E-kniha: Finanční průvodce nefinančního manažera -- Jak se rychle zorientovat v podnikových a projektových financích - Jakub Slavík

Jakub Slavík

Jakub Slavík

Finan

č

ní pr

ů

vodce nef inan

č

ního manažera

Jak se rychle zorientovat

v podnikových a projektových financích

Publikace srozumitelně, čtivě a na názorných příkladech seznamuje techniky a další odborníky bez ekonomického vzdělání se základy fi nančního řízení podniků a projektů. Díky knize čtenář porozumí základním principům fi - nančního řízení v obvyklých situacích, do nichž se může nefi nanční manažer dostat – například hodnocení fi nančního zdraví podniku, rozhodování o nákladech a cenách, rozhodování o investičním projektu, případně rozhodování o akvizici fi rmy nebo naopak o outsourcingu činností. Čtenář dále s pomocí knihy pochopí vazby mezi řízením fi nancí a ostatními oblastmi managementu a porozumí řeči fi nančních odborníků, kterou pak dokáže sám používat. Toto zaměření na konkrétní situace a porozumění základním souvislostem čtenář ocení obzvláště ve chvíli, kdy je třeba rychle se zorientovat v problému a přijmout potřebné rozhodnutí. Kniha je určena především lidem z praxe, ať už ze soukromých podniků nebo z veřejného sektoru. Stejně tak ale bude užitečnou pomůckou i pro vysokoškolské studenty jiných než ekonomických oborů. Ing. Jakub Slavík, MBA Po dvanácti letech odborné a řídící praxe působí od roku 1997 jako manažerský konzultant pro domácí i zahraniční zákazníky, specializovaný na dopravu, energetiku, veřejně soukromá partnerství (PPP) a manažerské vzdělávání techniků. Jako soukromý podnikatel provozuje odborný informační portál Proelektrotechniky.cz, zaměřený na nové projekty a technologie z elektrotechniky a energetiky. Dlouhodobě spolupracuje např. s britskou poradenskou skupinou Atkins, s Asociací pro rozvoj infrastruktury, jíž je čestným členem, s ČVUT v Praze a s Českou asociací MBA škol.

Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, 170 00 Praha 7

tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400

e-mail: obchod@grada.cz

www.grada.cz

Grada Publishing

Jakub Slavík

Finanční

průvodce

nef inančního

manažera

Jak se rychle zorientovat

v podnikových a projektových financích

Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reproduko

vána ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu

nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno. Ing. Jakub Slavík, MBA Finanční průvodce nefinančního manažera Jak se rychle zorientovat v podnikových a projektových financích TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE: Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 www.grada.cz jako svou 5107. publikaci Odpovědný redaktor Štěpán Böhm Grafická úprava a sazba Antonín Plicka Počet stran 176 První vydání, Praha 2013 Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s. © Grada Publishing, a.s., 2013 Cover Photo © fotobanka allphoto ISBN 978-80-247-4593-0 ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE: ISBN 978-80-247-8436-6 (ve formátu PDF) ISBN 978-80-247-8437-3 (ve formátu EPUB)

Obsah

O autorovi ............................................................................................................................... 8

Sedmero zapeklitých situací .................................................................................................. 9

1 Jak se daří podniku? ...................................................................................................... 13

1.1  Podnik a jeho cíle  ...................................................................................................  13

1.2  Finanční řízení podniku ..........................................................................................  15

1.3    Hlavní nástroje finančního řízení a finanční analýza  .............................................  16

1.4  Základní účetní výkazy podniku  ............................................................................  19

1.5  Majetková struktura podniku  .................................................................................  21

1.6  Náklady a výnosy – motor podniku  .......................................................................  28

1.7  Cash flow – skutečné peníze ve firmě  ....................................................................  31

1.8  Poměrové ukazatele finanční analýzy  .................................................................... 35

1.8.1  Ukazatele rentability  .................................................................................. 36

1.8.2  Ukazatele aktivity  ......................................................................................  36

1.8.3  Ukazatele zadluženosti  ...............................................................................  37

1.8.4  Ukazatele likvidity  .....................................................................................  38

1.8.5  Ukazatele kapitálového trhu  ....................................................................... 38

1.9  Jak pracovat s ukazateli finanční analýzy  ..............................................................  39

■ Příklad práce s rozvahou  ..............................................................................................  41

■  Příklad práce s poměrovými ukazateli finanční analýzy  .............................................  45

Shrnutí  .............................................................................................................................  48

2 Levně nebo draho? ......................................................................................................... 49

2.1  Náklady a jejich členění  .........................................................................................  49

2.2  Náklady fixní a variabilní  ....................................................................................... 50

2.3  Nákladové kalkulace  .............................................................................................. 53

2.4  Výnosy a cena  ........................................................................................................  55

2.5  Řízení nákladů a podniková strategie  .................................................................... 57

2.5.1  Strategie „bez parády“  ...............................................................................  58

2.5.2  Strategie nízké ceny  ...................................................................................  58

2.5.3  Strategie odlišení  ........................................................................................  58

2.5.4  Hybridní strategie  .......................................................................................  59

2.5.5  Strategie cíleného odlišení  ......................................................................... 59

2.5.6  Strategie odsouzené k neúspěchu  ...............................................................  60

2.5.7  Strategie a náklady  .....................................................................................  60

2.6  Kdy je odhad lepší než přesná analýza  ..................................................................  61

■ Příklad rozhodování o ceně výrobku  ...........................................................................  62

■  Příklad využití nákladové kalkulace v „nefinančním“ problému  ................................  64

Shrnutí  .............................................................................................................................  69

3 Vyplatí se ten projekt? ................................................................................................... 71

3.1  Projekt versus podnik  .............................................................................................  71

3.2  Investiční projekt a jeho fáze  .................................................................................  72

3.3  Hodnota peněz v čase  .............................................................................................  74

3.4  Čistá současná hodnota  ..........................................................................................  74

3.5  Vnitřní výnosové procento  .....................................................................................  76

3.6  Doba návratnosti  ....................................................................................................  77

3.7  Ekonomická efektivnost projektu  ..........................................................................  77

3.8  Vliv inflace na hodnocení efektivnosti projektu  ....................................................  80

3.9  Finanční analýza projektu  ......................................................................................  80

3.10  Rizika projektu a jejich hodnocení  .......................................................................  82

3.10.1  Odpovědi na riziko .................................................................................  83

3.10.2  Sekundární riziko  ...................................................................................  83

3.10.3  Riziko investiční fáze .............................................................................  84

3.10.4  Riziko provozní fáze  ..............................................................................  84

3.10.5  Riziko poprovozní fáze  ..........................................................................  85

3.10.6  Odhad velikosti rizika  ............................................................................  85

3.11  Specifika projektů veřejných služeb  .....................................................................  86

■  Příklad finančního a ekonomického hodnocení investičního projektu  ........................ 88

■  Příklad rozhodování o realizaci investičního projektu  .................................................. 92

Shrnutí  .............................................................................................................................  94

4 Udělat nebo nakoupit? ................................................................................................... 95

4.1  Střediska odpovědnosti  ..........................................................................................  95

4.1.1  Ziskové středisko  .......................................................................................  96

4.1.2  Nákladové středisko  ...................................................................................  97

4.1.3  Výnosové středisko  ....................................................................................  98

4.1.4  Podmínky úspěšnosti  ..................................................................................  98

4.2  Efektivní řízení dodavatelských vztahů  .................................................................  99

4.3  Outsourcing činností  ............................................................................................  103

■  Příklad rozhodování o typu dodavatelské smlouvy  ...................................................  106

■  Příklad rozhodování o efektivnosti outsourcingu  ......................................................  109

Shrnutí  ...........................................................................................................................  116

5 Kolik stojí podnik .......................................................................................................... 117

5.1  Tržní hodnota podniku  .........................................................................................  117

5.1.1  Ocenění podniku  ......................................................................................  118

5.2  Základní metody oceňování podniku  ...................................................................  118

5.2.1  Majetkový princip  ....................................................................................  119

5.2.2  Výnosový princip  .....................................................................................  119

5.2.3  Kombinovaný princip  ..............................................................................  122

5.2.4  Tržní princip  ............................................................................................. 122

5.3  Volba vhodné oceňovací metody  ..........................................................................  123

■ Příklad rozhodování o ceně podniku  ......................................................................... 125

Shrnutí  ...........................................................................................................................  128

6 Byla by firma na prodej? ............................................................................................. 129

6.1  Akvizice podniku  .................................................................................................  129

6.2  Fúze podniků  ........................................................................................................  132

6.2.1  Horizontální fúze  ...................................................................................... 132

6.2.2  Vertikální fúze  ..........................................................................................  132

6.2.3  Konglomerátní fúze  .................................................................................. 133

6.3  Náklady a výnosy z fúzí a akvizic ........................................................................  133

■ Příklad posuzování efektivnosti fúze  .........................................................................  136

Shrnutí  ...........................................................................................................................  138

7 Ale to jsme neprobírali! .............................................................................................. 139

7.1  Inovační podnikání a jeho finance ........................................................................  139

7.1.1  Venture capital  .......................................................................................... 140

7.1.2  Andělští investoři  .....................................................................................  141

7.1.3  Dotace  ......................................................................................................  142

7.1.4  Finanční řízení start-up firmy  ...................................................................  142

7.1.5  Podnikatelské inkubátory  ......................................................................... 142

7.2  Finanční řízení projektů odborných služeb  ..........................................................  143

7.3  Projekty veřejně soukromého partnerství (PPP)  ..................................................  147

7.4  Projekty EPC  ........................................................................................................  151

■  Příklad rozhodování o ceně projektu odborných služeb  ............................................  153

■  Případová studie „hloupého“ PPP – letiště Inverness  ................................................. 155

Shrnutí  ...........................................................................................................................  157

Závěrem .............................................................................................................................. 159

Příloha ................................................................................................................................. 161

Slovníček důležitých pojmů .............................................................................................. 166

Literatura ............................................................................................................................ 173

Rejstřík ................................................................................................................................ 174

8 / Finanční průvodce nefinančního manažera

O autorovi

Ing. Jakub Slavík, MBA

Absolvoval Vysokou školu ekonomickou v Praze 

a Sheffield Hallam University v Anglii. Po  dvanácti 

letech odborné a řídící praxe na  železnici působí od 

roku  1997 jako  manažerský konzultant pro  domácí 

i zahraniční zákazníky, specializovaný na  dopravu, 

energetiku, veřejně soukromá partnerství (PPP) a ma-

nažerské vzdělávání techniků. Podílel se  například na 

přípravě trasy  D  pražského metra, projektech trolej-

busové dopravy v Srbsku a Kyrgyzstánu, technické 

přípravě vlastnických změn v českém chemickém 

průmyslu nebo  na  manažerském vzdělávání českých 

a chorvatských energetiků. Jako  soukromý podnikatel provozuje odborný informační 

portál Proelektrotechniky.cz, zaměřený na  nové projekty a technologie z elektro

techniky a energetiky. Dlouhodobě spolupracuje například s britskou poradenskou 

skupinou Atkins, s Asociací pro  rozvoj infrastruktury, jíž  je  čestným členem, s ČVUT 

Praha a s Českou asociací MBA škol.  Je  autorem učebnice Z inženýra manažerem

a bezpočtu odborných článků, zabývajících se  zejména praktickými otázkami vel

kých investičních projektů.

Sedmero zapeklitých situací / 9

Sedmero zapeklitých situací

Dobrý den, pane řediteli,

chtěl  bych  Vám  poblahopřát k povýšení a zároveň Vám  usnadnit to,  do  čeho  jste 

spadl rovnýma nohama.

Až  doposud jste  se  zabýval převážně svojí  odborností, k níž  máte  vzdělání a spoustu 

zkušeností. Firemní peníze, o které prý  jde  až  v první řadě, pro  Vás  ztělesňovala 

hlavně mzdová účtárna nebo nanejvýš tak  šéf,  u kterého jste  nárokoval rozpočet 

na příští rok.

Teď  se  ale  situace změnila. Jako  člen  firemního vedení jste  s financemi v nejrůz

nější  podobě konfrontován prakticky každý den.  Úlisní šamani v bílých límečcích 

kolem Vás  hází  pojmy jako  ebit,  pracovní kapitál, cash  flow  nebo  čistá  současná 

hodnota, které Vám odjakživa připadaly podezřelé. A co horšího –  očekávají, že 

s nimi budete diskutovat a rozhodovat tak  nebo  onak  o závažných věcech. To  aby 

člověk vystudoval další  vysokou školu. Jenže na  něco  podobného ve  své  každodenní 

zaneprázdněnosti sotva najdete čas.  Navíc se  ve  světě firemních financí potřebujete 

aspoň nějak zorientovat hned, ne  až  za  pět  let.  A kromě toho, upřímně: Tenhle svět  Vás nikdy moc nebavil a nemáte ambice stát se tu odborníkem na slovo vzatým. Nejste v tom sám.  Schopných manažerů, kteří  se  náhle octli  ve  světě podnikových  financí a neví si  v něm tak  docela rady,  je  spousta. Ale  nezoufejte, mám  tu  pro  Vás 

první pomoc.

Za  všechno vlastně můžou moji  škodolibí kolegové –  lektoři managementu. Prý  ať 

pro  Vás  vymyslím jednodenní zkrácené školení o řízení peněz v podniku. Nebláz-

něte,  povídám, to  se přece  během jednoho dne nedá  naučit. Navíc nejsem specialista 

zaměřený na  finance, ale  manažerský konzultant, a finanční řízení znám spíš  z té 

praktické stránky. To  je  přesně ono,  jásali mí  povedení přátelé, tady  je  potřeba prá

vě  pohled nefinančního manažera, který provede světem peněz stejně postiženého 

kolegu. A v duchu si  mnuli ruce,  jak  šikovně ten  horký brambor přehodí na  někoho 

jiného, totiž na mne.

Nu dobrá, svolil  jsem  nakonec. Vymyslím tedy  jakousi turistickou příručku po  světě  

podnikových a projektových financí. Nebude to  studie ani  zevrubná učebnice, ale 

jednoduchá příručka pro  zabloudivší turisty, jak  se dostat ven  ze  zapeklitých situací. 

Postupně jsem takových situací napočítal rovných sedm.

10 / Finanční průvodce nefinančního manažera

Zapeklitá situace č. 1: Jak se daří podniku?

Před  Vámi se  tyčí  hora  čísel. Máte si  z nich v rychlosti udělat představu, zda  je  na 

tom  dotyčný podnik dobře nebo  špatně, a být  v tomto směru kvalifikovaným part

nerem do diskuse finančním manažerům.

My  si  napřed spolu ujasníme, co  je  to  vlastně podnik, co  je  a co  není  finanční řízení, 

a od  čeho  tu  ti  finanční manažeři tedy  vlastně jsou.  Pak  se  podíváme, jak  se  dá  ze 

základních finančních výkazů firmy získat alespoň první obecná informace o „zdra

ví“ podniku, aniž by se člověk v té spoustě čísel dokonale ztratil.

Zapeklitá situace č. 2: Levně nebo draho?

Máte  rychle rozhodnout, zda  se  Vaše  výrobky nebo  služby vyplatí prodávat za  danou 

cenu a pokud ne, jestli a jak je možné snížit náklady anebo zvýšit cenu.

Podíváme se  proto trochu blíže  na  problematiku firemních nákladů, se  kterou jsme 

se   setkali už  v předchozí situaci. Z marketingového a strategického managementu 

si  dále  vezmeme na  pomoc poučky a zkušenosti k řízení cen,  v němž dokáže čisto

krevný účetní někdy natropit pěknou paseku.

Zapeklitá situace č. 3: Vyplatí se ten projekt?

Se  zděšením jste  zjistil, že  projekt nemusí být  jen  technický výkres rodinného dom

ku  nebo  továrny, ale  také  například záměr investovat do  výrobního zařízení. Nyní 

máte  rozhodnout, zda  se  takový záměr vyplatí nebo  ne.  A co  horšího –  co  když  se 

nejedná o výrobní zařízení, ale  třeba o novou silnici nebo  školu, která si  na  sebe 

nikdy nevydělá, a přesto je evidentně potřeba?

Ukážeme si  proto, jak  se  výhodnost investičního projektu hodnotí. Na  výhodnost 

se  přitom podíváme jednak okem podnikatele, kterému má  investice přinést zisk, 

a jednak okem veřejného zadavatele, sledujícího veřejnou prospěšnost investice. 

Nejprve si samozřejmě ujasníme, co to ten projekt vlastně je.

Zapeklitá situace č. 4: Udělat nebo nakoupit?

Stojíte před  problémem, zda  výrobky a služby, které  Váš  podnik potřebuje ke  své 

činnosti, nakupovat od  vnějšího dodavatele, nebo  zda  si  je  obstarat vlastními sila

mi.  A z jednoho problému je  hned  několik: Pokud to  bude  vlastními silami, jakou 

dát  odpovědnost jednotlivým organizačním útvarům, aby  fungovaly co  nejlépe 

a přitom jen  zbytečně nerostla firemní administrativa? Pokud se  bude  nakupovat, 

jakou smluvní formu nejlépe zvolit, aby  se  Váš  a dodavatelův zájem co  nejvíce 

přiblížily? A nebylo by  pak  nakonec lepší  to,  co  si  nyní  dodáváte vlastními silami, 

nechat dělat někoho jiného?

Sedmero zapeklitých situací / 11

Na  všechny tyto  otázky budeme hledat odpověď. Nejprve si  ukážeme, jak  podnik  co  nejlépe členit na  střediska odpovědnosti neboli hospodářská střediska. Pak  se  podíváme na  různé, tradiční i netradiční, typy  dodavatelských vztahů a ukážeme si,  kdy  se  který může hodit. Nakonec probereme s chladnou hlavou vyčleňování čili  outsourcing, který je pro některé všelékem a pro jiné strašákem. Zapeklitá situace č. 5: Kolik stojí podnik? Není  pro  Vás  žádná novinka, že  podnik se  dá  kupovat a prodávat takříkajíc jako 

houska na  krámě. Teď  jste  ale  zjistil, že  on  to  není  ani  tak  krám, jako  spíše  perský 

bazar. Jen  místo smlouvajících trhovců tu  uhlazení experti argumentují tou  či  onou  cenou vypočtenou podle  té  či  oné zaručeně vědecké metody a na  Vás  je,  dát  někomu  z nich za pravdu – anebo také nikomu. Podíváme se  proto, jaké  různé metody se  nejčastěji používají při  stanovení ceny  podniku, a ukážeme si,  kdy  je  která z nich vhodná, méně vhodná nebo vyloženě  nevhodná. Zapeklitá situace č. 6: Byla by firma na prodej? A jde do  tuhého. Máte spolu s ostatními manažery rozhodnout nebo doporučit,  zda  má  Váš  podnik koupit jinou společnost, zda  se  má  s jiným podnikem sloučit,  případně zda  má  či  nemá být  sám  koupen, a za  jakých podmínek to  má  být.  Tady  už se točí velké peníze a přijímají se osudová rozhodnutí. Nahlédneme proto do  světa  fúzí  a akvizic podniků, které  jsou  pomyslnou „vysokou 

školou“ finančního managementu, a ukážeme si,  kdo  při  nich  obvykle vítězí nebo 

prohrává a proč. To,  co  jsme  se  dověděli o ceně podniku, se  nám  přitom bude  velmi 

hodit.

Zapeklitá situace č. 7: Ale to jsme neprobírali!

Málo platné, ať  si  člověk přečte jakoukoliv příručku, v životě nakonec vždycky 

narazí na  něco, co  v ní  bylo  opomenuto. Pár  takových problémů, které  se  v ekono

mických učebnicích vyskytují méně často, si  tu  ukážeme. Jejich zaměření je  velmi 

různorodé a zdaleka ne vyčerpávající; na to je život příliš pestrý.

Podíváme se  zde,  jak  funguje inovační podnikání začínajících malých firem staví

cích  svůj  úspěch na  nových myšlenkách a nápadech. Pak  si  předvedeme, jak  řídit 

projekty odborných služeb –  tedy  projekty, jejichž hlavním obsahem jsou  znalosti 

a zkušenosti dodavatelů. Nakonec si  ukážeme, jak  fungují projekty veřejně soukro

mého partnerství (PPP) a jim podobné projekty EPC.

12 / Finanční průvodce nefinančního manažera

Jak  vidíte, neudělám z Vás tedy  obratem finančního manažera. Pomohu Vám  ale 

rychle se  zorientovat v problému, klást  otázky příslušným specialistům a rozumět 

jejich odpovědím.

Každou z těchto zapeklitých situací jsem  doprovodil jedním nebo  dvěma příklady. 

Většina z nich vychází tak  či  onak  ze  skutečnosti –  včetně těch,  které  se  odehrávají 

ve fiktivní energetické společnosti De Genere. Skutečnost jsem  ale  zpravidla zjedno

dušil  nebo  různé skutečnosti navzájem zkombinoval a některá čísla  jsem  si  vyloženě 

vymyslel tak,  aby  příklad byl  jednoduchý a názorný. Také  s peněžními jednotkami tu 

zacházím dost  volně. Doporučuji proto sledovat spíše  problém a postup jeho  řešení, 

než  se  dohadovat, zda  lze  kupříkladu sehnat nový  trolejbus za  sedm miliónů korun 

nebo zda uváděný systém penalizace za nekvalitní plnění není poněkud drastický.

Kalkulačku přitom můžete klidně nechat schovanou a spreadsheet zavřený. Nejde 

tu  o to,  abyste se  cvičil  v počtech, ale  hlavně abyste rozuměl tomu, co  spočítali 

jiní,  a uměl to  správně interpretovat. To  je  úkolem manažera, který za  Vás  neudělá 

sebechytřejší počítačový program.

Text jsem kromě toho zpestřil „příběhy ze života“, vlastně zkratkovitými případo-

vými studiemi. Ty  jsem  buďto zažil  sám,  nebo  je  mám  z první ruky  od  lidí,  kterých 

se  různým způsobem týkaly. Konkrétní jména a další podrobnosti případu ovšem 

až  na  výjimky neuvádím –  ne  každý, kdo  by  se  v těch příbězích poznal, by  z toho 

měl radost.

Než  skončím tuto  úvodní kapitolu, rád  bych  pár  lidem poděkoval. Především Vám 

a Vašim kolegům manažerům, kteří  jste  mi  poskytli námět k téhle knížce. Dále  paní 

docentce Scholleové z Vysoké školy ekonomické v Praze za  zajímavé postřehy 

k rukopisu. A konečně své  ženě  Pavle – elektroinženýrce, první čtenářce, kritičce 

a povzbuzovatelce.

Jakub Slavík

Jak se daří podniku? / 13

1 Jak se daří podniku? „Navzdory veškeré péči pacient přežil,“ říká se někdy žertem. Nejen u lidí, i v podnikatelském prostředí občas firmy přežívají a prosperují spíše navzdory „péči“ svých manažerů a vlastníků než jejich zásluhou. Jak tedy poznat, zda je podnik zdravý, nemocný nebo zda pod zdravým povrchem nečíhá skryté nebezpečí? A jak uhlídat zdravý rozvoj do budoucna? Pochopíme-li hlavní smysl a poslání každého podniku, uvidíme, že klíčem k odpovědi na tyto otázky je finanční řízení podpořené finanční analýzou. 1.1 Podnik a jeho cíle Začneme od  začátku. Než  se  dostaneme ke  „zdraví“ podniku skrze jeho  finance,  musíme si  ujasnit zdánlivě banální věci: Co  je  to  podnik a k čemu je  dobré jeho  finanční řízení. Podnik lze vymezit mnoha způsoby v závislosti na  tom,  zda  jde  o pohled právnický,  finanční či  obecně manažerský. Podnik lze  velmi obecně definovat jako funkční celek schopný přinášet užitek a založený za účelem trvalého vytváření finančního přínosu v současnosti a v budoucnosti (upraveno podle [3]).  Tento funkční  celek je tvořen hmotnými, nehmotnými a lidskými zdroji. Jednoduše a laicky řečeno, podnik je zařízení určené k trvalému vytváření zisku prostřednictvím užitku pro zákazníky. Pokud organizace založená jako  podnik  nesleduje primárně tento  účel,  ale  nějaký jiný,  podnik pouze živoří a dříve či  později  skončí. Živoří tak  například řada  podniků pro  poskytování veřejných služeb, které  jsou  nuceny obsloužit co  nejvíce lidí,  ať  to  stojí,  co  to  stojí.  Podobně třeba  podniky, 

které slouží převážně k pocitu důležitosti svých majitelů (například některá malá 

vydavatelství nebo  obchody s luxusním zbožím), nepřežijí bez  setrvalého přísunu 

peněz z jiných zdrojů.

Podnik může mít  různou právní formu, od  fyzické osoby po  akciovou společnost. 

Tyto  formy jsou  podrobně popsány v příslušné literatuře, například [6].  Od  právní 

formy se  odvíjí i konkrétní pravidla pro  řízení daného podniku, včetně řízení jeho 

financí./ Finanční průvodce nefinančního manažera Pro  účely našeho finančního průvodce budeme dále  podnikem rozumět především  tzv. kapitálovou obchodní společnost, tedy  akciovou společnost a společnost s ručením omezeným. Společné pro  ně  je majetková účast společníků, kteří  vnášejí do  podniku majetkový vklad – základní jmění. Ten  má  u obchodní společnosti formu: • vkladů společníků – společnost s ručením omezeným; • akcií – akciová společnost. Podíl vkladu společníka ve  společnosti s ručením omezeným k základnímu jmění  společnosti se nazývá obchodní podíl. Akcie, tedy doklady o majetkovém podílu akcionáře, mají hodnotu: • jmenovitou (nominální) – platí  přitom: počet akcií  ·  jmenovitá hodnota =  zá

kladní kapitál společnosti; • tržní –  v případě, že  jsou  akcie  veřejně obchodované na  kapitálovém trhu  (burze). Tržní hodnota akcie vyjadřuje očekávání investorů, a proto se  zpravidla liší  od  její  jmenovité hodnoty. Z hlediska podniku je  žádoucí, aby  tržní  hodnota byla  vyšší  než  jmenovitá –  jedině tehdy investoři usuzují na  perspektivní budoucnost tohoto  podniku. Kladný rozdíl mezi tržní a nominální hodnotou akcie se nazývá emisní ážio. Dividenda znamená výnos z investice akcionáře a představuje jeho  podíl na  vytvořeném zisku. Výši zisku určenou k rozdělení formou dividend schvaluje  valná  hromada –  nejvyšší orgán akciové společnosti. Tato  výše je  dále  regulována,  případně omezována stanovami příslušné akciové společnosti nebo obchodním  zákoníkem. Důležitým rozdílem mezi  uvedenými dvěma typy  obchodních společností je  způsob  ručení společníků za závazky společnosti: • Společnost s ručením omezeným odpovídá za  své  závazky celým svým ma

jetkem. Její  společníci ručí  do  výše  svých vkladů zapsaných v obchodním 

rejstříku. • Akciová společnost odpovídá za  své  závazky rovněž celým svým majetkem. 

Akcionáři za  závazky společnosti neručí. Nesou ovšem riziko, že  hodnota jejich 

akcií  při  špatném hospodaření klesne, a v případě likvidace společnosti nemusí 

to, co z ní zůstane, pokrýt ani jejich nominální hodnotu. Společníci se  mohou, ale  nemusí osobně podílet na  podnikání. Osobní účast spo- lečníků bývá častější u společností s ručením omezeným, v případě akciových  společností je spíše ojedinělá.

Jak se daří podniku? / 15

Akciová společnost je  atraktivní formou pro  investory, především díky  oddělení  funkce vlastníka od  konkrétního řízení společnosti a rozptýlení podnikatelského  rizika mezi  akcionáře. Tím  umožňuje získat větší  kapitál než  ostatní formy podnikání.  Aby  byli  před  podnikatelským rizikem uchráněni věřitelé akciové společnosti  v případě platebních potíží, podléhá základní jmění společnosti přísným pravidlům  a v případě likvidace společnosti je  rozdělováno až  po  uspokojení ostatních požadavků. Vzpomeňme si  na  to,  až  budeme dále  číst  o očekávané výnosnosti vlastního  a cizího kapitálu. Je zřejmé, že do podnikových financí se promítají různé zájmy: • Společníky či  akcionáře bude zajímat především trvalý a dostatečně vysoký 

výnos z vloženého majetku. • Zaměstnanci včetně podnikového vedení budou sledovat především své mzdy 

a pracovní podmínky. Další zájmy a požadavky do podnikových financí vnášejí: • Banky, které poskytují úvěry. • Stát, který vybírá daně a reguluje podnikání. • Dodavatelé, kteří  chtějí získat co  největší tržbu s co  nejkratší dobou splatnosti. • Zákazníci, kteří  naopak vyžadují co  nejlepší hodnotu za  peníze s co  nejvýhod

nějšími platebními podmínkami. • Mnoho dalších osob  a institucí, které  jsou  s daným podnikem nějakým způsobem 

ve finančním vztahu. Stálý  růst  podniku podpořený investováním do  jeho  dalšího rozvoje se  nám  uprostřed  těchto často protichůdných zájmů může někdy snadno ztratit, přestože je  základní  podmínkou jejich trvalého uspokojení. To,  že  by  měl  být  neustále sledován především  vlastníky a podnikovým vedením, není  vždy  samozřejmost. Mnohé problémy  vznikají z toho, že  podnik ve  snaze uspokojit nejrůznější krátkodobé zájmy (třeba  zájmy majoritního vlastníka nebo rozhodujícího zákazníka) zapomněl růst. Poznámka: Někdy se  pojem „podnik“ ztotožňuje s pojmem „firma“, což  je  v právním  slova smyslu obchodní značka podniku. Pro  jednoduchost budou dále  tyto   pojmy v souladu s obecným povědomím používány jako synonyma. 1.2 Finanční řízení podniku Všechny výše  uvedené zájmy musí  co  nejefektivněji sladit finanční řízení podniku,  s hlavním zřetelem na  jeho  základní poslání –  trvalé zhodnocování vloženého majetku./ Finanční průvodce nefinančního manažera Finanční řízení podniku lze  v této souvislosti nejnázorněji vymezit jako  činnost  zabývající se  získáváním potřebných finančních prostředků z různých zdrojů (financování), vkládáním získaných peněz do  různých forem nepeněžitého majetku  (investování) a rozdělováním zisku mezi  vlastníky (dividendová politika) s cílem  maximalizovat hodnotu podniku pro jeho vlastníka (upraveno podle [8]).  Základem  finančního řízení  je  tedy  rozhodování o nejvhodnějších variantách pohybu peněz,  nepeněžního majetku a peněžních zdrojů a kontrola realizace těchto rozhodnutí. Z tohoto vymezení je  patrno, že  finanční řízení  zdaleka není  jen  záležitostí finančních  manažerů. Na  vytváření zisku prostřednictvím hlavní činnost podniku mají  zásadní  vliv  především manažeři mimo vlastní finanční řízení. Manažeři výroby, provozu,  obchodu, marketingu, zásobování nebo  lidských zdrojů i nejrůznější odborní pracovníci  a techničtí specialisté, ti  všichni se  podílejí na  efektivním využívání firemního  majetku a lidí  pro  vytváření zisku. Kromě toho  i nefinanční manažeři se  stávají členy  vrcholových orgánů podniku, jako  je  představenstvo nebo  dozorčí rada,  a v této  pozici spolurozhodují o strategických otázkách firemních financí. Je  proto nanejvýš žádoucí, aby  i nefinanční manažer rozuměl základním principům  finančního řízení, uměl  si  udělat svůj  vlastní úsudek o firemních financích, rozuměl  řeči  finančních odborníků uvnitř i vně  podniku a byl  jim  kvalifikovaným partnerem  do  diskuse –  dodal jim  potřebné informace –  a aby jejich požadavky a doporučení  uměl uvést do praxe.

Příběh ze života

Při návštěvě jedné britské elektrárny, nedlouho předtím získané německými vlastníky,

padl dotaz na technické manažery, jak se spolu snáší anglický pragmatický přístup

k technickým normám a předpisům s pověstnou německou precizností. Reagovali

pohotově a upřímně: „Copak technické předpisy, s nimi je nové vedení naprosto spo

kojené. Ale nárokovat od něj peníze, to teď dá mnohem víc práce a zdůvodňování.“

Peníze zkrátka hýbou světem. Smiřme se s tím. 1.3 Hlavní nástroje finančního řízení a finanční

analýza

Finanční řízení v podniku sleduje dvě základní funkce: • kontrola financí; • plánování a řízení peněžních prostředků.

Jak se daří podniku? / 17

Kontrola financí se  zabývá sběrem, tříděním a vyhodnocováním finančních in- formací v podniku, především ve  vztahu k daňovým povinnostem podniku a ke   stanoveným finančním cílům. Plánování a řízení peněžních prostředků se  zabývá aktivním ovlivňováním finančních cílů podniku a jeho vztahů k vlastníkům, bankám, pojišťovnám a dalším  osobám a organizacím, s nimiž je podnik ve finančních vztazích. Přitom jsou  využívány a vytvářeny některé důležité nástroje finančního řízení, s nimiž  se  často setkáme, jako  např.  finanční účetnictví, manažerské účetnictví, controlling  a další nástroje, které si nyní přiblížíme. Finanční účetnictví je  výkaz o vnějších finančních vazbách podniku jako  celku.  Jeho  cílem je  poskytovat přesný a spolehlivý přehled o pasivech a aktivech podniku, o jeho (účetních) nákladech a výnosech a o hospodářském výsledku za  období  dvanácti po  sobě  následujících měsíců. Slouží především vnějším uživatelům  a partnerům, jako  jsou  banky, akcionáři, finanční úřad, pojišťovna a podobně a má  jim podávat obraz o finanční situaci podniku. Hlavním výstupem finančního účetnictví pro  hodnocení finančního zdraví firmy je  účetní závěrka, zahrnující rozvahu, výkaz zisku a ztráty a výkaz cash  flow.  Tyto  pojmy si blíže osvětlíme v následujících kapitolách. Vzhledem ke  svému významu pro  národní hospodářství jako  celek je  finanční účetnictví řízeno zákony a nařízením ministerstva financí. Tím  je  dána  i jeho přesná  podoba a principy, na  jejichž základě funguje. Naproti tomu všechny další  nástroje  finančního řízení bývají velmi individuální a jejich definice a přesný obsah se  mohou  lišit  podle konkrétního podniku nebo konkrétního autora příslušné odborné  literatury. Pro  nefinančního manažera je  v této  situaci nejrozumnějším východiskem 

pochopit jejich základní principy a pak se  zorientovat v prostředí konkrétní firmy 

na základě metodických dokumentů.

Kromě finančního účetnictví se  v podniku můžeme setkat i s pojmem manažerské

účetnictví. Tímto souhrnným termínem bývá  označován celkový soubor finančních 

informací pro  interní potřebu podniku nebo  jeho  hospodářského střediska (viz  sa

mostatná podkapitola). Má důvěrný charakter, proto  jeho  hlavní záměr je  maximální 

pravdivost. Není  (až  na  výjimky) regulováno státem. O jeho struktuře a využití si 

podnikový management rozhoduje sám ve vlastní pravomoci.

Do  oblasti takto  široce vymezeného manažerského účetnictví spadá řada  konkrétních 

postupů a nástrojů, dále  popsaných v této knize –  například nákladové kalkulace (viz 

kapitola 2)  nebo  rozpočty hospodářských středisek neboli středisek odpovědnosti 

(viz kapitola 4)./ Finanční průvodce nefinančního manažera Controlling představuje nástroj finančního řízení zahrnující plánování (tj.  stanovení  cílových hodnot finančních ukazatelů podniku), srovnávání skutečného stavu s plá - nem,  zjišťování příčin odchylek a zajištění jejich odstranění. Pojmem „controlling“  se  někdy v užším slova smyslu označuje pouze softwarový produkt podporující tuto  oblast finančního řízení. V širším smyslu jde  o samostatnou činnost prováděnou  managementem firmy s podporou externích specialistů. V souvislosti s finančním plánováním a kontrolou se stává  „módním“ pojmem i tzv.  

analýza mezer (Gap Analysis), která  slouží ke  stanovení příčin mezi  požadovanou  a skutečnou finanční výkonností podniku. Náplní Gap Analysis je: • stanovení hlavních cílových ukazatelů finanční výkonnosti (KPI  – key perfor

mance indicators), na něž se daný podnik soustředí;

• stanovení současných hodnot těchto ukazatelů; • analyzování hlavních, finančních i nefinančních vlivů, které na  tyto  ukazatele 

působí, a jejich hodnot;

• stanovení způsobu, jak  tyto  vlivy řídit,  aby  se  zmenšil rozdíl mezi současnou 

a cílovou hodnotou KPI;

• vypracování akčního plánu, který k tomu stanoví konkrétní kroky. Gap Analysis tedy  umožní firemnímu vedení identifikovat oblast, na  niž  je  třeba  se 

soustředit pro  zlepšení finanční výkonnosti podniku. Její  součástí není  jen  finanční 

analýza, ale  i analýza další  firemní dokumentace, rozhovory s vedením podniku 

apod.

Balanced Scorecard, tj.  vyvážený přehled výsledků, jako  nástroj podnikového 

řízení rovněž poskytuje komplexní pohled na  výkonnost podniku a její  posouzení.  Balanced Scorecard sleduje činnost podniku z pohledu různých oblastí, kde  vzniká 

jeho hodnota [3]:

• pohled zákazníka – jak  podnik vnímají zákazníci z hlediska kvality, doby  dodání 

apod., což se promítá do tržeb podniku;

• perspektiva růstu –  jaký  dává  současná výkonnost podniku prostor a příležitosti 

k jeho dalšímu růstu, tzn.  jaký  je  například podíl tržeb  na  výkony či  na  zaměst

nance, jak je využíván výzkum a vývoj k inovacím apod.;

• vnitropodniková perspektiva –  v čem podnik vyniká nebo  potřebuje vy  nikat – 

například kvalita produkce, kvalifikace zaměstnanců, nákladová efektivnost 

apod.;

• finanční perspektiva –  jak  strategie firmy přispívá k tvorbě hodnoty pro  její 

vlastníky.

S uvedenými nástroji pracuje finanční analýza podniku, která je  hlavním podkladem pro  jakékoliv finanční rozhodování. Jejím cílem je  poskytnout informaci 

Jak se daří podniku? / 19

o finančním zdraví podniku, tj.  v jakém stavu se  nachází v daném okamžiku a co  od něj lze očekávat do budoucnosti. Finanční analýza proto slouží každému, kdo  má  zájem na  zdravém fungování podniku  nebo  kdo  má  povinnosti při  jeho  správě –  vlastníkům, bankám, manažerům  podniku nebo  externím znalcům a poradcům. V této souvislosti je  finanční analýza  často součástí různých souhrnnějších procesů, nástrojů a dokumentů, například  finančního plánování firmy, stanovení její  tržní  hodnoty a nejrůznějších dalších  expertních posudků pro vedení firmy, vlastníky, bankéře a strategické partnery. Informace o zdraví a perspektivách podniku získává finanční analýza z účetnictví,  případně dalších zdrojů (výkazů, statistik apod.), tím,  že  finanční údaje porovnává  a hodnotí: • ve vzájemných souvislostech mezi sebou; • ve vývoji v čase; • v porovnání s obvyklými nebo žádoucími hodnotami –  odvětvové průměry, 

finanční cíle podniku aj.; • s porozuměním jejich reálnému původu –  tedy  nahlíží na  ně  nejen jako  na  čísla, 

ale  jako  na  konkrétní technické prostředky, lidskou práci či  toky  výrobků, ma-

teriálu, energie a peněz. Jak  patrno, ani  finanční analýza podniku se  neobejde bez  přímé účasti nefinančních  manažerů znalých finanční problematiky. Jestliže totiž  finanční ukazatele agregova

ně  charakterizují podnik z hlediska jeho  konečného cíle,  pak  důvody, proč  nabývají 

té  či  oné  hodnoty, leží  často mimo oblast finančního řízení a nejlépe jim  rozumí  manažer v dané konkrétní oblasti. Brzy poznáme proč. 1.4 Základní účetní výkazy podniku Jako  základ pro  pochopení finančního řízení a finanční analýzy si  ukážeme tři  nejdůležitější dokumenty účetní uzávěrky a podíváme se,  jak  jim  rozumět a jak  využít  jejich obsah. Z toho se pak odvinou i vybrané užitečné nástroje finanční analýzy. Základními účetními výkazy firmy, čili  výchozími dokumenty ve  finančním řízení,  jsou: • rozvaha; • výkaz zisku a ztráty neboli výsledovka; • výkaz cash flow čili toků hotovosti. Jejich obsah a vzájemný vztah ukazuje obr. 1.1.