načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Kniha: Dynamika projektu - Eva Šviráková

Dynamika projektu
-14%
sleva

Kniha: Dynamika projektu
Autor:

Uplatnění systémové dynamiky v řízení projektu
Titul doručujeme za 3 pracovní dny
doručujeme do Vánoc
Vaše cena s DPH:  140 Kč 120
+
-
rozbalKdy zboží dostanu
4
boky za nákup
rozbalVýhodné poštovné: 69Kč
rozbalOsobní odběr zdarma

hodnoceni - 75.7%hodnoceni - 75.7%hodnoceni - 75.7%hodnoceni - 75.7%hodnoceni - 75.7% 100%   celkové hodnocení
1 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Verbum
Médium / forma: Tištěná kniha
Rok vydání: 201203
Počet stran: 143
Rozměr: 230,0x165,0x9,0 mm
Úprava: ilustrace
Vydání: 1. vyd.
Hmotnost: 0,269kg
Jazyk: česky
Vazba: Polotuhá flexo
ISBN: 978-80-87500-07-1
EAN: 9788087500071
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Práce popisuje využití metody systémové dynamiky při řízení projektu.

Popis nakladatele

Kniha Dynamika projektu vybízí manažery projektů k přemýšlení o důsledcích vlastních rozhodnutí, je podnětem k proměně mentálních modelů, k novým postupům. Kniha spojuje archetypy systémového myšlení, systémovou dynamiku, počítačové modelování a metody pro řízení projektů a nabízí tak možnost efektivnějšího chápání světa projektového managementu.

Předmětná hesla
Kniha je zařazena v kategoriích
Zákazníci kupující knihu "Dynamika projektu" mají také často zájem o tyto tituly:
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

katalogizace v knize − národní knihovna čr

Šviráková, Eva

Dynamika projektu: uplatnění systémové dynamiky v řízení projektu / Eva Šviráková.

1. vyd. − Zlín: VeR BuM, 2011. − 14 4 s.

ISBN 978-80-87500-07-1

005.8 • 159.955:168.4 • 004.94

• projektový management

• systémové myšlení

• modelování a simulace

• monografie 005 − Management. Řízení [4 ] recenzovali: Ing. Jan Doležal, Ph.D., doc. Ing. Branislav Lacko, CSc. Monografii doporučila k publikaci Vědecká redakce nakladatelství VeRBuM. © Ing. Eva Šviráková, Ph.D., 2011 © Radim Bačuvčík - VeRBuM, 2011 Vydání podpořila Grantová agentura České republiky projektem 402/09/p296. OBSAH ÚVOD 7 1. TŘI PILÍŘE JAKO VÝCHODISKA 9 1.1 KOMPETENCE PROJEKTOVÉHO MANAŽERA 12 1.2 SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP, MYŠLENÍ A MENTÁLNÍ MODELOVÁNÍ 13

1.2.1 Systémové myšlení 14

1 .2.2 Mentální modely 15

1 .2.3 Příčinné smyčkové diagramy 19

1 .2.4 Systémové archetypy ve vztahu k řízení projektů 24 1.3 SYSTÉMOVÁ DYNAMIKA 34

1.3.1 Jednotlivé stavební kameny diagramu hladin a toků 35

1 .3.2 Diagramy stavů a toků pro projektový management 38 1.4 VÝZKUMNÝ POSTUP 48 2. MANAŽERSKÉ EPIZODY A PRODUCENTSKÉ CENTRUM 51 2.1 VÝVOJ PRODUCENTSKÉHO CENTRA NA UNIVERZITĚ 52 2.2 STRATEGICKÝ RÁMEC PROJEKTŮ 58

2.2.1 Projekt Majáles 59 2.2.2 Projekt Mixer 60

2 .2.3 Výchozí charaktery pro manažerské epizody 60 2.3 ELEMENTY KOMPETENCÍ PRO SESTAVENÍ MANAŽERSKÝCH EPIZOD 62 3. MANAŽERSKÁ EPIZODA − ELEMENT ČAS A FÁZE PROJEKTU 65 3.1 FORMULACE PROBLÉMU PRO ELEMENT ČAS A FÁZE PROJEKTU 67

3.1.1 Problémový úkol v epizodě Čas a fáze projektu 68 3.2 PŘÍČINNÉ SMYČKOVÉ DIAGRAMY − ČAS A FÁZE PROJEKTU 72 3.3 DIAGRAMY HLADIN A TOKŮ − ČAS A FÁZE PROJEKTU 74

3.3.1 Model směrného plánu aktivit 76

3.3.2 Klíčová politika modelu 81

3 .3.3 Model realizace projektu 82

3 .3.4 Působení klíčové politiky v projektech Majáles a Mixer 88 3.4 ZÁVĚRY K EPIZODĚ ČAS A FÁZE PROJEKTU 89 4. MANAŽERSKÁ EPIZODA − ELEMENT ŘEŠENÍ PROBLÉMU 93 4.1 FORMULACE PROBLÉMU PRO ELEMENT ŘEŠENÍ PROBLÉMU 96

4.1.1 Problémový úkol v epizodě Řešení problému 97 4.2 PŘÍČINNÉ SMYČKOVÉ DIAGRAMY

ŘEŠENÍ PROBLÉMU 99

4.3 DIAGRAMY HLADIN A TOKŮ − ŘEŠENÍ PROBLÉMU 101

4.4 ZÁVĚRY K EPIZODĚ ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ V PROJEKTU 106

5. MANAŽERSKÁ EPIZODA − ELEMENT VYJEDNÁVÁNÍ 109

5.1 FORMULACE PROBLÉMU PRO ELEMENT VYJEDNÁVÁNÍ 111

5 .1.1 Problémový úkol v epizodě Vyjednávání 112 5.2 PŘÍČINNÉ SMYČKOVÉ DIAGRAMY

VYJEDNÁVÁNÍ 114

5.3 DIAGRAMY HLADIN A TOKŮ

VYJEDNÁVÁNÍ 115

5.4 ZÁVĚRY K EPIZODĚ VYJEDNÁVÁNÍ 118


6. VLIV TŘÍ ELEMENTŮ KOMPETENCÍ NA DOSAŽENÍ VÝSTUPŮ 121

6.1 ZÁVĚRY K SOUHRNNÉMU MODELU 127

ZÁVĚR 129

SEZNAM ZKRATEK 137

SEZNAM OBRÁZKŮ 139

BIBLIOGRAF ICKÝ ZÁZNAM 143


ÚVOD

Pro  řízení projektů je metoda systémově dynamického modelování velmi

užitečná, neboť projektové prostředí chápeme jako mimořádně pružný systém,

v němž ustavičně narůstající úkoly způsobují zátěž jak jejím zadavatelům, tak

vykonavatelům. Je zdrojem vysoké míry rizika, prostorem pro vznikající krize

a konflikty. Pohybují se zde vysoce motivovaní lidé, schopni využít každépří

ležitosti, a také ti vývojem projektu zklamáni, kteří ztratili zájem o věc. Jsou

tu takoví, co dopředu plánují každý detail a kontrolují, zda plnění projektu

pokračuje přesně tak, jak má, ale také takoví, kteří upřednostňují improvizaci

a nechtějí se podřídit normám, ani formalizaci své práce. Některé motivuje

termín, čím méně zbývajícího času na projekt, tím lepší nápady, druzí jsou naopak

v časové tísni neschopni dalšího pokroku.

Metoda výzkumu, která je uplatněna v  této monograf ii, postupně vede ke

zpřesňování informací o řízení projektů v experimentálním prostředíprodu

centského centra. Problém je v  úvodu specif ikován konkrétně formulovanou

otázkou, poté je k němu vyhledáno z mezinárodního standardu pro projektový

management doporučené řešení. Jeho podstata je následně demonstrována

v  modelové situaci − manažerské epizodě, zde se rozebírají rozdílné možnosti

vývoje projektu v  klíčových situacích za dodržování a nedodržování metodiky

podle standardu projektového managementu. Následuje tvorba zpětnovazebního

smyčkového diagramu, v  němž jsou klíčové situace modelovány za pomoci

systémových archetypů. Jakmile je smyčkový diagram sestaven tak, aby

vystihoval hlavní prvky související s  formulovaným problémem, vzniká sys

témově dynamický model, který pomocí diagramů hladin a toků počítačově

modeluje, jaké dopady mají na projekt jednotlivá rozhodnutí. Tato znalost

může vést ke zlepšení rozhodování manažera projektu.

Kniha vybízí manažery projektů k přemýšlení o důsledcích vlastních rozhodnutí,

je podnětem k proměně mentálních modelů, k novým postupům. Kniha spojuje

archetypy systémového myšlení, systémovou dynamiku, počítačové modelování

a metody pro řízení projektů a nabízí tak možnost efektivnějšího chápání světa

projektového managementu.

Ve Zlíně dne 6. září 2011


DYNAMIKA PROJEKTU 9

1. TŘI PILÍŘE JAKO VÝCHODISKA

Účelem projektového řízení je zajistit efektivní a účinné zavedení procesu cílené

změny, jež přinese předpokládaný užitek. Základním cílem projektového řízení

je navržení a realizace úspěšného projektu (Lacko, 2001: 1), tzn. dosažení cíle

v plánovaném čase, s přidělenými náklady a disponibilními zdroji. Cílemmanažera je nejen řídit projekt, který splní kritéria úspěšného projektu, ale i přijmout

odpovědnost za vývoj projektu ve všech jeho fázích a dosáhnout uspokojení

zájmů zainteresovaných osob či skupin v projektu. Jednou ze zájmových skupin

je projektový tým, který do projektu vnáší svá očekávání, nároky, dovednosti,

pravomoci i odpovědnost.

Jediný návod na správné řízení projektu neexistuje. Můžeme však hledat takovou

cestu, po níž dojdeme cíle ve všech třech atributech − čase, rozsahu i nákladech.

Inspirovat nás mohou dobré i špatné příklady.

Tři pilíře, jež monograf ie Dynamika projektu využívá jako východiska prozkoumání projektů, jsou:

el ementy kompetencí projektového manažera podle mezinárodního

standardu ipma (International Project Management Association);

s ystémový přístup;

sy stémová dynamika. ZÁKLAD PRO MANAŽERSKÉ EPIZODY V rámci speciálního vzdělávacího projektu jsme na univerzitě aplikovali postup, jenž měl za cíl proniknout do komplikovaných situací, kterými projekt v jednotlivých fázích svého vývoje prochází. Analýza problémů v  projektu vycházela z nápadu zrealizovat dialogová cvičení studentů audiovize, v nichž bude navozena krizová situace, do jaké se manažer během řízení projektů běžně dostává. Následnou prezentací jeho chování v  konkrétní modelové situaci získáme možnost demonstrovat manažerovy chyby a navrhnout, jaké rozhodnutí musí učinit, aby bylo pro projekt výhodnější. Audiovizuální dílo rekonstruovalo jednak bezproblémový průběh v projektu manažera, který se rozhoduje v souladu s vyzkoušenými postupy pro řízení projektu, jednak průběh projektu, ve kterém jeho manažer tyto doporučené standardy porušuje.

10 DYNAMIKA PROJEKTU

Epizoda natočená podle námětu Čas a fáze projektu otevírala proces řízení

projektu první projektovou schůzí, zaměřila se na komunikaci manažera

s projektovým týmem a zejména na jeho způsob zadávání úkolů, který byl veden

jednou správným a jednou méně správným způsobem. Avšak vyjadřování pomocí

audiovizuálního díla nevyhovovalo námi vytyčeným požadavkům a dále jsme

v audiovizuálním popisu problémových otázek v projektu nepokračovali, přestože

námětů na manažerské epizody vzniklo již tehdy deset.

Určité zklamání z  výsledku dialogového cvičení Čas a fáze projektu nás vedlo

k  otázce, jak dané problémové situace v  projektu lépe vyjádřit. Bylo třeba vy

nechat zbytečné informace, nasměrovat projekty tak, aby bylo zřejmé, jak má

vypadat správný postup, jak se chová a jak rozhoduje nekompetentní manažer

a jaké důsledky pro projekt z jeho chování vyplývají. Vznikl tak zpětnovazební

smyčkový diagram a poté simulační model Čas a fáze projektu.

Díky systémově dynamickému modelování jsme si uvědomili, že takto můžeme

získat silný nástroj pro chápání správných i nesprávných postupů manažerů. Máme

možnost nejen vstřebat znalosti v oblasti pojmů, postupů a technik, které

musí projektový manažer znát, aby mohl správně řídit projekt, ale díky mo

delování jsme mohli učícím se manažerům nabídnout novou příležitost

k pochopení vztahů mezi naučenými pojmy a k získání vlastního názoru k jejich

vzájemnému propojování a k  porozumění vlivu na řízení projektů v  reálném

světě. (Forrester, 2009: 2)

Standard projektového managementu vznikl primárně z  potřeby mít vlastní

univerzální aplikovatelné názvosloví a podklad pro tvorbu metodiky systémového

řízení. Postupy z  něj vycházející získávají výhodu všeobecné srozumitelnosti

širokého spektra projektových manažerů i jiných zainteresovaných osobv mezi

národním prostředí.

Standardy v oblasti projektového řízení co nejpřesněji reflektují praxi, avšak

přestože se někdy hovoří o teorii projektového řízení, nejsou obvykle výtvorem

akademiků, vzdálených vlastní praktické zkušenosti. Ani to však nevylučuje, že

formulace standardů nemohou poněkud akademicky vyznít. Východiska stan

dardů jsou vždy závislá na sociálně kulturním prostředí, z něhož daný standard

vychází. (Doležal, 2009: 31)

Základní vlastností projektu je jeho jedinečnost, s  tímto vědomím jsou tedy

všechny projektové standardy vytvářeny, a přesto vykazují podobnou základní

strukturu a používají obdobné metody řízení. Původní záměr tak byl naplněn,

DYNAMIKA PROJEKTU 11

standardy projektového managementu se staly univerzálními nástroji, které

umožňují efektivní spolupráci mezi mezinárodními projektovými týmy.

Mezinárodní standard pro řízení projektů podle ipma

1

je sestaven jakokom

petenční model, tedy jmenuje a charakterizuje specif ické schopnosti, které

projektový manažer, chce-li být v  řízení projektu (programu či portfolia)

úspěšný, musí ovládat. Tyto kompetence dělí na tři skupiny elementů: technické,

behaviorální a kontextové. Všechny elementy kompetencí projektového manažera

jsou navzájem provázány a společně se doplňují, tudíž nelze říci, zda je jeden

element důležitější než jiný. Získáním teoretických znalostí elementů kompe

tencí spolu s  jejich užíváním v  praxi vzniká obraz manažera, který umí znalosti

i schopnosti ze standardu ipma správně používat − takový manažer je pak

kompetentní k vedení projektu.

Výchozí postupy standardu projektového managementu podle ipma jsou založeny

na znalosti zákonitostí projektového řízení. Principy standardu nám tedy pomůžou

zejména ve chvíli, kdy budeme v  průběhu projektu nuceni řešit spor o to, co

je v  danou chvíli prioritní. Intuice, na kterou spoléháme při svém běžném

rozhodování, je k principům projektového řízení v  protikladu, konkrétně

k systematickému přístupu, a principy projektového řízení ji proto nedoporučují.

Vede k nahodilosti a stresu, jejichž důsledkem je vždy negativní dopad navýsle

dek projektu. Kompetentní manažer vychází ze znalostí principů projektového

řízení. Mezi ověřené principy projektového řízení můžeme zařadit:

• s ystematický přístup − dodržování fází životního cyklu projektu,

a to včetně postupů i dokumentů příslušné fázi odpovídajících;

• s trukturování problému;

• s trukturování v čase;

• t ýmovou práci;

• př iměřené prostředky;

• s ystémový přístup − uvažování věcí a dějů ve vzájemných souvislos

tech, jeho součástí je i systémové myšlení;

• p očítačovou podporu;

1 IMPA je zkratka pro mezinárodní organizaci International Project Management Association

zastřešující standard icb − International Competencies Baseline, který vydala.DYNAMIKA PROJEKTU

• i ntegraci jako výsledek hlavních činností − sestavení plánu projektu;

• o perativní řízení projektu, řízení změn, vedení manažerem.

1.1 KOMPETENCE PROJEKTOVÉHO MANAŽERA

Podle standardu ipma je manažer způsobilý k řízení času v projektu, pokuddokáže navrhnout schéma struktury  projektu, seřadit plánované úkoly do časové

linky, odhadnout dobu trvání jednotlivých činností, vytvořit harmonogram

projektu a přiřadit k činnostem zdroje, pokračovat v řešení projektu porovnáváním

plánovaných a aktuálních dat, kontrolou časového harmonogramu a dokumentací

získaných poznatků pro budoucí projekty

2

. Tyto manažerské kompetence, získané vzděláním a praxí, následně vedou k dodržení dílčích fází projektu a to

včetně dokumentace, která se k jednotlivým fázím váže.

Standard ani další manažerská literatura však neodpovídá na otázku, proč

jsou projektoví manažeři s  řízením projektu tak často ve skluzu. Kořeny

tohoto problému bychom v praxi mohli hledat v domnělém úsudku manažera,

který svůj projekt považuje z  90 % za kompletní v  momentě, kdy dosáhne poloviny plánovaného času. Podle metody řízení dosažené hodnoty

3

, založené

na výpočtu časových odhadů, není dosažení 90 % hotových aktivit v projektu

skutečnost, ale klamné přání vedoucího projektu.

Co vede manažera k  tomu, aby v  polovině projektu tvrdil, že je téměř u konce,

když na „posledních 10 %“ svého projektu spotřebuje přibližně 80 % z celkového

času a plánované náklady tak pravděpodobně překročí téměř dvojnásobně? Jaké

zjevné nebo skryté síly způsobují, že manažer nesprávně reportuje dosažený

pokrok v projektu? Které prvky v systému řízení projektu působí na plněníčasového harmonogramu a na odevzdávání hotových úkolů v termínu, v požadované

kvalitě a bez časových i f inančních ztrát?

Jakmile v  projektu nastane jakýkoliv problém, je nasnadě vidět jej v  kontextu

s ostatními prvky systému, protože každý problém je vždy vyvolán nežádoucími

vazbami mezi těmito prvky. I kompetence projektového manažera se skládají

2 Viz element technických kompetencí standardu czcb 1.11 Čas a fáze projektu. czcb je zkratka

pro Český národní standard, který je odvozen z mezinárodního standardu icb.

3 V  angličtině se používá termín Earned Value Management (zkratka evm). Znalost metody je

očekávána od manažera, který je kompetentní v elementu Kontrola, řízení a podávání zpráv.


DYNAMIKA PROJEKTU 13

z  elementů,  právě odhalením a pochopením struktury vzájemných závislostí

elementů kompetencí projektového manažera dospějeme k hledanému řešení.

Kompetenční model často pracuje s tzv. tvrdými a měkkými dovednostmi, jedná

se však jen o jiné vyjádření elementů technických kompetencí a elementů

behaviorálních kompetencí. Systémová dynamika v modelech také používá

pojmy tvrdá a měkká data. Mezi tvrdá data patří např. počet úkolů v  projektu,

počet chyb nebo kapacita týmu; mezi měkká data řadíme motivaci, asertivitu,znalosti nebo ochotu. Tyto prvky do modelů zapracujeme jako proměnné, jejich

klasif i kace koresponduje s  rozdělením kompetencí na tvrdé − technické

a měkké − behaviorální. VZÁJEMNÉ VZTAHY MEZI PRVKY V ORGANIZACI A KOMPETENCEMI Porozumíme-li vztahům mezi jednotlivými elementy kompetencí, získáme ucelenější představu o celku. Ptejme se proto : jaký vliv na uplatnění správných

postupů mají elementy ze skupiny behaviorálních kompetencí a jak správný

postup ovlivňují naopak technické kompetence manažera nebo členů projektového

týmu? Jak správně porozumět společnému provázání kompetencí a co od jejich

vzájemného vlivu očekávat?

Podobným postupem, tedy od jednotlivostí k  celku, můžeme pokračovat dál.

Jsou rychlá řešení správná a odstraňují vždy příčiny problémů, nebo jen jejich

příznaky? Doprovází zpoždění všechny projekty? Zachovávají naše projekty

požadovanou kvalitu? Jsou nesprávně vyúčtovávány, je jich málo, nedosahují

vytyčených cílů, nebo je jich naopak moc a přetěžují administrativní aparát?

Výčet modelových otázek nás vede k  uvědomění si, že problémy neplynou jen

z chybného řízení dílčí části organizace, jsou pravděpodobně také součástí jiných

organizačních jednotek nebo se skrývají uvnitř vztahů mezi nimi. Je proto nutné

přistoupit k řešení problému z nadhledu v kontextu celku systému, a nikoli běžně

užívanou analýzou oddělených částí. Problém musíme řešit pomocí systémového

přístupu − systémového myšlení. 1.2 SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP, SYSTÉMOVÉ MYŠLENÍ AMENTÁLNÍ MODELOVÁNÍ Systémový přístup, k  němuž patří i systémové myšlení a mentální modely, směřuje manažera po čas průběhu projektu k  úspěšnému procesu  integrace DYNAMIKA PROJEKTU prvků ve vyšší celek. Česká verze standardu řízení projektů pojem systémový přístup neobsahuje, avšak lze jej najít ve výkladu pojmů a v  charakteristice metod, tedy v popisech elementů kompetencí. Mezinárodní standard v  anglické verzi

4

, ze kterého český standard primárně

vychází, přiznává pojem systémový přístup až v jedné z posledních kapitol

5

.

Pojem systém je obsažen ve výkladu pojmů v rámci elementu 3.07 Systémy,produkty a technologie, ve kterém jsou def inovány tzv. strukturované metody analýzy

a návrhu systémů, které vyžadují, aby uživatel dokázal aplikovat systémové pojmy

na konkrétní reálnou soustavu, což označujeme také jako systémový přístup

a systémové myšlení. (Lacko in Doležal, 2009: 440)

Systémový přístup k řízení vede ke komplexnímu chápání uvažovaných jevů

nebo procesů ve všech vnitřních i vnějších souvislostech. Zkoumaný objekt

účelově abstrahuje na systém, což je v  tomto pojetí množina vzájemně souvisejících prvků, tvořících mezi sebou vazby určující strukturu tohoto systému.

(Doležal, 2009: 40)

Základním zdrojem informací ke zkoumání systémového přístupu jako principu

projektového řízení jsou například publikace Jaye Forrestera, Johna Stermana

a Petera Sengeho, kteří modif ikovali systémový přístup a systémové myšlení do

světa projektových manažerů.

1.2.1 Systémové myšlení

Díky porozumění principům systémového myšlení dokážeme lépe posoudit

korektnost svého rozhodnutí, a především jeho důsledky. Systémové myšlení

realizujeme například za pomoci systémových archetypů, které nás upozorňují

na pravidelně se opakující procesy, které jsou součástí i složitých komplexních

systémů. Systémovým archetypům, skrze které jsou modelové epizodyinterretovány, je podrobně věnována jedna z následujících kapitol.

Systémy, ať už přírodní, sociální nebo v  našem případě projektové, chápeme

jako všudypřítomnou součást reality. Rané def inice zkoumání struktury systémů

4 ipma jako zastřešující mezinárodní organizace vydala mezinárodní standard International

Competencies Baseline version 3.0 − icb, nyní ve verzi 3.0.

5 K apitola vysvětluje, jak jsou prvky standardu icb ve verzi 2.0b (znalosti, osobní přístup

a obecné aspekty) začleněny do icb verze 3.0. (International Project Management Association,

2006: 160).

DYNAMIKA PROJEKTU 15

datujeme do dvacátých let minulého století, avšak ani dnes pro nás není systémový

pohled tak docela automatický, a to kvůli výskytu stejných vzorců chování ve zcela

rozdílných oborech současně − dokládají to opakující se schémata chování růstu

a zániku civilizací, jednostranně zaměřené růsty a dramatické pády totalitních

režimů či křivka růstu a kolapsu ekonomiky f irmy.

Podle Obecné teorie systémů

6

, lze využít znalost systému jako celku, aniž bychom jej rozkládali na jednotlivé části. K tomuto přístupu je ovšem nutná změna

paradigmatu, opuštění tradiční analýzy, vedoucí k propojení souvislostí mezi

prvky v systému, tím pádem proměně myšlenkového − mentálního − modelu. 1.2.2 Mentální modely Pod pojmem mentální modely chápeme veškeré naše představy, které se týkají konkrétního problému (Sterman, 1991: 4). Jiní odborníci (Senge, 2007: 178) zobecňují mentální modely až na prostá tvrzení: „Pokud chodí Ivana, členka projektového týmu, na schůzku vždy pozdě, nedá se na ni spolehnout ani v jiných věcech.“ Do mentálních modelů můžeme přenést rovněž složitější vazby,například zkoumání vzájemných vztahů všech projektových manažerů v producentském centru. Senge v monograf ii Pátá disciplína upozorňuje na nutnost chápání mentálních

modelů jako aktivních nástrojů komunikace, jenž utvářejí způsoby našeho

jednání. (Senge, 2007: 189) Jakmile se manažer rozhodne, že se Ivaně nedá

věřit, přestane ji úkolovat, následkem čehož se Ivana cítí nevyužitá, ztrácí svou

vnitřní motivaci i vlastní zájem o projekt. Manažer však jednal podle svého

mentálního modelu správně, nespolehlivost Ivany mohla ohrozit výsledky

práce zbytku týmu, ovšem jeho rozhodnutí ve svém důsledku vedlo ke snížení

aktivních členů v týmu.

Proč mentální modely tak mocně ovlivňují to, co děláme? Částečně proto, že

mají vliv i na to, co sami vidíme. Pro nástin zmíněného si představme, že jsme součástí větší skupiny pracovníků  stejné f irmy. Budeme-li ředitelem vyzváni k napsání toho, co v naší f irmě nefunguje, jak by mělo, a jak můžeme přispět ke změně stávajícího chodu, tak přestože všichni pracujeme na stejném místě a se 6 Za zakladatele Obecné teorie systémů bývá považován biolog Bertalanffy a ekonom Boulding,

jejím předmětem je studium abstraktních systémů, které mají význam pro analýzu systémových

vlastností libovolné konkrétní reality.


16 DYNAMIKA PROJEKTU

stejnými lidmi, každý popíše situaci jinak − podle svého vlastního mentálního

modelu. Rozdíly plynou právě z toho, čeho si všímáme a co je pro náš mentální

model ve f i rmě důležité.

Pokud se zeptáme studentů, zda by dali přednost vedení bezproblémového

projektu, v němž je přátelská atmosféra, nebo projektu, který na problémy, jež

je třeba řešit, záhy narazí, uslyšíme shodnou odpověď ve prospěch projektu

bez konfliktů. Je to tím, že jejich mentální modely se problémům dopředu

brání, vyvolávají v  nich vidinu: „Když budu muset řešit v  projektu problémy,

nebudu se moci soustředit na splnění cíle projektu, což znepříjemní týmovou

náladu,“ pročež se styku s  problémy raději dopředu vyhýbají. Ke změně jejich

pohledu na konflikty náhle nestačí pouze pročíst se textem o potřebném řešení

problémů v projektech, musí u nich dojít k celkové změně mentálního modelu.

Systémové myšlení narušuje základní model, podle kterého se dnes nejčastěji

učí; informace, přijímané z  reálného světa, vnímáme prostřednictvím infor

mační zpětné vazby mající přímý vliv na naše rozhodnutí i na reálný svět, jenž

nás obklopuje. (Vojtko, Mildeová, 2007: 22)

Uveďme dále jiný způsob uvažování, který zkoumá problémy projektuerudova

něji, ale přesto nesprávně.

1. Myšlení v otevřené lince, zdroj Šusta

Myšlení v  otevřené lince ilustrujme následujícím příkladem: z projektového

manuálu vyčteme, že problémy projekty běžně doprovázejí, tedy se musíme

systematicky snažit o jejich řešení zásadním způsobem, nikoliv ignorací jejich

příznaků. Jelikož jsou dané informace předkládány standardem podle ipma,

budeme se jimi dále řídit jako  fakty a tedy předpokládat, že se tak problémů

pouhým dodržováním standardu zbavíme.

Jde o učení, jež je přijímáno jako obecný postup. Informační zpětná vazba je

principiálně užívána v  podobě, na níž jsme již běžně navykli; učiníme vlastní


DYNAMIKA PROJEKTU 17

rozhodnutí, čímž změníme naše vnímání reálného světa, ale nesnažíme se

o této změně získat zpětnou informaci. Tento nejjednodušší postup však nepočítá

se zkoumáním mentálních modelů, tedy nejde o proces učení se, protože jedině

změna mentálních modelů nastoluje situace nových percepcí.

Základní mentální modely, jež nám dávají možnost volby, pracují s informa

cemi, které během procesu učení akceptujeme a následně na nich stavíme svá

rozhodnutí, přičemž očekáváme zpětné působení reálného světa. Každé naše

rozhodnutí tak reálný svět proměňuje, ale ačkoli měníme svá rozhodnutí, jimiž

dále měníme reálný svět, nikdy nedochází ke změně struktury procesu učení se.

2. Učení se jako zpětnovazební proces, zdroj Mildeová, Vojtko

Učíme se tedy prostřednictvím informační zpětné vazby, která má vliv na naše

rozhodování. (Mildeová, Vojtko, 2008: 40) Mentální modely můžeme do

zpětnovazebního procesu učení se snadno zapojit a zjistit tak, jaký budou mít

na naše rozhodování vliv.

Konstrukce dalšího modelu vychází z  obr. 2. Na základě informací, přijíma

ných z reálného světa, vytváříme návyk k určitému postupu rozhodování. Čím

častěji se  do podobné situace dostáváme, tím spíše se na daný typ rozhodnutí

f ixujeme.

Po určitou dobu je tedy učení se v  jednoduché smyčce výhodné, protože posky

tuje pocit jistoty, že nás reálný svět nezklame, pokud se v  podobné situaci

podobně rozhodneme, a změní se dle našich dřívějších zkušeností stále

stejným způsobem.


18 DYNAMIKA PROJEKTU

3. Učení se v jednoduché smyčce, zdroj Mildeová, Vojtko, 2008

V tomto případě jde o učení se prostřednictvím existujících mentálních modelů,

které jsme si sami vytvořili a které jsou odrazem reálného světa. Vyzkoušený

způsob reakce okolního světa na naše rozhodnutí ovlivňuje naše konstantní

chápání. Jakmile se model jednou zaf ixuje, jeví se tato rozhodnutí vyvozená dle

osvojeného modelu, jako správná. Důsledkem toho se rozhodování zrychlí, což

je pro nás i pro projekt zdánlivě velice výhodné.

Tento způsob učení se, který v  současnosti jednoznačně převládá, začíná být

problematický v okamžiku, kdy je třeba mentální model změnit. Například ve

chvíli, kdy pochopíme, že v projektu nemůžeme eliminovat konflikty zcela, se

lze osvobodit od pocitu frustrace, jenž nás vede k tomu, že nejsme dostatečně

kompetentní pro řízení projektu. Přijetí příznaků konfliktů jako zdravé součásti

řízení týmu je pro nás něco zcela nového, znamená skutečnou změnu mentálního

modelu. Teprve nyní můžeme prokázat nepochybnou kompetentnost manažera

a to následně při kreativním řešení konfliktů.

Nyní na projekt můžeme nahlížet zcela novým způsobem, podařilo se námto

tiž změnit náš mentální model, již dále nepracujeme na horizontu omezeném

předem daným  problémem, naopak kooperujeme s  takovými prvky modelu,

které jsme dříve nepovažovali za podstatné.


DYNAMIKA PROJEKTU 19

Čím otevřenější jsme procesu změny vlastních mentálních modelů, tím více se

tato změna bude dařit. Dostáváme se tak k systému učení se v dvojité smyčce

7

.

4. Učení se ve dvojité smyčce, zdroj Mildeová, Vojtko 2008

Jakmile jsme ochotni měnit svůj mentální model chápání reálného světa (obr.

4), pak si domýšlíme dopady svých rozhodnutí, měníme naše strategie, které

jsme dříve používali intuitivně. V situaci, v níž jsme se dřív rozhodovali jedním

způsobem, jsme nyní připraveni, rozhodnout jinak, případně zapojit do našeho

rozhodování jiné systémové nástroje.

1.2.3 Příčinné smyčkové diagramy

Projektoví manažeři, kteří se spoléhají pouze na událostmi orientovanérozho

dování, postrádají schopnost myslet se zpětnou vazbou, což znamená, že aktivity

v projektu řeší, aniž by zkoumali, jak jejich rozhodnutí ovlivnilo prostředí, ve

kterém jsou aktivity vykonávány.

Způsob myšlení v otevřené lince můžeme obecně zobrazit nám známýmzpů

sobem: def i nujeme v  projektovém týmu úkol, naplánujeme jeho řešení, které

následně realizujeme, tím úkol končí − je vyřešen.

7 P ojem učení se ve dvojité smyčce, jenž systémové myšlení a systémová dynamika využívá,po

prvé zavedl Chris Argyris.


DYNAMIKA PROJEKTU 51

2. MANAŽERSKÉ EPIZODY A PRODUCENTSKÉ

CENTRUM

VYTVOŘENÍ PŘÍPADOVÉ STUDIE JAKO VÝCHODISKA K POJMENOVÁNÍ

A ŘEŠENÍ PROBLÉMU

Systémová dynamika je používána pro modelování problémů, nikoliv systémů;

ty jsou příliš rozsáhlé na to, aby mohly být znázorněny diagramem. Abychom

se problémům při zobrazování celých systémů vyvarovali, pokusíme se jejich

podstatu vystihnout na modelových příbězích − manažerských epizodách.

Systémově dynamické modelování úspěšně pracuje s  takovými epizodami, jež

jsou schopny efektivně pojmenovat problém, který chceme pomocí modelu řešit.

Je z nich zároveň snadno pozorovatelné, které prvky v  systému působí a jaké

jsou jejich vzájemné vazby.

Primárním cílem modelových studií však není predikce vývoje projektu.

Struktura projektů je složitější, než je tomu v  uvedených epizodách, které

dopodrobna rozebírají jen malé části systému, v  podstatě jen parametry ovliv

ňující konečný výsledek projektu. Cílem manažerských epizod je ukázat,

jak systémové myšlení, myšlení s  pomocí příčinných smyčkových diagramů

a diagramů stavů a toků, může napomoci v  pochopení smyslu a souvislostí

elementů kompetencí, které jsou popsány ve standardu řízení projektů.

Manažerské epizody hledají nejlepší postupy řízení projektu od jeho plánu

přes přípravu až k závěrečné zprávě, dále řeší, jakou strategii je třeba zvolit,

abychom v dané situaci za omezených podmínek dosáhli vytyčeného cíle.

Jakmile je epizoda zpracována, můžeme k ní přistupovat jako k procesu, lze ji

tedy za pomoci smyčkového diagramu a následně vytvořeného diagramu stavů

a toků promítnout do mentálního modelu. Účelnost stavby diagramů je dána

schopností, vybrat v modelovaném systému jen podstatné prvky a vazby, vycházejí

zejména z  relevantních systémových archetypů. Mějme na paměti, že simulační

model je pouhou napodobeninou chování části reálného systému, který chceme

zkoumat. Každý model má, podobně jako projekt, své hranice.

V každé fungující organizační struktuře je více aktivit, buď přímo projektových,

nebo řízených tradičním způsobem. V  dále popisovaném dynamickém modelu

vystupuje v roli organizace producentské centrum, jehož prostředí zpětně působí

na projekty zde realizované.


DYNAMIKA PROJEKTU 65

3. MANAŽERSKÁ EPIZODA − ELEMENT ČAS

A FÁZE PROJEKTU

Nejsledovanější veličinou v  projektu je čas, který, jako jediné kritérium

projektu, nelze ovlivnit ani zastavit, je tedy nutné věnovat mu mimořádnou

pozornost. Pojem čas v projektu zahrnuje strukturalizaci projektu, seřazení

činností do časového rámce, odhady doby jejich trvání, přiřazování zdrojů

činnostem, stanovování koncových termínů a to včetně realizace monitoringu

a controllingu činností.

Úlohou manažera je udržet v projektu přehled a zároveň negenerovat činnosti,

které nejsou pro splnění cílů projektu nezbytně nutné. Pro účely našichmodelových epizod dodržujeme především přehled o čase v projektu za pomoci

soupisu činností, vedoucího k potřebným výstupům, ve skutečné praxi je však

potřeba počítat i s časem, nezbytným na vyřízení administrativy, či jinýchaktivit, které jsou ve vztahu k projektu neefektivní. Platí však pravidlo, čím menší

jsou ztrátové časy na neefektivní úkoly, tím lépe se tým s případným zpožděním

v časovém harmonogramu vyrovná.

Životní cyklus projektu se člení na jednotlivé fáze projektu, což jsou skupiny

logicky provázaných činností, které jsou v projektové struktuře od sebe zřetelně

odděleny. Součástí fáze projektu jsou jak hlavní dodávané výstupy projektu − ve

fázi vytvořené, tak i rozhodnutí − ve fázi přijatá, která jsou základem pro další

postup fáze. Fáze mají vytyčeny své cíle, vstupní i výstupní dokumentaci

a předem zadané časové rozmezí. PŘEDPROJEKTOVÁ FÁZE V předprojektové fázi především def inujeme vizi projektu a hledáme důvody, proč projekt realizovat. Cílem předprojektové fáze je tedy posouzení, zda je projekt potřebný a pro organizaci dostatečně zajímavý, aby do něj investovala f i nanční prostředky a pracovní sílu. Činnosti předprojektové fáze následně vedou k  přípravě výstupů projektu, na jejichž základě vznikne počáteční studie projektu, jejíž součástí jsou schválené základní výstupy nezbytné pro dosažení cíle iniciovaného projektu. Schválením projektu předprojektová fáze končí. V našich epizodách a modelech je reprezentována zejména strategickým plánem,

který mapuje program vzdělávací organizace.

DYNAMIKA PROJEKTU 93

4. MANAŽERSKÁ EPIZODA − ŘEŠENÍ PROBLÉMU

Konflikty jsou součástí životního cyklu projektu, nelze se jim vyhnout a je spíše

otázkou času, kdy se objeví a jak budou řešeny. Každý konflikt má svou příčinu

vzniku, obecně se jedná o rozdíl v přístupu členů týmu k řešení projektu, který se

v daném kontextu systémového rámce mění na problém. Mezi příčiny konfliktů

můžeme zařadit nesprávnou komunikaci, nízkou a chybnou informovanost,

soupeření o omezené zdroje, stres z prostředí nebo nesplněná očekávání. Podle

provedených výzkumů věnují manažeři 20 − 40 % svého času právě řešení

nastalých konfliktů, pokud manažer nedokáže zbylý čas v řízení projektu využít

produktivně k tvorbě výstupů, vede konflikt k přímé ztrátě organizace. K této

ztrátě je potřeba přičíst i ztráty nepřímé, nízkou úroveň spolupráce, klesající

výkon jednotlivců atd.

Na vzniklý konflikt reagují různí lidé v různých situacích jinak, rozdíly plynou

z jejich subjektivních zkušeností. Kompetentní projektový manažer rozumí

jednak dynamice konfliktu, jednak vlastním i cizím reakcím na vzniklý konf likt,

je schopný tyto rozdíly v  reakcích rozpoznat a konstruktivně zareagovat;

konstruktivní reakce vyplývají z konstruktivního postoje. Dokáže budovat

a rozvíjet tým s ohledem na produktivní práci s  konflikty, jeho úkolem je

zajistit, aby celý tým uměl s konflikty zacházet způsobem pro projektproduk

tivním. Projektový manažer není součástí týmu proto, aby vykonával práci za

jeho členy, ale aby kompetentně řešil právě nestandardní situace.

Do epizod o řešení problémů vstupují elementy jak ze skupiny technických,

tak ze skupiny behaviorálních kompetencí. Element řešení problémů patří

mezi technické kompetence projektového manažera, konflikty a krize a jejich

řešení jsou elementy behaviorální. Omezit se jen na rozdělení, kam který

element patří, je nežádoucí, měli bychom spíše směřovat k  pochopení toho,

jaké metody a nástroje má projektový manažer k  dispozici a jak s  nimi při

rozhodování nakládá. Kompetence projektového manažera nelze rozložit na

jednotlivé elementy a očekávat, že tak pochopíme komplikovanost řízenípro

jektu. Naopak, všechny elementy kompetencí, jež jsou popsány ve standardu

podle ipma, se navzájem v osobnosti manažera doplňují.

Při bližším zkoumání teorie konfliktu zjišťujeme, že problémem nemusí být ani

konflikt sám, jako spíše přesvědčení aktérů konfliktu o své pravdě. Zdrojem

DYNAMIKA PROJEKTU 109

5. MANAŽERSKÁ EPIZODA − VYJEDNÁVÁNÍ

Vyjednáváním rozumíme takové jednání, do něhož vstupují strany s odlišnými

stanovisky, očekávající rozdílné výsledky jednání. Jeho principem je proti

chůdné působení sil, výsledek vyjednávání závisí na tom, zda získá převahu

konkurenční, či kooperační prvek. Nejlepších výsledků dosáhne vyjednavač

uvědomělý konce procesu, protože cíle výrazně ovlivňují způsob vyjednávání

i přístup manažera. Manažer vyjednavač může získat jednostrannou výhodu pro

sebe (výhra − prohra), zabránit vlastní ztrátě (výhra − prohra nebo kompromis),

nebo ztrátám obou stran (kompromis). Nejzajímavějším přístupemk vyjed

návání je přání manažera získat oboustrannou výhodu (výhra − výhra). Nikdo

nezačíná vyjednávat s  vizí oboustranné prohry, přestože i tak mohou v  praxi

některá jednání končit.

Během vyjednávání je nutné pochopit vyjednávací protějšek a zároveň jím být

sami pochopeni. Dále přemýšlet, komu vznesené požadavky prospějí, jaké z nich

pro jednotlivé strany plynou prof ity i závazky a v  neposlední řadě vycházet

vždy z toho, co obě strany spojuje a vyvarovat se alespoň ze začátku tématům,

na kterých se strany neshodnou. K oboustranně akceptovatelným výsledkům

jednání může vést i aktivní naslouchání, s nímž souvisí maximální informovanost

o druhé straně.

DOPADY RŮZNÝCH VÝSLEDKŮ VYJEDNÁVÁNÍ

Nelze očekávat, že každý výsledek vyjednávání bude hned prospěšný, dopady

vyjednávání se nutně liší, díváme-li se na jejich důsledky z  krátkodobého, či

dlouhodobého hlediska. Výhra − prohra znamená v krátkém časovém horizontu

okamžitý zisk pro jednoho z manažerů a okamžitou ztrátu druhé strany, ovšem ze

systémového hlediska jsou negativa větší: očekáváme nejen celkový zisk nula, ale

i zhoršení vztahů mezi oběma manažery a členy týmů, které výsledek vyjednávání

ovlivnil; z  dlouhodobého hlediska je tedy výsledek výhra − prohra nevýhodný

pro obě strany. Daný závěr budeme za pomoci příčinných smyčkových diagramů

a diagramů stavů a toků testovat ve třetí manažerské epizodě Vyjednávání.

Zkusme se dále zamyslet nad dopady uzavřeného kompromisu. Výsledná situace

není pro žádnou ze stran horší než jejich výchozí pozice, kompromis může dále

zlepšit vztahy, pokud byly před tím v  konfliktu. Avšak pro systém, který tvoří

dva projekty, je výsledek jednání, při kterém dojdeme ke kompromisu, neut

rální, tedy nulový.

DYNAMIKA PROJEKTU 121

6. VLIV TŘÍ ELEMENTŮ KOMPETENCÍ NADOSAŽENÍ VÝSTUPŮ V PROJEKTU

Standard ipma jednotlivé schopnosti a dovednosti projektového manažera

i členů týmu specif ikuje na technické, behaviorální a kontextové, jež následně

člení na dílčí části − elementy. Norma standardu není založena na popisuprocesů v  řízení projektů, standard k  ní odkazuje pouze vymezením možných

procesních postupů užívaných při aplikaci v konkrétním projektu. Monograf ie

pracuje s těmito vybranými elementy:

č as a fáze projektu;

• ř ešení problémů, konflikty, krize;

• vyjednávání.

Rozložením kompetencí na dílčí elementy nezískáme celkový prof il chování

manažera, z  něhož bychom vyvodili úplný kontext pravidel vedoucích k úspěšnému řízení projektu, hlavním účelem modelů, které byly sestaveny na základě

popsaných praktik projektových manažerů, bylo zodpovězení otázek, vyvozených

coby problémové okolnosti ze standardu ipma.

• Chceme vědět, proč je důležité rozdělit projekt na fáze a jaký význam

má toto rozdělení pro splnění cíle projektu. Chceme vědět, proč jeplánování důležitou součástí projektové fáze a proč je důležité zapojení

členů týmu do procesu plánování.

• Chceme vědět, jaký dopad bude mít ignorování příznaků problémů na

vývoj aktivit v projektu.

• Chceme vědět, proč není správné jednostranně podporovat manažera,

jehož projekt se lépe vyvíjí, než manažera, jehož projekt od začátku

ztrácí. Jednotlivé elementy kompetencí jsou spolu provázány, tuto skutečnost nelze zvláště při zkoumání celkové dynamiky projektu ignorovat, ovšem dosud nevíme, jak se vyjmenované elementy kompetencí projektového manažera zachovají, implementujeme-li je do shodného projektu, v němž na sebe budou vzájemně působit.

DYNAMIKA PROJEKTU 129

ZÁVĚR

Tři pilíře, jež monograf ie Dynamika projektu využívá jako východiska pro

zkoumání projektů, jsou mezinárodní standard pro řízení projektů podle

ipma, systémový přístup a systémová dynamika. Na základě zkušenostíz realizace mnoha projektů producentského centra univerzity vymezuje publikace

podle výzkumného modelu konkrétní problémy, které se v projektechvyskytují a v různých časových periodách opakují, a to vyrovnání se s časovými fázemi

v  životním cyklu projektu, konflikt v  projektovém týmu, pasivitu členů týmu

a výsledky nerovného vyjednávání výhra − prohra.

Širší souvislosti jmenovaných problémů, tedy popis elementů kompetencíprojektového manažera, udává standard ipma, na jehož základě bylo možno

vytvořit modelové situace − manažerské epizody. Sloužily jako podnětné ukázky

pravděpodobného vývoje událostí ovlivněných dopady rozdílných rozhodnutí

modelových manažerů projektu.

V každé epizodě se dal vysledovat vliv systémového archetypu a následně popsat

jeho působení na konkrétní prvky systému, aby navzájem korelovaly a přitom

vystihovaly podstatu problému. Pomocí archetypu byly vytvářeny zpětnovazební

smyčkové diagramy, jež byly následně rozpracovány do podoby diagramů stavů

a toků, do nichž byly zapracovány prvky, které příčinný smyčkový diagram

obsahoval, přičemž bylo zapotřebí mít na zřeteli smysluplnost konstrukcemodelu, tedy zda stále řeší původní zkoumaný problém. Doplněním číselných

parametrů bylo graf ické znázornění klíčových prvků v  modelu kompletní,

načež bylo možno z jeho chování odvodit postup, vedoucí k lepším výsledkům

projektu. V závěru následovala nutná zhodnocení přínosu modelování.

Prvotním úmyslem bylo analyzovat za pomoci modelování deset elementů

kompetencí projektového manažera, avšak během formulace problémů a při

postupném vytváření epizod byla nastavená laťka snížena. Metoda zpřesňování

příběhu projektu podle jednotlivých elementů se ukázala být poměrně náročnou

a původní velkorysý plán byl redukován tak, jak se tomu děje v archetypu Eroze

cílů. Je zřejmé, že naše modelové příběhy realitu vzniku projektů nevysvětlují komplexně, spíše ji odrážejí, avšak pro vyjádření dynamiky v projektech je

zvolený způsob, který postupně zodpovídá problémové otázky, jež generují

jednotlivé elementy kompetencí, dostačující.

130 DYNAMIKA PROJEKTU

Přidávání mnoha klíčových prvků do  předkládaného modelu, sice indikuje

komplexní modelování, avšak situaci v  projektu na druhou stranu výrazně

komplikuje. Model, zobrazující všechny prvky v jediném systému, bude čím dál

spletitější, až se stane nežádoucí černou skříňkou nesrozumitelnou pro uživatele

výsledků modelování. Publikace tedy prozatím zůstává u rozboru tří elementů

kompetencí projektového manažera, zbylých sedm vybraných elementůkompe

tencí je v knize zapracováno pouze do posledního zpětnovazebního smyčkového

diagramu, viz obrázek 66. Tento poslední diagram není v monograf ii převeden

do diagramu hladin a toků.

66. Komplexní smyčkový diagram obsahující deset elementů kompetencí pm

DYNAMIKA PROJEKTU 131

Nové prvky ve zpětnovazebním uspořádání reprezentují další elementy

kompetencí projektových manažerů a členů týmů, které byly zmíněny v kapitole

Elementy kompetencí pro sestavení manažerských epizod. Jsou jimi: kreativita,

tolerance k  riziku, vůdcovství, motivace, otevřenost, úspěšnost, orientace na

výsledky. Interpretace příčinného smyčkového diagramu může být chápána různě,

je závislá na osobních zkušenostech s daným typem mentálního modelování,

a není tak jednoznačná, jako výklad diagramu hladin a toků. Při popisu

komplexního diagramu začněme u proměnné rozdíl mezi plánem a realitou.

Malý rozdíl mezi plánem a realitou aktivuje současně kreativitu projektového

týmu i míru tolerance k  riziku, což vede k nárůstu plánovaných výstupů

v  projektu a tím ke zvýšení rozdílu mezi plánem a realitou, tedy i k  zesílení

tlaku na realizaci a úspěšný reporting aktivit. Spolu s  dalšími vlivy, které na

úspěšný reporting aktivit působí, má jeho navýšení kladný dopad také na počet

dokončených aktivit, jejichž množství v průběhu řešení projektu stoupá.

Čím více máme v projektu hotových výstupů, tím lepších výsledků dosahujeme,

tedy roste uspokojení manažera i členů týmu z  výsledku a zvyšuje se motivace

k dokončování výstupů.

Zvyšující se motivace kladně působí na důraz manažera k  vůdcovství týmu,

jež má přímý účinek na otevřenost manažera vůči svému týmu, která pomáhá

snižovat pasivitu týmu do té míry, že jsou jeho členové schopni efektivně řešit

problémy v  projektu, což se kladně promítá do úspěšného reportingu aktivit,

tedy na dokončování aktivit i výstupů projektu.

Zvyšující se počet hotových výstupů v projektu ovlivňuje vnímání úspěšnosti

projektů, což podněcuje vůli organizace ke schvalování nových projektů, jež má

kladný vliv na růst plánu a tedy i růst rozdílu mezi plánem a realitou. Velký rozdíl

mezi plánem a realitou sice způsobí v tomtéž dynamickém systému producentského centra obdobné chování, neboť výskyt prvků spolu s vazbami mezi nimi

zůstane beze změny, ale chování systému se projeví s opačnými tendencemi, které

můžeme díky kauzální mapě správně interpretovat.

Jakmile manažer zaznamená velký rozdíl mezi plánem a realitou, začne utlumovat kreativitu, která původně vedla k  neadekvátní toleranci k  riziku. Nižší

kreativita spolu s dalšími faktory způsobí postupnou redukci plánu vedoucí ke

snížení rozdílu mezi plánem a realitou.

132 DYNAMIKA PROJEKTU

Malý rozdíl mezi plánem a realitou snižuje také tlak na realizaci aktivit a tím

i úspěšný reporting aktivit, týmu klesá produktivita, projektový manažerzazna

mená méně hotových výstupů. Snižující se spokojenost manažera s  výsledky,

ovlivňuje motivaci týmu, manažer stupňuje svůj důraz na direktivní řízení

(na úkor vůdcovství) a tedy omezí otevřenost k týmu, protože jeho zájmem je

urychlení práce na projektu tak, aby opět dosáhl potřebných hotových výstupů.

Snížením otevřenosti ovšem roste pasivita členů týmu, problémy v projektu jsou

potlačovány, protože tým se soustředí jen na dokončování aktivit. Politikaza

hlazování příznaků problému ještě více zhorší úspěšný reporting aktivit, sníží

počet dokončených aktivit i výstupů, tedy celkovou úspěšnost projektu.

Nízká vnímaná úspěšnost projektů je pro organizaci signálem ke schvalování

menšího počtu projektů, plány jsou snižovány, rozdíl mezi plánem a realitou

tedy znovu klesá, což může být podnětem pro zvýšení kreativity, který sníží

toleranci k riziku, zvýší počet plánovaných aktivit a zvětší rozdíl mezi plánem

a realitou. Tím se znovu dostáváme na začátek životního cyklu projektu, který

nabírá již podruhé růstovou tendenci při tvorbě hotových výstupů.

V knize Dynamika projektu nahlížíme na řízení projektu z  různých úhlů

pohledu podle toho, jaký problém se snažíme vyřešit. Pro srozumitelnost byly

modely předkládány postupně od těch jednodušších, operujících jen s několika

málo proměnnými, přes spletitější, popisující situace komplexněji, až k  jejich

následnému propojení do jediného zpětnovazebního smyčkového diagramu,

v němž je obsaženo všech deset elementů kompetencí projektového manažera

podle ipma.

DYNAMIKA PROJEKTU 133

Resumé

Monograf ie Dynamika projektu je založena na poznatcích samostatnéhovědního oboru Systémová dynamika a na praktikách projektových manažerů

podle mezinárodního standardu pro projektový management. Projekty jsou

složitými systémy a rozhodování manažera při jejich řízení zase dynamickým

procesem. Metody systémové dynamiky napomáhají získávání užitečných

informací v  situacích, které jsou pro nás nové a jež jen za  pomoci intuice či

jiného běžně užívaného nástroje pro řešení problémů nejsme schopnivyhodnotit. Monograf ie nabízí jiný náhled do světa projektového managementu, než je v literatuře o řízení projektů obvyklé. V krátkých epizodách jsou zde popisovány problémy, které projekty pravidelně doprovází. Za využití mentálních modelů a archetypů systémového myšlení jsou epizody převáděny do jazyka příčinných smyčkových diagramů, následně jsou sestaveny jako diagramy hladin a toků, načež je pomocí počítačového modelování dále zkoumáno, jaký dopad mají na projekt rozdílná rozhodnutí hlavních manažerů. Spojením archetypů systémového myšlení, příčinných smyčkových diagramů, diagramů hladin a toků i mezinárodního standardu pro projektový management vzniká unikátní prostor umožňující simulování dopadů klíčových rozhodnutí manažerů. Monograf ie neobsahuje návod pro řízení úspěšných projektů, může se však stát podnětem pro ty manažery, kteří jsou ochotni měnit své mentální modely, aby tak svým přístupem podpořili rozvoj učících se organizací.

DYNAMIKA PROJEKTU 135

Summary

The monograph Project Dynamics is based on the f indings of an individual

scientif i c discipline of System Dynamics and on the knowledge of the best

practices of project managers according to the International Standard for

Project Management. Projects are complex systems and the manager’s

decision-making process in project management is a dynamic process. System

dynamics represents a powerful method for acquiring useful information in

situations and problems which we are not able to evaluate using commonly

used tools for problem solving and decision making. This monograph offers

a possibility of a different perception of the world of project management

than project management literature usually provides. Problems, which often

arise in project management, are described in short case studies. These stories

are translated into the language of causal loop diagrams applying mental

models and system dynamics archetypes. The next step shows a compilation

of stocks and flow diagrams and with the help of computer modeling it is

explored how and to what extent is a project impacted by various decisions. The

combination of system thinking archetypes, causal loop diagrams, chart stocks

and flows, together with the application of the International Standard for Project

Management, creates a space for computer simulations of impacts of key

decisions. This monograph is not a handbook for managing projects. However,

it is a challenge for managers willing to change their mental models in order to

encourage the development of learning organizations.

DYNAMIKA PROJEKTU 137

SEZNAM ZKRATEK

CLD [ Causal Loop Diagram − příčinný smyčkový diagram]

CPM [ Critical Path Metod − metoda kritické cesty]

CzCB [ Czech Competencies Baseline]

EVM [ Earned Value Management − Metoda řízení vytvořené hodnoty]

ICB [ International Competences Baseline]

ILP [ identif i kační listina projektu]

IPMA [ International Project Management Association]

PERT metoda [ technika pro výpočet odhadu délky trvání aktivit]

PM [ projektový manažer]

PMI [ Project Management Institute]

SD [ Systémová dynamika]

SFD [ Stock and Flow Diagram − diagram stavů a toků]

WBS [ Work Breakdown Sturcture − hierarchická struktura prací]

DYNAMIKA PROJEKTU 139

SEZNAM OBRÁZKŮ

1. M yšlení v otevřené lince, zdroj Šusta

2. U čení se jako zpětnovazební proces, zdroj Mildeová, Vojtko

3. U čení se v jednoduché smyčce, zdroj Mildeová, Vojtko, 2008

4. U čení se ve dvojité smyčce, zdroj Mildeová, Vojtko 2008

5. M yšlení v otevřené lince v řízení projektu

6. S myčka se zpětnou vazbou

7. Z esilující smyčka − producentské centrum

8. N egativní smyčka − omezení růstu projektů

9. S pojení pozitivní a negativní smy



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist