načítání...
menu
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Hodnocení a řízení výkonnosti – Irena Wagnerová

Hodnocení a řízení výkonnosti

Elektronická kniha: Hodnocení a řízení výkonnosti
Autor: Irena Wagnerová

Publikace určená pro odborníky v oblasti lidských zdrojů, manažery, studenty. Objasňuje širší kontext řízení výkonnosti, zabývá se problematikou motivace a jejího vztahu k pracovnímu ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  119
+
-
4
bo za nákup

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Grada
Dostupné formáty
ke stažení:
PDF, PDF
Zabezpečení proti tisku a kopírování: ano
Médium: e-book
Rok vydání: 2008
Počet stran: 117
Rozměr: 24 cm
Úprava: ilustrace
Vydání: Vyd. 1.
Skupina třídění: Management. Řízení
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
Nakladatelské údaje: Praha, Grada, 2008
ISBN: 978-80-247-2361-7
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Publikace určená pro odborníky v oblasti lidských zdrojů, manažery, studenty. Objasňuje širší kontext řízení výkonnosti, zabývá se problematikou motivace a jejího vztahu k pracovnímu výkonu. Příručka dále popisuje hlavní zásady úspěšného managementu výkonnosti, zdůrazňuje důležitost vyvážených výkonnostních ukazatelů pro úspěšné fungování firmy. Velký prostor věnuje rovněž konkrétním postupům uplatňovaným při hodnocení pracovníků. Příručka shrnuje poznatky z oblasti řízení výkonnosti pracovníků, seznamuje s efektivními metodami pracovního hodnocení.

Popis nakladatele

Výkonnost pracovníka a pracovní hodnocení jsou velká a stále se vyvíjející témata psychologie práce a organizace. Není na světě snad firma, která by se právě těmito oblastmi nemusela intenzivně zabývat. Poznejte proto spolu s námi nejprogresivnější metody rozvoje pracovní výkonnosti v moderních firmách. Seznamte se s řízením podle cílů, s hodnocením podle klíčových kompetencí či s koncepcí Balanced Scorecard a 360° zpětnou vazbou. Jako odborníci v oblasti lidských zdrojů, manažeři na všech úrovních řízení, poradci firem, podnikatelé či studenti jistě plně oceníte principy, které vám předkládáme. Věříme, že pro vás bude tato kniha odborným přínosem a inspirací ke zdokonalení řízení ve vaší firmě.öž

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Irena Wagnerová - další tituly autora:
Psychologie práce a organizace -- Nové poznatky Psychologie práce a organizace
 (e-book)
Psychologie práce a organizace -- Nové poznatky Psychologie práce a organizace
 
K elektronické knize "Hodnocení a řízení výkonnosti" doporučujeme také:
 (e-book)
Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost
 
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

PhDr. Irena Wagnerová, Ph.D., MBA HODNOCENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 220 38 6401, fax: +420 220 38 6400 www.grada.cz jako svou 3257. publikaci Odpovědný redaktor Josef Josefík Sazba a zlom Milan Vokál Počet stran 128 Vydání 1., 2008 Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a. s. Husova ulice 1881, Havlíčkův Brod Š Grada Publishing, a.s., 2008 Cover Photo Š profimedia.cz Recenzoval: doc. PhDr. Milan Ryme, CSc. ISBN 978-80-247-2361-7

verze osvit 1; Saturday, 22nd March, 2008, ořez 167

ISBN 978-80-247-6173-2

Š Grada Publishing, a.s. 2011

(titná verze)

(elektronická verze ve formátu PDF)


OBSAH

ÚVOD ..............................................................7

PŘEDMLUVA .......................................................8

HISTORIE PRACOVNÍHO HODNOCENÍ ..............................9

PRACOVNÍ HODNOCENÍ Z HLEDISKA TEORIE A PRAXE

PSYCHOLOGIE PRÁCE ............................................11

Výkon a výkonnost ................................................11

Definice pojmů ...................................................12

IRÍ KONTEXT ŘÍZENÍ VÝKONU A VÝKONNOSTI ..................14

Hodnotový systém jedince, jeho pracovní motivace a návaznost na výkon a výkonnost ......................................................14

Motivace ......................................................14

Motivace k práci v organizaci ......................................16

Vztah spokojenosti a pracovního chování ............................18

Vztah motivace a výkonu .........................................18

Motiv dosaení úspěného výkonu ..................................21

irí teoretické přístupy k problematice sociálně kognitivní přístup

A. Bandury .......................................................23

Filozofický kontext ................................................25

Psychohygienická funkce ............................................27

Ekonomický a legislativní rámec ......................................27

Interkulturní rozdíly ................................................28

ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI .............................................29

Management a řízení výkonnosti ......................................29

Produktivita a řízení výkonnosti ......................................29

Koncepce řízení výkonnosti ..........................................31

Cíl řízení výkonnosti ...............................................33

Východiska řízení výkonnosti ........................................34

Principy řízení výkonnosti ...........................................35

Proces řízení výkonnosti ............................................35

Rozhovor ke stanovení cílů .......................................37

Průběné sledování výkonnosti ....................................38

Hodnocení dosaených výsledků ...................................39

Řízení podle cílů v řízení výkonnosti a klasické pracovní hodnocení ..........39

Vyváená soustava ukazatelů ........................................41

Proč potřebuje podnik vyváené výkonnostní ukazatele? ................47

Plán výkonnosti ................................................53

Průběné řízení pracovní výkonnosti ................................53

ô 5


Hodnocení výkonnosti ...........................................57

Spokojenost s řízením výkonnosti .....................................58

Selhání hodnocení výkonnosti ........................................58

TQM a řízení výkonnosti ............................................59

POSTUP PRACOVNÍHO HODNOCENÍ ...............................60

Cíle pracovního hodnocení ..........................................60

Kompetence ......................................................61

Kritéria hodnocení .................................................64

Stanovení validity ...............................................66

Metody hodnocení .................................................67

Typy hodnocení dle kritéria .......................................67

Behaviorální systémy ............................................69

Řízení podle cílů ................................................73

Typy hodnocení dle zdroje ........................................74

Sebehodnocení .................................................75

Třistaedesátistupňová zpětná vazba (360° hodnocení) ..................76

Zavádění pracovního hodnocení v organizaci a problematika s tím spojená ....79

Výběr systému .................................................79

Rozvrh ........................................................80

kolení hodnotitelů ..............................................80

Monitorování hodnotitelů .........................................81

Zavádění programu hodnocení .....................................81

Postup při hodnocení pracovníka ......................................82

Hodnotící rozhovor ..............................................83

Zásady ........................................................84

Psychologie vedení hodnotícího rozhovoru neverbální faktory ..........86

Hodnotitelské chyby .............................................88

Závěry hodnocení a jejich dalí pouití .................................92

Hodnocení pracovníků jako podklad pro odměňování ...................93

EMPIRICKÉ POZNATKY ...........................................99

Systémy hodnocení pracovní výkonnosti a řízení pracovní výkonnosti v současnosti uívané v České republice ................................99

Vývoj, zavádění a sledování systému řízení výkonnosti ve firmě

Energizer Czech, s.r.o. .............................................100

ZÁVĚRY A DISKUSE ..............................................101

SLOVNÍČEK ......................................................105

BIBLIOGRAFIE ...................................................108

6 ôHodnocení a ízení výkonnosti


ÚVOD

Váení čtenáři,

dríte v rukou knihu, která je výsledkem dlouholeté teoretické i praktické činnosti. Po

znatky zde popsané patří k nejlepím a nejefektivnějím postupům, které v posledním

desetiletí obohatily praxi řízení firem. Jsou zde popsány nejprogresivnějí metody rozvoje

pracovní výkonnosti v moderních firmách. Seznámíte se s řízením podle cílů, s hodnoce

ním podle klíčových kompetencí, s koncepcí Balanced Scorecard anebo s 360° zpětnou

vazbou. Podrobně jsou popsány principy pracovního hodnocení a propojení s výkon

ností firmy jako celku na základě jejího poslání a cílů.

Věřím, e kniha bude přínosná pro odborníky v oblasti lidských zdrojů, pro manaery

ve vech úrovních řízení, pro poradce firem, pro podnikatele i pro studenty. Principy zde

popsané se v posledních letech ujaly v nejlepích firmách světa a také ji i v naich před

ních podnicích. Zavedení těchto metod je v zájmu managementu, majitelů, akcionářů,

ale i zaměstnanců. Proto věřím, e tato kniha pro vás bude značným odborným přínosem

i inspirací ke zdokonalení řízení ve vaí firmě.

V Praze 11. 12. 2007 PhDr. Irena Wagnerová, Ph.D., MBA

Úvodô 7


PEDMLUVA Výkonnost pracovníka a pracovní hodnocení jsou velká a stále se vyvíjející témata psychologie práce a organizace. Jsou spojena se studiem individuálních rozdílů člověka, které mělo mimořádný význam předevím pro aplikaci psychologických poznatků v průmyslových organizacích.

Zajímavý vývoj zaznamenal pohled na pracovní výkon a výkonnost. Výsledky výzkumů, prováděných původně v laboratořích psychologů, se brzy uplatnily ve výrobní sféře. Poté se výkonnost sledovala v reálných podmínkách průmyslové výroby, zpočátku v souvislosti s vlivem fyzikálních veličin jako jsou osvětlení, hluk a mikroklima na pracoviti, později v souvislosti se sociálními podmínkami, jako jsou vztahy v pracovní skupině a vztahy nadřízenýpodřízený. Brzy se prokázalo, e studium jednotlivých podmínek ovlivňujících výkon a výkonnost člověka nevystihuje sloitost tohoto problému. V dalím období proto byly intervenující podmínky (fyzikální, sociální, technické, ekonomické a organizační) sledovány komplexně ve vzájemném spolupůsobení tak, jak se projevovaly v konkrétní organizaci. Tak se postupně dospělo k současnému pohledu na výkonnost pracovníka v kontextu organizačního chování, zaměřeného na stanovené cíle organizace, podpořeného zásadami firemní kultury, managementem řízení výkonnosti, systémem motivačních pobídek a systémem pracovního hodnocení.

Obdobný vývoj zaznamenalo i hodnocení pracovníků. Od prvotního sledování individuálních rozdílů a jejich poměřování, od testování individuálních kvalit a hledání moností jejich kvantifikace, po vytváření postupů, jimi lze pracovníky porovnávat validními a standardizovanými metodami. Poměrně brzy se projevila nezbytnost potřeby co nejvíce komplexního posouzení pracovníka souborem relevantních metod, stejně jako standardizace postupů hodnocení a kroků vedoucích k eliminaci okolností, které mohou zkreslit výsledky hodnocení. I tato odborná aktivita se postupně stala součástí systému fungování organizace, a to v souvislosti s řízením lidských zdrojů (tvorba systému hodnocení, kritéria hodnocení, průběh a zpracování hodnocení apod.). Jedná se o typ úkolů, kdy psycholog spolupracuje s manaery a s odbornými personalisty na hodnocení pracovníků tak, aby bylo spolehlivé a přiměřené dané pracovní činnosti.

Tato publikace nabízí čtenáři propojení obou témat, tedy pracovní výkonnosti a hodnocení. Toto propojení je přirozené a odráí kontinuum lidské práce, její průběh, kvalita i sám aktér se často stávají bezděčně nebo systematicky středem zájmu posuzovatele a hodnotitele. Autorka uvádí oba zmíněné fenomény v kontextu fungování organizace, zmiňuje některé výchozí koncepce a trendy projevující se v dané souvislosti v chování organizací. Poukazuje také, mimo jiné, na sloitost často zjednodueně pojímaného vztahu spokojenosti a výkonnosti člověka, jak se objevuje v některých populárních publikacích určených manaerům. Cenná je předloená systematika pracovního hodnocení, podloená praktickými zkuenostmi autorky. Dobrá znalost systému fungování organizace a v souvislosti s tím adekvátně zaměřené a podané informace, které jsou čtenáři k dispozici, jsou silnou stránkou této knihy. V Praze dne 11. 12. 2007 doc. PhDr. Milan Ryme, CSc.

Katedra psychologie FF UK

8 ôHodnocení a ízení výkonnosti HISTORIE PRACOVNÍHO HODNOCENÍ Historie pracovního hodnocení je poměrně nedávná. Počátky lze nalézt ve výzkumné práci Taylora ze začátku 20. století. Ale tam byl i původ prakticky celé moderní psychologie práce a řízení lidských zdrojů jako takového.

Formální a oddělené pracovní hodnocení se začalo pouívat na konci druhé světové války. Nicméně obecně lze říci, e praxe pracovního hodnocení sahá hluboko do historie. Patří neoddělitelně k práci samotné.

Dulewicz (1989) píe o základní lidské tendenci hodnotit své okolí a sama sebe. Z tohoto hlediska je pracovní hodnocení nevyhnutelné a přirozené. Pokud neexistuje pečlivě strukturovaný plán hodnocení, mají lidé tendenci posuzovat pracovní výkonnost jiných, včetně podřízených, schematicky, náhodně a neformálně. Tento přirozený lidský sklon k posuzování můe vést k váným motivačním, etickým a právním problémům na pracoviti. Bez strukturovaného systému hodnocení výkonnosti je tu jen malá naděje na zajitění toho, e hodnocení bude spravedlivé, v souladu se zákonem, přesné a přínosné.

Systémy pracovního hodnocení začaly jakoto nástroj ke zdůvodnění výe odměny. To znamená, e hodnocení bylo pouito k rozhodování o výi příjmu. Proces byl úzce spojen s materiálními výsledky. Pokud byla výkonnost zaměstnance nií ne ideální, pak byl jeho plat sníen. Na druhé straně, pokud byla výkonnost vyí ne očekávání, byl plat zvýen. Nebyly brány v úvahu monosti rozvoje zaměstnance. Plat byl povaován za jedinou monost ovlivnění výkonnosti.

Někdy tento systém vedl k výsledkům, ale častěji spíe selhal. Například výzkum motivace na jeho počátku vedl ke zjitění, ezaměstnanci s přiblině stejnými pracovními schopnostmi mohou mít podobné příjmy, a přesto dosti odlinou motivaci i výkonnost.

To potvrdily i empirické studie. Plat byl důleitý, ale nebyl jediným faktorem ovlivňujícím výkonnost zaměstnance. Bylo zjitěno, e dalí faktory, jako je morálka a sebevědomí, mohou mít takté velký vliv. Výsledkem je postupné odmítnutí důrazu kladeného na mzdu. V padesátých letech se v USA začala postupně rozpoznávat úloha pracovního hodnocení jako nástroje motivace a rozvoje. Tehdy se začal formovat model pracovního hodnocení, jak ho známe nyní.

Úspěnost organizace jako celku je v současnosti v centru zájmu. Peter Drucker (1995) definoval podnik jako organizaci, která přidává hodnotu a vytváří bohatství. Úspěná organizace je ta, která dosahuje těchto cílů, přičem plní odpovědně své povinnosti vůči vem svým partnerům. Rozvoj výkonnosti je jednou ze základních podmínek konkurenční schopnosti a prosperity podniku (Gregar, 1997). Ke zvýení ivotní úrovně na úroveň vyspělých zemí je nezbytnou podmínkou dopracování se ke srovnatelné míře ekonomické produktivity, doprovázené poté vytouenou spokojeností (Uhlář, Hermochová, Luke, 1999). Na druhé straně je vak také třeba směřovat od paradigmatu výkonnosti a neustálého růstu k mylence trvalé udritelnosti, a to jak z globální, tak i z lokální perspektivy (Straka, 2000).

Tato práce si klade za úkol provést podrobný rozbor problematiky spojené s pracovním hodnocením a navrhnout optimální systém hodnocení jakoto nástroje zvyování produktivity práce. Ačkoliv je tato oblast poměrně dlouhodobě pouívána v praxi, ne

Historie pracovního hodnoceníô 9


můeme přesto prohlásit, e by byla vyuita plně a správně, ačkoliv bez hodnocení si nelze představit kvalitní vedení lidí (Růička, 1985; Bobysudová, Růička, 1991). Nehmotné stimulační prostředky, jako je hodnocení pracovníků, nejsou soustavněji vyuívány (Růička, 1996), i dnes se setkáváme s řadou podniků a firem, kde se hodnocení jako takové provádí formálně nebo neprovádí vůbec (Růička, Ko, 1999). V dalích je hodnocení jakýmsi přívěskem platových změn. Monosti této oblasti personálního řízení jsou poměrně nedoceňované (Kváčová, 1998). Nehledě na to je zcela zřejmé, e se pracovní hodnocení stává stále významnějím procesem ve státním i v soukromém sektoru u nás i ve světě (Clement, Stevens, 1984). Pokusíme se podrobně tuto problematiku analyzovat a nastínit efektivní program pouití hodnocení v dnením podniku.

Větina organizací pouívá formální programy hodnocení. Locher a Teel (1988) uvádějí, e v USA 94 % organizací má takovýto program, co je jasným indikátorem toho, e hodnocení výkonnosti je činnost, která má velký význam. Z hlediska výskytu systémů hodnocení pracovníků patří postkomunistické země společně s Dánskem, Finskem a Norskem do skupiny zemí, kde se tyto systémy uplatňují nejvýe u poloviny organizací, zatímco ve větině ostatních zemí jde o tři čtvrtiny a 90 % organizací (Collins, Koubek, 1997). Nejčastěji mají organizace systémy hodnocení pracovního výkonu specialistů a techniků, o něco méně často systémy hodnocení manaerů, jetě méně administrativních pracovníků a nejméně často pak systémy hodnocení pracovního výkonu manuálních pracovníků. Odstupy jsou přitom viditelné. Organizace (zejména pak v postkomunistických zemích s výjimkou České republiky, ale i v Německu, Finsku, Belgii či panělsku) spíe neobtěují manaery nepříjemným hodnocením navzdory tomu, e pracovní výkon manaerů silně ovlivňuje pracovní výkon ostatních pracovníků a e by jak ostatně učí teorie měl být sledován a hodnocen pečlivěji a častěji ne v případě jiných kategorií pracovníků. Systém hodnocení pro manaery má v České republice 49 % organizací, pro specialisty a techniky 48 % organizací, pro administrativní pracovníky 42 % organizací a konečně pro manuální pracovníky 3 6% organizací. Podle dalího průzkumu se v České republice nejvíce hodnocením zaměstnanců zabývají průmyslové podniky, téměř 68 % z nich. Z finančních institucí je to 57%a50%obchodních společností (Zlámalová, 2000). Produktivita práce jako taková se sleduje v 68,8 % firem s cizími vlastníky a v 47,1 % firem s českými vlastníky. U výrobních dělníků se vychází z počtu vyrobených výrobků, pro konkrétní práci se stanoví výkonová norma a výsledky jednotlivých lidí se s ní srovnávají. Navíc se odměňuje hodnota vytvořená nad normu, která je pro jednotlivé profese určena. U ostatních profesí hodnotí vedoucí podřízené podle řady kritérií, která větinou podle katalogu profesí stanoví personální oddělení nebo specializovaná poradenská firma. Výkon lidí se srovnává s těmi, kteří dělají stejnou nebo velmi podobnou práci ve stejné firmě, ale také v jiných společnostech, je jsou bezprostředními konkurenty. Produktivita výrazně ovlivňuje plat v 55,9 % firem s cizími vlastníky a v 7,1 % firem s českými vlastníky.

Řízení výkonnosti je problematikou na rozhraní několika oborů. V této práci bude analyzováno předevím z hlediska psychologie práce a organizace, nicméně se nevyhneme ani tomu, abychom tuto komplexní problematiku zváili i z irího pohledu tak, aby nebyl zanedbán její bezprostřední kontext. Řízení výkonnosti a pracovní hodnocení jsou navzájem hluboce propojeny. 10 ôHodnocení a ízení výkonnosti PRACOVNÍ HODNOCENÍ Z HLEDISKA TEORIE A PRAXE PSYCHOLOGIE PRÁCE Zdá se, e v ádné jiné oblasti psychologie práce a organizace není větí propast mezi zájmy výzkumníků a praktiků ne je tomu v oblasti řízení a hodnocení výkonnosti. Hodnocení hodnocení výkonnosti není dobré (Bernardin a kol., 1998). Dlouho se výzkumníci zabývali otázkou, jak lidé pozorují, kódují a vybavují si chování. Jak převádějí vzpomínku na toto chování do hodnocení něčí výkonnosti? Intenzivně se psalo o haló efektu a kognitivních procesech, které mohou způsobovat chyby hodnotitelů. Praktici se mezitím ptali, proč si zaměstnanci a manaeři tolik stěují na hodnocení výkonnosti? Proč se říká, e hodnocení není spravedlivé? Je mono navrhnout proces hodnocení výkonnosti, který skutečně motivuje (nikoli demotivuje) zaměstnance k tomu, aby jejich chování bylo pro organizaci přínosem? Jak hodnocení funguje v kulturách zaměřených na týmovou práci a na kvalitu? Jak má být hodnocení napojeno na výcvik a kolení a jak na odměňování? Je zde zcela zřetelný rozdíl mezi přístupem výzkumníků a přístupem praktiků. Ale zdá se, e situace se mění. Obě strany se navzájem přibliují a řeí společně jednotlivá témata týkající se hodnocení výkonu a výkonnosti.

Přístup k hodnocení je specifický. V mnoha organizacích je to proces, který probíhá odshora dolů v celé organizaci. Standardy výkonnosti jsou stanoveny jednostranně. Rozhovor se zaměstnancem trvá zpravidla 15 minut, v lepím případě 30. V průběhu roku zaměstnanec získává velmi malou nebo téměř ádnou zpětnou vazbu o svém výkonu. Hodnocení se soustředí na jedince, dokonce i v prostředí s důrazem na pracovní týmy. patný výkon je zpravidla ignorován, pokud není skutečně extrémní. Postup sám bývá velmi zmanipulován a není zde prakticky ádná monost zajistit, aby hodnotitelé byli spravedliví. Hodnocení nemají naprosto ádný vztah k rozhodování o kolení a tréninku. Zaměstnanci dostávají podobnou platovou změnu v podstatě nezávisle na výkonu (Bernardin a kol., 1998).

Jak by měl vypadat ideální systém řízení výkonnosti? Zdá se, e recept na perfektní systém řízení výkonnosti skutečně neexistuje (Cardy, 1998). Je poměrně známo, e ádný systém řízení výkonnosti a jejího hodnocení není ideální pro vechny práce, pro vechny účely, ve vech organizacích (Smither, 1998; Bernardin a kol., 1998). žVýkon a výkonnost Pojmy výkon a výkonnost jsou pro tuto práci klíčové. Často se setkáváme se vzájemným zaměňováním těchto pojmů. Termín performance appraisal z angličtiny zpravidla překládáme jako hodnocení výkonnosti. Pouze v kontextu vyhodnocení určité události meního rozsahu lze mluvit o hodnocení výkonu. Performance management pak překládáme jako řízení výkonnosti. Přesto některé překlady (provedené ekonomy) anglických prací do četiny (Armstrong, 1999) překládají performance management jako řízení pracovního výkonu. To dle naeho názoru není výstiné a problematika vyaduje dalí diskusi a sjednocení terminologie.

Pracovní hodnocení z hlediska teorie a praxe psychologie práceô 11


l Pracovní výkon je výsledek určité pracovní činnosti člověka dosaený v daném čase

a za daných podmínek. l Pracovní výkonnost je obecnějí a dlouhodobé vyjádření pracovního výkonu vzta

ené k určitému subjektu jedinci (tikar, Ryme, Riegel, Hoskovec, 1996). l Výkonnost ovlivňuje řada činitelů, např. technické, organizační, sociální, osobní de

-

terminanty, mikroklimatické podmínky atd. (Provazník a kol., 1994). l Osobní determinanty výkonnosti zahrnují znalosti, dovednosti, praxi, zkuenosti,

motivaci, fyzický stav (únava, nevyspalost, nemoc, fyzická zdatnost atd.), osobnostní

vlastnosti (temperament, morálka atd.).

Výkonnost obecně ovlivňují subjektivní a objektivní předpoklady (Mayerová, 1997).

Mezi subjektivní předpoklady se řadí tělesné a duevní vlastnosti a schopnosti člověka

pro práci, kvalifikační předpoklady a volní vlastnosti. Mezi objektivní podmínky patří

objektivní zajitění práce, technologie a technické vybavení, organizace a řízení pra

covního procesu, způsoby hodnocení a odměňování práce, vnějí pracovní podmínky,

sociální podmínky pracovního výkonu, sociální a hygienické vybavení pracovi a ne

obvyklé situační vlivy.

žDefinice pojm

Uvádíme definice několika klíčových termínů, které se v této práci vyskytují:

l

Řízení pracovní výkonnosti: Systém řízení pracovní výkonnosti je manaerský

nástroj řízení pracovníků. Umoňuje konkretizaci cílů a strategických záměrů spo

lečnosti, čím přispívá k jejich dosaení a spravedlivému ocenění pracovníka a tím

působí na jeho motivaci (Eichel, Bender, 1984). l

Hodnocení pracovní výkonnosti: Pravidelné posuzování dosahovaných pracovních

výsledků zaměstnanců na základě předem dohodnutých kritérií výkonnosti cílů. l

Hodnotitel: Pracovník, zpravidla přímý nadřízený hodnoceného zaměstnance, který

stanoví cíle a hodnotí pracovní výkonnost. l

Hodnocený: Pracovník, jeho pracovní výkony a výkonnost jsou posuzovány hod

notitelem, případně více hodnotiteli. l

Hodnocené období: Doba, pro ni jsou stanoveny cíle a během které probíhá sledo

vání a vyhodnocování jejich plnění. Jedná se zpravidla o období kalendářního nebo

fiskálního roku. l

Hodnotící rozhovor: Schůzka mezi hodnoceným a hodnotitelem, která slouí k vy

hodnocení plnění cílů za hodnocené období. Koná se na konci hodnoceného období.

Výstupem této schůzky je vyplněný a oběma stranami podepsaný hodnotící formulář. l

Průběný hodnotící rozhovor: Schůzka mezi hodnoceným a hodnotitelem, která

slouí k hodnocení plnění cílů během hodnoceného období. O této schůzce je pořízen

záznam podepsaný oběma stranami. l

Individuální cíle: Úkoly stanovené hodnocenému na základě dohody s hodnotitelem

a vycházející z ucelené koncepce podnikových cílů, například z vyváené soustavy

ukazatelů.

12 ôHodnocení a ízení výkonnosti


l Vyváená soustava ukazatelů:Metodika, pomocí které se dosahuje zvyování efek

-

tivity řízení a současně slaďování cílů celého podniku s cíli jednotlivých pracovníků

na různých úrovních.

Pracovní hodnocení z hlediska teorie a praxe psychologie práceô 13


IRÍ KONTEXT ÍZENÍ VÝKONU A VÝKONNOSTI

žHodnotový systém jedince, jeho pracovní motivace

a návaznost na výkon a výkonnost Motivace Pracovní motivací se jako první zabýval Taylor ji v druhé polovině 19. století. Tehdy dospěl k závěru, e je nemoné přimět během jakkoliv dlouhé doby dělníky, aby pracovali pilněji ne průměrný člověk v jejich okolí, pokud se jim nezajistí značné a permanentní zvýení platu.

Existuje více teorií pracovní motivace. Mezi nejznámějí patří například Hullova teorie posilování, která je zaloena na tom, e pokud vede výkon k úspěchu a po něm následuje pochvala, pak se chování posiluje a postupně se stává trvalou součástí činnosti.

Jednou z nejznámějích teorii je Maslowovo pojetí hierarchie potřeb (Maslow, 1954). Maslow rozliuje:

l

fyziologické potřeby tvoří základní úroveň a zahrnují potřebu spánku, potravy,

vody a vzduchu;

l

potřeby bezpečí emocionální bezpečí, stabilita, řád a fyzické bezpečí;

l

potřeby sounáleitosti sociálně zaměřené, vztahují se k interakci s druhými lidmi

a zahrnují potřebu být akceptován, identifikaci s druhými;

l

potřeba úcty, presti, respekt, úspěch, postavení, funkce;

l

potřeba seberealizace zahrnuje sebeuplatnění, naplnění vlastního potenciálu a uplat

nění schopností. Výe postavené potřeby se projeví a tehdy, kdy jsou níe postavené potřeby nasyceny a uspokojeny. V konfliktních situacích převládá nií potřeba nad výe postavenou. Převedeno do oblasti pracovní motivace vypadá tato hierarchie takto:

l

mzda (ve výi pokrývající fyziologické potřeby, dalí sloky mzdy slouí jako pro

středník k uspokojení vyích potřeb);

l

pracovní jistota, sociální zabezpečení, důchodové zabezpečení, odborová ochrana;

l

přijetí pracovní skupinou ve formálních a neformálních vztazích;

l

tituly, symboly statutu, povýení, respekt, pocit úspěnosti;

l

pracovní seberealizace, osobní růst, vzestup a rozvoj, plné vyuití schopností. Dalím vlivným přístupem je Herzbergova teorie (Herzberg, 1957), která vychází ze zjitění, e pracovní spokojenost a nespokojenost je ovlivňována rozličnými faktory. 14 ôHodnocení a ízení výkonnosti

První skupina faktorů, jejich existence vyvolává spokojenost: úspěch, uznání, sa

motná práce, zodpovědnost, růst a povýení. Mají velkou motivační sílu. Říká se jim satisfaktory nebo motivátory.

Druhá skupina faktorů, jejich nepříznivý vliv vyvolává nespokojenost: pracovní

podmínky, mezilidské vztahy, plat a bezpečí, firemní politika, dozor. Jejich motivační vliv se rychle vyčerpá. Je to jakási základna pro dalí vývoj, působí jako prevence nespokojenosti, dissatisfaktory, hygienické faktory, souvisí s prostředím.

Kritikové Herzbergovy teorie říkají, e spokojenost a výkon jsou poměrně nezávislé

proměnné.

Teoriím Maslowa a Herzberga bylo vytýkáno, e příli zjednoduují situaci. Byly vyvi

nuty i dalí teorie. Alderfova teorie ERG vychází z rozliení tří typů potřeb, které se hierarchicky následují: E (existenční potřeby), R (relatedness vztahy), G (growth růst).

McClelland se podrobně zabýval motivací manaerů a nalezl v jejich chování tři vý

znamné motivy:

l výkon (úspěch),

l spojenectví, vztahy,

l moc, kontrola a vliv.

Vroomova teorie (Vroom, 1964) je zaloena na tom, e čím je cíl přitalivějí, hodnot

nějí nebo atraktivnějí, tím intenzivnějí úsilí bude vynaloeno k jeho dosaení. Pracov

ník tedy bude vykonávat usilovně svoji činnost, jestlie bude předpokládat, e jeho snaha

povede k ádoucím výsledkům, jako například vyí plat nebo povýení. Jestlie tato

snaha bude úspěná a pracovník cíle dosáhne, tak to do budoucnosti ovlivní příznivě jeho

dalí výkony. Tato teorie vysvětluje, proč vnějí penění motivace například prémie,

funguje pouze tehdy, jestlie propojení mezi úsilím a odměnou je zřetelné a hodnota stojí

za úsilí. Čím větí je hodnota nějaké skupiny odměn a čím vyí je pravděpodobnost, e

získání těchto odměn závisí na úsilí, tím větí úsilí bude za dané situace investováno.

Například je vypsaná odměna za dosaené výsledky. Pokud nevím, jak tuto odměnu a

za co získám, neinvestuji své úsilí. Pokud vím, e za 10 % uetřeného rozpočtu získám

odměnu ve výi 1 % tohoto rozpočtu, pak se budu snait své úsilí investovat, pokud je to

v rámci mých moností.

Teorie cíle Lathama a Locka (Latham, Lock, 1979) zdůrazňuje, e motivace a vý

kon jsou vyí, jsou-li jednotlivcům stanoveny specifické cíle, jsou-li tyto cíle obtíné, ale přijatelné, a existuje-li odezva (zpětná vazba) na výkon. Cíle musí být projednány a odsouhlaseny a jejich dosahování musí být podporováno vedením a radou. Klíčovou je zpětná vazba. Erez a Zidon (Erez, Zidon, 1984) zdůraznili důleitost přijetí cílů a závazek je splnit. Pokud lidé s cíli souhlasí, vedou náročné cíle k lepím výkonům ne cíle snadné. Z těchto pojetí vyel přístup management by objectives řízení podle cílů na konci 60. let. Pokud je k MBO přistupováno byrokraticky, pak selhává. Důleité je dosahování souhlasu, podpora pracovníků a zpětná vazba to vedlo k pojetí řízení pracovního výkonu.

Adamsova teorie (Adams, 1965) zdůrazňuje fakt, e vnímaná sociální spravedlnost

vychází z toho, e se pracovník srovnává s okolím, s tzv. referenční skupinou. Posuzuje svou námahu či pracovní úsilí a dosaené výsledky v podobě uznání, prémií apod. s úsilím a výsledky jiných. Výsledkem je subjektivní dojem spravedlnosti nebo nespravedlnosti.

irí kontext ízení výkonu a výkonnostiô 15

+


Jestlie má pocit, e jeho vklad je vyí a zisk nií ne u ostatních, tak vzniká motiv k odstranění této nerovnosti sníením svého příspěvku nebo snahou dosáhnout zvýení zisku. Pokud zvýení zisku nedosáhne, sníí svoji výkonnost. Lidé jsou motivováni, je-li s nimi sluně zacházeno, jinak jsou demotivováni.

McGregorova teorie pracovní motivace X a Y je svým pojetím poněkud odliná od

ostatních. V podstatě se jedná o rozliení dvou typů pracovníků. Představitel kategorie X nerad pracuje a pokouí se práci vyhýbat. Je-li nucen něco udělat, dělá jen to nejnutnějí, nelze očekávat jeho větí aktivitu a přemýlení nad prací. Takový člověk musí být veden k práci, motivován a kontrolován. Pracovník typu Y je aktivní, vynalézavý a tvořivý, ochotný přijmout odpovědnost. Ovlivnění takového jedince je zaměřeno na povzbuzování k samostatné práci, pozitivní oceňování výsledků a vytváření příleitostí pro osobní růst (McGregor, 1959). Motivace k práci v organizaci Funkcí práce pro člověka je:

l zabezpečení prostředků na stravu a bydlení primární funkce,

l strukturování času, řád,

l pravidelná sociální interakce,

l záitky tvořivosti, dovednosti, smyslu ivota,

l

zdroj osobního statutu a identity,

l

zdroj aktivity.

Pracovní činnost tedy není jen zdrojem obivy. Je také prostředkem přináejícím uspokojení ze samotného průběhu práce,zdosaených výsledků,zesociálního postavení a prestie nositele profese, ze sociálních vztahů,zocenění. Při studiu otázky co lidé od své práce chtějí se ukázalo, e materiální zabezpečení, dobrý plat je rozhodující jen v těch případech, kdy výsledek práce zajiuje pouze základní ivotní existenční minimum pracovníka a jeho rodiny (Matouek, Růička, 1966). U větiny lidí vystupuje kombinace řady důvodů, která se můe postupně nebo situačně měnit. Tak lidé od své práce chtějí společenské uznání, společenské postavení, monost odborného a společenského růstu, monost odborné iniciativy. Jedinec prostřednictvím práce dosahuje na splňování svých potřeb spojených se stavem uspokojení. Zdroje pracovního jednání jedince jsou vnitřní (potřeby, zájmy, hodnoty, temperament apod.) a vnějí (vlivy okolí). Pracovní motivace je tak výsledkem sloitého působení mnoha vlivů.

V americké společnosti na konci 50. let byly faktory pracovní motivace v sestupném

pořadí tyto (Herzberg, Mausner, Snyderman, 1957): 1. společenské uznání nadřízenými, spolupracovníky nebo také členy jiných vý

znamných skupin,

2. dosaení úspěchu, 3. monost odborného růstu (zvyování kvalifikace), 4. monost povýení, 5. plat, 16 ôHodnocení a ízení výkonnosti

6. interpersonální vztahy na pracoviti,

7. odborné vedení v pracovní činnosti,

8. odpovědnost za výrobu,

9. jednání podniku,

10. pracovní podmínky, 11. charakter vykonávané práce, 12. faktory v osobním ivotě, 13. společenský status oboru a společenská aspirace jedince, 14. pracovní jistota. Vnitřní zdroje jednání jedince jsou relativně stabilní (povaha, osobnostní rysy, struktura potřeb, zájmy, schopnosti a dovednosti) jde o motivy jako odpovědnost, samostatnost.

Vnějí pobídky (incentivy) hrají roli v korekci, změně, zvýení pracovního jednání. Je jich mnoho, mohou mít podobu odměny nebo trestu (sankce). Odměny, pochvaly, povýení, tresty. Typické pobídky (Růička, 1992) jsou: l penění odměna (mzda, plat, bonus, podíl na zisku), l pracovní hodnocení (motivační funkce spočívá v ocenění výkonu a osobnosti, ve sta

novení perspektiv), l pracovní podmínky a reim práce (příznivé podmínky se podílejí na pracovní po

hodě, nepříznivé jsou zdrojem nespokojenosti), l

hodnocení skupinou (uznání, respekt, statut, titul apod.), l

porovnání výkonu s výsledky druhých (sebehodnocení, sebeocenění, aspirace a cíle), l

monost samostatné práce a participace na rozhodování, l

úroveň sociálních výhod.

Pobídky mohou mít nejen pozitivní, ale i negativní podobu. Situační proměnné jsou: charakter práce (atypičnost, náročnost, čas atd.), osobnost nadřízeného, sociální klima na pracoviti, výkonové normy.

Vliv na motivaci v irím rámci máorganizační kultura, zahrnující normy, hodnoty, tradice, zvyky, postupy, směrnice, personální politika.

Pracovní postoje jsou relativně stálé psychické soustavy, vyjadřující vztah jedince k světu a jeho slokám. Silně nespokojení pracovníci, demonstrující tendenci odejít z organizace, mají nepříznivé pracovní postoje: l

k organizaci, l

k nadřízeným, l

k pracovní skupině, l

k práci a jejím podmínkám, l

mimopracovním podmínkám práce.

irí kontext ízení výkonu a výkonnostiô 17




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz – online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2020 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist