. Nesoutěžíme o to, zda je náš výrobek o pět centimetrů vyšší či nižší, ale o to, jak efektivně dokážeme navázat komunikaci sprostředím našeho zájmu,“ říká zakladatel a generální ředitel fi rmy Linet Zbyněk Frolík.

Kapitola 4 – Co dělat?


48

Inovace

Linet Produkt Problémy a výsledky

1990 První produkt – Decima

Založení fi rmy v prostoráchzemědělského družstva, startovní kapitál 400 tis. Kč,

budování značky a fi rmy z bodu 0 1995–1996 nová výrobní hala, vývojové centrum

Inovovaný produkt

Decima 95

Úspěšný produkt, nová výrobní hala,

vývojové centrum s cílem do pěti let

dostihnout světovou špičku 2000-2002 Nové produkty Eleganza

a Multicare

275 pracovníků, 21 tis. m

2

výrobníplochy, obrat 23 mil. eur, první koncept

výrobního systému Linet – SMED, TPM,

5S, týmová práce, vizualizace, kvalita

v procesu, kanban, kaizen. Nový koncept

konstrukce s využitím sloupové jednotky

– dnes světový standard 2005 Inovace

320 pracovníků, obrat 34 mil. eur, nové

zákaznické a obchodní centrum, inovace

výrobků s metodikou WOIS – defi nování

protiřečení, nové funkce, vyšší hodnota

pro zákazníka a současné sníženínákladů, řešení plánování a řízení výroby,

nový koncept výrobního systému Linet 2008 ELEGANZA 3

580 pracovníků, zahraniční dceřiné

společnosti, obrat 70 mil. eur – řešení

logistiky a rozvoje lidských zdrojů,online monitorování a vizualizace procesů,

nový způsob výroby ložních a čelních

dílů, další inovace produktů a procesů,

které přinášejí nový užitek a redukci

materiálových a výrobních nákladů Budoucnost E-Bed

Cíl – globální lídr ve výrobě postelí skaacitou 100 tisíc kusů ročně, lídr vinovacích, inteligentní postel s bezdotykovým

snímáním stavu pacienta a komunikací

s personálem a příbuznými pomocí GSM,

webkamery, přístupy k digitální zdrojové

dokumentaci aj.

Obr. 4.1: Vývoj inovací a zlepšování ve fi rmě Linet


49

Co má tedy Toyota společného s Linetem? Toyota patří mezi nejúspěšnější anejobdivovanější výrobce na světě a Linet má podobné postavení v České republice. V předcházející

kapitole jsme si uvedli dva důležité faktory dlouhodobé úspěšnosti fi rmy – systematické

inovace a neustálou schopnost změny a rozvoje lidského potenciálu v podniku. Všimněme

si, jak silně jsou právě tyto dvě oblasti zdůrazněny v oněch dvou společnostech:

1. Obě fi rmy dokáží vhodně kombinovat neustálé zlepšování s inovacemi.

2. Vrcholoví manažeři obou fi rem zdůrazňují rozvoj lidského potenciálu.

A je tu ještě jeden společný prvek: charismatické osobnosti v čele s dlouhodobou vizí, která

často přesahuje hranice představivosti jejich konkurentů.

Ukažme si dále několik scénářů, které fi rmy používají k dosažení růstu na současných trzích.

4.2 Růst přes snižování nákladů

Cost attack

Bylo vyvinuto množství nástrojů, iniciativ, které vedou k snižování nákladů – Six Sigma,

Cost Attack, Activity Based Costing, reengineering a jiné. Mnozí manažeři však věnují víc

času tomu, že pohlíží dovnitř fi rmy víc než ven, že se dívají zpět místo dopředu. Netvrdíme,

že snižování nákladů je nepotřebné. V každé fi rmě, v každém procesu se vždy najdou rezervy a možnosti redukce nepotřebných nákladů. Tento potenciál se však rychle vyčerpává

podle zákona snižujícího se benefi tu, který tvrdí, že neustálým zlepšováním každý systém

postupně vyčerpává svoje schopnosti.

Obr. 4.2: Zákon snižujícího se benefi tu

Čím větší úsilí tedy věnujeme snižování nákladů, tím menší benefi t postupně dostáváme.

Manažeři se dívají často do minulosti a dovnitř fi rmy: na náklady, tahy konkurence nebo

statistiky kvality. Dobří manažeři však víc času věnují pohledu ven a do budoucnosti, tj. kde

jsou budoucí trhy a zákazníci, či jaké klíčové způsobilosti musíme rozvíjet, abychom získali

konkurenční výhodu.

Kapitola 4 – Co dělat?

RĤst úsilí

Dosažené efekty (napĜ. redukce nákladĤ):

15% 10% 5% 2% 1%

rok 1 rok 2 rok 3 rok 4 rok 5


50

Inovace

Migrace kapitálu do levných lokalit

Jakmile nestačí snížení nákladů na procesy doma, hledá se lokalita s levnými pracovnímisila

mi, nízkými energetickými náklady nebo daňovými úlevami. Podle investora G. Serosa jdeka

pitál do těch lokalit, kde se co nejrychleji a co nejvíc zhodnotí. Mnohé fi rmy přesunuly výrobu

do asijských zemí nebo do východní Evropy. Efekty ze zhodnocení ale zůstávají doma. Finská

Nokia se rozhodla v roce 2008 zrušit výrobu v německém městě Bochum. Příčinou bylane

dostatečná konkurenceschopnost tamějšího závodu. Nokia přemístí produkci do Rumunska,

kde je výroba levnější. Rozhodnutí se týká přibližně 2300 zaměstnanců. Zruší také nevýrobní

aktivity v Bochumu a plánuje předat své integrované řešení pro automobilový průmysl.Spo

lečnost eBay, jež provozuje internetový aukční portál s 270 milióny uživatelů, otevřela v Praze

marketingové a analytické centrum. V Praze je vysoká koncentrace vysokoškolsky vzdělaných

lidí s jazykovými schopnostmi a rozhledem. I dceřiná společnost Skype vytvořila v Praze svoje

druhé největší vývojové centrum, které se stará o vývoj samotného komunikačního soft waru.

Tab. 4.2: Hlavní kritéria výběru nové lokality s cílem snížit náklady

Oblast Kritéria

Personál / práce Mzdové náklady, kvalifi kace, pružnost, motivace

Dodavatelé, logistika Náklady, JiT/JiS dodávky, kvalita

Odbyt Vzdálenost, dopravní náklady

Jiné Infrastruktura, politicko-hospodářské prostředí

Reengineering

Reengineeringem podnikových procesů je možné dosáhnout v poměrně krátkém časevýraz

né zlepšení nejen v nákladech, ale i ve zkrácení času zpracování zakázky, zvýšení pružnosti

a zlepšení dalších konkurenčních faktorů. Obvykle je potřeba řešit také následující otázky:

1. Sortiment a variabilita výrobků versus hloubka a komplexnost výrobních procesů.

2. Centralizace a decentralizace činností v podnikových procesech.

3. Správné defi nování procesních ukazatelů a jejich vzájemné propojení.

4. Správné nastavení pravomocí a zodpovědnosti.

Obr. 4.3: Obecný postup reengineeringu podnikových procesů

1. Procesy (reengineering) 2. Nová organizaþní struktura

plochá, pružná

2 3 4 5 61

3. Struktura, uspoĜádání

provozĤ

Provoz 1

Provoz 2

Provoz 3

Provoz 4

Provoz 5

Provoz 6

Zakázková kancelá

Ĝ

Investice

Technické projekty

Nákup

Ekonomika

Doprava

IT HR

ě

ízení projekt

Ĥ

Prodej

4. Nový systém Ĝízení a motivace lidí

5. Ekonomický systém Ĝízení

6. Kultura snižování nákladĤ


51

Outsourcing

Mnohé fi rmy využívají outsourcingu procesů ke snižování nákladů. Jde především otako

vé procesy, které ze strategického hlediska nejsou klíčové nebo hodnototvorné. Může jít

o údržbu, odpadové hospodářství, logistiku, IT či celý management s médii (plyny, maziva,

energetika). Firma se tak může soustředit na svoje klíčové procesy a dotáhnout je kdokona

losti. Je zřejmé, že například specializovaný logistický provider by měl být schopen laciněji

nakupovat manipulační techniku a poskytovat profesionálnější služby. Je však třeba také říci,

že při přesunu logistických služeb na externí fi rmu probíhá obvykle jejich detailní analýza,

což často automaticky přináší redukci nákladů. Problém tedy nemusí být jen v tom, žeex

terní fi rma dokáže služby vylepšovat, ale tím, že za ně externí fi rmě platíme, máme obvykle

větší motivaci optimalizovat je.

Obr. 4.4: Několik zásad při outsourcingu

Kapitola 4 – Co dělat?

náklady,

komplexnost,

nároþnost

Outsourcing

Integrace /

Outsourcing

Centralizace /

Integrace do

provozních jednotek

Centralizace

þasová

nároþnost

nízká vysoká

vysoká

nízká

inovace výrobkĤ,

distribuce, marketing,

ekonomika, controlling

zkušebna, informaþní

systém, logistika

údržba, kvalita,

technické zmČny,

zásobování, formy

povrchové úpravy, SN,

pĜedvýroba,

zkušebna,

JUS

Užitek

pro

zákazníka

Relativní síla kompetence

+

-

-

+

uþení / networking

selektivní in /

outsourcing

Outsourcing

držení pozice,

selektivní in /

outsourcing

Insourcing


52

Inovace

4.3 Růst přes zlepšování produktů a procesů

Všechno, co vytvořil člověk (až na pár výjimek, jako jsou Mozartovy skladby neboMichelangelovy sochy), je nedokonalé a hodné zlepšování. Zlepšovat můžeme procesy či produkty amůžeme přitom používat rozličné přístupy (zlepšovací návrhy, kaizen, workshopy, projekty – obr.

4.4). Lidi v podniku můžeme povzbuzovat ke zlepšování snahou o udržení si pracovních míst

vůči konkurenci anebo fi nančními odměnami. Zlepšování procesů však často vede i k uvolnění

nadbytečných pracovníků a v tomto případě je nutné, abychom pro ně vytvářeli nové pracovní

pozice novými příležitostmi a růstem fi rmy. Při neustálém zlepšování je nevyhnutelnáeliminace všech negativních vlivů v okolí (růst cen materiálů a energií, kurzovní změny). Je ale třeba

uvědomit si, že vylepšují také naši konkurenti a neustálé zlepšování je dnes podmínkou přežití,

ale nikoliv podmínkou růstu. I při zlepšování procesů a produktů nastávají situace, kdy náklady

na zlepšovací aktivity převýší dosažené úspory. Potenciál je vyčerpán. V takovém případěnastupují radikální inovace výrobků, procesů a celých podnikatelských systémů.

4.4 Růst založený na štíhlém konceptu

Pokud chápeme pod pojmem štíhlý koncept to, co celý svět obdivuje ve fi rmě Toyota, jetřeba si uvědomit, že zeštíhlování není redukce počtu pracovníků ani nepromyšlené snižování

zásob nebo zavádění výrobních buněk ve tvaru U. Štíhlý koncept je fi lozofi e zdokonalování

procesů, kterou fi rma Toyota rozvíjí už více než 70 let.

„Jediné, co děláme, je to, že sledujeme čas od okamžiku, kdy nám zákazník zadá objednávku,

k bodu, ve kterém inkasujeme peníze. A tento čas zkracujeme tím, že odstraňujemeplýtvání,“ hovoří autor konceptu TPS (Toyota Production System) Taiichi Ohno. Štíhlost znamená

rychlejší reakci na požadavek zákazníka, tudíž rychlejší vydělávání peněz, a štíhlý podnik je

organizovaný boj proti plýtvání ve všech oblastech fi rmy (obr. 4.5).

Obr. 4.5: Různé přístupy k zlepšování procesů

̈ ̈ ̈ ̈ ̈ ̈ ̈ ̈

3. Projekt – 1. Defi nování problému, 2. Měření procesů – fakta, údaje,

3. Analýza, 4. Návrhy na zlepšení a jejich testování, 5. Implementace

a standardizace

2. Workshop, Kaskádový workshop – 1. Témata,

2. Příprava, 3. Moderování, 4. Řešení, 5. Implementace

1. Workshop v procesním týmu,

audity, opatření


53

Metody používané ve štíhlém konceptu jsou poměrně známé (5S, SMED, TPM, jidoka,týmová práce, kaizen, kanban, VSM, poka yoke, buňky, LCIA), takže uvedeme jen několik

zásad štíhlého manažerského systému:

1. Firemní trh na podnikatelské myšlenky, rozvoj umění vynalézavosti, hledáníelegantních řešení. 2. Experimentování v malém, ale často, učení se a sbírání zkušeností prací, zlepšování. 3. Plochá struktura, týmová práce, diskuze, hledání konsenzu a win-win, Obeya mítinky. 4. Hledání dokonalosti, poctivé dotahování věcí do konce, defi nování a řešeníprotiřečivých zadání, nekompromisní a extrémní cíle. 5. Dokonalá znalost problému – proces, produkt, zákazník, dodavatel (Go and See,

Genchi Genbutsu, learn to see). 6. Vizuální komunikace v celém podniku (A3 reporty, grafy, vizuální pomůcky, andon

myšlení a komunikace v obrázcích). 7. Standardizovaná práce, zaznamenávání a učení se nejlepších praktik (výroba, kvalita,

náklady, výzkum, vývoj, nákup, strategické plánování, administrativa atd.). 8. Vyváženost, rytmus, systematický postup v malých krocích k dlouhodobému cíli,

správné načasování inovací (innovation for today), vyvážená kombinace malých

změn (kaizen) a inovací (S-křivky). 9. Učení se, rozvoj lidí a jejich talentu, učení se prací, pokusy a experimenty,zaznamenávání dobrých a zlých zkušeností (AAR, Hansei). 10. Uchopení nehmotného, emoce, kreativita, překonávání sebeuspokojení a mentálních bloků, změny paradigmat v období úspěchu, překonávání omezení v myslích

pracovníků a defi nování přelomových cílů. 11. Práce s čísly a fakty, manažerské dashboardy, A3 reporty, Hoshin Kanri systém,proracovaný systém plánování a řízení nákladů – Target Costing. 12. Manažer je učitel, je zodpovědný za to, že se přenášejí dále geny DNA –dokumentování všeho, učení se a přenášení zkušeností, hodnot a manažerských praktik na

jiných. 13. Soustředění se na realizaci strategie (80 %), příprava, realizace a monitorování plnění

akčních plánů (Hoshin Kanri, Strategy Deployment). 14. Problém je příležitost, kultura, kde se lidé nekritizují, objevení problému je první

krok k řešení, i neúspěšná řešení jsou zdrojem poučení.

Kapitola 4 – Co dělat?


54

Inovace

Obr. 4.6: Štíhlý koncept

Štíhlý koncept je cesta, kterou Toyota kráčí desítky let a která se nedá napodobit anioko

pírovat za pár roků. Toto úsilí vede často k řešením, která jsou vytržená z kontextu. Při

snahách mnohých fi rem o zavedení kaizenu nebo výrobních buněk se zapomíná na to, že

Toyota má také odlišný systém inovace a vývoje výrobků, jenž vytváří konkurenční náskok

již v předvýrobních etapách. Stále více se výrobní koncept společnosti Toyota uvádí nejen

v souvislosti se štíhlým vývojem výrobků, ale i s rozvojem talentů a podnikové kultury. To,

co Toyota implementuje dnes, bude popsáno v knihách až za pár let, takže se imitátorům

tohoto konceptu nikdy nepodaří dosáhnout špičky. Určitě nepatříme k odpůrcům konceptů

Lean Six Sigma nebo TPS (Toyota Production Systém), ale ani tyto přístupy nemusí býtga

rancí dlouhodobého růstu fi rmy.

4.5 Růst založený na rozšíření prodeje

Tradiční reakcí fi rem na tyto změny je stále jemnější segmentace trhu, která sice umožňuje

zvýšení konkurenceschopnosti, ale na menším trhu. Tradičně k tomu fi rmy přistupují tak,

že si dopředu ohraničí trh, kde budou soutěžit s konkurencí. Vymezení trhu je základem

pro uskutečnění strategie segmentace, targetingu a positioningu, ale i konečnou podobou

marketingového mixu. Opakovaná segmentace vede k dalšímu rozčlenění trhu, což snižuje

prostor pro úspěch nových a inovativních výrobků. Ve snaze o dosažení udržovatelného

a ziskového růstu se fi rmy tradičně pouštějí do neúprosných konkurenčních střetů – dopří

mé konfrontace s konkurenty. Bojují o dosáhnutí konkurenční výhody, o tržní podíl, usilují

o to, aby se v něčem odlišily od svých rivalů. Prostor pro rozvoj se zmenšuje a zmenšuje se

i ziskový potenciál. Úsilí uvést fi rmu na strmou dráhu ziskového růstu na existujícím trhu

Výroba Administrativa

cash flow

LogistikaAdministrativa

zakázek

Zákazník

Zakázky

Peníze

ýAS JSOU

PENÍZE

Vývoj produktĤ

Požadavky

na nové produkty

a služby

ýinnosti

Plýtvání –

eliminace

PotĜebnéþinnosti,

které nevytváĜí

hodnotu – redukce

PĜidaná

hodnota –

optima

lizace

ýinnosti, které zvyšují

hodnotu produktu nebo

služby a zákazník je

ochoten za nČ zaplatit

NepotĜebnéþinnosti, které

nezvyšují hodnotu produktu

nebo služby a zákazník za nČ

není ochoten zaplatit

ýinnosti, které

hodnotu produktu

nebo služby nezvyšují,

ale jsou z rĤzných

dĤvodĤ potĜebné


55

nemůže být úspěšné, dokud se bude soustředit na dotahování těch nejlepších konkurentů

nabízením přírůstkové hodnoty pro zákazníky. Kopírování je už dotaženo takřka do dokonalosti. Stírají se rozdíly mezi produkty a značkami, lidé se stále více rozhodují podle

ceny. Výsledkem takového přístupu jsou v dnešních podmínkách odvětví doslova přeplněná

konkurenty. Prodávajících na trhu je už tolik, že se z trhu stal bazar. Konkuruje se jen cenou

a všichni prodávají to stejné. Vyhrává ten, kdo nabídne větší slevy.

Firmy budou pokračovat ve stále jemnější segmentaci, ale nakonec dospějí do fáze, kdyjejich cílové trhy budou příliš malé na to, aby přinášely zisk. Takové tradiční myšlení jelogické, sekvenční a selektivní, probíhá v jednom směru, drží se tématu a používá zavedené míry

správnosti jednotlivých kroků. Používání pouze základních nástrojů marketingu(segmentace, cílení, pozičnost) na vyspělých trzích začíná vykazovat určitá omezení a nestačí zajistit

konkurenční výhodu, jež by byla zdrojem nových trvalých obchodních příležitostí a nových

produktů.

4.6 Růst založený na akvizicích nebo

propojení s velkým partnerem

Restrukturalizace přináší množství hotovostních prostředků. Podniky snižují svoji zadluženost a zvyšují dividendy. Dokud však nebudou schopné reinvestovat uvolněné prostředky do

růstových příležitostí, zůstanou jim dvě možnosti: přistoupit k nějaké akvizici nebo se stát

akvizičním cílem pro někoho jiného. Německý koncern Mannesmann ohlásil v říjnu 1999

akvizici britské dceřiné fi rmy Orange. Britský telekomunikační kolos Vodafone se cítilohrožený a musel jednat. Navrhl fúzi a následně nepřátelskou akvizici Mannesmannu. Tři a půl

měsíce trvající dohady nakonec vyústily v dohodu. Za 180 miliard eur skončila německátechnologická skupina v britských rukách. V té době to byla největší fi remní transakce na světě.

Britové však měli zájem jen o divizi mobilní komunikace. Zbytek koncernu rozprodali.

Hlavní výhody akvizice:

1. Získání nového know-how, technologie – doplnit existující nebo ji nahradit

2. Získání doplňkových produktů pro rozšíření existující řady

3. Získání nového trhu anebo distribučních kanálů

4. Získání výhod z většího trhu Akvizice jsou na denním pořádku. Globální investiční skupiny kupují atraktivní rodinné podniky, velcí hráči kupují ty menší na doplnění svého portfolia výrobků, služeb či znalostí (například Microsoft nebo Continental). Mnohé akvizice však nekončí dobře – vznikají velké náklady na překonání kulturních,jazykových nebo technologických rozdílů, chybí důvěra a synergie. Zajímavé jsou i mnohé nekonečné akvizice, kde větší IT hráči donekonečna požírají menší. Ti menší mají obvykle lepší produkt než zbyrokratizované velké IT kolosy. Výsledkem je, že v rukách „nepružných velkých hráčů“ i zajímavý produkt postupně zdegeneruje. Zažili jsme osobně za dvanáct let čtyři akvizice soft warové fi rmy a jejího produktu, přibyla čtyři nová loga a obchodní značky, ale na produktu došlo jen ke kosmetickým úpravám.

Kapitola 4 – Co dělat?


56

Inovace

Další možností růstu, kterou mnohé fi rmy využily, je růst s rychle rostoucím partnerem.

Takto vyrostly mnohé IT fi rmy, například při celosvětové expanzi společnosti SAP, nebo

stavební fi rmy při rozvoji automobilového průmyslu na Slovensku.

Zvládnout rychlý růst však také není jednoduché. Typický příklad: člověk s podnikatelským

duchem založí malou fi rmu. Kromě svého podnikatelského a manažerského talentu do ní

vkládá také svoje znalosti, má zásadní vliv na vývoj produktu či služby, které fi rma nabízí.

Firma je úspěšná a roste. Majitel se v první fázi obklopuje lidmi, kteří mu jsou lidsky aodborně blízko. Vzniká synergie, týmový duch a růst fi rmy akceleruje ještě víc. Firma roste

a opouští „garážové“ prostory, investuje do nových technologií, rozšiřuje své portfolioproduktů a služeb, rozšiřuje trhy a přijímá další zaměstnance. Vznikají organizační struktury

s odděleními, řediteli, sekretariáty, předtím nepsaná pravidla se začínají defi novat vpodnikových směrnicích, přibývají problémy, které je třeba řešit. Výsledkem je, že majitel se svým

úzkým týmem musí věnovat stále více času řešení problémů, poradám a neproduktivním

činnostem. Vznikají úzká místa, není čas učit se, přenášet znalosti na další lidi. Zvyšují se

reklamace zákazníků, je třeba řešit problémy s novou technologií, novými zaměstnanci,kteří nevyznávají původní kulturu fi rmy. Více procesů kolabuje a několik klíčových manažerů

denně hasí problémy, místo toho aby pracovali na budoucnosti své fi rmy, tak jako kdysi na

začátku. Problémy způsobují konfl ikty, konfl ikty zapříčiňují frustraci a demotivaci lidí.

4.7 Růst založený na inovacích

Shrňme si některé poznatky z předcházejících částí:

1. Šetření existujícího bohatství je povinné, ale šetřením ještě žádná fi rma nezbohatla.

2. Neustálé zlepšování je podmínkou existence, ne však růstu. Zlepšování je ale závislé

na neustálém růstu, jenž vytváří nové příležitosti pro uvolněné pracovníky.

3. Zlepšováním postupně každý systém vyčerpává svůj potenciál.

4. Kopírování úspěšných konceptů vede k zaostávání a riziku nesprávné implementace.

5. Mnohé fi rmy soustřeďují většinu svého úsilí na reorganizace a zlepšování výrobních

procesů. Větší potenciály jsou však v oblasti logistiky, vývoje výrobků, ale hlavně ve

strategické inovaci (obr. 4.6).

Co tedy dělat? Jaká cesta je správná?

Začněte tvořit bohatství inovacemi! Hned!

Pohled na interní procesy fi rmy musíme stále víc kombinovat s pohledem na příležitosti

v okolí. Snižování nákladů a zásob má limit – nula. Průtok (množství peněz vyprodukované

v podnikových procesech v čase) má jen jeden limit – představivost v hlavách manažerů.

Firmy se musí naučit, jak hledat a zužitkovat příležitosti na:

růst na existujících hodnotách

růst na pro fi rmu nových trzích

růst založený na vytváření úplně nových trhů

S

S

S


57

Obr. 4.7: Spirála potenciálů zlepšování a růstu

Jediným způsobem, jak si v budoucnosti zajistit růst, je vytvářet druhou S-křivku růstu dřív,

než první začne klesat. Znamená to být neustále vynalézaví a tvořiví. Musíme mít předproblémy náskok. Musíme mít odvahu vynalézat svět a schopnost myslet v dimenzích „druhé křivky“.

Jestliže se společnosti mají přetvořit pro budoucnost, musí být připravené rozejít se s minulostí.

V opačném případě se ocitneme v zajetí současné křivky. Umění spočívá v tom, že se nesmíme

rozejít s celou minulostí najednou. Nemůžeme opustit první křivku, dokud nevybudujemedruhou. Znamená to, že po určitý čas musí minulost a budoucnost koexistovat v současnosti.

Před každou fi rmou stojí tři arény růstu:

Aréna 1 – Existující trh, na kterém už fi rma působí

Aréna 2 – Existující trh, na kterém ještě fi rma nepůsobí

Aréna 3 – Úplně nový trh

Růst vyžaduje vyvolání nové vlny poptávky po našich produktech. Znamená to mítatraktivnější hodnotovou nabídku pro zákazníky než konkurence; nebo jinou, novou nabídku,

kterou chce zákazník bezpodmínečně mít.

Růst na existujících trzích. Dobře rozběhnutý obchod je potřeba neustále udržovat,rozvíjet, vyhledávat nové příležitosti pro zvýšení jeho výkonnosti. Znamená to:

Zvýšit úspěšnost prodeje – poměr celkových nabídek k úspěšným obchodním

případům

Zvýšení efektivnosti existujícího obchodu přes navýšení prodeje nejziskovějších

produktů, zvýšení spotřeby, zvýšení podílu na výdajích zákazníka

Získání nových zákazníků

Nabídka nových produktů a služeb

Vytváření nových segmentů v rámci existujícího trhu

S

S

S

S

S

Kapitola 4 – Co dělat?

1. Výroba – normy, pracovištČ, VSM, kanban, kaizen,

TPM, SMED, buĖky, layouty – potenciál 20 až 30 %

2. Logistika, administrativa, plánování a Ĝízení,

synchronizace logistického ĜetČzce – potenciál 30 až 100 %

3. Štíhlý vývoj výrobkĤ, DFMA, standardizace,

platformy, unifikace – potenciál 100 až 200 %

4. Strategické inovace, hodnota pro zákazníka,

portfolio výrobkĤ – potenciál 200 až 500 %


58

Inovace

Pro růst je nutné vyvolat opětovnou vlnu poptávky novou atraktivní hodnotovou nabídkou.

Růst tedy vyžaduje být úspěšní lokálně proti lokálním jakož i globálním hráčům. Globální

produkt vyžaduje poznání potřeb z různých geografi ckých trhů, různých kultur, místních

preferencí, tak aby byl ale konkurenceschopný i lokálně.

Růst vstupem na jiný trh. Prostor růstu skrývají i jiné existující trhy tam, kde fi rmamomentálně nepodniká. Důležité je rozpoznat potenciál na jiných trzích, zvolit silnou konkurenční

strategii, odlišit se, získat zákazníky od hráčů, kteří už jsou na daném trhu etablovaní.

Prostor růstu přes:

1. vstup na jiný segment existujícího trhu

2. vstup na trh zákazníka

3. vstup na trh komplementářů

4. vstup na trh dodavatelů Firmy se nemusí celý čas vrhat do krvavých střetů s konkurencí. Mohou své konkurenty zbavit jakéhokoliv významu, můžou je vyřadit ze hry a vytvořit si svůj na dlouhosvrchovaný prostor. Nové trhy jsou známé právě tím, že jsou nedotknutým prostorem, vytvářením poptávky a příležitostí při vysokém ziskovém růstu. I když některé nové trhy vznikají úplně mimo hranice existujících odvětví, většina z nich vzniká tak, že dochází k rozšířeníexistujících odvětvových hranic. V nových trzích ztrácejí konkurenti význam, neboť zatím nejsou stanovena pravidla hry, která teprve čekají na své určení. Pokud budete dostatečněinovativní a rychlí, můžete pravidla na novém trhu defi novat právě vy. Obr. 4.8: Strategie trvalého růstu




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist