načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Kniha: Efektivní rozhodování -- od analýzy po vyhodnocení výsledků - Monika Grasseová

Efektivní rozhodování -- od analýzy po vyhodnocení výsledků
-15%
sleva

Kniha: Efektivní rozhodování
Autor: Monika Grasseová
Podtitul: od analýzy po vyhodnocení výsledků

Výklad problematiky efektivního rozhodování z hlediska analyzování, rozhodování, implementace a hodnocení. ... (celý popis)
Titul je skladem 1ks - odesíláme ihned
Ihned také k odběru: Ostrava
Vaše cena s DPH:  499 Kč 424
+
-
rozbalKdy zboží dostanu
14,1
bo za nákup
rozbalVýhodné poštovné: 39Kč
rozbalOsobní odběr zdarma

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » EDIKA
Médium / forma: Tištěná kniha
Rok vydání: 2013
Počet stran: 392
Rozměr: 197 x 225 mm
Úprava: vii, 392 stran: ilustrace
Vydání: 1. vyd.
Spolupracovali: spoluautoři Bohumil Brechta ... et al.
Vazba: vázaná s laminovaným potahem
Novinka týdne: 2013-33
Datum vydání: 7. 8. 2013
Nakladatelské údaje: Brno, Edika, 2013
ISBN: 9788026601791
EAN: 9788026601791
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Výklad problematiky efektivního rozhodování z hlediska analyzování, rozhodování, implementace a hodnocení.

Popis nakladatele

Vedoucí pracovníci velmi často řeší problémy a rozhodují. V situaci, kdy mají odpovídající kompetence, znalosti a zkušenosti, v rámci efektivního rozhodování hledají odpovědi na otázky: * Jakými problémy se zabývat a jak je jednoznačně definovat. * Jaké jsou možnosti řešení zvolených problémů. * Jaké je optimální řešení daných problémů. * Jak zvolené řešení implementovat do praxe. * Jaké výsledky zvolené řešení přináší. V tomto procesu jim pomůže právě kniha Efektivní rozhodování. Pro hledání odpovědí na výše uvedené otázky se autorský tým soustředil na 3 klíčové problémy: 1. Klasifikaci rozhodovacích problémů a jejich charakteristiku. 2. Návrh a popis rozhodovacího procesu ve smyslu normativní teorie rozhodování, jeho jednotlivých fází a využitelných metod a heuristik (MH). 3. Analýzu a hodnocení MH, které jsou využitelné pro jednotlivé fáze rozhodovacího procesu. (analyzování, rozhodování, implementace a hodnocení)

Předmětná hesla
Kniha je zařazena v kategoriích
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

25

Kapitola 2

SITUAČNÍ ANALÝZA

PRO IDENTIFIKACI

ROZHODOVACÍCH

PROBLÉMŮ

Cíle kapitoly

Cílem kapitoly je seznámit čtenáře se základními principy a nástroji situační analýzy, kte

rá slouží k  analýze vnějšího a  vnitřního prostředí pro identifi kaci rozhodovacích problé

mů. Za účelem poznání rozhodovacího problému je vhodné analyzovat faktory vnitřního

(interního) a vnějšího (externího) prostředí organizace. Čtenář je nejprve seznámen s vy

branými metodami analýzy vnějšího prostředí organizací (benchmarking, PESTLE analýza

a Porterův model pěti konkurenčních sil), následně pak s metodami analýzy vnitřního pro

středí (McKinsey 7S, portfolio analýzy, Statistical Process Control, modely EFQM a CAF,

analýza rizik, analýza zainteresovaných stran). V závěru kapitoly jsou předestřeny základní

principy SWOT analýzy, která je široce využívaným nástrojem integrujícím závěry situační

analýzy, resp. analýz vnitřního a vnějšího prostředí.

Klíčová slova

Situační analýza, analýza vnitřního (interního) prostředí, analýza vnějšího (externího) pro

středí, benchmarking, PESTLE analýza, Porterův model pěti konkurenčních sil, McKinsey 7S,

portfolio analýzy, BCG matice, Statistical Process Control, statistická data, model EFQM, mo

del CAF, analýza rizik, Check List Analysis, What If Analysis, bezpečnostní audit, Business

Impact Analysis, analýza zainteresovaných stran, SWOT analýza, silné stránky organizace,

slabé stránky organizace, hrozby, příležitosti.


Efektivní rozhodování

26

Současné organizace působí v  turbulentním prostředí a  podléhají tak nejrůznějším změ

nám, událostem a trendům, které na ně mohou mít pozitivní či negativní dopad. Faktory

působící na činnost organizací vznikají jak v organizacích samotných, tak v jejich vnějším

okolí. Organizace by proto měly prostřednictvím nástrojů situační analýzy průběžně iden

tifi kovat a vyhodnocovat faktory vnitřního a vnějšího prostředí, které mohou potenciálně

ovlivnit jejich činnost a výstupy, ať už pozitivně či negativně.

Organizace jsou jednak vystaveny činitelům vnějšího (externího) prostředí, pro něž je cha

rakteristické, že organizace nemá možnost je ovlivnit nebo je možnost jejich ovlivnění or

ganizací jen omezená. Externí prostředí organizace můžeme dělit na blízké (mikroprostře

dí) a  vzdálenější (makroprostředí). Do mikroprostředí spadají zejména zákazníci či od

běratelé, konkurenti a  dodavatelé. Makroprostředí je pak tvořeno politickým, ekonomic

kým, sociálním, technologickým, kulturním, legislativním prostředím apod. Faktory exter

ního prostředí pozitivně ovlivňující výkonnost organizace a míru dosahování vymezených

cílů nazýváme příležitostmi, negativní faktory pak hrozbami. Nástroji analýzy externího

prostředí, kterým se budeme věnovat v této kapitole, jsou benchmarking, PESTLE analýza

a Porterův model pěti konkurenčních sil.

Vnitřní (interní) prostředí organizace zahrnuje veškeré prvky, procesy a  jevy, které jsou

součástí organizace samotné. Ovlivňují-li organizaci pozitivně, pak je označujeme jako sil

né stránky, mají-li dopad negativní, pak je nazveme slabými stránkami. Organizace může

faktory vnitřního prostředí ovlivňovat a řídit, což vyplývá logicky ze skutečnosti, že jsou její

součástí. Aspekty vnitřního prostředí můžeme nalézat v oblasti výstupů či zdrojů organiza

ce. Vybranými metodami analýzy interního prostředí, kterým se budeme věnovat v násle

dujícím textu po představení metod externí analýzy, jsou McKinsey 7S, portfolio analýzy,

Statistical Process Control, modely EFQM a CAF, metody analýzy rizik. Analýza zaintere

sovaných stran je pak metodou vztahující se k internímu i externímu prostředí.

Integrujícím rámcem závěrů všech nástrojů vnitřní a vnější analýzy, které organizace vyu

žívá, je pak SWOT analýza.

Benchmarking

Účel použití: Benchmarking je nástrojem zlepšování výkonnosti organizace prostřednic

tvím průběžné identifi kace, porozumění a přijetí nejlepších postupů a procesů a jejich ná

sledné implementace.

Popis metody

Benchmarking (BM) je procesem učení se od nejvýkonnějších organizací a  zlepšování se

prostřednictvím odhalení a zavedení nejlepších postupů (tzv. best practices) do organizace.

Jedná se o široce využívaný nástroj pro odhalení a porozumění složkám a příčinám nejvyšší

výkonnosti ve zkoumané oblasti (Damelio 1995). Defi nicí BM je celá řada, přičemž její růz

né variace jsou zapříčiněny zejména různorodými aplikacemi metody. Lze však konstato

vat, že základní princip je v jednotlivých přístupech k BM obdobný či shodný.


Kapitola 2 | SITUAČNÍ ANALÝZA PRO IDENTIFIKACI ROZHODOVACÍCH PROBLÉMŮ

27

BM je procesem, který zahrnuje identifi kaci a následně aplikaci nejlepších postupů a prak

tik, které vedou k  nejvyšší výkonnosti. Metoda vychází z  jednoduchého předpokladu, že

v  čemkoli, co děláme, už jiná organizace (či jiné oddělení) dosáhla nejvyšší výkonnosti

(APQC – American Productivity and Quality Centre, cit. dle Zairiho, Al-Mashariho 2005).

A právě výkonnost těchto nejlepších organizací, resp. postupy vedoucí k vysoké výkonnos

ti, by měla být orientačním bodem, měřítkem, ke kterému by se ostatní organizace měly

chtít přiblížit.

BM je nástrojem učení se, a to jak z vnitřního, tak z vnějšího prostředí organizace. Nejedná

se pouze o měření výkonnosti nejlepších subjektů, ale zejména o zjišťování, jakými postu

py tyto organizace k nejvyšší výkonnosti dospěly. Dle Zairiho a Al-Mashariho (2005) je nej

vyšší výkonnost důsledkem nejefektivnějších postupů, proto je třeba se zaměřit v rámci BM

právě na identifi kaci těchto procesů a postupů a jejich následnou implementaci do vlastní

ho provozu.

BM by nikdy neměl spočívat v pouhém kopírování jiných organizací. Jeho klíčovým prin

cipem je učení se sdílením zkušeností, jak zlepšit organizační postupy a procesy (Moriarty,

Smallman 2009). BM je třeba v organizacích vnímat jako systematický, dobře naplánova

ný a průběžný proces. Není vhodné k metodě přistupovat jakožto k jednorázovému či do

časnému nástroji. Realizace BM vyžaduje jasně vymezené cíle, vysokou míru sebepozná

ní a vytvoření mechanismů měření výkonnosti a implementace změny (Mittelstaedt 1992).

V současnosti již existují (zejména díky internetu) globální aliance pro BM, které napomá

hají šířit nejlepší postupy a procesy celosvětově (Zairi, Al-Mashari 2005).

Historie metody

Počátky BM jsou spojeny se společností Xerox, která nástroj využila k vyrovnání se s ně

kolika vážnými tržními změnami (v důsledku poklesu tržního podílu způsobeného japon

skou konkurencí). Xerox nezareagoval (jak by se dalo očekávat) dramatickými změnami

cenových a jiných strategií, ale započal v sedmdesátých a na počátku osmdesátých let pro

ces učení se od japonských partnerů. Zmíněný podnik realizoval BM v japonských fi rmách,

přejal jejich procesy a jeho situace se následně výrazně zlepšila (Zairi, Al-Mashari 2005).

Nejprve byl BM realizován v Xeroxu pouze v několika výrobních provozech, ale během pár

let začal být nástroj využíván napříč celým podnikem. Metodě je připisován zásadní obrat

ve výkonnosti Xeroxu k významně lepším výsledkům. Je udáváno, že prostřednictvím BM

Xerox dosáhl snížení poruchovosti strojů o více než 90 % a zlepšení produktivity marketin

gu (Mittelstaedt 1992). Po dosažení úspěchu v důsledku tohoto nástroje si zástupci podni

ku uvědomili, že se daný postup nemusí omezovat jen na výrobní oblast či pouze na konku

renty, ale lze jej realizovat i v podnicích mimo daný obor činnosti (Zairi, Al-Mashari 2005).

Postupně začaly metodu využívat i další podniky a dnes patří BM v podnikové praxi k vel

mi rozšířenému nástroji. V osmdesátých letech se BM vyvinul v samostatnou metodologii,

a to s přispěním organizací APQC a EFQM. Na počátku devadesátých let se BM stává vel

mi aktuálním tématem managementu (Zairi, Al-Mashari 2005).


Efektivní rozhodování

28 Postup využití Dle některých výzkumů (zmíněny např. Mittelstaedtem 1992) řada podniků nemá stále zcela jasnou představu o tom, jak metodu BM prakticky realizovat. Z uvedeného dále vyplývá skutečnost, že poměrně významně variují postupy využití BM, resp. počet a náplň kroků jeho realizace. Organizace aplikují metodu prostřednictvím takových postupů, které se osvědčily v jejich specifi ckém provozu. Proto je i počet kroků aplikace BM v jednotlivých organizacích proměnlivý, nicméně měla by být vždy dodržena následující rámcová struktura realizace metody BM: 1. vyhledávání nejvýkonnějších subjektů uvnitř či vně organizace; 2. zkoumání, proč právě nalezené subjekty jsou těmi nejlepšími a nejvýkonnějšími; 3. přenesení nalezených poznatků do vlastní organizace či vybrané organizační jednotky. Klíčovými činnostmi BM jsou měření, kontinuální zlepšování a  systematická implementace (Ahmed, Rafi q, cit. dle Moriartyho, Smallmana 2009). Konkrétnějšími opatřeními by pak měly být kroky zahrnující přípravu, průzkum, výběr partnerů, se kterými se bude organizace srovnávat, sběr a sdílení informací, analýzu, adaptaci a zlepšení. Důležitým faktorem je v BM porozumění vlastním procesům (Mittelstaedt 1992). K popisu procesu BM přistupují jednotliví autoři různorodě, nastíníme zde tedy shrnutí hlavních kroků a doporučení při provádění BM. Proces BM se skládá z následujících kroků, které jsou popsány v publikacích autorů Nenadál et al. (2011), Grasseová et al. (2010), Mittelstaedt (1992). 1. Plánování benchmarkingu V první fázi realizace BM je třeba provést následující kroky: Stanovení cíle – před započetím realizace jakékoli metody je třeba si nejdříve stanovit

cíl, resp. uvědomit si, čeho chceme s využitím nástroje dosáhnout. Vymezený cíl je pak

třeba mít stále na paměti, což nám pomůže postupovat správně i v dalších fázích.

Připomínáme-li si průběžně, čeho chceme dosáhnout, pak máme vyšší šanci postupo

vat adekvátně stanovenému cíli i v dalších etapách. Sestavení týmu  – jmenujeme vedoucího a  členy týmu, který bude BM realizovat.

Následně vymezíme pravomoci a odpovědnosti ve vytvořeném týmu. Stanovení objektu BM – ve fázi plánování je nutné si dále ujasnit, jaké konkrétní pro

dukty či služby, funkce či procesy budeme podrobovat zkoumání. Vymezíme proto ob

jekt benchmarkingu. Tím bývá zpravidla slabá stránka organizace zjištěná některou

z metod analýzy vnitřního prostředí organizace. Volba ukazatelů výkonnosti – dále je třeba stanovit proměnné a měřítka, která vyjad

řují výkonnost ve sledované oblasti a která budou porovnávána s jinými organizacemi.

Výkonnost organizace může být dána jak kvantitativními, tak kvalitativními ukazateli,

které mohou organizaci ovlivňovat z  jejího vnitřního či vnějšího prostředí. Výstupem

této fáze je ujasnění si, jakým způsobem a prostřednictvím jakých ukazatelů budeme

hodnotit objekt BM, resp. výkonnost v dané oblasti.


Kapitola 2 | SITUAČNÍ ANALÝZA PRO IDENTIFIKACI ROZHODOVACÍCH PROBLÉMŮ

29

Data, která budou v procesu BM získávána, by měla mít vždy, kdy je to možné, kvanti

tativní charakter, neboť kvalitativní data je problematické porovnávat s jinými subjek

ty (Synek et al. 2009). Je tedy vhodné i kvalitativní proměnné převést, je-li to jen trochu

možné, na kvantitativní data. Zpracování harmonogramu – po ujasnění si všech výše uvedených atributů je přínosné

sestavit harmonogram postupu BM. Dále je třeba v této fázi vymezit prostředky uvolně

né na jeho realizaci. 2. Výběr partnerů pro porovnání V další fázi realizace BM je třeba vybrat jednu či více organizací, s nimiž se budeme srovnávat, resp. organizace, které vykazují nejlepší výstup v oblasti vybraného produktu, funkce či procesu. Je třeba brát v úvahu, že s více partnery srovnávanými s naší organizací narůstá časová náročnost realizace metody. Organizace, vstupující do procesu srovnávání, bychom měli vybírat na základě objektivních dat, neboť právě ty nejlépe umožňují srovnání. Zdroji informací k  nalezení organizací vykazujících nejlepší postupy mohou být výroční zprávy, konference, odborné časopisy, benchmarkingové databáze, výzkumné zprávy apod. Následně je nutné, aby organizace, která zamýšlí realizovat BM, získala souhlas od zástupců vybraných partnerů, neboť BM je zpravidla založen na interakci mezi partnery a jejich smluvním vztahu. 3. Sběr dat Ve fázi sběru dat je nejprve třeba zvolit metodu sběru dat. Následně přistoupíme k samotnému sběru dat ve vlastní organizaci a v partnerských organizacích. Metod sběru dat je celá řada (např. Babbie 2007, Kozel 2006, Disman 2000). Nejvyužívanějšími metodami jsou rozhovor se zástupci vlastní i partnerské organizace, dotazníky, telefonické dotazování, ale i pozorování, analýza dokumentů, záznamů apod. Po zvolení metody sběru dat je třeba vymezit okruhy, které nás budou zajímat (odvíjejí se od již zvolených ukazatelů zkoumaného atributu). U dotazníku a interview je třeba dbát na vhodně sestavené otázky, a to jak na úrovni znění jednotlivých otázek, tak i z hlediska struktury celého dotazníku, resp. uspořádání otázek v dotazníku či interview. Následně je nutné vytvořit vhodný podklad (dokument, záznamový arch) pro zaznamenávání dat. Po zvolení metody sběru dat lze přikročit k samotnému sběru dat ve vlastní a následně pak v partnerských organizacích. Sběr dat ve vlastní organizaci je zjednodušen skutečností, že máme zpravidla přístup ke všem relevantním dokumentům (fi nanční výkazy, vnitroorganizační dokumentace apod.) a kooperace pracovníků může být vyšší ve srovnání s partnerskými organizacemi. Před zahájením sběru dat v  partnerských organizacích je nutné navázat kontakt, který umožní sběr co nejvyššího množství relevantních dat. Tato fáze zahrnuje vytvoření důvěry mezi organizacemi a navození takové atmosféry, v níž bude ochota k poskytování informací na vysoké úrovni. Při sběru dat v partnerských organizacích využíváme často metodu rozhovoru či dotazování. Umožní-li nám management partnerské organizace nahlédnout i do organizační dokumentace, pak lze využít i analýzu dokumentů.


Efektivní rozhodování

30 4. Vyhodnocení získaných dat V tomto kroku srovnáváme data (ukazatele) z naší organizace a data z partnerských organizací a identifi kujeme rozdíly mezi naším výkonem a výkonem organizací s nejlepšími postupy (v oblasti produkce či jednotlivé funkce nebo procesu). Ukazatele, u  kterých partnerská organizace vykazuje lepší výsledky, je třeba chápat jako zdroj potenciálního zlepšení vlastních postupů. Účelné je identifi kovat nejen rozdíly mezi ukazateli naší a jiných organizací, ale zejména je třeba nalézt příčiny těchto rozdílů, resp. postupy partnerské organizace, které k lepší výkonnosti v daném aspektu vedly. Následně je třeba stanovit nové cíle, strategie a doporučení, která povedou k přiblížení se k výsledkům výkonnějších organizací, a to i s přihlédnutím k dalšímu časovému vývoji naší i partnerské organizace. Výsledky BM a  nové cíle z  tohoto procesu vzešlé, jsou následně předány vedení organizace, a to i s navrhnutými způsoby dosažení vytyčených cílů. Je vhodné vypracovat pro vedení i zprávu o průběhu procesu BM. Možné způsoby dosažení nově vytyčených cílů jsou vedením posouzeny a jsou stanoveny ty z nich, které budou výhradně či prioritně implementovány. 5. Implementace postupů směřujících ke zvýšení výkonnosti organizace V této fázi je opět sestaven tým pracovníků, kteří zabezpečí implementaci nově vymezených opatření do provozu organizace. Součástí týmu by měli být i pracovníci, kteří se podíleli na sběru a vyhodnocení dat. Sestavený tým má za úkol uvést navržená a prioritní opatření do provozu, což zahrnuje i překonání překážek jejich implementace. Protože je BM kontinuálním procesem, uvedenou fází implementace celý proces nekončí. Zavedená opatření by měla být průběžně monitorována a mělo by být po určité době zkontrolováno, zda skutečně došlo ke zlepšení zkoumaných ukazatelů na požadovanou úroveň. Zároveň je třeba stále sledovat vývoj situace u konkurence, a obecně i trendy v prostředí, ve kterém organizace působí. Na základě praktických zkušeností s BM organizací, které tento nástroj využívají, lze vymezit soubor doporučení a pravidel jeho realizace (Spendolini et al. 1999, Zairi, Al-Mashari 2005): Vybírejte taková témata BM, která jsou velmi úzce spojena s vašimi aktuálními cíli a pri

oritami. Zaměřte své úsilí v BM na jeden či dva aspekty vaší činnosti ročně. Začleňte do svých otázek strategický přístup, ptejte se na příčiny pokroku, zvažované

způsoby zlepšení apod. Ujasněte si cíle BM procesu – co musí být naplněno, jaké otázky mají být zodpovězeny,

jaké oblasti musejí být probádány apod. Porozumějte dobře vlastním procesům. Výběr vhodných partnerů k porovnání vyžadu

je hluboké porozumění vlastním procesům i průběhu BM. Podpora nejvyššího vedení v realizaci BM je velmi důležitá a organizace, v nichž je pod

pora na vysoké úrovni, vykazují vyšší provozní i fi nanční přínosy BM.


Kapitola 2 | SITUAČNÍ ANALÝZA PRO IDENTIFIKACI ROZHODOVACÍCH PROBLÉMŮ

31

Vybírejte pečlivě pracovníky, kteří budou začleněni do BM, a ujistěte se, že jsou si vědo

mi toho, co je od nich očekáváno. Buďte vždy připraveni v kontaktu se svými partnery a přemýšlejte o jejich zájmech při

poskytování zpětné vazby. Trvejte na formálním přístupu a dodržujte realizaci tří základních kroků BM, kterými

jsou srovnávací analýza, návrh nových procesů a implementace. Častou chybou je pro

vedení pouze srovnávací analýzy. Výhody a nevýhody metody Výhodou BM je možnost univerzálního využití – jedná se o nástroj aplikovatelný v organizacích soukromého i veřejného sektoru, velkých i malých, ziskových i neziskových, orientovaných na služby i produkci. BM lze taktéž aplikovat v jakékoli funkční oblasti (Spendolini et al. 1999). Svozilová (2011) uvádí, že BM na jednu stranu pomáhá v aplikaci ověřených postupů, na druhou stranu pak přináší zcela nové náměty do organizace. Řadu konkrétních pozitivních dopadů BM dále uvádějí Zairi a Al-Mashari (2005), kteří je navíc člení na provozní, kulturní a fi nanční přínosy. Mezi provozní výhody BM patří následující skutečnosti: BM předchází objevování již objeveného. Nástroj napomáhá implementaci nových, neotřelých postupů v organizaci. Zlepšování procesů  – BM motivuje organizace k  prověřování vlastních procesů, které

následně často vede k jejich změně k lepšímu. Urychlení změny – BM napomáhá překonávat skepsi a nedůvěru vůči novým postupům

(neboť je prokázáno, že se zamýšlená změna osvědčila). BM předchází setrvávání na ověřených postupech, které již nemusejí vést k nejlepším

výsledkům. Postupy, které byly v minulosti úspěšné, jsou často organizacemi opakova

ně realizovány, ačkoli již nepřinášejí stejný úspěch jako zpočátku. Vnější impulzy mo

hou narušit tuto setrvačnost a posunout organizaci směrem k novým, efektivnějším po

stupům (Zairi, Al-Mashari 2005). BM napomáhá stanovení realistických cílů; BM podporuje soustavné a průběžné zlepšování (Svozilová 2011). Uvedené provozní přínosy vedou k dosahování fi nančních prostředků, což je potvrzeno řadou studií a výzkumů (APQC, cit. dle Zairiho a Al-Mashariho 2005). Kromě výhod má BM i  svá úskalí. Nevýhody BM vymezují např. Fleisher a  Bensoussan (2007) následovně: Realizace BM je bohužel v praxi často poznamenána nezdarem, a to zejména z důvodu

nedostatečné přípravy. Postupy, které vedou k úspěchu v jedné organizaci, nemusejí zdaleka vést ke stejnému

úspěchu v organizaci jiné. Může zde hrát roli řada faktorů (organizační kultura či struk

tura, vývoj organizace, odlišné vedení lidí apod.).


Efektivní rozhodování

32 BM je nástrojem náročným na zdroje (pramenící z nutnosti rozsáhlého získávání infor

mací, přípravy pracovníků na realizaci BM a implementace změn). Jedním z klíčových úskalí BM je zřejmě skutečnost, že ne každá špičková organizace je

ochotná sdílet důležité informace o svém provozu. Amaral a Sousa (2009) se zaměřují na bariéry interního BM a člení je na organizační bariéry, bariéry vztahující se k řízení BM a ke sběru dat. Organizačními bariérami mohou být např. neochota zaměstnanců ke změně, slabá komunikace či nedostatečné schopnosti zaměstnanců. Bariérami souvisejícími se samotným řízením BM projektu mohou být nedostatečné porozumění procesům organizace, slabé plánování či nevhodné téma BM apod. Autoři zmiňují i obtížnost získávání a srovnávání dat, a dále i jejich nepřesnost. Synek et al. (2009) uvádí, že pokud musí organizace změnit své postupy dle nalezených best practices, pak to implicitně znamená, že původně realizovala dané procesy neefektivně, což mohou odpovědní manažeři nést poměrně špatně. Tato nevýhoda se vztahuje např. k velkým organizacím, dceřiným společnostem, kdy pouze některé z poboček musejí změnit svoje postupy. Modifi kace metody a kombinace metod BM můžeme aplikovat na jakoukoli činnost organizace. Obecně lze nicméně BM vztáhnout k následujícím oblastem: produkty či služby – porovnávány jsou výstupy organizací, a to buď externím či inter

ním srovnáním (s konkurenty nebo s ostatními organizačními jednotkami); funkce či procesy – přijetí tzv. best practices, resp. postupů, které jsou využívány jiný

mi organizacemi či jinými organizačními jednotkami. Cílem je zvýšit kvalitu procesů

(Svozilová 2011, Mittelstaedt 1992). Jiné členění BM se odvíjí od volby subjektu, s nímž se organizace srovnává. Zde pak můžeme mluvit o následujících typech BM (Mittelstaedt 1992, Zairi, Al-Mashari 2005, Moriarty, Smallman 2009): Interní BM – hledání nejlepších postupů ve vlastní organizaci a jejich následná aplika

ce i na jiné organizační jednotky. Tento typ BM je některými manažery podceňován. Je

však třeba si uvědomit výhody tohoto postupu – interní BM je oproti externímu jedno

dušší, levnější a získávání informací je usnadněno. Výhodou je dále zpravidla i vysoká

míra spolupráce, které je dosaženo tím, že jsou hodnocené subjekty součástí stejné or

ganizace. Interní BM je vhodný pro velké organizace, které mají mnoho útvarů, dále pro

veřejný sektor, který je typický absencí tržních sil a konkurence. Lze jej vhodně využít

i jako přípravu a trénink na externí BM. Konkurenční BM – srovnávání se s konkurenty, často se jedná o BM zaměřený na pro

dukci. Nevýhodou mohou být obtíže spojené se sběrem informací i s jejich důvěryhod

ností. Je také třeba ověřit, zda získaná data umožňují vzájemné srovnání. Funkční či generický (procesní) BM – srovnávání se s organizacemi, které působí v ji

ném oboru, ale jsou nejvýkonnějšími ve vybrané funkci. Výhodou je zpravidla vyš


Kapitola 2 | SITUAČNÍ ANALÝZA PRO IDENTIFIKACI ROZHODOVACÍCH PROBLÉMŮ

33

ší vstřícnost nejlepších organizací v poskytování informací, neboť jsou spolu v  inter

akci subjekty, které si navzájem nejsou konkurenty. Dle Zairiho a Al-Mashariho (2005)

lze funkční BM chápat jako srovnávání se s organizacemi, které nejsou našimi konku

renty, ale vykonávají některé stejné funkce jako naše organizace, a to na nejvyšší úrov

ni. Generický BM je pak zaměřen na aspekty, které jsou univerzálními faktory zvyšová

ní výkonnosti organizací napříč odvětvími (příklady mohou být koncepty Just In Time,

odpadové hospodářství, ale i obecnější aspekty úspěšného chodu organizací jako odpo

vědnost, inovace, fl exibilita apod.). Další klasifi kací BM je členění dle několika kritérií – typ požadovaných informací a jejich prezentace, typ partnerů vstupujících do BM. Na základě uvedených kritérií lze stanovit následující typy BM (dle Spendoliniho et al. 1999): BM podobný tradiční srovnávací či konkurenční analýze, kdy se účastníci zaměřují na

známé faktory, kvantitativní indikátory a  lehce dostupné informace. V  tomto případě

spolu jednotliví členové nemusejí být dokonce ani ve vzájemné interakci nebo mohou

být anonymní. Tento typ BM je do velké míry zaměřen na výstupy, nikoli na procesy,

které jsou jejich příčinou. Jiný přístup představuje BM, který již pracuje mimo výstupů i s informacemi procesní

ho charakteru, účastníci jsou ve vzájemné interakci a vyměňují si dokumenty, data, po

znatky a zkušenosti. Výhodou je zejména skutečnost, že se organizace zaměřují na pří

činy dosahování vysoké výkonnosti, resp. na procesní informace. Ty lze považovat za

hodnotnější oproti pouhým kvantitativně vyjádřeným výstupům. Nejefektivnějším přístupem je BM, do kterého vstupují organizace poskytující cenné

informace procesního charakteru, které ve vzájemné výměně dat dominují. Často jsou

účastníky takového BM organizace z různých odvětví. Převažují informace o procesech

a  strategiích zúčastněných organizací, přičemž tato data mají spíše doporučující nežli

popisný charakter (tedy jak procesy zlepšit, nikoli pouhý jejich popis). PESTLE analýza Účel použití: Identifi kace a vyhodnocení faktorů vnějšího prostředí, resp. makroprostředí organizace. Popis metody PESTLE analýza bývá někdy též nazývána PEST, SLEPT či STEEP analýzou, principiálně jsou ale uvedené nástroje podobné, resp. obsahují obdobné složky. Společným účelem uvedených nástrojů je identifi kace hrozeb a příležitostí v makroprostředí organizace, a to konkrétně v prostředí politickém, ekonomickém, sociálním, technologickém, legislativním a  environmentálním. Metoda napomáhá organizaci zaměřit se na klíčové aspekty svého vzdálenějšího okolí a ty komplexně vyhodnocovat. Analýza PESTLE poskytuje organizacím vhodnou strukturu aspektů, které by měly být ve vnějším prostředí monitorovány. Organizace mají minimální nebo žádnou možnost půso


Efektivní rozhodování

34 bit na vývoj faktorů makroprostředí, ale naopak právě tyto faktory více či méně ovlivňují chod organizací. To je také důvodem, proč je naprosto nezbytné, aby organizace měly co možná nejlepší přehled o jejich vývoji a byly připravené jak na příležitosti, tak i na hrozby, resp. externí činitele pozitivně a negativně ovlivňující organizaci. Dle potřeby je možné zkoumat i faktory z jiných oblastí vnějšího prostředí kromě těch, které se explicitně objevují v  PESTLE analýze (např. kulturní, psychologické či náboženské podmínky prostředí, ve kterém organizace působí). V rámci PESTLE analýzy neanalyzujeme pouze současnou situaci, ale také možný budoucí vývoj uvedených aspektů, resp. očekávatelné změny v okolí organizace (Kampf, Roudná 2010). Podívejme se nyní, které konkrétní aspekty spadají do jednotlivých výše zmíněných oblastí, popisujících atributy vnějšího prostředí organizací zahrnuté do PESTLE analýzy. Politické prostředí Politické prostředí do jisté míry souvisí s legislativními aspekty, neboť se některé politické souvislosti a trendy promítají do legislativy. Mimo legislativu však mohou organizace být ovlivněny i celou řadou dalších událostí a faktorů politického prostředí, ve kterém organizace působí. I tyto faktory pak mohou působit pozitivně či negativně. Potenciální příležitosti a hrozby vycházející z politických souvislostí musejí být monitorovány, vyhodnocovány a integrovány do plánování organizací, které jimi budou dotčeny. Je vhodné zaměřit se v této oblasti především na následující faktory: Míra politické stability – forma vlády, klíčové instituce a politické osobnosti, politické

strany koaliční a opoziční. Politicko-ekonomické faktory – postoje k soukromým a zahraničním investicím, státní

organizace, postoje ke komerčnímu sektoru. Vnější vztahy – vztahy k zahraničním regionům, případné konfl ikty vybraných regionů. Politický vliv různých zájmových skupin – např. skupiny se silným, nebo naopak se sla

bým vlivem (Kampf, Roudná 2010). Ekonomické prostředí Makroekonomická situace ve zkoumaném prostředí je dalším faktorem, který ovlivňuje chod organizací. Ekonomický růst má přímý dopad na příležitosti a hrozby, které vznikají v okolí současných organizací (Dedouchová 2001). Ty tedy musejí průběžně monitorovat ekonomické trendy ovlivňující pozitivně a negativně jejich činnost. Konkrétními faktory ovlivňujícími kupní sílu jsou např. současné příjmy, úrokové míry determinující úvěrové možnosti, zadluženost a úspory obyvatelstva apod. Při vyhledávání ekonomických příležitostí a hrozeb je vhodné zaměřit se na následující oblasti: Makroekonomické ukazatele – HDP, míra infl ace, rozpočtový defi cit či přebytek, směn

né kurzy. Přístup k fi nančním zdrojům – např. bankovní systém či úvěrové podmínky a náklady. Daňový systém – např. daňové sazby a jejich vývoj (Kampf, Roudná 2010).


Kapitola 2 | SITUAČNÍ ANALÝZA PRO IDENTIFIKACI ROZHODOVACÍCH PROBLÉMŮ

35

V procesu monitorování současných a budoucích trendů v ekonomické oblasti mohou organizace využít informace z dostupných dat a jejich extrapolací. Zdrojem informací v ČR může být např. Český statistický úřad, který pravidelně poskytuje data o  ekonomických ukazatelích České republiky (HDP, míra infl ace, míra nezaměstnanosti apod.). Dalšími zdroji mohou být informace a  prognózy vydávané Ministerstvem práce a  sociálních věcí, lze také využít různé ekonomické analýzy či vyjádření expertů z jiných objektivních zdrojů. Sociální prostředí Sociální faktory vnějšího prostředí organizací jsou zpravidla specifi cké celou řadou atributů, k nimž lze řadit zejména následující aspekty, které by měly být organizacemi monitorovány: Demografi cké charakteristiky  – hlavní demografi ckou silou, kterou je vhodné sledo

vat, je populace a  její vývoj, neboť právě populace tvoří nejen trh, ale i  pracovní sílu.

Organizace by proto měly mít přehled o vývoji struktury populace z různých hledisek.

Roli mohou hrát věk či vzdělání obyvatel, poměr pracujících, vývoj rodin a domácnos

tí, geografi cké posuny obyvatel apod. Charakteristiky trhu práce. Společensko-kulturní prostředí  – organizace musí mít na zřeteli, že společnost vytvá

ří názory, hodnoty a  postoje, které následně ovlivňují vkus a  preference spotřebitelů.

Každá společnost vytváří vlastní kulturní hodnoty, které jsou různě silně zakořeněné.

Klíčové hodnoty a  přesvědčení (např. práce, poctivost, manželství) jsou vysoce přetr

vávající a rezistentní. Jiné hodnoty (sekundární) jsou pak otevřenější změnám (Kotler,

Keller 2007). Data o sociálních podmínkách v ČR lze opět nalézt na webových stránkách Českého statistického úřadu, který vydává řadu zpráv a publikací o demografi ckých charakteristikách obyvatelstva a jejich vývoji, dále i o trhu práce. Společensko-kulturní podmínky pak mohou být monitorovány s využitím společenských výzkumů. Technologické prostředí Technologické prostředí současných organizací je charakteristické zejména zvyšujícím se tempem změn, nepřeberným množstvím příležitostí k  inovacím, ale i  zvýšenou regulací technologických změn a různě vysokými rozpočty na výzkum a vývoj (Kotler, Keller 2007). Organizace, která ignoruje technologické změny a  trendy, má zpravidla jen malou možnost udržet svoji existenci. Mezi faktory, které je třeba sledovat v oblasti technologií, patří: Podpora výzkumu a vývoje, prostředky uvolněné na základní a aplikovaný výzkum. Nové objevy a vynálezy. Celková technologická úroveň daného odvětví, ale i regionu (Kampf, Roudná 2010). Rychlost technologických změn. Kvantita a kvalita výzkumných pracovišť v daném regionu – škol, výzkumných ústavů

apod. (Bensoussan, Fleisher 2009).


Efektivní rozhodování

36 Informačními zdroji mohou být data z veřejně dostupných zdrojů (např. Rada pro výzkum, vývoj a inovace, MŠMT, Český statistický úřad), diskuze s odbornými poradci, ale i vlastní zkušenosti zástupců organizace. Legislativní prostředí Organizace musejí průběžně monitorovat aktuální legislativní požadavky na ně kladené a změny, které v legislativě probíhají, aby byly schopné průběžně se jim přizpůsobovat. Tyto požadavky představují souhrn legislativních požadavků státní i veřejné správy. I v této oblasti lze identifi kovat příležitosti a hrozby, resp. legislativní opatření pozitivně či negativně ovlivňující každodenní chod organizace. Konkrétně se organizace mohou zaměřit na následující oblasti: Aktuální legislativa – občanský a obchodní zákoník, zákoník práce, legislativní omeze

ní, antitrustové zákony apod. Připravované změny ve výše uvedených oblastech aktuální legislativy. Ostatní faktory  – práce soudů, vymahatelnost práva, patenty, autorská práva apod.

(Kampf, Roudná 2010). Řada organizací disponuje samostatným oddělením či pracovníkem, který má na starosti zajištění veškerých právních aspektů chodu organizace. Právní oddělení by mělo mít přehled o všech legislativních požadavcích na organizaci kladených i o jejich změnách. Environmentální prostředí V posledních desetiletích narůstá uvědomění si dopadů společnosti na životní prostředí, ale také se vzrůstající měrou projevují důsledky jeho poškozování. Obojí má dopad na současné organizace, které ovlivňují významně a zpravidla negativně životní prostředí, a proto je právě vůči nim soustředěn narůstající tlak na snížení environmentálních dopadů. Environmentální požadavky jsou jednak defi novány stále přísnější legislativou, dále jsou přítomny i  v očekávání společnosti a  jednotlivců. Organizace, které se přizpůsobují environmentálním požadavkům, jsou přijímány pozitivně, opačný přístup je sankcionován. Dále se organizace v  současnosti potýkají s  mnoha příležitostmi, ale i  hrozbami, které se vztahují k  přírodnímu prostředí regionů, v  nichž působí. Trendy negativně ovlivňujícími činnost organizací jsou zejména zvyšující se náklady na energie, ale i suroviny. Příležitostí (ale i hrozbou) může být narůstající segment zákazníků, kteří oceňují environmentální aspekt produkce či chodu organizace. V  rámci environmentálního prostředí by organizace měly sledovat následující faktory: Environmentální legislativu. Vývoj dostupnosti a cen surovin a energií. Tlaky různých stran proti poškozování životního prostředí. Podmínky a důsledky implementace dobrovolných nástrojů environmentálního mana

gementu (EMS dle ISO 14001 či EMAS, ekolabelling, čistší produkce atd.). Míru znečištění v daném regionu.


Kapitola 2 | SITUAČNÍ ANALÝZA PRO IDENTIFIKACI ROZHODOVACÍCH PROBLÉMŮ

37

Environmentální faktory mohou organizace monitorovat opět prostřednictvím veřejně dostupných zdrojů (Ministerstvo životního prostředí – MŽP, Česká informační agentura životního prostředí – CENIA, České ekologické manažerské centrum – CEMC apod.). Tajes a Ortiz (2010) poukazují na skutečnost, že všechny uvedené aspekty makroprostředí je třeba vnímat jako vzájemně propojené a ovlivňující se, a  to jak na národní, tak i  na globální úrovni. Je vhodné vnímat hranice mezi jednotlivými oblastmi jako proměnlivé – konkrétní aspekty či události mohou být začleněny do několika segmentů (Bensoussan, Fleisher 2009). Postup využití Před samotnou realizací PESTLE analýzy je třeba si ujasnit, co má být jejím cílem. Výstupem PESTLE analýzy je soubor jasně, stručně a srozumitelně defi novaných faktorů makroprostředí, ovlivňujících pozitivně či negativně chod organizace, a jejich vztahů. Po defi nování cíle je třeba si jasně vymezit trh, pro který budeme PESTLE analýzu tvořit. Realizaci analýzy PESTLE provádíme v následujících krocích: 1. Vytvoření seznamu faktorů makroprostředí relevantních pro danou organizaci

V prvním kroku realizace PESTLE analýzy sestavíme seznam všech faktorů makro

prostředí, které mohou ovlivnit organizaci, resp. vymezený trh. V této fázi mohou být

identifi kovány desítky různých faktorů, které jsou však prozatím popsány pouze vágně

a jsou patrně známy i konkurentům (Smith, Awopetu 2011). Řada organizací bohužel

chybuje v tom, že tímto krokem ukončuje realizaci PESTLE analýzy bez jakéhokoli dal

šího vyhodnocení nalezených faktorů vnějšího prostředí (McDonald et al. 2007). 2. Charakteristika vlivu jednotlivých nalezených faktorů makroprostředí

Ve druhém kroku je nutné odhalit a formulovat dopad jednotlivých faktorů na organi

zaci, resp. vymezený trh. Každý z identifi kovaných faktorů může mít jeden i více dopa

dů na organizaci na defi novaném trhu. 3. Nalezení souvislostí a vazeb jednotlivých nalezených faktorů makroprostředí

Třetí fáze realizace PESTLE analýzy má při správném provedení velký přínos pro or

ganizaci. Úkolem realizátorů PESTLE je nyní zkoumat, jak se jednotlivé dopady nale

zených faktorů ovlivňují a jak spolu interagují. Tento požadovaný výstup je podmíněn

dobrou znalostí defi novaného trhu a jeho zákonitostí. Různé kombinace vlivů jednotli

vých faktorů by měly ústit v několik hlavních dopadů na zkoumaný trh. Tyto klíčové dů

sledky následně vstupují do SWOT analýzy jako hrozby či příležitosti, podle toho, zda

daný trh ovlivňují pozitivně či negativně (McDonald et al. 2007). Výhody a nevýhody metody Přínosem analýzy PESTLE je zmapování příležitostí a  hrozeb, které vznikají průběžně ve vzdálenějším okolí organizace. Nástroj napomáhá nejen identifi kovat, ale i vyhodnotit potenciálně významné příležitosti a  hrozby v  oblastech, které organizace zpravidla nemůže


Efektivní rozhodování

38 ovlivnit. Metoda při správné realizaci poskytuje komplexní posouzení vzdálenějšího okolí organizace a předchází tak přehlédnutí některého z významných (pozitivních či negativních) trendů. PESTLE analýza má i svá úskalí. Uveďme zde některé z nevýhod použití tohoto nástroje: Obtížnost jasného vymezení trhu i potenciálních dopadů a následná obtížná interpreta

ce výsledků. Nepřesnost a nejistota – PESTLE analýza zahrnuje do značné míry odhadování budou

cího vývoje různých aspektů, což s sebou vždy nese určitou míru nejistoty a nejedno

značnosti. Orientace na krátké období – s předchozí bariérou souvisí i častá orientace konkrétních

analýz PESTLE na krátké období, neboť organizace jednoduše nejsou schopny odhad

nout vývoj okolí v delším časovém horizontu. S uvedeným dále souvisí i neochota inves

tovat prostředky do opatření, která jsou realizována na základě analýzy dlouhého obdo

bí, které je zpravidla charakteristické vysokou nejistotou a proměnlivostí (Bensoussan,

Fleisher 2009). Subjektivita při odhadu vlivů jednotlivých faktorů. Ve fázi samotné identifi kace všech

faktorů působících na organizaci je nutné využívat co možná nejvíce objektivní infor

mace (prognózy, zprávy o  dosavadním a  předpokládaném vývoji, společenské a  mar

ketingové průzkumy apod.). Nicméně v dalších etapách realizace PESTLE již do velké

míry samotní zástupci organizací odhadují potenciální dopady odhalených faktorů a je

jich kombinací na vymezený trh. V této fázi pak může sehrát roli vysoká míra subjektiv

ního posouzení dopadů vybraných faktorů jednotlivými hodnotiteli. Modifi kace metody a kombinace metod Jak již bylo zmíněno, PESTLE analýza bývá označována různými názvy. Nejčastěji se vedle uvedeného setkáváme s označením SLEPT analýza, někdy pak také PEST či PESTL. Některé zahraniční zdroje pak uvádějí i název STEEP analýza. Principiálně jsou nicméně všechna schémata podobná a zahrnují obdobné složky. PESTLE analýzu lze vnímat jako nejrozšířenější metodu analýzy externího makroprostředí. Pro dosažení komplexní analýzy prostředí bývá doplňována závěry metod analýzy interního prostředí a externího mikroprostředí organizace. Závěry všech metod využitých v rámci uvedených tří oblastí slouží následně jako podklad pro tvorbu SWOT analýzy.

Příklad využití metody: Představme si podnik, jehož zástupci chtějí provést analýzu

vnějšího prostředí, konkrétně pak vzdálenějšího okolí, resp. makroprostředí. Cílem je

odhalení oblastí, událostí či jevů, které podnik nemůže ovlivnit, ale naopak je jimi po

tenciálně ovlivňován, ať už pozitivně či negativně. Zkoumaným trhem může být např.

v odvětví stavebnictví trh zakládání staveb v ČR.

PESTLE analýza je vhodným nástrojem, který zástupcům podniku napoví, na které ob

lasti je třeba se zaměřit. Řešitelé budou posuzovat aktuální situaci a  vývoj politických,


Kapitola 2 | SITUAČNÍ ANALÝZA PRO IDENTIFIKACI ROZHODOVACÍCH PROBLÉMŮ

39

ekonomických, sociálních, technologických, legislativních a  environmentálních faktorů

prostředí, ve kterém podnik působí. Výstup tohoto postupu je uveden v tabulce 2.1.

Mezi mnoha jinými vnějšími faktory identifi kovali zástupci podniku i faktory uvedené

v prvním sloupci tabulky 2.1. V další fázi pak řešitelé určují dopady jednotlivých iden

tifi kovaných faktorů na podnik (druhý sloupec tabulky). Každý nalezený aspekt může

ovlivňovat vymezený trh pozitivně či negativně a některé mohou mít více dopadů (viz

např. faktor nalezený v rámci sociálního prostředí). Následně hodnotitelé zvažují, jaké

kombinace zjištěných faktorů mohou nastat a  k jakým důsledkům mohou vést (třetí

sloupec tabulky). Výstupem je pak určení konkrétní příležitosti či hrozby (čtvrtý slou

pec tabulky), které jsou důsledkem zjištěných faktorů externího prostředí a jejich vzá

jemné interakce.

Tabulka 2.1 – Vybrané nalezené faktory PESTLE analýzy

PESTLE faktor Dopad Kombinace

dopadů

Příležitost/hrozba

EKONOMICKÉ PROSTŘEDÍ 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6

Zvyšující se

motivace k zavádění

environmentálních

postupů, konkrétně

pak zejména

environmentálních

technologií

redukujících

spotřebu zdrojů

PŘÍLEŽITOST

Dosažení vyšších

zisků v důsledku

oslovení

environmentálně

smýšlejících

zákazníků a redukce

nákladů na

spotřebovávané

zdroje

1. Dotace na vybrané environmentální programy či technologie

Očekávané

zvýšení celkové

environmentální

výkonnosti odvětví

(v důsledku využití

dotací podniky na

daném trhu) SOCIÁLNÍ PROSTŘEDÍ 2. Příklon populace k environmentálním otázkám

Pozitivní vnímání

environmentálně

šetrných podniků

zákazníky

(a naopak) TECHNOLOGICKÉ PROSTŘEDÍ 3. Tlak na používání environmentálně šetrných technologií (EŠT)

Zvýšená míra

zavádění EŠT

na daném trhu 4. Zvyšující se dostupnost EŠT

Příznivé podmínky

pro získání EŠT ENVIRONMENTÁLNÍ PROSTŘEDÍ 5. Omezenost zdrojů

Narůstající náklady

na potřebné zdroje 6. Narůstající přísnost environmentální legislativy

Zvyšující se náklady

na přizpůsobování

se environmentální

legislativě

Zdroj: Vlastní zpracování


Efektivní rozhodování

40

Porterova analýza pěti konkurenčních sil

Účel použití: Určení konkurenční pozice organizace v odvětví, identifi kace faktorů ovliv

ňujících postavení organizace v odvětví.

Popis metody

Michael E. Porter (1994) je původcem a zastáncem myšlenky, že konkurence v odvětví je

tvořena nikoli pouze stávajícími konkurenty, ale musí být vnímána jako tzv. rozšířené sou

peření. Konkurenci v  odvětví je třeba chápat v  mnohem širším kontextu, a  to konkrétně

jako spolupůsobení pěti hybných sil. Tyto síly a jejich vztahy lze znázornit schématem, kte

ré je zachyceno na obrázku 2.1.

Obrázek 2.1 – Porterův model pěti konkurenčních sil

Zdroj: Porter (1994)

Uvedených pět sil je ve vzájemné interakci, tzn. že změna jedné z nich může způsobit vět

ší či menší změnu ostatních (Kozel 2006). Cílem konkurenční strategie je nalézt v odvětví

takové postavení, kdy podnik nejlépe čelí konkurenčním silám, nebo dokonce obrátí jejich

působení ve svůj prospěch (Porter 1994).

Porterova analýza pěti konkurenčních sil je někdy označována jako pětifaktorový model

konkurenčního prostředí, analýza odvětví či jednoduše Porterův model (Hanzelková 2009).

Postup využití

Před samotnou aplikací Porterova modelu pěti konkurenčních sil je nutné vymezit si

zkoumané odvětví a jeho hranice. Podívejme se nyní na jednotlivé složky konkurence dle

Porterova modelu.

nově

vstupující

podniky

odběratelédodavatelé

substituty

KONKURENTI

V ODVĚTVÍ

soupeření mezi

existujícími

podniky


Kapitola 2 | SITUAČNÍ ANALÝZA PRO IDENTIFIKACI ROZHODOVACÍCH PROBLÉMŮ

41

Stávající konkurenti Tradičně je konkurenceschopnost chápána v užším kontextu právě jako konkurence mezi podniky, které aktuálně působí v  daném odvětví. Běžnými nástroji konkurenčního boje mezi zavedenými podniky je snižování cen, zavádění nových produktů, reklamní kampaně či zlepšení poskytovaných služeb. Míra soupeření podniků působících v odvětví je vysoká, jestliže: existuje mnoho konkurentů v odvětví nebo jsou si zhruba rovni co do velikosti a síly; tempo růstu odvětví je pomalé; bariéry opuštění odvětví jsou značné; konkurenti jsou silně spjati s odvětvím a hodlají se stát jeho leadery (Porter 2008). Nově vstupující podniky Podniky by měly mít přehled nejen o stávajících, ale i o potenciálních konkurentech, resp. nově vstupujících podnicích. Ty přicházejí do odvětví s cílem získat podíl na trhu a přinášejí nové kapacity. Obojí může vést ke stlačení cen či nárůstu nákladů, což má za následek snížení ziskovosti podniků v daném odvětví. Hrozba vstupu nových konkurentů je závislá na existujících bariérách vstupu do odvětví v kombinaci s reakcí stávajících účastníků v odvětví. Pokud jsou bariéry nízké a lze očekávat jen mírnou nevoli stávajících podniků, pak je hrozba vstupu nových konkurentů značná (Porter 2008). Pokud je naopak extrémně náročné překonat bariéry vstupu do odvětví, případně lze očekávat značnou reakci stávajících podniků, která je doprovázena řadou opatření uskutečněných proti novému konkurentovi, pak je naopak míra hrozby vstupu do odvětví nízká. Bariéry vstupu mohou pramenit z následujících zdrojů (Porter 1994): Úspory z rozsahu – čím je úroveň úspor z rozsahu vyšší, tím více tento aspekt odrazuje

potenciální konkurenty, neboť je nutí vstoupit na trh s velkým rozsahem výroby. Pokud

vstoupí s malým rozsahem výroby, pak jsou vystaveni cenovému znevýhodnění. Obojí

posiluje bariéru vstupu od odvětví. Loajalita zákazníků ke stávajícím podnikům v odvětví – zavedené podniky v odvětví mají

často vytvořenu širokou základnu zákazníků, kteří mohou být velmi loajální k  ověře

ným výrobcům. Takové prostředí vyžaduje po nově vstupujících vynaložení vysokých

nákladů na přesvědčení zákazníků a překonání jejich loajality ke stávajícím hráčům na

trhu. Přechodové náklady – jedná se o náklady, které musí kupující vynaložit, chce-li přejít od

jednoho dodavatele k  jinému. Pro konečné spotřebitele zpravidla nejsou tyto náklady

vysoké (zahrnují např. náklady na čas pro vyhledávání informací o novém prodejci, vyš

ší míru rizika apod.). Významné jsou zejména pro odběratele, resp. v případech, kdy je

kupujícím podnik, který mění svého dodavatele (náklady na přeškolení zaměstnanců,

otestování nového zdroje, změna designu produkce apod.).


Efektivní rozhodování

42 Kapitálová náročnost – jsou-li počáteční náklady na vstup do odvětví extrémně vysoké,

pak tento aspekt snižuje hrozbu vstupu nových podniků. Zásadními mohou být např.

náklady na výzkum a vývoj, reklamu či výrobní zařízení. Přístup k  distribučním kanálům  – nový podnik na trhu musí zajistit maloobchodní či

velkoobchodní kanály své produkce, které však již mohou být obsazeny stávajícími pod

niky v  odvětví. Nový konkurent tak musí vynaložit náklady na akceptaci své produk

ce distributory. Výhody stávajících podniků nezávislé na rozsahu  – mohou jimi být vlastnictví techno

logie výroby, výhodný přístup k surovinám, výhodná poloha, vládní subvence, klesající

náklady v důsledku dlouhodobých zkušeností s produkcí daného výstupu apod. Vedle bariér z rozsahu posuzují podniky, které hodlají vstoupit do vybraného odvětví, i očekávané akce stávajících a zavedených podniků na trhu. Ty mohou noví hráči posoudit dle: předchozích vstupů nových podniků na trh; zdrojů, které mohou stávající podniky využít k boji proti nově vstupujícím; závazků zavedených podniků vůči odvětví a míry nelikvidních aktiv zapojených v odvětví; rychlosti růstu odvětví – čím pomalejší je růst odvětví, tím nižší je schopnost vstřebat

nově vstupující podnik (Porter 2008). Vyjednávací síla dodavatelů Silní dodavatelé mohou získat část výnosů daného odvětví pro sebe, a  to jednak navýšením cen dodávané produkce, nebo snížením její kvality. Dodavatelé tak mohou z  odvětví odčerpat ziskovost pro podniky, které na daném trhu působí. Vyjednávací síla dodavatelů je značná, pokud: na trhu existuje jen několik málo dodavatelů, zatímco odběratelů je zde mnoho; neexistují substituty dodávané produkce; odběratelé nejsou významnými zákazníky dodavatelů; dodávaný produkt je důležitým či dokonce klíčovým vstupem odběratelova produktu; přechodové náklady k jinému dodavateli jsou značné (Porter 1994, Porter 2008). Vyjednávací síla odběratelů Odběratelé jsou (stejně jako dodavatelé) v případech, kdy je jejich vyjednávací síla vysoká, schopni pohltit část hodnoty vytvořené v odvětví, a to zejména tlakem na ceny či zvyšování kvality. Míra vyjednávací síly odběratelů je značná, pokud: existuje jen několik málo odběratelů nebo jen málo odběratelů nakupuje značnou část

celkového objemu produkce; produkty jsou standardní a odběratel je může nakoupit u mnoha jiných dodavatelů; nakupované produkty představují významnou část nákladů odběratelů, kteří v  takové

situaci vytvářejí silný tlak na snížení cen nakupované produkce;


Kapitola 2 | SITUAČNÍ ANALÝZA PRO IDENTIFIKACI ROZHODOVACÍCH PROBLÉMŮ

43

přechodové náklady jsou nízké; odběratel dosahuje nízkého zisku, který jej motivuje k  vytváření tlaku na snížení cen

dodávaných produktů. Hrozba substitutů produktů či služeb Podnik vždy soutěží nejen s konkurenty na trhu vlastních produktů, ale i se subjekty, které produkují substituty k těmto výrobkům. Substituty plní stejnou nebo obdobnou funkci jako výrobky či služby daného odvětví (uspokojují stejnou nebo podobnou potřebu odběratelů), pouze s jinými prostředky. Hrozba substituce je vysoká, jestliže: přechodové náklady zákazníka k nákupu substitučního produktu jsou nízké; substituty jsou vyráběny odvětvími, která dosahují vysokého zisku (Porter 2008). Realizace Porterovy analýzy pěti konkurenčních sil vyžaduje shromáždění názorů jednotlivců a  expertů, jež mají zkušenosti v  daném odvětví. Cílem organizace je zcela pochopitelně reagovat na odhalené příležitosti a hrozby tak, aby bylo dosaženo vlastní konkurenční výhody oproti jiným subjektům v odvětví (Kozel 2006). Konkurenční výhody lze dle M. Portera dosáhnout následujícími dvěma základními strategiemi: Minimalizace nákladů, resp. dosažení nákladů nižších ve srovnání s konkurenty. Diferenciace, tzn. odlišení vlastní produkce či doprovodných služeb od konkurenčních

produktů a poskytovaných služeb. Výhody metody Výhodou Porterovy analýzy je odhalení klíčových složek konkurence, které mohou být hrozbami a  na něž je třeba zaměřit pozornost zástupců organizace. Důsledným sledováním lze odhalit příležitosti a hrozby, které průběžně vznikají v okolí, resp. v tzv. mikroprostředí organizace. Modifi kace metody a kombinace metod Realizace Porterova modelu pěti konkurenčních sil v  kombinaci s  PESTLE analýzou poskytuje organizacím ucelenou představu o  hlavních faktorech, které organizaci ovlivňují z  vnějšího okolí. Kombinace těchto metod umožňuje organizacím vyhodnotit atraktivitu daného odvětví a nejlepší způsoby dosažení úspěchu v konkurenčním boji. Dále lze analýzu postavení organizace v rámci konkurence doplnit metodami analýzy interního prostředí. McKinsey 7S Účel použití: Model McKinsey 7S je jedním z nástrojů interní analýzy organizace. Slouží k nalézání silných a slabých stránek organizace ve vybraných oblastech, na základě čehož mohou následně zástupci organizace stanovovat cíle a  strategie organizace. Metodu lze


Efektivní rozhodování

44 využít i jako nástroj sloužící k porozumění všem faktorům realizace zamýšlené změny či implementace strategie. Popis metody Rámec 7S fi rmy McKinsey byl vytvořen Tomem Petersem a  Robertem Watermanem a  je využíván jako nástroj analýzy interního prostředí organizace. S jeho pomocí můžeme prověřovat, zda obsah a struktura složek modelu v konkrétní organizaci tvoří její silné či slabé stránky. Metoda je dále manažerům nápomocna při porozumění faktorům, které hrají roli při implementaci strategie či realizaci organizační změny (Mallya 2007). Nástroj lze tedy vnímat i jako způsob myšlení o vývoji a přestavbě organizace (Karlöf 1993). Jedná se o rámec zahrnující následujících sedm vzájemně provázaných a závislých faktorů, resp. proměnných interního prostředí organizace a klíčových prvků organizování: Strategie (Strategy)  – vyjadřuje, jakými cestami organizace dosahuje své vize, jak vy

užívá své silné a slabé stránky a reaguje na hrozby a příležitosti z okolí za účelem plně

ní stanovených cílů. Strategie je souborem provázaných postupů, které jsou v organizaci

realizovány za účelem zvyšování její výkonnosti (Hill, Jones 2008), vyjadřuje, kam musí

organizace zaměřit své síly a jaké činnosti musejí být realizovány, aby bylo dosaženo sta

novených cílů a udržitelné konkurenční výhody (Karlöf 1993). Struktura (Structure)  – formální procesy v  organizaci, resp. obsahová a  funkční ná

plň organizačního uspořádání. Konkrétně se jedná o vymezení hierarchických vztahů,

spolupráce, kontrolních mechanismů a  sdílení informací (Keřkovský, Vykypěl 2006).

Struktura organizace zahrnuje dále aspekty jako rozdělení odpovědností, pravomocí

a kompetencí a mechanismy, jakými jsou jednotlivé činnosti v organizaci koordinovány. Systémy (Systems)  – formální i  neformální prostředky, procedury a  systémy, které

umožňují fungování organizace. Patří sem např. komunikační, informační či doprav

ní systémy, systémy měření výkonnosti a odměňování, systém plánování alokace zdro

jů apod. (Kaplan 2005). Systémy lze taktéž vnímat jako každodenní postupy a činnosti

pracovníků v rámci jejich pracovn



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2019 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist