načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Etika v podnikatelském prostředí - Zdenek Dytrt

Etika v podnikatelském prostředí

Elektronická kniha: Etika v podnikatelském prostředí
Autor:

Špičkoví čeští a zahraniční odborníci přinášejí nejnovější a nejzajímavější poznatky týkající se etiky v podnikatelském prostředí, uvádějí příklady z české a evropské ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  212
+
-
7,1
bo za nákup

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Grada
Dostupné formáty
ke stažení:
PDF, PDF
Zabezpečení proti tisku: ano
Médium: e-book
Počet stran: 196
Rozměr: 25 cm
Úprava: ilustrace
Vydání: 1. vyd.
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
ISBN: 80-247-1589-9
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis

Špičkoví čeští a zahraniční odborníci přinášejí nejnovější a nejzajímavější poznatky týkající se etiky v podnikatelském prostředí, uvádějí příklady z české a evropské praxe a zabývají se možnostmi a přínosy konkrétního uplatnění etiky v podnikání a jeho prostředí. Kniha je určená manažerům, podnikatelům, zaměstnancům státní a veřejné správy a vysokoškolských studentům. Dozvíte se, proč se vyplatí a jak rozvíjet znalosti managementu v oblasti etiky, proč a jak uplatňovat kreativní management a etiku v personálním managementu, jak řídit sociální zodpovědnost organizace a firemní kulturu. Kniha se věnuje rovněž rozvoji osobnosti manažerů s důrazem na moderní vzdělávací technologie (e-learningu). Publikace ukazuje, že pro dlouhodobý úspěch firmy či jiné organizace a celé ekonomiky je uplatnění etiky v podnikatelském prostředí zcela nezbytné.

Předmětná hesla
Manažerská etika
business ethics
Zařazeno v kategoriích
Zdenek Dytrt - další tituly autora:
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

Nakladatelství děkuje společnostem:

GOSC GROUP spol. s r. o. (www.gosc2000.cz)

KOVOKON Popovice s.r.o. (www.kovokon.cz),

Manažerský svazový fond (www.msf.cz),

za podporu při vydání této publikace.

Doc. Ing. Zdeněk Dytrt, CSc. a kol.

Etika v podnikatelském prostředí

Kolektiv spolupracujících autorů je uveden na straně 7–9.

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, 170 00 Praha 7

tel.: +420 220 386 401, fax: +420 220 386 400

www.grada.cz

jako svou 2515. publikaci

Odpovědný redaktor Mgr. Petr Mušálek

Sazba Milan Vokál

Počet stran 196

První vydání, Praha 2006

Vytiskla tiskárna PBtisk

Prokopská 8, Příbram IV

Š Grada Publishing, a.s., 2006

Cover Photo Š profimedia.cz/CORBIS

ISBN 80-247-1589-9 (titná verze)

ISBN 978-80-247-6311-8 (elektronická verze ve formátu PDF)

Š Grada Publishing, a.s. 2011


Obsah

Autorský kolektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Předmluva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1 Podnikatelské prostředí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.1 Odpovědnost za podnikatelské prostředí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1.2 Etika podnikatelského prostředí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.3 Vliv fluktuace na vývoj podnikatelského prostředí . . . . . . . . . . . . . . . 18

1.4 Vývoj podnikatelského prostředí v České republice . . . . . . . . . . . . . . . 24

2 Management a podnikatelské prostředí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.1 Vůdcovství a management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.1.1 Manažer je syntetik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2.2 Vůdcovství a etika – dialog jako systém vzdělávání . . . . . . . . . . . . . . . 41

2.2.1 Vztah mezi řízením kvality a etikou ve společnosti . . . . . . . . . . . 42

2.2.2 Odpovědnost korporace a odpovědnost vůči korporaci . . . . . . . . . 43

2.2.3 Směrem k excentrické organizaci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 2.3 Etika v managementu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

2.3.1 Jak firmy zvládají etické problémy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

2.3.2 Tvořivost a management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

2.3.3 Diferencování managementu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

2.3.4 Diferencovaný management pracovníků pojišoven . . . . . . . . . . . 67 2.4 Strategické změny podnikatelských aktivit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

2.4.1 Vnitřní rozvoj podnikatelských oblastí . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

2.4.2 Akvizice podnikatelských aktivit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 2.5 Identita a integrita firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

2.5.1 Pojmy identita a integrita firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

2.5.2 Diagnostikování identity a integrity firmy . . . . . . . . . . . . . . . . 79

2.5.3 Řízení „před řízením“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

2.5.4 Strategický controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

2.5.5 Rozbořit předsudky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

2.5.6 Finanční plánování a ekonomické hodnocení investic . . . . . . . . . . 83

2.5.7 Organizační struktury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 2.6 Informace pro management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

2.6.1 Systémové pojetí podniku ve vztahu k účetním informacím . . . . . . . 86

2.6.2 Analýza prostředí k získávání kvalitních účetních informací . . . . . . 88

2.6.3 Rozsah účetních informací podle zvoleného kritéria . . . . . . . . . . . 89

2.6.4 Využití účetních informací manažery podniků . . . . . . . . . . . . . . 90

2.6.5 Kvalitativní charakteristiky účetních informací . . . . . . . . . . . . . 92

2.6.6 Kvalita a účetní profese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

2.6.7 Aplikace právních norem a vypovídací schopnost účetních informací . . 96

2.6.8 Využití účetních informací pro mezipodnikové srovnávání . . . . . . . 99

3 Společenská odpovědnost organizací . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

3.1 Důvody a pojetí CSR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

3.1.1 Snahy o kodifikaci požadavků týkajících se CSR . . . . . . . . . . . . 103 3.2 Jak vytvořit prostor pro sociální a společenskou odpovědnost firmy . . . . . 106

3.2.1 Sociální a společenská odpovědnost firmy není volba . . . . . . . . . 106

3.2.2 Profil sociální a společenské odpovědnosti společnosti Heineken . . . 108

3.2.3 Perspektiva obchodu vyjádřená v pěti kritériích . . . . . . . . . . . . 111

3.2.4 Dvojznačnost obchodní kultury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

3.2.5 Pragmatická etika podnikání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

3.2.6 Lze využít zkušenosti z Afriky v Evropě? . . . . . . . . . . . . . . . 116 3.3 Etický přístup ke zvyšování majetku firem – komparace Velké Británie

a České republiky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

3.3.1 Podnikání v rámci komunity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

3.3.2 Případové studie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

3.3.3 Budování kapacity komunity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

4 Řízení lidských zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

4.1 Koncepce řízení lidských zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

4.1.1 Důležité trendy vývoje podnikových útvarů lidských zdrojů . . . . . 126

4.1.2 Metody vyhodnocování činností útvarů lidských zdrojů . . . . . . . . 130

4.1.3 Podnikatelská strategie pro budoucnost . . . . . . . . . . . . . . . . 131

4.1.4 Virtuální řízení lidských zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

4.1.5 Práce ostatních pracovníků s daty lidských zdrojů . . . . . . . . . . . 142

4.1.6 Strategie alternativních pracovních sil . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 4.2 Současné priority personálního řízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 4.3 Vzdělávání a výchova zaměstnanců v organizacích . . . . . . . . . . . . . . 152

4.3.1 Etika ve vnitřní komunikaci firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

5 Rozvoj osobnosti manažera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

5.1 Celoživotní vzdělávání manažera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

5.1.1 Moderní technologie vzdělávání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

5.1.1.1 E-learnin g. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

5.1.1.2 Vzdělávací objekty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

5.1.1.3 Digitální knihovny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

5.1.2 E-learning v rámci firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

5.1.2.1 Zavádění distančních studijních programů . . . . . . . . . . . 169

5.1.2.2 Standardizace technologií vzdělávání . . . . . . . . . . . . . 170

5.1.2.3 Typologie studujících on-line vzdělávání . . . . . . . . . . . 176

5.1.2.4 Co je nutno řešit při zavádění e-learningu . . . . . . . . . . . 177

5.2 Management znalostí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

5.2.1 Přínosy managementu znalostí pro rozvoj osobnosti manažera . . . . . 178

5.2.2 Bariéry zavádění managementu znalostí do firmy . . . . . . . . . . . 182

5.2.3 Zavádění managementu znalostí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Příloha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

Autorský kolektiv

doc. Ing. Zdenek Dytrt, CSc.

Ekonomicko správní fakulta Univerzity Pardubice, Fakulta managementu a ekonomiky

Univerzity T. Bati ve Zlíně, předseda o. s. Ekonomika podnikání a veřejné správy, členEu

ropean Business Ethick Network, vedoucí autorského kolektivu

Autor kapitoly: Přemluva, 1, 1.1, 1.2, 1.3, 2, 2.1, 2.1.1, 2.3, 2.3.2, 2.3.3, Příloha

Ing. Zdeněk Brodský, Ph.D.

Ekonomicko správní fakulta Univerzity Pardubice

Autor kapitoly: 4.2

prof. dr. ir. Olaf A. M. Fisscher

Univerity of Twente Entschede, Nizozemsko, člen předsedsednictva European Business

Ethics Network.

Autor kapitoly: 2.2, 2.2.1, 2.2.2, 2.2.3, 2.2.4

Ing. Yvetta Grubl, Ph.D.

Vysoká škola báňská – Technická univerzita v Ostravě, žije v USA

Autorka kapitoly: 4, 4.1, 4.1.2, 4.1.3, 4.1.4, 4.1.5, 4.1.6

PhDr. Holub Bohuslav

Ředitel Manažerského svazového fondu

Autor kapitoly: Příloha

doc. Ing. dr. Hótová Renáta

Prorektorka Vysoké školy báňské – Technická univerzita Ostrava, předsedkyněpředstaven

stva Ostravská znalecká, a. s., členka vědecké rady

Autorka kapitoly: 2.5, 2.5.1, 2.5.2, 2.5.3, 2.5.4, 2.5.5, 2.5.6, 2.5.7

doc. Iordanis Kavathatzopoulus

Institut informačních technologii, Univerzita Uppsala, člen European Ethics Network,

Švédsko

Autor kapitoly: 2.3.1

Ing. Stanislav Konkolski

Předseda představenstva a generální ředitel, a. s., Jäkl Karviná, finalista soutěže Manažer

roku 2004

Autor kapitoly: 2.1, 2.3.3, 2.5, 2.5.1, 2.5.2, 2.5.3, 2.5.4, 2.5.5, 2.5.6, 2.5.7

doc. dr. Christopher Low

University Hudersfield-Business School, Velká Británie

Autor kapitoly: 3.3, 3.3.1, 3.3.2

Autorský kolektiv n

7

Ing. Miroslava Lungová, Ph.D.

Hospodářské fakulta Technické univerzity Liberec, stហna University Huddersfield

Autorka kapitoly: 3.3, 3.3.1, 3.3.2

doc. RNDr. Jaroslava Mikulecká, CSc.

Rektorka Univerzity Hradec Králové, členka řady vědeckých rad a výborů odborných avě

deckých institucí

Autorka kapitoly: 5, 5.1, 5.1.1, 5.1.1.1, 5.1.1.2, 5.1.1.3, 5.1.2, 5.1.2.1, 5.1.2.2, 5.1.2.2, 5.1.2.3

prof. RNDr. Peter Mikulecký, CSc.

Vedoucí katedry informačních technologií Fakulty informatiky a managementu Univerzity

Hradec Králové,. člen Akreditační komise Slovenské republiky a řady vědeckých rad

Autor kapitoly: 5, 5.1, 5.1.1, 5.1.1.1, 5.1.1.2, 5.1.1.3, 5.1.2, 5.1.2.1, 5.1.2.2, 5.1.2.2, 5.1.2.3

Ing. et Ing. Renáta Myšková, Ph.D.

Vedoucí Ústavu ekonomiky a managementu Ekonomicko správní fakulty UniverzityPardu

bice, členka vědecké rady

Autorka kapitoly: 2.6, 2.6.1, 2.6.2, 2.6.3, 2.6.4, 2.6.5, 2.6.6, 2.6.7, 2.6.8

prof. Ing. Miroslav Nejezchleba, CSc.

Profesor v oboru podnikání a managementu na Ekonomické fakultě Vysoké školy báňské –

Technické univerzity v Ostravě, Ústav financí Univerzity T. Bati ve Zlíně, podpředseda

Akreditační komise ČR

Autor kapitoly: 4, 4.1, 4.1.2, 4.1.3, 4.1.4, 4.1.4.5, 4.1.6

Ing. Alexander Pálffy, CSc.

Jednatel a generální ředitel BC –MCHZ, s.r.o Ostrava, finalista soutěže Manažer roku 2004

Autor kapitoly: 2.4, 2.4.1, 2.4.2

prof. Ing. Jiří Polách, CSc.

Vedoucí Ústavu ekonomiky podniku Fakulty managementu a ekonomiky Univerzity T. Bati

ve Zlíně

Autor kapitoly: 1.4

Ing. Zdeněk Raška, Ph.D.

Fakulta managementu a ekonomiky Univerzity T. Bati ve Zlíně, Ústav financí a účetnictví

Autor kapitoly: 1.4

Zdeňka Saučuková

Vedoucí oblastní kanceláře Generali pojišovna, a. s.

Autorka kapitoly: 2.3.4

Ing. Karel Šatera, MBA, Ph.D.

Generální ředitel Zdravotní pojišovny Ministerstva vnitra, finalista soutěže Manažer roku

v roce 2003 a 2004

Autor kapitoly: 4.3, 4.3.1

n Etika v podnikatelském prostředí

8

prof. Ing. Jaromír Veber, CSc.

Vedoucí katedry managementu Vysoké školy Ekonomické, člen Akreditační komise ČR

Autor kapitoly: 3, 3.1, 3.1.1

Jan Vizee

Management Consultants, Apeldoom, Nizozemsko

Autor kapitoly: 2.2, 2.2.1, 2.2.2, 2.2.3, 2.2.4

Ing. DrS. Hans J. L. M. Wesseling

Absolvent nizozemských a britských univerzit, praktické zkušenosti v manažerskýchfunk

cích doma i v zahraničí, naposledy u firmy Heineken (marketing director)

Autor kapitoly: 3.2, 3.2.1, 3.2.2, 3.2.3, 3.2.4, 3.2.5, 3.2.6

Autorský kolektiv n

9 Předmluva

Tvořivá práce a etika určuje tempo a směr rozvoje.

Úroveň tvořivé práce a etiky v managementu

může ovlivnit kvalitu podnikatelského prostředí

pozitivně, ale i negativně.

Podnikatelské prostředí nevzniká samo od sebe, ale je výsledkem úsilí pracovníků ve všech

institucích, orgánech a společnostech, které svou činností mohou na vývoj pracovního prostředí

působit. Výsledek působení je určován etickými postoji, pracovní erudicí, aktivitou afunkčním postavením každého z nás. Tuto skutečnost, když se kritizuje a žehrá na úroveňpodnikatelského prostředí, si mnozí neuvědomují.

Existence manažerů v podnikatelských, veřejných a správních organizacích, stejně jako

ostatních pracovníků, je spojena s pracovištěm a jeho efektivním působením. Kdyžorganizace není ekonomicky efektivní, nebo když efektivnosti bylo dosaženo neetickými postupy,

existence všech zaměstnanců, nadřízených i podřízených, je stejně ohrožena. Navíc taková

situace ovlivňuje klima nejenom ekonomického okolí organizace, ale i ovlivňuje dobréjméno celého podnikatelského prostředí.

Všichni manažeři si dnes již uvědomují, že úspěch firmy nezávisí jenom na kvalitě jejich

práce, ale na kvalitě práce celého pracovního kolektivu. V současné době proto soustřeďují

pozornost na úroveň pracovního prostředí, péči o pracovníky, zlepšování pracovních vztahů

mezi zaměstnanci, na jejich spokojenost a identitu k firmě. V řízení pracovních zdrojů nejde

o jednostranný vztah. Zaměstnavatel očekává, že zaměstnanci jeho úsilí i náklady s tímspojené ocení svou identitou, vysokou pracovní aktivitou a tvořivostí. Výsledek nových postojů

zaměstnanců se projeví v úrovni inovační aktivity organizace a v úspěchu podnikání.

Při vytváření dobrých vztahů ve firmě se zapomíná na skutečnost, že firma není izolovaný

organismus, ale že působí v prostředí, které sice může do jisté míry ovlivňovat, které všakintenzivně ovlivňuje její existenci. Proto se v poslední době setkáváme s diskusemi o kvalitě

podnikatelského prostředí a s aktivitami prosazujícími sociální a společenskou odpovědnost

v procesu podnikání.

Chceme přispět k názoru, že podnikatelské prostředí neovlivňuje jenom výsledekpůsobení podnikatelských organizací nebo politických institucí, ale že je výsledkemangažovanosti každého z nás. Nejde však o jakoukoli angažovanost. Ta musí vycházet z morálky,odbornosti a vůdcovství. V souhrnu z důsledného uplatňování etiky v managementu na všech

organizačních hladinách podnikatelských, veřejných a správních organizací.

Neúspěch firmy je často omlouván nedokonalostí podnikatelského prostředí, rozpornými

směrnicemi, nedostatečnými zákony a pomalým vynucování práva, neetickým jednáním

apod. Málokdy se přiznává, že chybu způsobila nedůvěra k novým poznatkům, obava zinovací ve vlastní práci a z preferování například stranickosti před společenskou odpovědností.

To se netýká jenom manažerů firem, ale všech pracovníků, kteří mohou vývojpodnikatelského prostředí jakýmkoli způsobem ovlivňovat. Všech manažerů podnikatelské, státní

a veřejné sféry, kteří často přistupují k řešení problémů konzervativně, bez kreativity avyjasněných cílů i názorů na etický a společenský význam svých rozhodnutí.

Předmluva n

11


Absence etiky se v současné době prakticky týká více nebo méně managementu všech světových ekonomik. Na jedné straně se setkáváme s pochybeními manažerů předníchsvětových firem a na druhé straně se setkáváme s novými metodami a poznatky, jimiž by se měl současný management i celé podnikatelské prostředí inovovat. Setkáváme se sdoporučováním zjednodušovat a zmenšovat organizační struktury, zdokonalovat manažerské metody, především na základě prohlubování týmové práce, partnerství na bázi metody win-win a také na společenské a sociální odpovědnosti organizací (CSR – Corporate Social Responsibility), která na základě získaných zkušeností z aplikace a syntézy rozvíjí a doplňuje řadu jižznámých metod.

Často se stává, že nové metody jsou prezentovány izolovaně, bez upozornění na jejich vzájemné souvislosti a návaznosti, což mnohdy snižuje zájem o jejich následování a praktické využití.

Úloha člověka, jako nositele a realizátora tvořivosti v pracovním procesu je obecně známá a uznávaná. Soustřeďování pozornosti na zvyšování efektivnosti managementu lidských zdrojů v podnikatelské i nepodnikatelské sféře, je proto jenom přirozeným důsledkem.

Zvyšování kvality mezilidských vztahů v organizacích, jejich kreativní rozvoj a rychlá realizace inovací, stabilita pracovníků na pracovišti a kariérní růst nezávisí jenom na manažerech, ale na všech zaměstnancích. Zaměstnanci tvoří tým, společně s manažerem se podílejí na tvorbě strategie a na její realizaci. Zaměstnavatel se stará o stabilizaci a růst kariéry schopných pracovníků a oni vědí, že mu mohou důvěřovat a že se na něho mohou spoléhat i v osobních problémech. Na druhé straně je samozřejmé a etické, že pracovníci se ztotožňují s potřebami organizace a respektují její zájmy. Jde o uplatňování etiky a tvořivosti vevztazích v obou směrech.

Tato publikace neusiluje o to, aby se stala pracovní rukovětí manažerů, ale klade si cíl motivovat nejenom manažery, ale i ostatní pracovníky k zamyšlení nad nezbytným hledáním nových forem mezilidských vztahů a pracovních metod na pracovištích. Budeme potěšeni, když bude motivovat i pedagogy ekonomicky orientovaných škol, aby připravovali svéstudenty na nové formy mezilidských vztahů na jejich budoucích pracovištích.

Čtenáře proto seznamujeme i s názory a zkušenostmi zahraničních spolupracovníků, aby mohli hledat souvislosti mezi jejich i našimi problémy i názory a nechali se jimi inspirovat při řešení každodenních pracovních problémů.

Zdenek Dytrt

n Etika v podnikatelském prostředí

12


1 Podnikatelské prostředí

Vývoj světové ekonomiky vyžaduje urychlit přizpůsobování podnikatelského prostředí

a výkonnosti naší ekonomiky požadavkům domácího i světového trhu. To souvisí i sceloživotním prohlubováním odbornosti a etických postojů při hledání nových pracovních metod

a postupů v rámci managementu podnikatelské sféry, státní a veřejné správy. Setkáváme se

s novým vývojovým trendem v řízení světových ekonomik, jehož význam je stále vícezdůrazňován na základě výsledků sociálně ekonomických analýz a metod, s nimiž se postupně

seznamujeme.

Uplatňování etiky v podnikatelském prostředí je pokládáno za prioritu, protože souvisí s dynamickým rozvojem vědy a techniky, který nepřichází jenom se žádoucími a pozitivními přínosy, ale je spojený i s nežádoucími jevy a jejich dopadem především na mezilidské vztahy. To se projevuje častými nedostatky v komunikaci, zvláště mezi podnikatelskou, veřejnou a správní sférou i v jejich působení na tvorbu ekonomického a sociálního okolí, a poslézecelého podnikatelského prostředí.

Naznačme si prostor podnikatelského prostředí, vlivy působící na jeho vývoj a chování, které bychom od něj očekávali:

l Podnikatelské prostředí je dáno prostorem mezi centrálními a regionálními institucemi

státní a veřejné správy, které svým konáním ovlivňují působení jednotlivýchpodnikatelských subjektů a vytvářejí podmínky pro jejich účast na domácím a zahraničním trhu.

l Na základě podmínek a pravidel vymezených centrálními i regionálními institucemiveřejné a státní správy, by podnikatelské subjekty měly uspokojovat svou pracovníaktivitou potřeby svého ekonomického okolí.

l Docílenými výnosy podnikatelské subjekty zabezpečují svůj rozvoj a svými odvody se

podílejí na tvorbě státního a veřejného rozpočtu, který přerozděluje finanční zdroje apokrývá potřeby institucí veřejné a státní správy.

l Instituce veřejné a státní správy spolupracují více méně intenzivně s podnikatelskousférou, přímo i nepřímo, spolu s různými svazy, poradenskými a neziskovými organizacemi,

podílejí se na tvorbě pravidel v podnikání a tím se zúčastňují řízení žádoucíhotechnicko-ekonomického a sociálního rozvoje společnosti.

l Partnerská spolupráce centrálních a regionálních institucí se ziskovými a neziskovýmiorganizacemi dává předpoklad projektování etických a efektivních metod a prostředků

k dosažení strategických cílů společnosti a tím i podnikatelského prostředí.

l Partnerský vztah ziskové i neziskové sféry předpokládá vzájemné dodržování etických

postojů.

Podnikatelské prostředí není statické. Vyvíjí se v závislosti na rozvoji a úrovni ekonomiky, domácí i zahraniční politiky a samozřejmě i etických postojů jednotlivců, při plnění strategie politického, ekonomického a sociálního rozvoje společnosti. Úloha etiky v procesu tvorby podnikatelského prostředí ovlivňuje intenzitu vnímání potřeb, hodnocení a realizacižádoucích postupů centrálních, regionálních a podnikatelských subjektů společenského vývoje.

Pozitivní vývoj podnikatelského prostředí záleží na dobré partnerské spolupráci centrálních a regionálních institucí s podnikatelskými organizacemi. Dnes je již všeobecně uznáváno, že uvedené organizace a instituce se vzájemně potřebují a nemohou bez sebe existovat. Míra

Podnikatelské prostředí n

13


etiky ve vzájemných postojích určuje úroveň a prospěšnost jejich spolupráce, která by se

měla rozvíjet na bázi partnerství.

Za metodu rozvoje etického partnerství je ve světě považována metoda vítěz-vítěz (win-win), spočívající v tom, že všichni účastníci partnerských aktivit musí být ve výsledku svého jednání, spolupráce a rozhodování vítězi. K rozvíjení tohoto vztahu by mohly přispět svými etickými postoji i neziskové organizace exaktními a pravdivými radami a informacemi, které vyplývají z aktivit jejich působení.

I když odpovědnost za kvalitu podnikatelského prostředí a jeho dopad na působenípodnikatelských subjektů jsme obvykle zvyklí přisuzovat centrálním a regionálním institucímveřejné a státní správy, nesmíme zapomínat, že nehodnotíme činnost virtuálních institucí, ale činnost konkrétních lidí, kteří v nich působí. Jde o jejich tvořivost, odbornost a respektování etických vztahů a postojů.

Důležitou úlohu v tomto procesu hraje aktivita a etické postoje manažerů jednotlivýchorganizačních hladin institucí veřejné a státní správy, které určují prostor a rámcová pravidla pro působení podnikatelských a neziskových organizací. K jejich povinnostem patřísystémové sledování etických postojů svých podřízených, jak postupují při rozpracování arealizování jejich zadání.

Podnikatelské subjekty mají pro uplatňování svých aktivit vymezený prostor především právními a organizačními normami centrálních a regionálních institucí. V mnohýchorganizacích, kde začali působit zahraniční investoři, se již ve značné míře setkáváme s kreativními a etickými postoji při vyplňování vymezeného podnikatelského prostoru. V řadě firem,zejména středních a malých, management dává přednost tomu, aby vycházel z minulých zkušeností. Nestimuluje své zaměstnance k aktivní tvořivosti při plnění pracovních činností v současných podmínkách.

Manažeři malých a středních firem nepřekonávají tvořivě vnitřní a vnější problémy,protože se obávají komplikací ve své práci a rizik, s nimiž je vždy spojena každá změnasoučasného stavu. Proto opatření centrálních a regionálních institucí přijímají již předem negativně a s obavami; zpochybňují jejich účinnost, míru etiky i skutečné příčiny, pro něž objektivně vznikla jejich potřeba. Na druhé straně manažeři plně nevyužívají možnosti na tvorbě těchto opatření aspoň minimálně participovat.

Management podnikatelských organizací neuvažuje strategicky a vysvětluje to tím, že na základě mnohých zkušeností nevěří v dlouhodobou platnost právních a organizačníchnorem centra. Svou pozornost věnuje spíše hledání „taktických“ přístupů, aby byl schopenvýhodně manévrovat ve velkém množství existujících norem a předpisů, které nemají vždy etický ani identicky provázaný obsah.

Tento stav se pak projevuje v laxním chování jimi řízených pracovníků, kteří své povinnosti plní stereotypně, bez nezbytného pocitu odpovědnosti, loajality a identity se zaměstnavatelem a firmou. Neuvědomují si, že jsou na prosperitě firmy a jejím dobrém jménu existenčně závislí, stejně tak, jako jejich manažer. Tím se mezi nimi postupně vytváří nežádoucí vztah nedůvěry a nejistoty, který neprospívá ani jedné straně.

Manažer se neobejde bez zaměstnanců, kteří by realizovali jeho podnikatelské záměry, ale ani zaměstnanci se neobejdou bez manažera, a je, nebo není vlastníkem firmy. Manažer i pracovníci spolu tvoří tým, v němž se obě strany spoléhají na odbornost, etické pracovní postoje a dobré mezilidské vztahy. Právě tyto důvody přispívají k tomu, že vpodnikatelských subjektech se mezi pracovníky na jednotlivých stupních řídicí vertikály vyvíjejí nové partnerské vztahy.

Pracovníci i manažeři si uvědomují, že jsou při plnění svých pracovních povinností na sobě závislí, že izolovaně nejsou schopni řešit stále složitější nároky a požadavky. Poznali,

n Etika v podnikatelském prostředí

14


že neobstojí-li podnikatelská organizace v konkurenčním prostředí, existenční problémy se

nevyhnou ani manažerům, ani podřízeným pracovníkům. Toto poznání dává předpoklad

k rozvoji týmové práce.

1.1 Odpovědnost za podnikatelské prostředí

Na všech hladinách řízení ekonomické a správní sféry společnosti pracují lidé, kteří svými

výkony, erudicí, zkušenostmi a etickým působením vytvářejí pocit spokojenosti činespokojenosti ve svém okolí. Za úspěch či neúspěch řízeného objektu jsou proto plně odpovědni.

Tím směřujeme k potvrzení známé skutečnosti, že na kvalitě podnikatelského prostředí se

podílejí nejenom centrální a regionální instituce nebo jednotlivé podnikatelské subjekty, ale

především odbornost a etické postoje všech pracovníků na všech organizačních hladinách,

kteří poslání těchto organizací projektují a realizují.

Při hodnocení činnosti a poslání jednotlivých organizací systému státních institucí arůzných společenských subjektů se setkáváme s anonymní odpovědností. Zapomínáme, žejejich dobré jméno a efektivní působení vytváří kvalita práce a etických postojů všech jejich zaměstnanců. Při objektivním hodnocení působnosti institucí státní a veřejné správy nelze neuvádět pracovníka a jeho odpovědnost, pakliže je za nedostatečnost své práce, určitého rozhodnutí či výnosu zodpovědný. Jednotliví pracovníci vytvářejí kulturu a dobré jménoinstituce jako celku. Sledování a hodnocení pracovních výsledků jednotlivých pracovníků je proto zodpovědnou činností všech manažerů, zvláště vrcholových.

Odpovědnost pracovníků v podnikatelských organizacích je více zřejmá a snadnějiformulovatelná, než v organizacích veřejné a státní správy, kde se dělba práce více odehrává především na bázi obtížně měřitelných hodnot řešených problémů a intenzivněji působících vlivech, především z politického okolí. Podnikatelské organizace své výsledky prokazují na základě měřitelných výsledků svých činností, přestože i ony musí s existencí kvalitativních (neměřitelných) hodnot podnikových jevů ve své činnosti počítat.

Proto více než dříve spočívá odpovědnost za vedení svých zaměstnanců k celoživotnímu systému vzdělávání, rozvíjení odbornosti, etických postojů a identity ke svému pracovišti na vedoucích pracovnících. Vzdělaní pracovníci snadněji pochopí, že jsou se svýmzaměstnavatelem existenčně spojeni. Dále by manažeři měli intenzivněji vést zaměstnance kzodpovědnosti zavýsledky jejich práce, především na základě toho, jaký má dopad na uspokojování potřeb a zájmů jejich ekonomického okolí. Vzdělaný zaměstnanec pochopí, že sociálníodovědnost nespočívá pouze v povinnosti zaměstnavatele zvyšovat péči o potřebyzaměstnance, ale že zaměstnanec musí mít stejný pocit odpovědnosti a zajišovat svou činnostípovinnosti a strategické cíle firmy.

V této souvislosti je třeba připomenout, že ne každý manažer je dobrým vůdcem, avšak ne každý vůdce může být dobrým manažerem. S tím souvisí, že absence etiky v managementu přináší nejistotu pracovníkům na všech hladinách řízení a odůvodňuje jim i rozšiřování nežádoucích praktik.

Názorný pohled na vznik, vývoj a složitost podnikatelského prostředí a na vlivy, jejich zdroje, provázanost a vzájemnou korelaci, které formování podnikatelského prostředíovlivňují, vyplývá z obrázku 1.1.

Podnikatelské prostředí n

15

+


Zdůrazňujeme-li, že úroveň podnikatelského prostředí nezávisí na institucích, ale nalidech kteří v nich pracují, pak je nutno v managementu se intenzivněji zabývat jejich stimulací a především jejich ochotou nechat se motivovat.

Na významu proto nabývá část managementu zabývající se etikou pracovníků, zejména metodami stimulace a motivace. To se týká všech pracovníků na všech hladinách řídicívertikály. Jde o výchovu k aktivní a tvořivé motivaci pracovníků, která je orientována naefektivnost ekonomiky a dobré jméno pracoviště.

Proto prioritou vedení lidí (leadership) je hledat účinné metody stimulace, aby pracovníci byli motivováni k tvořivému plnění úkolů a k zodpovědnosti za výsledky své práce. Úspěšné vedení lidí souvisí s uplatňováním sociální odpovědnosti firmy, která rozvíjí a ovlivňuje kvalitu vztahu pracovníka k pracovišti, k pracovnímu kolektivu a k participaci na jehostabilitě. Nezbytnou podmínkou stability pracovního kolektivu je informovanost o podnikové strategii a možnosti kariérního růstu. K tomu napomáhají etické vztahy mezi zaměstnavateli a zaměstnanci i jejich pravidelné kontakty při hodnocení pracovníků. 1.2 Etika podnikatelského prostředí Na žádoucím rozvoji podnikatelského prostředí se podílejí pracovníci, když usilují o dobré jméno svých firem a rozvoj jejich ekonomiky. Úspěšné úsilí pracovníků vyplývá zkomplexnosti manažerské práce. Mnozí manažeři si uvědomují, že nepostačí řídit vývoj ekonomiky jenom na bázi managementu měřitelných vlastností ekonomických jevů, o nichž vypovídají podnikové ukazatele, ale že je zapotřebí věnovat stejnou pozornost i jejich neměřitelným kvalitativním vlastnostem.

Oba pohledy na chování podnikových jevů spolu souvisejí a doplňují se. Teprve ve spojení splňují podmínku pro uplatňování komplexnosti v rozhodovacím procesu a systémovézobran Etika v podnikatelském prostředí

16

Soukromé

poradenské,

lobingové

organizace

Centrum

vrcholové orgány veřejné a státní správy

Trh

dodavatelé

odběratelé

Regionální orgány a instituce

veřejné a státní správy

Místní orgány a instituce

veřejné a státní správy

podniková sdružení a individuální firmy

Podnikatelská sféra

Podnikatelské

prostředí

Obr. 1.1 Nástin podnikatelského prostředí – prostor ovlivňovaný působením lidí


zeníekonomicko sociálních jevů. Tím dochází k uplatňování pravidla komplexnosti vmanagementu firmy a veřejných a správních institucí. To je projevem manažerské etiky vrozhodování manažerů na všech řídicích hladinách.

Tvorbu etiky v podnikatelském prostředí ovlivňuje:

l partnerská spolupráce všech podnikatelských organizací, veřejných a správních institucí,

které mohou jeho úroveň ovlivňovat,

l kreativní uplatňování systému manažerské etiky rozvíjením subsystémů morálky,erudice a vůdcovství v rámci komplexního rozhodování o změnách v managementu řízených

subjektů,

l kreativita a komplexnost zobrazování při řízení vývoje měřitelných ekonomických jevů,

l sledování a ovlivňování vývoje neměřitelných vlastností podnikových jevůbezprostředně ovlivňujících etický rozměr managementu,

l systematické zkoumání vztahů mezi kvalitativními a kvantitativními vlastnostmiekonomických jevů a využívání získaných poznatků ve strategii řízeného objektu,

l analyzování míry vzájemného ovlivňování kvalitativních a kvantitativních vlivů, jejich

příčin, vztahů a jejich těsností, při jejich hodnocení,

l zvyšování vypovídací schopnost ukazatelů technického, ekonomického a sociálníhovývoje verbální charakteristikou zobrazovaných jevů,

l kvalita stimulace rozvíjení sociální odpovědnosti v managementu lidských zdrojů,

l uplatňování vůdcovských metod při rozvíjení motivace kreativity pracovníků v rámci

managementu a realizace změn ve vnitřní struktuře řízeného objektu i v jeho postavení

v ekonomickém okolí.

Komplexní řízení ekonomických jevů tedy vyžaduje, aby manažeři ve svých pracovních metodách uplatňovali systém manažerské etiky ve všech jejich subsystémech a prvcích. Jde o subsystémy morálky, erudice a praktické aplikace (vedení lidí), které jsou podrobnějirozváděny jejich dílčími prvky.

1

Je-li soustředěn cíl managementu jenom na růst měřitelných (kvantitativních) vlastností ekonomických jevů, pak úsilí pracovníků je značně zjednodušováno. Soustřeďuje se jen na počet, objem, váhu, finance, aniž by byla věnována dostatečná pozornost cestám, jimiž bylo příslušných měřitelných hodnot dosaženo.

Úsilí managementu maximalizovat kvantitativní výsledky práce snižuje požadavek na tvořivost. Zjednodušuje pracovní úsilí a dává možnost k aplikování nežádoucích pracovních metod a postupů. Takové zjednodušování managementu zvyšuje na druhé straně požadavek na rozsah a důslednost kontroly a s ní spojených nákladů.

Aktivita pracovníků státních a veřejných institucí a podnikatelských organizací, kteří svými pracovními postupy strategicky ovlivňují vývoj podnikatelského prostředí, by se měla soustředit především na rozvíjení:

l Znalostí pracovníků v oblasti etiky managementu. Považovat manažerskou etiku zasystém práce, respektovat význam subsystémů a jejich prvků. Sjednotit názory všechpracovníků na význam aplikace etiky v každodenní práci, jako předpokladu pro žádoucí

vývoj podnikatelského prostředí.

Podnikatelské prostředí n

17

1

Podrobněji viz: Dytrt, Z. a kolektiv: Manažerské kompetence v Evropské unii, C. H. Beck, Praha, 2004. l Kreativního managementu. To znamená rozvíjení metod tvořivé práce při řízení a řešení

projektů změn – inovací – jak v metodách vlastní řídicí práce, tak i v metodách řízení

vnitřní struktury řízeného objektu. l Sociální odpovědnosti firmy (Corporate Social Responsibility). Jde o uplatňovánívhodných metod stimulace pracovníků, které by intenzivněji zvyšovaly stimulování jejichpracovní motivace, identitu a stabilizaci na pracovišti. Současně vést pracovníky k tomu, aby

na úsilí firmy odpovídali zodpovědností za svůj osobní růst a pracovní aktivitu. l Úrovně a možnosti vnitřní a vnější komunikace, která je významným předpokladem pro

vývoj pracovního prostředí a působení organizace v ekonomickém okolí. Je atributemfiremní kultury (corporate culture).

Často se říká, že vůdcem se člověk rodí. Samozřejmě, že v takovém případě to má člověk jednodušší, ale vůdcem se může stát každý, když vyvine potřebné úsilí. Jde o získání potřebné kvalifikace a osvojení metod etického myšlení a rozhodování. To vyžaduje proniknout do systému etiky v managementu, být přesvědčen o jeho významu a mít vůli důsledně jej v praxi uplatňovat, nejenom u sebe, ale i ve svém okolí.

Vůdcovství se výrazně projevuje ve vedení pracovníků k zodpovědnosti, stabilizaci a k identitě k pracovišti a manažerovi, jenž chápe svou činnost jako poslání. V managementu uplatňuje partnerství a postupuje jako vedoucí pracovního týmu 1.3 Vliv fluktuace na vývoj podnikatelského prostředí Fluktuace pracovníků v organizacích má významný a doposud nedostatečně vyčíslenýdoad na celou ekonomiku, státní rozpočet a v neposlední míře i na úroveň podnikatelského prostředí. Vývoj nežádoucí fluktuace není statisticky sledován, i když výrazně komplikuje management lidských zdrojů, snižuje pracovní odpovědnost a identitu k pracovnímukolektivu, firmě a ve svém souhrnu k celé společnosti.

Nehovoříme o žádoucí fluktuaci, která má praktický význam pro organizaci přizkvalitňování pracovního kolektivu. Žádoucí fluktuace do určité míry plní i úlohu přerozdělovánípracovníků na trhu práce podle odbornosti, pracovního zaměření, pracovního prostředí apod.

Máme na mysli nežádoucí fluktuaci, která významně zvyšuje náklady státního rozpočtu v sociální oblasti, snižuje účinnost vynaložených nákladů na rozmísování a zapracování pracovníků, kteří se po určité době z různých a neřešených příčin rozhodli k fluktuaci. Od svého rozhodnutí změnit pracoviště postupně snižují svou pracovní výkonnost, připravují svůj odchod a hledají nové zaměstnání. U některých pracovníků jde o promyšlený postoj jak získat větší finanční prostředky, když personální politika zaměstnavatele neodpovídá jejich současným potřebám. Někdy je naopak uspokojí i nižší mzdy, které sice snižují životníúroveň, avšak lze je získat s nižším pracovním nasazením. Manko ve finančních prostředcích se často pokouší doplnit krátkodobými černými výdělky.

Fluktuující pracovník znehodnocuje náklady zaměstnavatele spojené s jeho přijetím anovému zaměstnavateli, který jej přijal do zaměstnání, opět zvyšuje náklady spojené snástupními formalitami a potřebným zapracováním, tedy po dobu, v níž nepodává plný pracovní výkon. Takový postup se ovšem odehrává jen v případě, když může okamžitě nastoupit do nového zaměstnání. Jinak vstupuje do evidence nezaměstnaných a pobírá podporu od Úřadu práce. U některých osob v evidenci nezaměstnaných se často nejedná o mimořádný anežádoucí stav, ani o nezaviněnou situaci v životní tísni.

n Etika v podnikatelském prostředí

18


Pro získání představy o nákladech spojených s fluktuací, byly v rámci bakalářské práce

2

na základě fiktivních dvou nezaměstnaných simulovány dva následující případy fluktuace,

podle podmínek existujících v okresu „O“.

PŘÍKLAD

n Pracovník„A“–svářeč,změnilmístoaokamžitěnastoupilopětnamístosvářečevjinémpodniku.

n Pracovník„B“–vdělnickékategoriiskladník,opustilpracovnímísto,nenašelzaměstnání,bylšest

měsícůvevidenciÚřadupráce,avrámciindividuálníhoakčníhoprogramubylpotédoběrekvalifi-

kován pro profesi svářeče. Celkem po 15 měsících nezaměstnanosti (průměrná doba evidence

uchazečů o práci v Úřadu práce okresu O) nastoupil do nového podniku v rekvalifikované profesi

jako svářeč.

Voboupřípadechbylyuvažoványnáklady,kterédleplatnýchpředpisůvznikajíjakupředchozíhoza-

městnavatelevrámcievidenceaindividuálníhoakčníhoplánuÚřadupráce,takiunovéhozaměstna-

vatele.

Porovnání nákladů spojených s fluktuací u dvou fiktivních osobv Kč

Pracovník Osobní náklady

fluktuanta

spojené

s přestupem

Náklady

předchozího

zeměstnavatele

Náklady

státu

Nálady nového

zaměstnavatele

Celkové

náklady

A 1464 54 411 0 11 780 67 655

B 4392 492 169 547 21 708 196 139

Firma, u níž byl pracovník „A“zaměstnánjakosvářeč,snímukončilapracovnípoměrzorganizač

ních důvodů a on okamžitě nastoupil do nového zaměstnání. Nehlásil se o podporu u Úřadu práce.

Vtomtopřípadějevýpovědnílhůta3měsíceafirmamusízaměstnancivyplatitodstupnévevýšidvou

průměrných měsíčních platů. Pracovník si ve výpovědní lhůtě aktivně hledá zaměstnání a využívá

k tomu zákonem dané „placené volno“ v celkové dálce 6 dnů (nárok je na 0,5 dne každý týden po

dobuvýpovědnílhůty).Vtomtoobdobísikupujekaždýdenregionálníainzertnínovinyasledujena-

bídkyvolnýchpracovníchmíst.Vprůměrujednoutýdněsezúčastnívýběrovéhořízení,nebonavštíví

vybranéhozaměstnavatelemimoměsto(průměrně60Kč/týdně).Nakoncivýpovědnílhůtysepodrobí

výstupnílékařsképrohlídce,kterábudetrvat2hodiny.Dálebudepředávatpracovnímístoaprovádět

organizační úkony spojené s ukončením pracovního poměru v celkové době 2 hodin. Pracovníkper

sonálníhoútvaruveškerouagendusukončenímpracovníhopoměruvyřídíasiza2hodiny.Jezdeza-

hrnutosepsánívýpovědizorganizačníchdůvodů,vystavenízápočtovéholistu,vystavenídokladůpro

zdravotní pojišovnu, odhlášení na České správě sociálního zabezpečení.

Náklady zaměstnance [Kč] Náklady zaměstnavatle [Kč]

noviny, tiskoviny

jízdné

telefon

264

720

480

odstupné

odvody

placené volno

k tomu odvody

lékařská prohlídka

k tomu odvody

poplatek lékaři

administrativní náklady

k tomu odvody

36 768

12 869

5 253

1 839

219

77

90

219

77

celkem 1 464 celkem 54 411

Podnikatelské prostředí n

19

2

Hálová, H.: Pilotní ověření akčního plánu Úřadu práce. Ekonomicko správní fakulta Univerzity Pardubice,

2005.




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist