načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Kniha: Efektivní systém řízení strategie -- Nový nástroj zvyšování výkonnosti a vytváření konkurenční výhody - Robert S. Kaplan; David P. Norton

Efektivní systém řízení strategie -- Nový nástroj zvyšování výkonnosti a vytváření konkurenční výhody
-15%
sleva

Kniha: Efektivní systém řízení strategie -- Nový nástroj zvyšování výkonnosti a vytváření konkurenční výhody
Autor: ;

Úspěšné organizace dnes mají osvědčený systém snad na vše – od získávání nových zákazníků přes řízení vztahů se zákazníky, řízení jakosti až po měření výkonnosti. ... (celý popis)
Titul doručujeme za 5 pracovních dní
Vaše cena s DPH:  549 Kč 467
+
-
rozbalKdy zboží dostanu
15,6
bo za nákup
rozbalVýhodné poštovné: 39Kč
rozbalOsobní odběr zdarma

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Management Press
Médium / forma: Tištěná kniha
Rok vydání: 2015-05-01
Počet stran: 328
Rozměr: 165 x 235 mm
Úprava: 325 stran : ilustrace
Vydání: Vyd. 1.
Název originálu: Execution premium
Spolupracovali: z angličtiny přeložila Irena Grusová
Vazba: vázaná s laminovaným potahem
ISBN: 9788072612031
EAN: 9788072612031
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Autoři nám ve své studii předkládají informace o integrovaném systému řízení strategie, který může být novým nástrojem pro větší výkonnost a konkurenceschopnost podniků.

Popis nakladatele

Úspěšné organizace dnes mají osvědčený systém snad na vše – od získávání nových zákazníků přes řízení vztahů se zákazníky, řízení jakosti až po měření výkonnosti. Jejich vrcholoví manažeři vědí, že uplatnění systematických procesů snižuje míru rizika, omezuje výskyt chybných výkonů, vad a neshod a zaručuje jim vysokou pravděpodobnost dosažení dobrého výsledku. Navzdory tomu si však většina firem nevytvořila systém řízení svých nejdůležitějších procesů: vypracovávání a realizace strategie.      Robert S. Kaplan a David P. Norton, američtí tvůrci a průkopníci manažerské koncepce Balanced Scorecard (BSC), vyhledávaní poradci a lektoři, ve své páté společné knize Efektivní systém řízení strategie (s podtitulem Nový nástroj zvyšování výkonnosti a vytváření konkurenční výhody ji vydává nakladatelství Management Press, váz. s přebalem, 328 str., doporučená cena 549 Kč, překlad z angličtiny Irena Grusová) představují nový integrovaný systém řízení strategie a shrnují reprezentativní první zkušenosti s jeho uplatňováním v praxi organizací podnikového i neziskového sektoru.       Na řadě příkladů a případových studií dokládají, že organizace, které jejich formalizovaný systém realizace strategie používají, dosahují lepší výkonnosti než ty, jež takový systém ve své praxi neuplatňují. Autoři konstatují, že přestože existuje a v praxi se používá mnoho nástrojů potřebných pro efektivní zavádění strategie, organizacím, které nejsou s to své strategie plně a účinně realizovat, prostě chybí takový systémový rámec, jenž by tyto rozmanité prvky implementace strategie provázal a integroval.     R. S. Kaplan a D. P. Norton stavějí na svých ověřených poznatcích a dlouholetých zkušenostech se strategickým řízením, měřením a zvyšováním výkonnosti organizací, přičemž výsledkem jejich originální syntézy je nový ucelený systém řízení, jehož mohou organizace využít k dosahování prvotřídní realizace svých strategií a který má podobu zpětnovazebně provázaného, cyklicky uzavřeného, integrovaného šestifázového procesu:   --Vypracování strategie na základě vyjasnění vlastních cílů a provedení strategické analýzy. -- Plánování strategie, které spočívá ve výběru strategických témat, určení měřítek jejich výkonnosti, příslušných cílových hodnot a iniciativ a určení odpovědnosti za výkonnost. -- „Vyladění“ organizačních jednotek i  zaměstnanců se strategií na základě jejího přenosu, její dekompozice či „kaskádování“ na tyto různé úrovně organizační struktury – až po jednotlivé zaměstnance. -- Plánování provozních činností prostřednictvím určení priorit a alokování zdrojů. -- Průběžné sledování a vyhodnocování realizace provozních činností a strategie, proces učení. -- Ověřování platnosti strategie, přizpůsobování strategie Na všechny uvedené procesy by měl dohlížet specializovaný organizační útvar, který v roli „dirigenta orchestru“ činnosti jednotlivých funkčních útvarů i podnikatelských jednotek koordinuje a synchronizuje, takže příslušná organizace bude schopna realizovat svou strategii rychle a spolehlivě – a díky tomu bude dosahovat i mimořádných přínosů takto koordinované realizace strategie.      Praxe ukazuje, že organizace, které se řídí doporučeními, jež autoři ve své nové knize předkládají, mají k dispozici úplný systém řízení, který jim pomáhá vytyčovat jasné strategické cíle, vhodně alokovat zdroje, jež podporují dosažení těchto cílů, určovat priority provozních činností, rychle rozpoznávat provozní a strategické důsledky těchto rozhodnutí a v případě, že je to nezbytné, rovněž aktualizovat vlastní strategické cíle. Nový, integrovaný systém řízení umožňuje vrcholovým manažerům řídit jak strategii, tak i provozní činnosti a vyvažovat tradiční napětí mezi nimi.      Kniha vyšla ve volné ediční řadě Knihovna světového managementu. Robert S. Kaplan – profesor Harvard Business School, výzkumník a poradce zabývající se především vazbami strategie na systémy řízení výkonnosti a systémy řízení nákladů. David P. Norton – spoluzakladatel firmy Balanced Scorecard Collaborative, zkušený poradce a výzkumný pracovník, spolu s R. S. Kaplanem spolutvůrce manažerské koncepce BSC. Doporučujeme vám další naše knižní tituly na téma podnikového managementu.                                                               (nový nástroj zvyšování výkonnosti a vytváření konkurenční výhody)

Další popis

Nejnovější kniha tvůrců manažerské koncepce Balanced Scorecard představuje další významný mezník ve vývoji strategického myšlení a strategického managementu. Autoři v ní předkládají ověřený šestifázový systém tvorby a řízení strategie, jenž integruje a koordinuje různé prvky implementace strategie a představuje inovativní nástroj zvyšování výkonnosti organizace a dosahování jejích hodnotových cílů, přičemž důležité je pochopitelně nejen správné řízení strategie, nýbrž také řízení správné strategie.



Předmětná hesla
Kniha je zařazena v kategoriích
Zákazníci kupující knihu "Efektivní systém řízení strategie -- Nový nástroj zvyšování výkonnosti a vytváření konkurenční výhody" mají také často zájem o tyto tituly:
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

EFEKTIVNÍ

systém řízení strategie

MANAGEMENT PRESS, PRAHA 2010

ROBERT S. KAPLAN / DAVID P. NORTON

Nov ̆ nástroj

zvy‰ování v ̆konnosti a vytváfiení

konkurenãní v ̆hody


Z angličtiny přeložila Irena Grusová

Robert S. Kaplan – David P. Norton

The Execution Premium

Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage

Copyright 2008 Harvard Business School Publishing Corporation

Published by arrangement with Harvard Business Press

Translation © Irena Grusová, 2010

Cover design © Petr Foltera, 2010

All rights reserved

ISBN 978-80-7261-203-1

www.mgmtpress.cz


5

Obsah

Předmluva 7

Poděkování 11

1. Úvod 15

2. Vypracování strategie 47

3. Plánování strategie 82

4. Strategické iniciativy: uvedení strategie do pohybu 116

5. Vylaďování organizačních jednotek a zaměstnanců 138

6. Plánování provozních činností: vyladění programů zlepšování

procesů 171

7. Plánování provozních činností: prognózy tržeb, kapacity zdrojů

a dynamické rozpočty 200

8. Porady k přezkoumání provozních činností a realizace strategie 236 9. Porady k ověření a přizpůsobení strategie 266 10. Útvar řízení strategie 295 Rejstřík 319 O autorech 325

www.mgmtpress.cz


7

Předmluva

V ROCE 1992 JSME PŘEDSTAVILI svou koncepci Balanced Scorecard jako systém

měření výkonnosti.

1

Několika firmám jsme pomohli tento přístup implementovat

a byli jsme svědky toho, jak firmy tohoto nástroje měření výkonnosti využívají

jako základu nového systému řízení, který se stával hybnou pákou implementace

jejich strategií.

2

Několik dalších let jsme věnovali propracovávání tohotosystému řízení strategie a jeho aktualizovanou koncepci jsme zveřejnili ve své druhé

knize The Strategy-Focused Organization (Strategicky zaměřená organizace).

Východiskem koncepce bylo následujících pět zásad řízení:

1. Mobilizujte změnu prostřednictvím vrcholového vedení.

2. Převeďte strategii do provozních podmínek.

3. Dosáhněte vyladění organizace se strategií.

4. Motivujte tak, aby se strategie stala záležitostí a úkolem každého pracovníka.

5. Spravujte organizaci tak, abyste strategii proměnili v nepřetržitý proces.

Naše třetí kniha Strategy Maps ( Mapy strategie ) rozvinula druhou z uvedených zásad, když představila obecný rámec pro vyjádření strategie v podobě cílů,

které jsou strukturou příčinných vazeb propojeny ve čtyřech perspektiváchsystému Balanced Scorecard: s perspektivou finanční, zákazníků, vnitřních procesů

a učení se a růstu. Tento rámec vyladil procesy, lidi, technologie a kulturu shodnotovou nabídkou zákazníkům a s cíli akcionářů.

www.mgmtpress.cz


8 EFEKTIVNÍ SYSTÉM ŘÍZENÍ STRATEGIE

Naše společná čtvrtá kniha Alignment ( Systémové vyladění ) rozvinula třetí

zásadu a ukázala, jak využívat map strategie a systémů vyvážených ukazatelů

k vylaďování organizačních jednotek, a to jak liniových podnikatelských jednotek, tak i štábních útvarů, se zřetelem k obecné celoorganizační strategii.

Systémové vyladění organizace umožnilo podniku využívat synergických účinků

provozu rozmanitých jednotek v rámci jedné organizační entity. Posledníkapitola knihy Alignment popsala uplatňování čtvrté z uvedených zásad, sdílenístrategie se zaměstnanci a systémové vylaďování úkolů a pobídek jednotlivců s cíli

podnikatelských jednotek a firmy jako celku.

Většina firem při implementaci systému řízení strategie založeného na koncepci

Balanced Scorecard obvykle postupovala tak, že vyšly od první zásady (mobilizujte

tým vrcholového vedení), rychle přešly ke druhé (převeďte strategii do podoby mapy

provázaných strategických cílů, doplněné soustavou Balanced Scorecard s jejími

měřítky a cílovými hodnotami) a třetí (vylaďte různé části podniku prostřednictvím propojených systémů vyvážených ukazatelů) zásadě. Čtvrtá zásada vyžadovalakoncepční změnu některých klíčových systémů útvaru lidských zdrojů (vytyčování cílů,

pobídkové systémy), zatímco pátá zásada vyžadovala novou podobu různýchplánovacích, rozpočtovacích a kontrolních systémů. S implementací čtvrté a páté zásady

se v obvyklém případě nezačínalo dříve než rok či více od zahájení celého programu.

Ve skutečnosti jsme přišli na to, že firmy dosahovaly průlomových výsledků jen na

základě plné implementace první, druhé a třetí zásady, provádění několika základních činností v duchu čtvrté zásady, jako je například program sdílení strategie se zaměstnanci, a prostřednictvím uplatňování jednoho přístupu v rámci páté zásady, totiž zavedení nového druhu porad vedení k přezkoumání a vyhodnocování strategie. Takový omezený přístup přinášel výsledky, dokud vůdčí osobnost, která program zavedla, z organizace neodešla. Bylo to jasné: silná vůdčí osobnost, která využije nástrojů první, druhé a třetí zásady, může mobilizovat, soustředit a vyladit organizaci tak, že bude dosahovat vynikající úrovně výkonnosti. Protože však novépřístuy nebyly pevně zasazeny do používaných systémů řízení organizace (pátá zásada),

často se stávalo, že takovou úroveň výkonnosti nebylo prostě možno udržet. Nazpůsob, jak pevně zakotvit průběžné řízení strategie do výkonu podnikatelské činnosti

organizace, jsme tehdy ještě nepřišli.

V roce 2004 jsme spolu se svými kolegy z firmy Balanced Scorecard

Collaborative svolali pracovní skupinu zhruba tuctu firem, abychom se zabývali tím, jak udržet soustředění na implementaci strategie. V naší skupině bylo

i několik firem, které již byly zařazeny do Síně slávy Balanced Scorecard, jako jsou Hilton Hotels, Motorola, Ricoh, Serono, KeyCorp, Canon, ale stejně tak i U.S. Army. Jednou z jejich nejvýznamnějších inovací bylo vytvoření malé, avšak nadšené skupiny manažerů, kteří měli dohlížet na různé procesy nezbytné pro realizaci strategie. Tuto skupinu jsme popsali jako útvar řízení strategie (office of strategy management, OSM) a svá zjištění jsme v roce 2005 zveřejnili v článku pro Harvard Business Review .

3

www.mgmtpress.cz


PŘEDMLUVA 9

Díky nepřetržitému spojení s touto pracovní skupinou jak v Severní Americe,

tak i v Evropě jsme konečně určili všechny klíčové procesy, které vyžadujeimplementace páté zásady („proměňte strategii v nepřetržitý proces“). Předkládaná

kniha přináší zprávu o těchto zjištěních. V knize popisujeme, jak firmy mohou vytvořit pevné vazby mezi strategií a provozními činnostmi, aby každodenníprovozní činnosti zaměstnanců podporovaly strategické cíle. Představujeme nový rámec pro hodnoticí porady vedení, jenž jasně odděluje porady zaměřené napřezkoumávání provozních činností, které řeší krátkodobé problémy a monitorují zlepšení klíčových provozních procesů, od porad, jež se soustřeďují napřezkoumávání a zlepšování realizace strategie.

Přestože jsme při psaní této knihy vyšli od zdokumentování nejlepšíchověřených praktických postupů v duchu páté zásady, nakonec jsme dospěli ksamostatnému a úplnému systému řízení, jenž propojuje strategii a provozní činnosti.

Tento systém integruje přínosy našich čtyř předchozích knih i mnoha dalších

nedávných inovací managementu v oblastech, jako jsou vypracovávání strategie,

řízení a zlepšování provozních činností, přiřazování nákladů jednotlivýmaktivitám a výkonům (activity-based costing), podnikové zpravodajství a analytické

nástroje. Zpětnovazebně uzavřený, integrovaný systém řízení, který tato kniha

popisuje, představuje „konečný stav“, o jehož dosažení mohou usilovat podnikové organizace, chtějí-li dosáhnout spojení excelence při realizaci provozních

činností se strategickými prioritami a se strategickou vizí.

Protože takto integrovaný systém řízení realizace strategie je nedávnounovinkou, rádi bychom podnítili dialog se svými čtenáři. K tomuto účelu jsme založili webovou stránku executionpremium.org, na které budeme umisťovat odkazy na výsledky výzkumů, nástroje hodnocení a doporučení, abychom manažerům byli nápomocni při praktickém uplatňování myšlenek této knihy. Navíc doufáme, že se stránky bude využívat jako prostředí pro vznik diskusních skupin nebo že se na ní objeví blogy, které usnadní výměnu názorů a zkušeností s nejlepšímipraktickými postupy.

Poznámky

1. R. S. Kaplan – D. P. Norton: „The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance.“

Harvard Business Review , 1992, leden/únor, s. 71–79.

2. R. S. Kaplan – D. P. Norton: „Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management

System.“ Harvard Business Review , 1996, leden/únor, s. 75-85; Část 2, „Managing Business

Strategy“, in: R. S. Kaplan – D. P. Norton: The Balanced Scorecard: Translating Strategy

into Action . Boston, Harvard Business School Press 1996.

3. R. S. Kaplan – D. P. Norton: „The Office of Strategy Management.“ Harvard Business

Review , 2005, říjen, s. 72–80.

www.mgmtpress.cz


22 EFEKTIVNÍ SYSTÉM ŘÍZENÍ STRATEGIE

SYSTÉM ŘÍZENÍ UMOŽŇUJÍCÍ INTEGRACI PLÁNOVÁNÍ

STRATEGIE A REALIZACE PROVOZNÍCH ČINNOSTÍ

Navrhli jsme architekturu úplného a integrovaného systému řízení (jak ji ukazuje

obrázek 1-3), jenž propojuje formulování a plánování strategie s realizací pro

vozních činností. Tento systém má šest hlavních fází.

Obr. 1-3 Systém řízení: propojení strategie s provozními činnostmi

Fáze 1: Manažeři vypracovávají strategii s využitím strategických nástrojů

popsaných v předcházející části textu.

Fáze 2: Organizace plánuje strategii s využitím nástrojů, jako jsou mapystrate

gie a systémy Balanced Scorecard.

Fáze 3: Jakmile jsou vytvořeny mapa strategie a systémy Balanced Scorecard

nejvyšší úrovně, manažeři přistupují k vylaďování organizace se strategií na

základě stupňovitého přenosu („kaskádování“) provázaných map strategie

Plánování strategie

■ Mapa strategie/témata

■ Měřítka/cílové hodnoty

■ Portfolia iniciativ

■ Financování/STRATEX

■ Poslání, hodnoty, vize

■ Strategická analýza

■ Formulování strategie

■ Podnikatelské jednotky

■ Podpůrné jednotky

■ Zaměstnanci

■ Mapa strategie

■ Balanced Scorecard

■ STRATEX

■ Analýza ziskovosti

■ Korelace strategie

■ Emergentní strategie

■ Přezkoumání realizace

strategie

■ Přezkoumání

provozních činností

■ Soubory přehledných

ukazatelů

■ Prognózy tržeb

■ Požadavky na zdroje

■ Rozpočty

■ Zlepšování klíčových

procesů

■ Plánování tržeb

■ Plán kapacity zdrojů

■ Tvorba rozpočtů

Vypracování strategie

Vyladění organizace

Plánování provozních

činností

Strategický plán

Provozní plán

Ověřování

a přizpůsobování

Sledování, poznávání

a učení se

Výsledky

Měřítka

výkonnosti

Realizace

Iniciativa

Proces

Výsledky

21

3

4

6

5

Měřítka

výkonnosti

www.mgmtpress.cz


ÚVOD 23

a systémů Balanced Scorecard na všechny organizační jednotky. Ty „vylaďují“

zaměstnance prostřednictvím formálního procesu komunikace a propojují osobní

cíle zaměstnanců a jejich pobídky se strategickými cíli.

Fáze 4: Nyní, po vyladění všech organizačních jednotek a zaměstnanců sestrategií, manažeři mohou plánovat provozní činnosti s využitím nástrojů, jako jsou

řízení jakosti a procesů, reengineering, systémy přehledných ukazatelů prořízení procesů, tvorba klouzavých prognóz, přiřazování nákladů výkonům, které je

vyvolávají, plánování kapacity zdrojů a tvorba dynamických rozpočtů.

Fáze 5: V souvislosti s tím, jak dochází k realizaci strategie a plánů provozních

činností, organizace sleduje a poznává problémy, překážky, nesnáze. Tentoproces integruje informace o provozních činnostech a strategii v rámci pečlivěnavržené struktury porad vedení, jejichž účelem je jejich přezkoumání.

Fáze 6: Manažeři využívají údajů o interních provozních činnostech a nových

údajů o vnějším prostředí a konkurenci k ověření a přizpůsobení strategie,iniciují další zpětnovazební smyčku integrovaného systému plánování strategie

a realizace provozních činností.

Dále stručně popíšeme každou z uvedených šesti fází integrovaného systému integrovaného řízení, přičemž důkladně je vysvětlíme v samostatných kapitolách, které tvoří zbytek knihy.

Fáze 1: Vypracování strategie

Východiskem integrovaného systému řízení je vypracování strategie. V tomto

procesu se firmy zaměřují na tři otázky:

1. V čem podnikáme a proč? (Vyjasnění vlastního poslání, hodnot a vize): Práci

na strategii vrcholoví vedoucí pracovníci zakládají na prohlášení účelu(poslání) organizace, na určení vnitřního kompasu (hodnot), jímž se řídí její činnosti,

a jejích očekávání se zřetelem k budoucím výsledkům (vize). Prohlášeníposlání, hodnot a vize ustavují vodítka pro formulování a pro realizaci strategie. 2. Jaké jsou klíčové otázky? (Provedení strategických analýz): Manažeři přezkoumávají situaci ve svém konkurenčním a provozním prostředí, zejména

zásadnější změny, které nastaly od doby, kdy naposledy utvářeli svou strategii.

K této aktualizaci se využívá vstupů ze tří zdrojů: vnější prostředí (PESTEL:

tedy změny politických, ekonomických, společenských, technologických,

environmentálních a legálních/právních podmínek); vnitřní prostředí (klíčové

procesy, jako je stav lidského kapitálu, provozní činnosti, inovace, využívání

www.mgmtpress.cz


24 EFEKTIVNÍ SYSTÉM ŘÍZENÍ STRATEGIE

technologií); a postup existující strategie. Vyhodnocení prostředí bývá shrnuto do tabulky SWOT – silných stránek, příležitostí, slabin a hrozeb, která

určuje soubor strategických otázek, na něž se musí zaměřit strategie.

Tým vrcholového vedení vypracovává a dále předává soubor směrnic, tzv.

program strategické změny, který vysvětluje potřebu změn strategie.

3. Jak se můžeme nejlépe prosazovat v konkurenci? (Formulování strategie):

V závěrečném kroku vrcholoví vedoucí pracovníci vytvářejí strategii, když se

zaměřují na tyto otázky:

■ V kterých tržních nikách budeme konkurovat?

■ Jakou hodnotovou nabídkou pro zákazníky se budeme v těchto tržních

nikách odlišovat?

■ Jaké klíčové procesy vytvářejí odlišení v rámci strategie?

■ Jaké způsobilosti lidského kapitálu strategie vyžaduje?

■ Jaké jsou podpůrné technologie, o něž se opírá strategie?

Podrobný popis tří procesů vypracovávání strategie, jimiž jsou vyjasnění

poslání, hodnot a vize, provedení strategických analýz a formulování strategie,

obsahuje kapitola 2.

Fáze 2: Plánování strategie

V této fázi manažeři plánují strategii na základě rozpracování strategických cílů,

měřítek, cílových hodnot, iniciativ a rozpočtů, jimiž se budou řídit jednání aalokování zdrojů. Zde se firmy obvykle zaměřují na těchto pět otázek:

1. Jak popíšeme svou strategii? (Vytvoření map strategie): Strategie zahrnuje různé dimenze organizační změny, od okamžitých zlepšení produktivity

po dlouhodobé inovace. Mapa strategie poskytuje jednostránkové názorné

zpodobnění všech strategických dimenzí, které označujeme jako strategická témata. Firmy zjišťují, že je obtížné prostřednictvím typické mapy strategie řídit současné plnění patnácti až pětadvaceti cílů. Nyní spojují příbuzné cíle do čtyř až šesti strategických témat, která představují hlavní komponenty strategie. Vzhledem k tomu, že východiskem utváření mapy strategie je pro vrcholové vedoucí pracovníky soubor strategických témat, mohou takodděleně plánovat a řídit každý z klíčových komponentů strategie, a přitom však dosahovat jejich soudržného, souhlasného působení. Témata, do nichž se zapojují různé funkce a podnikatelské jednotky, rovněž podporujímeziútvarový přístup, který je pro úspěšnou realizaci strategie nezbytný.

2. Jak budeme měřit svůj plán? (Výběr měřítek a cílových hodnot): V tomto kroku

manažeři přeměňují cíle vyjádřené v mapách strategie a ve strategickýchtématech do podoby systémů Balanced Scorecard a jejich měřítek, cílových hodnot

www.mgmtpress.cz


O AUTORECH

ROBERT S. KAPLAN působí jako profesor na Harvard Business School. Je

autorem či spoluautorem sedmnácti článků otištěných v Harvard Business

Review, více než stovky dalších článků, statí a prací a čtrnácti knih, včetně pěti knih, které napsal společně s Davidem Nortonem. Jeho výzkumná, učitelská, poradenská a přednášková činnost se zaměřuje na propojování strategie se systémy řízení výkonnosti a se systémy řízení nákladů, především Balanced Scorecard a Activity-Based Costing. Za svůj přínos k rozvoji oboru a za svou pedagogickou práci obdržel řadu čestných ocenění (uvedení do „Accounting Hall of Fame“, Outstanding Educator Award udělovanou American Accounting Association, Seminal Contributions to Accounting Literature Award, cenubritského Chartered Institute of Management Accountants za „mimořádné přispění k rozvoji účetnické profese“).

Roberta S. Kaplana je možné kontaktovat na adrese rkaplan@hbs.edu.

DAVID P. NORTON je spoluzakladatelem firmy Balanced Scorecard

Collaborative a ředitelem firmy Palladium, která poskytuje odborné služby, jež

podporují celosvětové uplatňování přístupu Balanced Scorecard k realizacistrategie. V minulosti působil ve funkci prezidenta mezinárodní poradenské firmy

Renaissance Solution, Inc., kterou spoluzakládal v roce 1992, a firmy Nolan,

Norton & Company, v jejímž čele stál sedmnáct let. Dr. Norton je poradcem

v oboru managementu a výzkumným pracovníkem v oboru řízení strategické

výkonnosti, jemuž se věnuje i ve své přednáškové činnosti. Spolu s Robertem

Kaplanem je spolutvůrcem koncepce Balanced Scorecard, spoluautorem sedmi

článků, které byly otištěny v časopise Harvard Business Review, a spoluautorem

dalších čtyř knih – The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action;

The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies

Thrive in the New Business Environment; Strategy Maps: Converting Intangible

Assets into Tangible Outcomes a Alignment: Using Balanced Scorecard to Create

Corporate Synergies. Je členem správní rady Worcester Polytechnic Institute

a někdejším ředitelem ACME (Association of Consulting and Management

Engineers).

Davida P. Nortona lze kontaktovat na adrese dnorton@thepalladiumgroup.com.

www.mgmtpress.cz


ROBERT S. KAPLAN – DAVID P. NORTON

EFEKTIVNÍ SYSTÉM ŘÍZENÍ STRATEGIE

Nový nástroj zvyšování výkonnosti a vytváření konkurenční výhody

Z anglického originálu The Execution Premium. Linking Strategy to Operations for Competitive

Advantage, vydaného v roce 2008 nakladatelstvím Harvard Business Press, Boston, Massachusetts,

přeložila Irena Grusová

V roce 2010 vydalo nakladatelství Management Press, s. r. o.,

nám. W. Churchilla 2, Praha 3, jako svou 403. publikaci

Edice Knihovna světového managementu. Sv. 28

Obálku navrhl Petr Foltera

Vydání 1.

Sazbu zhotovil CADIS Praha

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a. s.

ISBN 978-80-7261-203-1

Doporučená cena 540 Kč

www.mgmtpress.cz

www.mgmtpress.cz




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist