načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Kniha: Hledání vlastní cesty - Milan Zelený

Hledání vlastní cesty
-15%
sleva

Kniha: Hledání vlastní cesty
Autor: Milan Zelený

Strategie je akce. Strategie není o strategických dokumentech, deklaracích, nástěnných heslech a ppt prezentacích na valných hromadách akcionářů. Strategie je co děláte, ne to co ... (celý popis)
Titul doručujeme za 4 pracovní dny
Vaše cena s DPH:  490 Kč 417
+
-
rozbalKdy zboží dostanu
13,9
bo za nákup
rozbalVýhodné poštovné: 39Kč
rozbalOsobní odběr zdarma

hodnoceni - 75.7%hodnoceni - 75.7%hodnoceni - 75.7%hodnoceni - 75.7%hodnoceni - 75.7% 100%   celkové hodnocení
1 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » BIZBOOKS
Médium / forma: Tištěná kniha
Rok vydání: 2011
Počet stran: 320
Rozměr: 167 x 225 mm
Úprava: ilustrace, portréty
Vydání: Vyd. 1.
Spolupracovali: překlad Michal Kurfürst
Vazba: vázaná s laminovaným potahem
Datum vydání: 6. 4. 2011
Nakladatelské údaje: Brno, Computer Press, 2011
ISBN: 9788025116111
EAN: 9788025116111
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Příručka určená manažerům a podnikatelům radí, jak dosáhnout úspěchů.

Popis nakladatele

Strategie je akce. Strategie není o strategických dokumentech, deklaracích, nástěnných heslech a ppt prezentacích na valných hromadách akcionářů. Strategie je co děláte, ne to co říkáte. Neznám jiného úspěchu než žít svůj život po svém a kráčet svojí vlastní cestou. Každému z nás patří pouze jeden příběh – ten náš. Once is enough. Jen jednou skrz, jen jednou musí stačit. Nelze pročekat, promrhat a tak prohrát… svoji vlastní cestu Milan Zelený, Fordham University Tato kniha je sbírkou dlouholeté diskuse a korespondence s naším učitelem, Milanem Zeleným. Milan nás vždy něčím překvapil – svými nečekanými otázkami, jiným úhlem pohledu na věci, které se nám zdály na první pohled jasné. Jeho zpochybňování řady paradigmat managementu, jeho otázky směřující k podstatě věci, nás vždy posunuly dál. Postupně jsme pochopili, že důležitější než správné odpovědi, jsou správné otázky, že důležitější než to, co víme, je to, co nevíme. Že diskuse má smysl pouze tehdy, když máme jasně vymezené definice pojmů, o kterých diskutujeme. Milan od nás vždy požadoval konkrétní akci, použití toho, co jsme se naučili. Tradiční pohledy na svět managementu se nám začaly rozplývat. Pochopili jsme, že informace neznamenají znalosti, že strategie není to, o čem mluvíme nebo píšeme, nýbrž to, co ve skutečnosti děláme, že organizační struktura je nesmysl, že komunikace neznamená výměnu informací, že proti krizi není třeba bojovat ale využít její očistní a transformační funkce. (listy a reporty o moderním managementu : executive summary)

Předmětná hesla
Kniha je zařazena v kategoriích
Milan Zelený - další tituly autora:
Augustine Herrman Bohemian - První Čech v Americe Augustine Herrman Bohemian
 
Ke knize "Hledání vlastní cesty" doporučujeme také:
Jak z dobré firmy udělat skvělou -- Překlad bestselleru Good to Great Jak z dobré firmy udělat skvělou
 
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

HLEDÁNÍ VLASTNÍ CESTY LISTY A REPORTY O MODERNÍM MANAGEMENTU

140

Nakonec získá konkurenční výhodu ta fi rma, která se dokáže kontinuálně přizpůsobovat trhu díky vlastnímu systému řízení. Zatímco všechny konkurenční výhody, které byly už zmíněny, jsou kopírovatelné, individuální systém řízení dané fi rmy je nenapodobitelný. Zkušenosti Toyoty a jiných fi rem dokazují, že zatímco je jednoduché napodobit metodu nebo postup, tak potom to, co dává fi rmě do ruky výhodu před konkurencí, nejsou konkrétní metody, nýbrž systém, tedy to, jak jednotlivé metody spolupracují s ostatními částmi podniku. Důležité je vybalancovat systém jako celek a nikoliv se spoléhat na fungování samostatných metod bez sledování celkové rovnováhy celého systému. To je i odpovědí na otázku, proč se dosud nikomu nepodařilo zkopírovat systém řízení japonské Toyoty a proč navzdory mnohaletému studiu a napodobování je Toyota pouze jedna. Vytvoření zmíněného systému je předmětem dalších kapitol.

(Marek Kudzbel)

6.1 Podnik jako živý organismus Podniky i ekonomiku lze vnímat jako mechanické konstrukce, jako stroje. Pak lze použít nástrojů matematiky, fyziky a inženýrství, jako tomu bylo doposud. Anebo lze podniky i ekonomiku vnímat jako živé organismy, které nejsou konstruovány, ale „rostou“ s notnou dávkou samovolnosti, spontánnosti a sebeorganizace. Pak jsou ovšem vhodnější nástroje biologie, evoluce a ekologie. V globální společnosti jsme dosáhli určitých limitů, které zvýhodňují a vyžadují regeneraci, recyklaci a renovaci. Namísto lineárních inženýrských schemat vstup-proces-výstup nám tak vznikají sebeopakující a sebeřídicí cykly – tak jako v živých organismech. Podnikové systémy již neprodukují něco jiného než sebe, ale stále významněji produkují samy sebe, své vlastní schopnosti produkovat cokoliv. Tahle „druhá“ produkce se stává podstatou moderní konkurenceschopnosti podniku v globální společnosti.

Je podnik prostě stroj na peníze? To si určitě nemyslel Tomáš Baťa, bezpochyby nejúspěšnější český podnikatel. Jeho společnost se chovala jako živý organismus – učící se, přizpůsobující se a samoorganizační – takto viděný byl podnik jak jím, tak i jeho spolupracovníky.

Jedním z nedostatků studia a popisu Baťova systému je jeho porovnávání se strojem. Podíváme-li se na Baťův systém manažerskými brýlemi, zkonstruovanými a orientovanými na stroje, neodhalí nám svoji skutečnou povahu, strategii a chování autonomního, soběstačného a konkurenčně úspěšného společenského živočicha.

Bývalý baťovec Max John píše: „Během mého zaměstnání u Bati, kde jsem měl možnost vyzkoušet všechna oddělení fi rmy, jsem měl také příležitost proniknout celou organizací výroby a mezilidskými vztahy uvnitř společnosti. Organizace a fungování společnosti mi připomínalo živý organismus zdravého zvířete, u nějž jsou všechny životní procesy maximálně efektivní, často připmínající chování úspěšného lovce.“

„Mozek tohoto organismu bylo představenstvo a srdcem oběhových funkcí byl centrální sklad pracující podle zásad maximalizace zisku ...“

I ostatní zaměstnanci podobně oceňují výrazně „biologický“ ráz továrny na výrobu bot. Josef Vlček popisuje „mozek společnosti“, tedy baťovky, následovně:


KAPITOLA 6 PODNIK JAKO ŽIVÝ ORGANISMUS A JEHO EVOLUCE

141

„Nebyli zde žádní manažeři ani počítače. Pouze šedá kůra mozková společnosti sestávající z krea

tivních pracovníků byla vždy připravena. Byl to bojovný myšlenkový orgán „baťovky“. Vybraní jedinci

byli „gladiátory“ bojujícími v aréně s jejich myšlenkovými produkty. Tato opakovaná masáž mozků

způsobila mimořádně bohatý růst podniku mezi roky 1933 a 1939.“

Baťa Co. spoléhala na znalosti a vedení, kreativitu a inovaci jako na své hlavní organizační

a strategické nástroje. Zbytek je pouhá technika. Baťa zjistil – daleko před kteroukoliv jinou pod

nikatelskou osobností –, že zárukou úspěchu nejsou peníze, technologie, práce ani vlastnictví

majetku, ale že znalosti jsou nejdůležitější formou kapitálu a jediným zdrojem trvale udržitelné

konkurenční výhody.

Rozlišení mezi strojem a organismem

Zdrojem následujicích rozlišení je Peter M. Senge (viz de Geus, 1997), myšlení o podniku

jako živém organismu je však v teorii a praxi dosti časté. Následující pohled poskytuje úvahy

(explicitní a implicitní) o organizaci podniku, vyplývající z použití jednoho nebo druhého pólu

tohoto S/O spektra. Stroj (S) je konstruován vnějším konstruktérem, od něhož zůstává odlišný

a oddělený. Výrobce se liší od výrobku. Organismus (O) je však sebekonstrukční, vnitřně pro

dukován a řízen svými vlastními, neoddělitelnými komponenty. Výrobce produkuje sám sebe, je

sám sobě produktem.

Manifestované rozdíly mezi strojem S a organismem O jsou mnohé, závislé na pohledu a inter

pretaci pozorovatele. Implikace pro pohled na podnik jako S nebo jako O jsou zřejmé a zásadní:

 S: Vždy někým vlastněný jako celek, ale i po částech, vnějšími (nepřítomnými) vlastníky.

O: Vlastnictví vyšších organismů, obzvláště živých tvorů, plné nebo částečné, je (ve většině

kultur) považováno za výrazně nemorální.

 S: Vymyšlen a zkonstruován svými tvůrci k účelům vlastníky předem určeným. Zvnějšku

defi nované cíly jsou „vloženy“ dovnitř. O: Samovytvořený, řízený sám sebou, s vnitřními

účely, cíli a zadáními. Vnější cíle mohou být uplatněny (nebo vnuceny), ale nejsou „vlo

ženy“, a tudíž nejsou vnitřně uplatnitelné.

 S: Jeho operace jsou kontrolované operátory, kontrolory a „kontrolujícími“ zástupci.

O: Živí tvorové a životní procesy nejsou mechanicky (přímo) kontrolovatelné, ale mohou

být pouze ovlivňovány. Živé organismy jsou autonomní.

 S: Vytvořený heteropoieticky (vyroben někým jiným, produkován zvnějšku) jako hierar

chie fi xovaných vztahů moci a příkazů. O: Vytvořen autopoieticky (vytvořen sám sebou,

produkován vnitřně) jako provázaná síť vnitřně vznikajících vztahů a vlivů.

 S: Pevný, statický, s předem určenými vztahy a závislostmi. Nemůže se sám měnit, růst,

množit, přizpůsobovat – bez toho, aby to někdo neudělal. O: Rozvíjející se, vyvíjející se,

dynamický a v chování a reakcích těžko předvídatelný. Může se měnit, růst, množit, při

způsobovat – svými vlastními interakcemi a vlivy, tedy sám o sobě.

 S: Identita, pokud vůbec, je vložena zvnějšku jeho designéry, tvůrci a inženýry. O: Identita,

osobnost a charakter jsou rozvíjeny a projevovány navenek, z vnitřní organizace procesů

a funkcí.


HLEDÁNÍ VLASTNÍ CESTY LISTY A REPORTY O MODERNÍM MANAGEMENTU

142

 S: Žádná nezávislost. Všechny činnosti jsou reakcí na vnější příkazy a programová (zkon

struovaná) pravidla. O: Nezávislý nebo polozávislý. Sám o sobě stanovuje cíle vedoucí

k samostatným činnostem a chování.

 S: Udržovaný, opravovaný, obnovovaný a přestavitelný jen zvnějšku, se stejnými či s novými

součástmi. O: Schopný regenerace, samoobnovitelný a reprodukovatelný, udržující svou

identitu mezi ostatními členy a účastníky prostředí.

 S: Součástmi jsou (lidské) zdroje, faktor nebo rezervy užité k zvnějšku kontrolovaným

operacím. O: Součástmi jsou lidé pracující v lidských společnostech a týmech.

 S: Neexistuje žádné učení: struktura strojů je pevná a nemůže se učit jako celek, pouzepro

gramovat dopředu. O: Všechny živé organismy se mohou učit jako celek i prostřednictvím

všech svých částí.

Obr. 6.1 ukazuje základní smysl podnikání a obr. 6.2 znározňuje rozšířený smysl podnikání. Jestli

chápeme podniky jako živé organismy, musíme se naučit zobrazovat jejich fungování ne lineárními

procesními diagramy (šipky a čtverce), jak nás to učili na kurzech procesního řízení, ale v kruhu,

v opakujícím se cyklu. Ale nejen cyklus je důležitý. Pro dlouhodobé fungování podniku je také

důležitá vnitřní rovnováha mezi jednotlivými prvky tohto systému.

Obr. 6.1 Základní smysl podnikání

Zvykli jsme si dívat se na naše podniky jako na neživé stroje, přístroje či mechanismy. Používáme

podniků tak, jako bychom používali stroje a nástroje k dosažení svých cílů. Lidé však nechtějí být

stroji, vhodnými zase jen pro stroje. Lidé se snaží vyrobit stroje schopné, expandující a rozšiřující

jejich vlastní lidskost – pokud tato není umrtvena již ve svých kolejích. Tomáš Baťa to pochopil.

Jeho podnik – živý systém, jako i mnoho podobných organismů v regionu Zlína – byl zastaven

a zničen pouze vnějším šokem, předčasným skonem, úmyslným zničením a rozprášením.

Původní české slovo pro obchod bylo živnost, tedy tvorba života. Švédové to nazývají nåring liv,

tedy strava k životu. Číňané to nazývali smysl života. Abychom parafrázovali Petera M. Sengeho,

Uspokojit

zákazníka

Využít

zdrojů

Vydělat

peníze

Rovnováha &

zlepšení

v čase


KAPITOLA 6 PODNIK JAKO ŽIVÝ ORGANISMUS A JEHO EVOLUCE

143

podnik, tj. společná práce, může být a může se opět stát tím hlubším zdrojem smyslu života jako

celku. Vše ostatní je pouze džob.

Baťův podnik – autopoietická organizace

Obr. 6.2 Rozvinutý smysl podnikání

Baťa & Co. byla autopoietická (sebetvorná) organizace. Její organizační procesy lze defi novat jako

síť interakcí a procesů, zahrnujících minimálně následující procesy:

1. Produkce (tvorba): tj. pravidla a omezení, která řídí a kontrolují vstup nových součástí

-komponentů, jako jejich přijetí, vstup, zrod, členství, akceptace.

2. Spojení (propojování): pravidla řídicí spolupráci, smlouvy, asociace, ujednání, vznik sítí

výrobců, funkcí a pozic jednotlivých komponentů během jejich působení uvnitř organizace.

3. Degradace (snížení): pravidla a procesy spojené s odchodem nebo ukončením členství, jako

např. úmrtí, rozpad, rozdělení, spotřeba, výstup anebo vyloučení.

Na obrázku 6.3 jsou tyto tři poietické (výrobní) procesy propojené do cyklu sebetvorby. Je zřejmé,

že všechny takto kruhově propojené procesy představují tvorbu prvků nutných pro funkci stovek

takto propojených procesů. Shora uvedený tříprocesový model představuje minimální podmínky

potřebné k tomu, aby mohlo dojít k sebetvorbě – biologické, společenské i podnikové.

Organizace se stává autopoietickou, jestliže všechny tři typy „produkčních“ procesů jsou v rovno

váze a fungují v souladu. Pokud chybí jediný ze tří typů, anebo pokud jeden nebo dva typy pře

važují (systém v nerovnováze), pak může být organizace buď heteropoietická, nebo allopoietická,

tj. schopná produkce pouze „věcí ostatních“, spíše než sebe sama. Například produkce a spojení,

bez následné degradace, rychle vyčerpávají výživu prostředí a vyvolávají rozvojovou brzdu, jako

ve formě krystalů a krystalizace. Produkce a degradace bez efektivního procesu spojení pak vede

k časově pomíjejícím a oscilačním systémům a tak dále.

Uspokojit

zákazníka

Využít

zdrojů

Vydělat

peníze

Zákazníci

Investoři

Dodavatelé,

zaměstnanci

Inovace

Služby

Zdroje

Peníze

Peníze

Peníze

Invesatiční

instrumenty

Rovnováha &

zlepšení

v čase


HLEDÁNÍ VLASTNÍ CESTY LISTY A REPORTY O MODERNÍM MANAGEMENTU

144

Obr. 6.3 Organizace nezávislých procesů a jejich „produkce“

Řízení změny v podniku Přechod k podniku jako živému organismu, stadia pokroku směrem k Baťovu systému řízení, nejsou snadná již proto, že „mrtvý“ podnik-stroj nemůže prostě „oživnout“. Transformace fi xované strojové hierarchie na organismus spolupracujících týmů není možno docílit soustředěním se na vybrané techniky, metody, systémy a technologie. Takový přístup nevede ke změně, ale spíše konzervuje a fi xuje stávající strukturu. Je třeba se zaměřit přímo na tvorbu organizace podnikových pravidel a procesů, které živou organizaci přivádějí do existence, pohanějí ji a zajišťují její přetrvávání..

Navíc se řízení procesu změny v podniku nemůže soustřeďovat na věci, které je třeba změnit. To vede jen k chaosu a k naivním doporučením typu, že změnit je třeba všechno. Chceme-li změnit všechno, nezměníme nakonec nic, anebo jen hodně málo. Řízení procesu změny vyžaduje, abychom identifi kovali to, co by mělo anebo musí být zachováno. Víme-li, co nezměnit, co zachovat a upevnit, pak to, co je třeba změnit, vyplývá. Takový proces pak má naději na úspěch a vede ke změnám, které jsou efektivnější a trvalejší.

Následující návrh procesu změny je dostatečně obecný a přitom jednoznačně vyžaduje plné zaměření na to, co má být zachováno, a ne na to, co má být změněno. Jakmile jsou nám známy zásadní oblasti, které musí být zachovány, pak lze zvládnout změnu efektivně. Nemůžeme přece vědět, co změnit, když neznáme to, co musí být zachováno. Proto je třeba:

1. Rozhodnout, které zásadní oblasti (kompetence a hodnoty) podniku jsou životně nutné

pro jeho existenci a musí být zachovány. Poté přijmout závazky k postupné změně zbytku.

Snížení

Spojení

Tvorba


KAPITOLA 6 PODNIK JAKO ŽIVÝ ORGANISMUS A JEHO EVOLUCE

145

2. Vy t v o ř i t jasné linie autority, odpovědnosti, a zmocnění k rozhodnutím, pak vytýčit pravidla

pro lidské chování v zásadních oblastech.

3. Rozvinout (s využitím zkušeností) systém dobře defi novaných pravidel a omezení ke správ

nému chování v zásadních oblastech.

4. Vytvořit systémy k monitorování a vyhodnocování akce a zabezpečení kázně v zásadních

oblastech, jak je nutné či potřebné. Toto je vaše neměnné jádro podniku.

5. Vy c h o v at nově příchozí i stávající zaměstnance tak, aby plně pochopili a ocenili důležitost

zachování jádra a přizpůsobili se jeho normám. Nyní lze zahájit proces změny.

Vysvětlovat a soustavně posilovat důležitost základních norem při rozvíjení nových organizačních

forem, systémů a struktur řízení, komunikace a zkušeností. Vaše společnost je nyní připravena

se učit a vzdělávat.

1. Zavést pobídky a odměny za vynikající implementaci a výkon jednotlivců i skupin při

respektování zásadních hodnot jádra a při jejich adaptaci v nových strukturách. Posilujte

vzdělávání podniku.

2. Rozpoznat a odměnit výjimečné osoby za mimořádné služby a vedení, ať už společensky,

veřejně nebo soukromě, za účelem znovuobnovení trvale udržitelné organizační kultury.

3. Uvolnit vnější formy prosazování a nátlaku, poskytnout větší svobodu a postupně dovolit,

aby sebekázeň, tlak spolupracovníků a pocit podnikové sounáležitosti a identity nahradily

vnější autoritu.

4. Rozpoznat a podpořit každého jednotlivce ve směru osobního a podnikového růstu a vnitř

ního naplnění uvnitř podniku. Příslušnost jedince k podniku se stává výrazem propojení

osobního a podnikového růstu.

5. Baťovi zaměstnanci nebyli pouhými zaměstnanci, ale byli schopni organizovat svůj život,

svůj osobní, společenský a ekonomický růst, uvnitř, mimo a s podnikem lépe a úspěšněji

než prostřednictvím jakékoliv instituce.

6.2 Evoluce produkčních systémů

Přichází éra sítí a přidané hodnoty. Vznikají nové formy spolupráce. Znalosti a inovace dominují

konkurenceschopnosti podniku.

V éře globálních trhů přestává být geografi cké umístění podniku důležité. Podniky jsou pro

stě tam a tak dlouho, kde a dokud mohou zvyšovat míru své přidané hodnoty. Po přílivu nastává

odliv, jak je tomu ostatně i v přírodě. Kapitálové zdroje jdou tam, kde maximalizují přidanou

hodnotu. K vyhledávání nejlepšího uplatnění kapitálu nutí podniky globální hyperkonkurence.

Dobrovolně by „radost“ z fungování na druhém konci světa nikdo nevítal (s výjimkou fi rmy Baťa,

která outsourcing praktikuje již od 30. let). Na globalizaci vydělává hlavně globální zákazník, který

výrobky i služby získává levněji, kvalitněji a rychleji.

Výsledkem globálních přesunů zdrojů (global sourcing) jsou: nové pojetí fi rmy a podnikání,

nové metodologie a strategie i nové chování účastníků tržního procesu. To vše je podstatou pří

pravy prostředí pro vstup do globální společnosti.




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2019 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist