načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Fluktuace a retence zaměstnanců - Lucie Vnoučková

Fluktuace a retence zaměstnanců

Elektronická kniha: Fluktuace a retence zaměstnanců
Autor:

Kniha „Fluktuace a retence zaměstnanců“ se týká v současnosti aktuálního tématu práce s lidským kapitálem. Otázka, jak si udržet kvalitní zaměstnance, je klíčovým faktorem ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  199
+
-
6,6
bo za nákup

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Adart spol. s r.o.
Dostupné formáty
ke stažení:
PDF, PDF
Upozornění: většina e-knih je zabezpečena proti tisku
Médium: e-book
Počet stran: 232
Úprava: 1 online zdroj (246 stran) : ilustrace
Vydání: 3. upr. vyd.
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
ISBN: 978-80-878-2906-6
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis

Kniha „Fluktuace a retence zaměstnanců“ se týká v současnosti aktuálního tématu práce s lidským kapitálem. Otázka, jak si udržet kvalitní zaměstnance, je klíčovým faktorem úspěchu organizací v dnešním vysoce konkurenčním prostředí. Publikace se proto věnuje příčinám fluktuace zaměstnanců v České republice a je zaměřena právě na lokální prostředí a hodnoty, které čeští zaměstnanci uznávají. Zároveň jsou uvedena doporučení, jak se zaměstnanci pracovat ve smyslu jejich dalšího rozvoje. Publikace je určena především manažerům, personalistům, podnikatelům, studentům a odborné veřejnosti.

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

Fluktuace

a retence

zaměstnanců

Ing. Lucie Vnoučková, Ph.D.

2013

VŠEM Praha


Fluktuace a retence zaměstnanců

2

Autorka:

© Ing. Lucie Vnoučková, Ph.D.

Klíčová slova: personální řízení, fluktuace, retence, zaměstnanec, mobilita,

management, organizace, odměňování, řízení lidských zdrojů.

JEL Classification: J53, J63, M12, M51, E24

Recenzenti/oponenti: doc. Ing. Darja Holátová, Ph.D.

Ing. Martina Königová, Ph.D.

Jazyková korektura: Mgr. Monika Hradilová

ISBN: 978-80-87829-06-6

© Edice J@K

Třetí upravené vydání.

Vydavatel: Adart s.r.o., nakladatelství s vědeckou radou

www.nakladatelstviadart.cz


© Ing. Lucie Vnoučková, Ph.D. 2013

3

OBSAH:

PŘEDMLUVA K 3. VYDÁNÍ ........................................................................................... 6

ÚVOD .......................................................................................................................... 7

CÍLE PUBLIKACE .............................................................................................. 11

1 FLUKTUACE ZAMĚSTNANCŮ ....................................................................... 13

1.1 LIMITUJÍCÍ FAKTORY FLUKTUACE ............................................................. 14

1.2 PRVOTNÍ PŘÍČINY A PŘÍZNAKY FLUKTUACE ZAMĚSTNANCŮ ............ 19

1.3 INTENZITA FLUKTUACE .............................................................................. 21

1.4 NÁKLADY ZPŮSOBENÉ FLUKTUACÍ ZAMĚSTNANCŮ ........................... 22

1.5 VZORCE VÝPOČTU MÍRY FLUKTUACE A STABILITY ZAMĚSTNANCŮ .. 26 2 OKOLNOSTI MODERNÍHO PRACOVNÍHO PROSTŘEDÍ ................................. 28

2.1 ZMĚNY PRACOVNÍCH OKOLNOSTÍ .......................................................... 28

2.2 SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI NA PRACOVIŠTI ................................................ 32

2.3 TALENT V ORGANIZACI .............................................................................. 33

2.4 METODY ROZVOJE TALENTŮ ..................................................................... 38

2.5 UDRŽENÍ TALENTŮ ..................................................................................... 44

3 ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ A JEHO VLIV NA FLUKTUACI ............................. 46

3.1 ZÍSKÁVÁNÍ, VÝBĚR A EVIDENCE ZAMĚSTNANCŮ

(FAKTOR OČEKÁVÁNÍ) ................................................................................ 46

3.2 PRACOVNÍ ADAPTACE VZTAHŮ A ŘEŠENÍ KONFLIKTŮ

(FAKTOR KOMUNIKACE) ............................................................................ 50

3.3 HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ (FAKTOR UZNÁNÍ) ................................ 51

3.3.1 Identifikace prvků systému hodnocení pracovníků ........................ 57

3.3.2 Nejčastější chyby při hodnocení ......................................................... 59

3.3.3 Volba prostředí při hodnocení zaměstnanců ................................... 60

3.3.4 Metody hodnocení zaměstnanců....................................................... 60

3.3.5 Zavedení systému hodnocení .............................................................. 68

3.4 ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ (FAKTOR ODMĚŇOVÁNÍ) ................. 70

3.4.1 Trend odměňování ................................................................................ 72

3.5 ROZVOJ A VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ (FAKTOR UZNÁNÍ) .............. 75

3.5.1 Vzdělávání zaměstnanců ..................................................................... 77

3.5.2 Řízení výkonu ......................................................................................... 82

3.6 TEAMBUILDING - VÝHODY SPOLUPRÁCE (FAKTOR VZTAHŮ) ............ 84

3.7 ODCHOD ZAMĚSTNANCE Z ORGANIZACE

(VYÚSTĚNÍ NESPOKOJENOSTI) ................................................................. 85

3.7.1 Plánování odchodu zaměstnanců ...................................................... 87

3.8 ZVYŠOVÁNÍ RETENCE ZAMĚSTNANCŮ (SNÍŽENÍ FLUKTUACE) .......... 89

4 VÝCHODISKA SNIŽOVANÍ FLUKTUACE ........................................................ 93

4.1 FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ FLUKTUACI ZAMĚSTNANCŮ............................ 94 Fluktuace a retence zaměstnanců 4 5 PŘÍČINY FLUKTUACE V ČESKÉ REPUBLICE ................................................. 100

5.1 POCITOVÉ VNÍMÁNÍ ORGANIZAČNÍCH OKOLNOSTÍ VEDOUCÍCH

K ODCHODU ZAMĚSTNANCI ..................................................................104

5.1.1 Faktor očekávání ................................................................................. 105

5.1.2 Faktor kultury ...................................................................................... 106

5.1.3 Faktor odměňování ............................................................................. 107

5.1.4 Faktor vztahů ....................................................................................... 108

5.1.5 Faktor uznání ....................................................................................... 109

5.1.6 Faktor jistoty ........................................................................................ 111

5.1.7 Faktor komunikace .............................................................................. 111

5.2 DĚLENÍ PŘÍČIN FLUKTUACE PODLE OSOBNOSTI ZAMĚSTNANCE....113

5.3 FAKTORY Z POHLEDU OBJEKTIVNÍCH PŘÍČIN NESPOKOJENOSTI ....116

5.4 SOUVISLOSTI PŘÍČIN FLUKTUACE ..........................................................120

5.5 SHRNUTÍ PŘÍČINNÝCH FAKTORŮ ...........................................................121

6 ZAMĚSTNANCI: OKOLNOSTI ODCHODU ................................................... 123

6.1 SROVNÁNÍ PŘÍČIN ODCHODU ZAMĚSTNANCŮ

V MALÝCH A VELKÝCH ORGANIZACÍCH ................................................124

6.1.1 Faktory vedoucí k rozhodnutí o odchodu ....................................... 124

6.1.2 Komunikace ve vztahu k nespokojenosti v organizaci ................. 127

6.1.3 Afektivnost při rozhodování o výpovědi ......................................... 127

6.1.4 Spokojenost s pracovní pozicí během rozhodování o odchodu .. 129

6.1.5 Vliv benefitů na (ne)spokojenost zaměstnanců ............................ 130

7 MODELY CHOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ BĚHEM FLUKTUACE ......................... 135

7.1 PREDIKCE CHOVÁNÍ BĚHEM ROZHODOVÁNÍ O ODCHODU ............135

7.1.1 Podněty vedoucí k reakci – odchodu z organizace ........................ 135

7.1.2 Variabilita chování při stejném podnětu ........................................ 137

7.1.3 Reakce na podněty vedoucí k odchodu u zaměstnanců

malých a velkých organizací ............................................................. 138

7.2 VLIV AFEKTU BĚHEM ROZHODOVÁNÍ ZAMĚSTNANCE

O ODCHODU Z ORGANIZACE .................................................................140

7.3 ROZVOJ JAKO DŮSLEDEK ZMĚNY ZAMĚSTNÁNÍ .................................145

8 MANAŽEŘI: PODMÍNKY UVNITŘ ORGANIZACE ........................................ 148

8.1 STAV ORGANIZAČNÍHO USPOŘÁDÁNÍ .................................................148

8.2 VYUŽITÍ ČINNOSTÍ OVLIVŇUJÍCÍCH MÍRU FLUKTUACE

V ORGANIZACI ...........................................................................................152

8.3 PRÁCE ORGANIZACÍ S FLUKTUACÍ .........................................................155

8.4 ROZBOR VZTAHŮ MEZI POSTUPY MONITORUJÍCÍMI FLUKTUACI ...158

8.5 PŘÍSTUP ČESKÝCH ORGANIZACÍ K FLUKTUACI ...................................161

9 ZAMĚSTNANCI A MANAŽEŘI: ROZDÍLY VE VNÍMÁNÍ ............................... 164

9.1 SROVNÁNÍ SE STUDIEMI VE SVĚTĚ ........................................................169

© Ing. Lucie Vnoučková, Ph.D. 2013

5

10 DOPORUČENÍ PRO SNÍŽENÍ FLUKTUACE .......................................................172

10.1 PRÁCE S EMOCEMI ZAMĚSTNANCE ......................................................177

10.2 EFEKTIVNOST SNIŽOVÁNÍ FLUKTUACE A IMPLEMENTACE ZMĚNY 180

10.3 EFEKTY SNIŽOVÁNÍ FLUKTUACE V ORGANIZACI ................................185

11 KOMPARACE VÝSTUPŮ VÝZKUMU FLUKTUACE ZAMĚSTNANCŮ ..............187

11.1 VLIV FAKTORŮ OVLIVŇUJÍCÍCH FLUKTUACI ZAMĚSTNANCŮ ..........187

11.2 VLIV ZAINTERESOVANOSTI ORGANIZACE ............................................190

11.3 MEZIORGANIZAČNÍ SROVNÁNÍ .............................................................192

11.4 PREDIKCE BUDOUCNOSTI .......................................................................194

ZÁVĚR ........................................................................................................ 197

PŘÍNOS PRO PRAXI ORGANIZACÍ .....................................................................199

VÝSLEDKY VE ZKRATCE .......................................................................................201

PŘÍLOHY ...................................................................................................... 203

METODIKA VÝZKUMU ........................................................................................203

TABULKOVÁ PŘÍLOHA .........................................................................................216

PŘÍPADOVÁ STUDIE – KALKULACE NÁKLADŮ FLUKTUACE .........................222

SEZNAM LITERATURY .................................................................................. 225

KNIHY A ČLÁNKY .................................................................................................225

ELEKTRONICKÉ DOKUMENTY ...........................................................................236

ABSTRAKT .................................................................................................... 239


Fluktuace a retence zaměstnanců

6

Předmluva k 3. vydání

Fluktuace zaměstnanců je v současné době považována za jedno z úzkých míst v managementu lidských zdrojů. Zaměření se na komplexní práci se zaměstnanci nejen při jejich náboru a působení v organizaci, ale i během jejich propouštění, je zdrojem rozvoje znalostí o limitech organizace a práce s lidmi. Odcházející zaměstnanci totiž mohou poskytnout cenné informace o ne/ funkčnosti práce v organizaci, o problémech a nejrůznějších skrytých chybách, které byly dosud přehlíženy.

Kniha Fluktuace a retence zaměstnanců ve svém novém vydání shrnuje oblasti práce s lidmi, které zásadně ovlivňují nejen fluktuaci zaměstnanců, ale i celkový rozvoj a působení organizace. Jendotlivé kapitoly klihy, včetně nových a doplněných, jsou podrobným návodem na to, jak se zaměstnanci pracovat tak, aby lidské zdroje byly opravdovým nástrojem rozvoje a zvyšování efektivity organizací. Na stránkách knihy je možné nalézt názory samotných zaměstanců na to, co jim v práci brání, co naopak vyhovuje a jak lze organizaci díky soustředění se na odstranění těchto nevyhovujícíh praktik posunout vpřed správným směrem.

© Ing. Lucie Vnoučková, Ph.D. 2013

7

Úvod

Úspěšné organizace se vyznačují jedním společným faktorem – mají kvalitní zaměstnance, o které se umějí postarat. Kladou důraz na ztotožnění se zaměstnanců s vizí organizace a kulturou a tuto sounáležitost dále podporují, protože vědí, že spokojení zaměstnanci, kteří vidí ve své práci smysl, pracují na nejvyšší úrovni výkonnosti. Organizace disponující těmito zaměstnanci zvyšují svou efektivitu nejen uspořením nákladů na proces fluktuace a přijímání nových zaměstnanců, ale i již zmíněnou vyšší výkonností zaměstnanců, neboť odcizení zaměstnanci nemají motivaci jakkoli zvyšovat svůj výkon nad hranici nutnosti udržení se na pracovním místě. Proto je retence zaměstnancůnepřehlédnutelnou úsporou pro organizaci. Stejně tak lze ušetřit na mzdových, respektive platových ohodnoceních zaměstnanců. Bylo totiž prokázáno, žezaměstnanci, kteří jsou v organizaci spokojeni, nelpí na výši získávanýchfinančních prostředků, naopak, často se spokojí i s platem nebo mzdou, která je v průměru nebo mírně pod průměrem daného odvětví. Aby byly odchody zaměstnanců a s tím spojené nákladné situace sníženy na minimum, je třeba se věnovat potřebám zaměstnanců v průběhu celé doby, kdy působí vorganizaci. Monitoring a práce s fluktuací zaměstnanců přináší další výhody – jsou jimi identifikace problémových oblastí, získání dodatečných informací otalentovaných zaměstnancích, rychlá náhrada zaměstnanců, udržení znalostí,integrity i know-how.

Příčiny a důsledky fluktuace a práce s ní jsou blíže rozebrány v této publikaci. Vysvětlují způsob práce se zaměstnanci ve smyslu monitorování potřeb aočekávání jednotlivých pracovních skupin i jednotlivců, neboť současné organizace zaměstnávají osoby s různými pracovními nároky, pocházející z různých kultur a jsou různého věku. Tato specifika vyžadují aktivní přístup odpovědnéhomanažera, který má příslušné vědomosti týkající se práce s diferencovanými typy zaměstnanců. Jednotliví vedoucí by měli znát své podřízené a vědět, čím je v práci stimulovat, jaké jsou jejich cíle, aby o ně zbytečně nepřicházeli. I přes měnící se prostředí a podmínky zůstávají stejné hlavní potřeby všechzaměstnanců. Je to potřeba důvěry, naděje, ocenění a uznání. Ať už manažeři čipersonalisté pracují s jakýmikoli podřízenými, vždy musí mít na paměti, že se jedná o lidské bytosti, které mají svá přání, očekávání a potřeby. Mezi tyto potřeby patří i potřeba smysluplné práce, tvorba hodnot a seberealizace na pracovní pozici. Zaměstnanci mají sami potřebu pracovat, záleží jen na managementu, zda jim tuto potřebu usnadní, nebo zkomplikují. Platí totiž tvrzení, že spokojené zaměstnance není třeba motivovat, motivují se sami.

Fluktuace zaměstnanců je proto neustále aktuálním tématem. Pohybpracovníků uvnitř i mimo organizaci je nutný, v některých případech přinášíorganizaci nové a vhodnější zaměstnance, jindy naopak organizace odchodem Fluktuace a retence zaměstnanců 8 ceněného zaměstnance ztrácí. Tato publikace se zabývá popsáním příčin negativní fluktuace. Poznatky uvedené v této publikaci shrnují oblasti práce s lidmi, které mají vliv na dobrovolné odchody zaměstnanců. Tyto oblasti jsou blíže specifikovány a jsou uvedena doporučení, jak příčiny fluktuacezaměstnanců minimalizovat či odstranit.

Publikace se nezabývá jen negativními důsledky fluktuace, ale diskutuje i ty pozitivní. Pozitivními důsledky pro zaměstnance je rozvoj pomocí transferu do jiné organizace na subjektivně hodnocenou „lepší“ pracovní pozici. Pozitivními důsledky pro organizace je jejich růst pomocí zvýšení retence kvalitních zaměstnanců a tím dosažení kontinuálního rozvoje. Stejně tak je jasné, že bez inovací, které často noví zaměstnanci přinášejí, by docházelo k organizační slepotě. Také je lepší některé zaměstnance, kteří nevyhovují organizačním standardům, propustit. Ti mohou najít lepší uplatnění jinde a navíc mohou při přechodu vytvořit kvalitní a přínosné sociální sítě pro všechny zúčastněné strany. Přesto je nutné zvažovat negativní i pozitivní dopady fluktuace a plánovat využití lidských zdrojů do budoucnosti. K tomu dochází pomocí zaměření se na příčinné faktory fluktuace uvedené v této publikaci. Dodržování základních principů uvedených v textu publikace napomáhá identifikacikvalitních zaměstnanců a jejich retenci.

Vzhledem k tomu, že se jedná o téma velmi široké, pozornost je zaměřena pouze na interní příčiny fluktuace vznikající uvnitř organizace a jednotlivce (zaměstnance). Uvedené zaměření vychází z toho, že zaměstnanci ve většině případů neopouštějí organizaci z důvodu přetažení jinými organizacemi, ale pravý důvod je nejčastěji uvnitř dané organizace.

Pro získání uceleného pohledu na interní příčiny fluktuace byl tento jev zkoumán ze strany dobrovolně odcházejících nespokojených zaměstnanců (kteří však mohou dát podněty vedení), tak i managementu organizace (který sdílí často jiný názor na důvody odchodu zaměstnanců). Pohled obou stran je často zkreslený nedostatkem informací a vhledu do problematiky. Tentoucelený vhled do problematiky nyní odhaluje sporné body v komunikaci a rozdíly ve vnímání pracovního prostředí oběma stranami a tím dochází k přesnějšímu vymezení problematických oblastí. Na základě jejich popisu jsou následněformulována doporučení vedoucí k zvýšení retence.

V publikaci lze nalézt soudobé pohledy na personální činnosti sezaměřením na jejich vliv na fluktuaci a retenci. Je rozvinut náhled na konflikty mezi manažery a jejich podřízenými vedoucí k rozhodnutí zaměstnance o odchodu z organizace. Na základě podkladů o personální práci, psychologii amanagementu byly provedeny analýzy a syntéza poznatků týkajících se důvodu odchodu zaměstnanců z pracovní pozice. Publikace postupně prezentujepřístupy k zaměstnancům a zaměřuje se na problémové oblasti, které často tvoří základ nespokojenosti vedoucí až k odchodu.

© Ing. Lucie Vnoučková, Ph.D. 2013

9

První část publikace je věnována fluktuaci zaměstnanců jako takové. Jsou

uvedeny její předpoklady, rizikové faktory, běžné příčiny fluktuace, její prů

měrná míra a srovnání jednotlivých oborů podle jejich specifik. Následně jsou

uvedeny náklady, které s sebou fluktuace zaměstnanců nese, a v souvislosti

s tím jsou uvedeny vzorce, které lze v organizacích používat pro výpočetaktu

ální míry fluktuace pro dedukci, zda je třeba do situace zasáhnout, nebo se

míra fluktuace pohybuje v tolerovatelném rozsahu. Druhá kapitola vyzdvihuje

okolnosti současné práce se zaměstnanci v organizacích. Jsou uvedeny změny,

které působí na spokojenost zaměstnanců na pracovním místě a jejich snahu

setrvat. Vymezení těchto situací je zvlášť důležité pro uvědomění si situace, ze

které často vycházejí příčiny nespokojenosti a fluktuace zaměstnanců. Třetí

kapitola představuje personální činnosti v jejich průřezu od náboru zaměst

nanců až po jejich propuštění a specificky se věnuje jejich oblastem, které mají

vliv na fluktuaci zaměstnanců. Jsou prezentovány ty oblasti řízení lidských

zdrojů, kterým je třeba věnovat zvýšenou pozornost pro zvýšení retence

zaměstnanců. Čtvrtá kapitola pak na základě předchozích definuje příčinné

faktory, které vedou k rozhodnutí zaměstnance, zda v organizaci setrvá, či ji

opustí. Je zde uvedena sumarizace příčin nespokojenosti a na základě nich

jsou formulovány styčné oblasti, neboli problematické okruhy vlivu uvnitř

organizací, které formují vnímání zaměstnance a jeho následné rozhodnutí

zda na pracovní pozici zůstane. Pátá kapitola na vymezení příčin fluktuace

navazuje a uvádí stav, v jakém jsou organizace v České republice podle reál

ných příčin odchodu zaměstnanců. Výsledky zde uvedené jsou formulovány

za pomoci statistických analýz, které pomohly odhalit související oblasti,

kvantifikující a ukazující tak současnou situaci v organizacích. Prezentovány

jsou příčiny odchodu i podle osobnosti zaměstnance, která významněovlivňu

je přístup k organizačním podmínkám a spokojenosti na pracovním místě.

Šestá kapitola přímo uvádí, jak se zaměstnanci vyjádřili k důvodům, které je

vedly k finálnímu opuštění pracovní pozice v organizaci. Jsou zde prezentovány

jak jednotlivě, tak i ve smyslu jejich společného působení. V souvislosti

s výstupy jsou krátce uvedena i doporučení k odstranění nežádoucích situací

v organizacích. Společně s fázemi odchodu jsou popsány i pocity, kterými

zaměstnanec prochází. V následující, sedmé kapitole jsou uvedeny modely

chování zaměstnanců během krizových situací vedoucích k nespokojenosti

a odchodu. Jsou zde uvedeny predikce chování zaměstnanců, které ukazují

postup od nespokojenosti dále, přes jednotlivé fáze odcizení se až k odchodu.

Znalost těchto fází umožňuje detekovat aktuální stav zaměstnance a v případě

zájmu postup zastavit a odchodu zabránit. Taktéž je zde možné najítnejdůle

žitější poznatky týkající se příčin a důsledků chování zaměstnanců běhemroz

hodování o výpovědi a následném odchodu. Speciální pozornost je věnována

afektu, neboť ten je příčinou řady odchodů, kterým by šlo zabránit.Nepříjem

Fluktuace a retence zaměstnanců

10

ným zjištěním je také to, že velká část zaměstnanců, kteří odcházejí v afektu,

opouštějí organizaci rychle a bohužel se často jedná o schopné, kvalitní

zaměstnance, kteří představují významnou ztrátu. V neprospěch organizace

pak hovoří to, že nedokázala talent těchto lidí rozpoznat, nevytvořila pro jejich

rozvoj podmínky a to je hlavním důvodem nespokojenosti a rychléhoodcho

du. Tito zaměstnanci jsou si většinou dobře vědomi svého potenciálu a vědí, že

snadno naleznou jiné pracovní místo a tak nemají problém organizaci rychle

opustit, pokud nejsou spokojeni. Uvedené zjištění je důležitým aspektem práce

s lidmi v organizacích. Pokud chtějí být úspěšné, tento jev se nesmí stávatčas

to. Poslední částí sedmé kapitoly je zaměření na zaměstnance a jejichpřecho

dy mezi organizacemi. Jsou zde uvedeny přístupy k mobilitě zaměstnanců a ta

je dále kategorizována podle toho, zda jde o přesun za účelem rozvoje kariéry,

nebo za účelem uspokojení potřeb zaměstnance. Jsou zde uvedeny klíčové

body, podle kterých lze tyto základní typy zaměstnanců rozeznat adoporuče

ní, jak s nimi dále pracovat. Následně je zde prezentován model průběhu

odchodu a následného transferu. Osmá kapitola uvádí v současné doběvyuží

vaný způsob práce organizace s fluktuací a podmínkami, které v organizacích

převládají. Tato část ukazuje stav organizačních uspořádání a procesů, které

mají prokazatelný vliv na fluktuaci. Rozebrány jsou vztahy mezi personální

prací uvnitř organizací a výslednou mírou fluktuace. Organizace jsou následně

kategorizovány podle toho, jak k fluktuaci přistupují a zda ji vnímají jakorizi

ko, či zda se snaží odchodu svých (kvalitních) zaměstnanců zabránit. Srovnání

informací uvedených v kapitole šest až osm uvádí kapitola devět. Jsou zde

uvedena tvrzení obou stran a je diskutováno rozdílné vnímání oblastí týkající

se interních praktik organizace, které ovlivňují fluktuaci zaměstnanců. Z rozdílů

jsou odvozeny závěry pro praxi organizací. Desátá kapitola pak uvádídoporu

čení plynoucí z uvedených výstupů. Diskutována je efektivnost organizací,

snaha o dosažení přirozené míry fluktuace a jsou uvedeny metody, které k ní

vedou. Doporučení jsou uvedena v širším kontextu tak, aby byla snadnouplat

nitelná a snadno se zaváděla do praxe v organizacích.

Všechny grafy, schémata a tabulky uvedené od kapitoly 5 (str. 100) dále

jsou vlastní tvorbou autorky a vycházející z vlastního výzkumu.

© Ing. Lucie Vnoučková, Ph.D. 2013

11

Cíle publikace

Tato publikace si klade za cíl objasnit, jaké jsou příčiny fluktuacezaměstnanců, jaký je jejich vliv na organizaci a jak lze odstranit negativní mírufluktuace. Hlavní oblastí zájmu je také přinesení relevantních informací o tom,

kdy a proč působí na růst retence, respektive konkurenceschopnosti vněkterých případech manažeři

1

(Bělohlávek, 2008; Branham, 2009; Ramlall, 2004)

a v jiných případech interpersonální faktory v kompetenci zaměstnanců

(Teboul, 1991).

Otázky řešené v této publikaci jsou:

1. Jaké dílčí faktory interpersonální a intrapersonální

2

ovlivňují fluktuaci

a spokojenost zaměstnanců v pracovním procesu?

2. Jak na škále míry fluktuace a retence nalézt kombinaci faktorů, která

maximalizuje růst konkurenceschopnosti organizace?

3. Jaké hodnoty faktorů způsobují zamlčování pravých důvodů odchodu

z organizace při výstupních pohovorech?

Na základě výsledků výzkumu, který byl proveden v oblasti fluktuace

zaměstnanců, budou formulovány postupy vedoucí k snížení fluktuace

zaměstnanců na přirozenou míru pro jednotlivé typy organizací.

Tento komplexní pohled na problematiku fluktuace vychází jednak ze strany

příčin a subjektivních pocitů nespokojenosti u zaměstnanců (které ale ve svém

důsledku vedou k opuštění pracovního místa, ať jsou založeny na reálném

základě či nikoliv) a dále pohledu manažerů, kteří jsou katalyzátorem veškerých procesů a postupů ve vztahu k fluktuaci. Někdy je jejich vliv pozitivní, jindy

negativní. Výzkum se proto zaměřil na vliv obou skupin a podmínek, za kterých jsou tyto situace (pozitivní a negativní) uskutečňovány, s cílem jejichrozčlenění na teoretickém základě, podloženém statistickým rozborem a důkazy,

které lze následně zobecnit, kvantifikovat, uvést možnosti a podmínky jejich

výskytu pro použití v praxi a pro další možné zkoumání výsledných konceptů

na poli vědy.

Dosavadní stav řešené problematiky nedošel uspokojivého výsledku voblasti rozporu skupin nadřízených a podřízených zaměstnanců a jejich vlivu na

rozvoj organizací. Současný stav poznání se zaměřuje zejména na „bestpractice“ (tedy příklady firem, jejichž personální práce a metody jsou uznávány jako

nejlepší možné a fungující – viz Collins (2001), Branham (2005, 2006, 2009),

Boxall, Purcell (2008) a další). Tento přístup je ovšem charakteristickýoslavováním vedoucích, manažerů a jejich koncepcí personálního řízení, které po 1

Manažer, respektive organizace a vnitřní podmínky a vztahy jsou hlavní proměnnou, kterázapříčiňuje rozhodnutí zaměstnanců odejít či setrvat na pracovním místě.

2

Interpersonální faktory mají svou příčinu v organizačním uspořádání a vnitřních vztazích (faktory

komunikace, uznání a vztahů). Intrapersonální faktory jsou postaveny na samostatném vnitřním

rozhodnutí zaměstnance o příčinách odchodu, které souvisí s jeho očekáváním.


Fluktuace a retence zaměstnanců

12

úzce stanovenou dobu fungují, z dlouhodobého hlediska jsou ovšem dávno

překonána (viz Pfeffer (1998), Hofstede, Hofstede (2007), Joyce et al. (2003)

a další). Například Leonard (1998) k tomu uvádí, že tyto „centrálníkompeten

ce“ se časem stávají „centrálními rigiditami“. Zmíněný přístup je krátkodobý,

nelze na něm uspokojivě dokázat vliv příčin a následků a doporučit nejlepší

možné řešení problémů. Nikterak není zmíněn přístup řadových zaměstnanců

a jejich příčin nespokojenosti ve vztahu k uvedeným koncepcím, což je jejich

základním nedostatkem. To je právě východiskem této publikace.

Odpovědí na cíle publikace bude koncept příčinných faktorů (který v sobě

skrývá vliv všech výše uvedených „best practice“, bude ovšem konkretizován

na vnitřní prostředí organizace a na vnitřní vnímání a rozhodování zaměst

nance a tím odstraní externí a nepoužitelné/relevantní a zpochybnitelnéčás

ti). Výstupy této publikace jako celek dovolí omezit fluktuaci v organizacích.

Stejně tak je možné omezit (negativní) vliv manažerů použitím modelu, kde

bude snadné nalezení příčin u jakéhokoli jednotlivce (zaměstnance), ať už je

zaměřen na vlastní rozvoj, kolektiv, materiální odměny či jiné, kdy lzemodelo

vat následné možnosti přechodu, rozvoje či stagnace.


© Ing. Lucie Vnoučková, Ph.D. 2013

13

1 Fluktuace zaměstnanců

Slovo fluktuace pochází z latinského „fluctuare“, což znamená „houpat se

na vlnách“ nebo také „pohybovat sem tam“. Tento pojem je užíván primárně

v přírodních vědách, byl převzat také do managementu lidských zdrojů.

Milkovich a Boudreau (1993) uvádějí pojem fluktuace nejen jako odchod

z organizace ze subjektivních příčin, kdy na uvolněné místo nastoupí někdo

jiný, ale autoři tuto definici upravují a říkají, že fluktuace je odchod zaměstnance z organizace ze subjektivních příčin bez ohledu na to, zda jeho místo

bude později obsazeno.

Podle článku Reiße (2008) je možné rozlišit tři druhy fluktuace:

• Přirozená – smrt zaměstnance, odchod do důchodu, atd.

• V rámci organizace – změna pracovního umístění, povýšení, atd.

• Ven z organizace – všechny odchody, které jsou iniciovány výpovědí

zaměstnance, který následně nastupuje do jiné organizace.

Fluktuace bývá chápána jako negativní faktor ovlivňující personálnízajištění a kontinuitu znalostí v organizacích (Ertl, 2005; Zahorsky, 2010; Branham, 2009). Odcházející zaměstnanci nepracují na plný výkon, odnáší s sebou (často ke konkurenci) důležité znalosti a jejich odchody a nahrazení stojí organizaci čas i peníze (Zahorsky, 2010; Branham, 2009). Organizace se proto snažíudržovat procento fluktuace co nejnižší. Přesto fluktuace není pouze negativním jevem (Ertl, 2005). Má i své přínosy, bez kterých by organizace stagnovala.

Obecně je možné negativa rostoucí fluktuace shrnout následovně (Ertl, 2005; Zahorsky, 2010; Branham, 2009; Somaya, Williamson, 2008; Armstrong, 2002):

• ztráta zaškolených zaměstnanců,

• možný únik citlivých informací a obchodního tajemství,

• ztráta zákazníků (zaměstnanec je přetáhne s sebou jinam),

• minimálně přechodné zhoršení péče o zákazníky,

• možnost ztráty kreditu a důvěryhodnosti také u dodavatelů,

• zvýšené náklady na udržení funkčních procesů a zamezení propadům

prodeje a dalším škodám,

• zvýšené náklady na výběr a adaptaci nových zaměstnanců (včetně nutnosti

vyššího stavu servisního personálu – například na personálním oddělení),

• pocity nejistoty u stávajících zaměstnanců a jejich přetížení (zvýšení

nespokojenosti, častější výskyt konfliktů, nárůst nemocnosti, řetězení

odchodů zaměstnanců),

• snížení důvěryhodnosti coby potencionálního zaměstnavatele pro kvalitní

uchazeče o zaměstnání.

Naopak přínosem řízené fluktuace jsou následující položky (Ertl, 2005; Branham, 2009; Somaya, Williamson, 2008; Armstrong, 2002): Fluktuace a retence zaměstnanců 14

• je objektivním ukazatelem úrovně především personální a manažerské

práce v celé organizaci a jejich jednotlivých částech,

• udržuje fungování vnitřního „trhu práce“ – vytváření příležitostí kpostuu, je mementem pro podprůměrné zaměstnance,

• podněcuje příliv nových lidí a nápadů do organizace,

• ředění stereotypů a provozní slepoty,

• optimalizuje a zlevňuje proces personálního plánování, řízení rozvoje

a nástupnictví,

• stabilizuje produktivní personál.

Přínosy fluktuace jsou důležitou součástí rozvoje organizací. Bez personální obměny by nebylo možné získat a udržet nejvhodnější zaměstnance, navíc by docházelo k „firemní slepotě“, inovace a nové impulzy by byly významně omezeny. Navíc je míra fluktuace snadno použitelná pro srovnání personální práce na jednotlivých odděleních i v rámci organizací (v jednotlivých oborech činnosti i napříč). Míra fluktuace vybočující z normálu může poukázat nanevhodný přístup manažera nebo na další problémy vyskytující se v danémoddělení/organizaci, jako je například nevhodně sestavený tým, nespravedlivé hodnocení/zacházení/odměňování a podobně.

Přínosy fluktuace budou dále v této publikaci využity pro modelovánírozvoje zaměstnanců pomocí transferu a rozvoje organizací pomocí zaměření na retenci „talentů“ identifikovaných pomocí příčinných faktorů fluktuace zaměstnanců. 1.1 Limitující faktory fluktuace

Bělohlávek (2008), Jenkins (2009) a Ramlall (2004) popisují příčinyfluktuace jako nesoulad s vnitřní motivací. Pokud je nesplněna potřeba na vyšším hierarchickém stupni Maslowovy pyramidy, jednotlivec se snaží uspokojitnižší potřebu v hierarchii. Nejčastěji se u zaměstnanců vyskytuje případ, kdynesplněné očekávání ve formě seberozvoje se přesunuje na rozvoj vztahových potřeb (Bělohlávek, 2008; Mikuláštík, 2007). Pokud však nejsou na pracovišti vyhovující ani vztahy, zaměstnanec opouští pracovní místo (pokud nelzezměnit podmínky).

Seberozvoj je v organizaci podmíněn její kulturou. Příznivá kultura prorozvoj zaměstnanců se vyznačuje možností školení, vzdělávání, pracovní pozice s komplexními úkoly a zodpovědností. Pracovní role je dalším intristickýmmotivačním faktorem, který ovlivňuje sebeaktualizaci. Zaměstnanec vyžaduje respekt ve vztahu k pracovní pozici, odpovědnosti, kterou k sobě váže adůležitosti pro funkčnost organizace (Jenkins, 2009).

Faktory pracovní spokojenosti uvádí ve zjednodušeném dělení Herzbergova

© Ing. Lucie Vnoučková, Ph.D. 2013

15

dvoufaktorová teorie. Rozlišuje v organizaci faktory nezbytné k (pracovní)spo

kojenosti od podmínek práce. Hygienické faktory ovlivňují nespokojenost

a motivační faktory ovlivňují spokojenost zaměstnanců (Novotná, 2008).

Hygienické podmínky nejsou podmínkami seberealizace člověka v organizaci

a jejich naplnění nevede k jeho spokojenosti v ní. Proto je potřeba těmtofak

torům věnovat zvýšenou pozornost. Ne každý zaměstnanec se nutněpotřebu

je seberealizovat, ale každý jedinec se rozhodne opustit pracovní pozici zdů

vodu nespokojenosti s některým (nebo s více) z dissatisfaktorů. Tabulka 1 níže

ukazuje rozdělení faktorů na ty, které mohou vést pouze k nespokojenosti,

pokud nejsou vnímány na adekvátní úrovni (dissatisfaktory) a naopak ty, které

mohou zaměstnance dále podněcovat (satisfaktory neboli motivátory).

Tabulka 1: Faktory ovlivňující (ne)spokojenost zaměstnance v organizaci

Zdroj: Herzberg In Novotná (2008)

Rozdělení v tabulce 1 podporují i vědecké studie. Podle studie provedené

autory Hackman a Oldham (1980), která se zaměřovala na zaměstnancevzdě

lávacích institucí a vědce, bylo zjištěno šest hlavních faktorů ovlivňujících

fluktuaci. Jsou jimi výše odměn a benefitů, růst a rozvoj, smysl práce, vedení

nadřízeným, vztahy se spolupracovníky a bezpečnost práce. Pass (2005) inAn

derson (2009) uvádí jako hlavní příčiny spokojenosti zaměstnanců systém 3R

(Recognition, Respect, Relationships – uznání, respekt, vztahy), které Ander

son (2009), Branham (2009) a Katcher a Snyder (2009) doplňují o odměňování,

vyhovující kulturu na pracovišti, jistotu (a bezpečnost) práce. Ramlall (2004)

ve své studii rozdělil motivační faktory vedoucí ke spokojenosti na pracovní

pozici na splnění základních motivačních potřeb (podle Maslowa), spravedl

nost v zacházení, splnění očekávání a koncept pracovního místa. Výsledkem

studií byla nízká korelace mezi nespokojeností na pracovní pozici vedoucí

k fluktuaci a výší odměn, naopak organizacím bylo doporučeno zaměření na

kvalifikační růst zaměstnanců, zvyšování kompetencí a zřejmost smyslu práce

na konkrétní pracovní pozici. Fluktuace a retence zaměstnanců 16

Průzkum společnosti CIPD (2004) vyzdvihuje důležitost předních liniových manažerů a ukazuje, jak se jejich chování přímo vztahuje na stupeňzávaznosti, motivace a satisfakce posouzené přímo zaměstnanci. I neosobní vztah se svým vedoucím může být jedním z důvodů pro jednotlivce k opuštěníorganizace. Dále patří mezi hlavní důvody k dobrovolné fluktuaci nedostatek školení a vývojových možností. V tomto průzkumu uvedlo 44 % respondentů, žemožnost povýšení mimo organizaci je hlavní důvod k fluktuaci pracovních sil, 40 % uvedlo jako důvod změnu kariéry a 37 % mezeru v kariéře a vývojovýchmožnostech.

Heathfield (2010) doplňuje výše uvedený průzkum výsledky výstupních pohovorů zveřejněných Society for Human Resource Management (SHRM), kde uvádí tři hlavní důvody rozhodnutí zaměstnanců opustit organizaci ahledat si nové místo. 53 % zaměstnanců neshledávalo na původní pozici dostatečné ohodnocení, a to jak platové, tak v podobě benefitů a nefinančních ohodnocení. 35 % nebylo spokojeno s dosavadním vývojem kariéry amožností rozvoje a 32 % chtělo odejít z důvodu získání nové zkušenosti.

Evangelu (2009) dělí motivátory, a tedy (v opačném směru) i příčinynespokojenosti vedoucí k rozhodnutí zaměstnance, zda v organizaci setrvá nebo ji opustí na intuitivní, ekonomicko-cílové, finanční, analytické, technické,sociální a detailistické, jak uvádí tabulka 2. Toto dělení lze ve srovnání s ostatními autory hodnotit jako nevyrovnané v jednotlivých charakteristikách, kdyněkteré (zejména analytické a detailistické) lze snadno zařadit pod jiné oblasti sširším záběrem a vyšším vlivem na motivaci zaměstnanců. Tabulka 2: Pracovní oblasti motivátorů Zdroj: Evangelu (2009)

V porovnání s Evangelu (2009) v tabulce 2 uvádí Schein (1969) vyváženější portfolio potřeb, preferencí a očekávání zaměstnanců od práce v organizaci

© Ing. Lucie Vnoučková, Ph.D. 2013

17

(viz tabulka 3). Schein (1969) vychází z klasických teorií potřeb, kterémodifikuje pro pracovní prostředí a motivaci k práci.

Tabulka 3: Pracovní motivátory podle potřeb

Zdroj: Schein (1969) in Novotná (2008)

Stejně jako u Evangelu (2009) je ale možné některé položky shrnout

do širších souvislostí. Například potřebu vyniknout, soutěžit a individuality

lze společně s autonomií a seberealizací shrnout do potřeby uznání. Potřeba

pomáhat je naopak nedostatečně rozvedena o další možné vztahy napracovišti, jako potřeba sounáležitosti se skupinou, potřeba rozvíjet sociální schopnosti. Ke vztahové potřebě je možné přiřadit i uváděnou potřebu vůdcovství.

Potřeba bezpečí je naopak nedostatečně rozpracována ve smyslu udržení

životní úrovně a prestiže jak v současnosti, tak i pocit jistoty pracovního místa

v organizaci a očekávané prosperity v budoucnosti. Zaměstnanci, stejně jako

v osobním životě, kladou značný důraz na pocit bezpečí a jistoty (tedy i finanční

a nefinanční ohodnocení a odměňování). Stejně tak není v tabulce pracovních

motivátorů podle Scheina (1969) zahrnuto vnitřní prostředí organizace neboli

kultura. Vnitřní zažité chování, jednání a práce jedinců v organizaci má značný

vliv na pracovní spokojenost. Zaměstnanec se s danou kulturou buď ztotožní,

nebo ji alespoň částečně přijme za svou a je ochoten ji dlouhodobě sdílet,

v opačném případě částečného nebo úplného odmítnutí lze očekávat jeho

brzký odchod z pracovní pozice. Stejně jako kultura je faktorem vnitřníhoprostředí i způsob organizační komunikace, kterou autor taktéž neuvádí, pouze

okrajově se dotýká potřeb autonomie, vůdcovství a potřeby pomáhat.

Souhrnně lze příčiny fluktuace (příčinné faktory vedoucí k opuštěníorganizace) shrnout do následujících bodů:

• práce nebo pracovní místo nesplňují očekávání,

• nesoulad mezi pracovním místem a zaměstnancem,

• nedostatečné koučování, hodnocení a zpětná vazba,

• nevšímavost vedoucího k dobrým pracovním výsledkům, či k chybám

a nedostatkům, neochota zabývat se pracovními problémy podřízených,


Fluktuace a retence zaměstnanců

18

• příliš málo příležitostí povyšování a dalšího růstu,

• přílišné zasahování vedoucího do pravomocí podřízených,

• pocit nedocenění, neuznání a nespravedlnosti, nezasloužená pochvala

jiného zaměstnance či nezasloužená kritika, nezájem o nápadypodřízených,

• stres z přepracovanosti a nerovnováha mezi pracovním a osobnímživotem,

• ztráta důvěry v nejvyšší vedení,

• nedostatečné platové ohodnocení, nespravedlivé odměňování,

• nevyhovující pracovní podmínky, chaos a špatná organizace práce,

• nedostatek práce, materiálu, zdrojů,

• nevhodné vztahy s kolegy, manažerem,

• emocionální důvody,

• vnímaný dluh vůči organizaci,

• hrubé jednání nebo zesměšňování, nepotrestaný podvod ze stranypodřízených,

• nabídka alternativní práce,

• morální problémy,

• osobní důvody.

Fluktuace je extrémním případem nespokojenosti, demotivace, která je charakteristická právě některou (nebo kombinací) výše uvedených příčin. Při nesplnění základních podmínek práce, které zaměstnanec očekává, dochází k frustraci (Deiblová, 2005; Kocianová, 2010; Bělohlávek, 2008). Motivační energie, která byla nahromaděna, zůstává nevybita. Důsledky jsou paknásledující (Bělohlávek, 2008):

• zesílení úsilí (energizace),

• vzdálení se záměru (únik),

• vybíjení potlačené energie násilím (agrese),

• hledání náhradního cíle (sublimace),

• přesvědčování sebe sama, že cíl nestál za to a je dobře, že nebyl dosažen

(racionalizace),

• vracení se k vývojově nižším potřebám (regrese).

Jednostranný náhled na problematiku odchodů uvádí Hájek (2007). Tvrdí, že hlavní příčinou fluktuace nejsou nevhodné pocity zaměstnanců, ale ti, kteří je svoji pasivitou, či nevhodně směrovanou aktivitou způsobují. Za fluktuaci podle Hájka (2007) mohou hlavně faktory ve vztahu k manažerům, kteříneposkytují dostatečnou podporu a jsou tedy důvodem nízké loajality, motivace zaměstnanců a omezené možnosti osobního rozvoje zaměstnanců. Mají špatný styl vedení/řízení a neuvažují nad vyvážeností pracovního a osobního života svých podřízených, které nedostatečně hodnotí.

© Ing. Lucie Vnoučková, Ph.D. 2013

19

1.2 Prvotní příčiny a příznaky fluktuace zaměstnanců

Prvotní příčiny fluktuace dělí Reiß (2008) na vnější a vnitřní. Do vnějších

zařadil například ekonomickou situaci, tržní situaci v odvětví, mírunezaměstnanosti a podobně. Jako hlavní příčinu uvádí faktory vnitřní, předevšímfluktuaci ovlivňuje prostředí uvnitř organizace. Stěžejními faktory jsou výběr

zaměstnanců a sestavení týmu, pracovní prostředí, pružná pracovní doba,

atraktivita zaměstnavatele, vize budoucnosti pro daného zaměstnance v organizaci a podobně. Pokud zaměstnanec tyto podněty nedostává, opouští

organizaci, jakmile vidí jinou vhodnou pracovní příležitost (Branham, 2009).

Doporučuje se tedy zaměření pozornosti zejména dovnitř organizace ve snaze

odstranit příčiny fluktuace.

Reiß (2008) a Branham (2009) doplňují, že kromě výše uvedených důvodů

jsou častou příčinou odchodu „šoky“, které spouštějí zvažování o opuštění

organizace. Někteří zaměstnanci sice uvažují o odchodu ze zaměstnání, ale

často potřebují takzvaný šok, neboli zvratovou událost, která pak spouští celý

proces. Takovým prvotním impulzem, který donutí zaměstnance poprvé přemýšlet o odchodu z organizace, je nejčastěji jeden z následujících:

• zaměstnanec je opominut při povyšování,

• uvědomí si, že zaměstnání neodpovídá tomu, co mu bylo slíbeno,

• zjistí, že má být přeložen,

• přímý nadřízený zaměstnance je nahrazen jiným, kterého zaměstnanec

neuznává,

• zaměstnanci je přiřazeno jiné teritorium,

• zaměstnanec je požádán, aby udělal něco neetického,

• zaměstnanec zjistí, že organizace dělá něco neetického,

• náhle zbohatne nebo dosáhne úspor, které mu umožní dosáhnoutnezávislosti,

• vydělává dostatek peněz,

• setká se se sexuálním obtěžováním,

• setká se s rasovou diskriminací,

• zjistí, že organizace je na prodej,

• zjistí, že organizace byla prodána,

• zjistí, že dostává nižší plat ve srovnání s ostatními zaměstnancivykonávajícími stejnou práci,

• uvědomí si, že nemá šanci na povýšení, ve které věřil,

• dojde mu, že jeho vlastní chování se stalo nepřijatelným,

• dostane neočekávanou nabídku zaměstnání zvenčí,

• zaměstnanec je nucen učinit nepřijatelnou osobní nebo rodinnou oběť,

• je mu přidělen ponižující úkol,

• v organizaci je vyžadováno malicherné a zbytečné vynucování autority, Fluktuace a retence zaměstnanců 20

• je mu odmítnuta žádost o volno z rodinných důvodů,

• či odmítnutí žádosti o přeložení,

• dojde k odchodu nebo propuštění blízkého kolegy,

• dojde ke sporu/ům s vedoucím,

• či konfliktu/ům s kolegou,

• dostane neočekávané špatné hodnocení práce,

• je překvapen nízkým nebo žádným navýšením platu/mzdy,

• nezachází se s ním jako s dospělým,

• nedostává jasné úkoly.

Branham (2009), Kocianová (2010) a Katcher, Snyder (2009) uvádějí, že fluktuaci lze ovlivnit již při přijímání zaměstnanců. Pokud je zájemce o pozici nesprávně informován, či nezapadá do kolektivu či kultury, lze v blízké době očekávat jeho odchod. Některá očekávání jsou při náborovém procesu až příliš vysoká, vedou lidi k bojovnosti a ti následně akceptují zaměstnání, které jim není “šito na míru”. Organizace toto praktikují, jen aby zaplnily svá volnápracovní místa a získaly vysoce kvalifikované zaměstnance co možná nejrychleji (CIPD, 2004). Tím zcela zbytečně investují čas a peníze do výběru, školení azaracování těchto osob (Collins, 2001). Navíc se zaměstnanci po dobu setrvání v organizaci cítí odcizení, přemýšlí o svém odchodu a po tuto dobu nepracují na plný výkon, nevěnují práci pozornost – může docházet k chybám, odmítání organizačních cílů, poškození jména organizace na veřejnosti a demotivace ostatních zaměstnanců (Urban, 2006; Branham, 2009; Katcher, Snyder, 2009). Ostatní zaměstnanci pak uvádějí nespokojenost se způsobem vedeníproblémových zaměstnanců manažery, kdy těmto nevhodným a nepracujícím zaměstnancům jsou poskytovány úlevy, jsou hodnoceni shovívavě, neřeší se jejich malá pracovní výkonnost či nedůslednost v disciplíně, což je vůčiostatním, plně pracujícím zaměstnancům nespravedlivé. Pocit nespravedlivého zacházení pak může vézt paradoxně k odchodu vysoce kvalifikovaných,odborných a kvalitních zaměstnanců (Branham, 2009; Katcher, Snyder, 2009).

Ve studii autorů Huselid, Jackson, Schuler (1997) byl prokázán vliv stylu personální práce a determinantů ve vztahu k personálnímu řízení naefektivnost organizací. Pomocí výsledků výzkumu autoři rozdělili zkoumanéorganizace na úspěšné a neúspěšné a své tvrzení podložili velikostí zisku na jednoho zaměstnance. Organizace, ve kterých zaměstnanci uváděli nižší spokojenost s komunikací, vedením, sdílením informací o organizaci a v organizaci,vykazovali jednak vyšší fluktuaci (řádově o 10 %) a navíc i nižší zisk na jednoho zaměstnance (o více než čtvrtinu).

V této souvislosti Branham (2009) uvádí výsledky výzkumu provedeného v USA, kde bylo zjištěno, že až 4 % nově přijatých zaměstnanců odchází zpracovní pozice během prvního dne. Toto číslo je přímo alarmující, neboť tato skutečnost poukazuje na špatné obeznámení budoucích zaměstnancůmana© Ing. Lucie Vnoučková, Ph.D. 2013

21

žery či jinými zaměstnanci, konajícími přijímací pohovor o náplni jejich

budoucí práce – dochází ke konfliktu očekávání. K takovýmto konfliktům

dochází mezi nově přijatými zaměstnanci poměrně často, neboť 50 %zaměstnanců odchází z pracovního místa v organizaci během prvních šesti měsíců

a 40 % manažerů nevydrží na své pozici déle než osmnáct měsíců.

Opuštění pracovního místa lze považovat za extrémní případ stresovésituace a dlouhodobé frustrace zaměstnance. Možné organizační příčiny anásledky stresu uvádí Kolman (2003) a Linhart (2003) následovně: Tabulka 4: Organizační příčiny a následky stresu Zdroj: Kolman (2003) a Linhart (2003)

Tabulka 4 uvádí příčiny a následky stresu bez jejich vzájemných vztahů. Lze se jen domnívat, které body spolu souvisejí a jak na sebe navazují. Je proto nutný další rozbor příčin a následků a jejich vzájemné provázanosti pomocí logické dedukce, výroků dalších autorů nebo vlastního výzkumu. V tétopublikaci jsou postupně provedeny všechny uvedené kroky. 1.3 Intenzita fluktuace

Není určena přesná hranice, která by definovala škodlivost fluktuace pro organizaci. Záleží na daném trhu práce. Pokud je relativně jednoduché a rychlé najít a vycvičit zaměstnance s minimálními náklady, je možné poskytovat vysoce kvalitní služby navzdory vysokému stupni fluktuace, není potřebavěnovat aktuální míře fluktuace nijak zvýšenou pozornost. Avšak pokud je náborzaměstnanců příliš nákladný a zaplnění všech volných míst trvá týdny, pak jefluktuace zaměstnanců brána jako problematická (Katcher, Snyder, 2009). Problematické jsou také situace, kdy personál přechází k přímému konkurentovi. Intenzita/míra odchodů zaměstnanců pro všechny typy zaměstnanců podle šetření Chartered Institute of Personnel and Development z roku 2005 byla 15,7 %. Tato míra pro různé kategorie zaměstnanců však byla rozdílná. Například služby dosahují dlouhodobě nejvyšší hodnoty vzhledem k snadnému přechodu zaměstnanců a větším možnostem na trhu práce. Zde je míraflukFluktuace a retence zaměstnanců 22 tuace 31,1 %. Oproti tomu manuální zaměstnanci mají průměrnou hodnotu 16,7 %, sekretářky a administrativní zaměstnanci 16,7 % a vysoce kvalifikovaní specialisté a manažeři „pouze“ 9,1 %.

Tyto údaje nejsou alarmující, je zřejmé, že rozdílné kategorie zaměstnanců mají rozdílnou míru fluktuace. Je ovšem nutné stav monitorovat, zda nedochází k výrazným výkyvům, neboť vyšší míra fluktuace může mít za následek problematické dosazování volných pozic dostatečně včas tak, aby byly zajištěny nezbytné plánované pracovní procesy.

Čábelová (2007) uvádí údaje z průzkumu HR Controlling2007 společnosti PricewaterhouseCoopers pro Českou republiku. Dle zveřejněných výstupů z výzkumu uvedené společnosti je mediánová hodnota celkové fluktuace 14,8 %, ale v některých organizacích dosahuje i hodnot kolem 25 %, což je výrazně více než míra, která je považována za doporučenou (5-10 %).

Na trhu lze přitom pozorovat dvě různé situace:

• organizace, které opravdu pociťují nedostatek lidí a zároveň mají až 25%

fluktuaci, a to zejména na pozicích vyžadujících nižší kvalifikaci (dělnické

pozice),

• organizace působící ve vysoce specializovaných oborech, např. chemie

či jaderná energetika, které zažívají opačnou situaci, kdy míra fluktuace

je na úrovni tržního minima (do 6 %).

Dle údajů společnosti CIPD stupeň fluktuace kolísá velmi značně v závislosti na oboru. Postupný průzkum pracovní fluktuace ukazuje, že nejvyšší počet (přes 50 % ročně) vykazují maloobchody, hotely a restaurace, zákaznickácentra, o něco méně také soukromý sektor služeb. Nejnižší počet fluktuací (méně než 10 %) vykazují státní úředníci, hasiči, policisté a zaměstnanci veřejného sektoru s vysokou úrovní znalostí a odpovídajícím platem.

Stupeň fluktuace také velmi záleží na daném regionu. Nejvyšší počet zaměstnanců, kteří často mění zaměstnání je v místech s nejnižšínezaměstnaností a kde není problém najít si další zaměstnání. 1.4 Náklady způsobené fluktuací zaměstnanců

Náklady jsou důležitou a ostře sledovanou položkou ve všech organizacích. Je nutné mít pod kontrolou tok peněz z důvodu udrženíkonkurenceschopnosti. V současné době se lidský kapitál stává stále významnějším faktorem úspěšnosti organizací, zároveň však dochází k růstu nákladů spojených sřízením a administrací zaměstnanců. Často je uvnitř organizací propagovánakultura zaměřená na lidský kapitál, ve skutečnosti však velké množství organizací čelí vysoké fluktuaci zaměstnanců nebo jejich odcizením (Katcher, Snyder, 2009; Branham, 2009; Collins, 2001).



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist