načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Chytřeji, rychleji, lépe - Charles Duhigg

Elektronická kniha: Chytřeji, rychleji, lépe
Autor:

Další výborná kniha od autora bestselleru Síla zvyku! Proč jsou někteří lidé naprosté špičky ve své práci a zároveň mají dost času na to, aby vyrazili s rodinou na koncert a s ...
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  187
+
-
Doporučená cena:  199 Kč
6%
naše sleva
6,2
bo za nákup

ukázka z knihy ukázka

Titul je dostupný ve formě:
elektronická forma tištěná forma

hodnoceni - 58.4%hodnoceni - 58.4%hodnoceni - 58.4%hodnoceni - 58.4%hodnoceni - 58.4% 60%   celkové hodnocení
2 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » BIZBOOKS
Dostupné formáty
ke stažení:
EPUB, MOBI, PDF
Počet stran: 382
Rozměr: 23 cm
Úprava: tran : ilustrace, mapy
Vydání: 1. vydání
Spolupracovali: překlad: Lenka Beranová
Jazyk: česky
Médium: e-book
ADOBE DRM: bez
ISBN: 978-80-265-0528-0
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis

Další výborná kniha od autora bestselleru Síla zvyku!

Proč jsou někteří lidé naprosté špičky ve své práci a zároveň mají dost času na to, aby vyrazili s rodinou na koncert a s manželkou na dovolenou? Proč někdo dokáže vytvořit televizní či filmový hit, vybudovat úspěšnou firmu či s přehledem zvládat krizové situace? Pokud patříte mezi ty, kdo si myslí, že k výkonnosti stačí pouze si správně rozvrhnou čas (který ovšem nemáte), k úspěchu náhoda a pořádná dávka štěstí a k vyřešení krize pevné nervy, pak právě vás americký spisovatel a novinář Charles Duhigg (Síla zvyku, BizBooks 2013) vyvede z omylu.

Jeho nejnovější kniha Chytřeji, rychleji, lépe vás totiž naučí, jak myslet jinak – tak, aby efektivita a úspěch pro vás nebyly jen nedosažitelné mety. K efektivnímu řešení a plnému prožívání života totiž není zas tak důležité to, CO si myslíte a o čem přemýšlíte, ale především JAK myslíte a jakým způsobem se k věcem stavíte.
Díky čtivému vyprávění založenému na vědeckých výzkumech a přehlednému návodu doplněnému mnoha praktickými radami máte možnost zvýšit svou osobní výkonnost, výkonnost pracovního týmu i celé firmy.

Charles Duhigg je reportérem deníku New York Times, za své reportáže získal řadu novinářských cen. Jeho první kniha Síla zvyku se stala mezinárodním bestsellerem.

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Charles Duhigg - další tituly autora:
Síla zvyku Síla zvyku
Duhigg, Charles
Cena: 254 Kč
Chytřeji, rychleji, lépe Chytřeji, rychleji, lépe
Duhigg, Charles
Cena: 339 Kč
Rozumnejšie, rýchlejšie, lepšie Rozumnejšie, rýchlejšie, lepšie
Duhigg, Charles
Cena: 362 Kč
 
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky






Chytřeji, rychleji, lépe
Vyšlo také v tištěné verzi
Objednat můžete na
www.bizbooks.cz
www.albatrosmedia.cz
Charles Duhigg
Chytřeji, rychleji, lépe – e-kniha
Copyright © Albatros Media a. s., 2016
Všechna práva vyhrazena.
Žádná část této publikace nesmí být rozšiřována
bez písemného souhlasu majitelů práv.










Věnováno
Harrymu, Oliverovi,
Doris a Johnovi,
a především Liz.





OBSAH
ÚVOD 7
1. MOTIVACE 13
Nová koncepce výcvikového tábora,
vzpoura v domově důchodců a místo kontroly
2. TÝMY 37
Psychické bezpečí ve společnosti Google
a Saturday Night Live
3. KONCENTRACE 66
Tragédie letu 447 a vliv mentálních modelů
4. STANOVENÍ CÍLŮ 94
Prozíravé cíle, pružné cíle a Jomkipurská válka
5. JAK ŘÍDIT OSTATNÍ 121
Jak si poradit s únosem pomocí štíhlého a agilního myšlení
a ovzduší důvěry
6. ROZHODOVÁNÍ 150
Jak předpovědět budoucnost (a výhru v pokeru) pomocí
bayesovské filozofie
7. INOVACE 185
Jak díky ideovým makléřům a krizi kreativity došlo
k zachráně Disneyho Ledového království
8. VYUŽITÍ INFORMACÍ 213
Jak se ve státních školách v Cincinnati
stávají z informací znalosti
DOSLOV 239
Poděkování 261
O zdrojích využitých v této knize 265
Poznámky 267
Rejstřík 369
O autorovi 382





„Chytřeji, rychleji, lépe“ je populárně-naučnou knihou. Některá jména
a charakteristické znaky postav či událostí byly kvůli ochraně soukromí pozměněny. Jakákoli
podobnost s žijícími či zemřelými osobami je čistě náhodná a neúmyslná.
V  době uvedení knihy na trh odkazují URL v  této knize na existující webové stránky
internetu. Vydavatel neodpovídá za jakoukoli jinou webovou stránku než svou vlastní
ani za jakékoli informace uvedené na internetu (z webových stránek, blogů,
informačních stránek).





7 •
ÚVOD
Moje zasvěcení do tajů výkonnosti se započalo v létě roku 2011, když jsem
požádal kamaráda o laskavost.
Dokončoval jsem tehdy knihu o  neurologii a  psychologii utváření
návyků. Byl jsem v  poslední, hektické fázi tvůrčího procesu  – telefonáty na
všechny strany, panické přepisování, poslední korekce. Měl jsem pocit, že
stále více nestíhám. Moje žena pracovala na plný úvazek a právě se nám
narodilo druhé dítě. Já jsem byl investigativní novinář v deníku The New York
Times a  celé dny jsem se honil za zajímavými příběhy. Stránky knihy jsem
přepracovával po nocích. Můj život sestával z kolotoče činností, které je
třeba každý den udělat, e-mailů vyžadujících odpověď obratem, narychlo
dohodnutých schůzek a poté omluv za pozdní příchod.
Uprostřed toho shonu a kvapu jsem pod záminkou, že potřebuji malou
radu s  vydáním knihy, zaslal pár řádků spisovateli, kterého obdivuji. Je to
kamarád jednoho mého kolegy z Timesů. Jmenuje se Atul Gawande a je pro
mě ztělesněným úspěchem. Tehdy mu bylo šestačtyřicet, psal pro prestižní
časopis a zároveň byl věhlasným chirurgem v jedné z nejlepších nemocnic
ve Státech. Byl také docentem na Harvardu, poradcem Světové zdravotnické
organizace a zakladatelem neziskové organizace, která zasílá zásoby
chirurgických potřeb do méně rozvinutých částí světa. Napsal tři knihy a všechny
se staly bestsellery. Je ženatý a má tři děti. V roce 2006 získal McArthurovu
cenu a vzápětí věnoval značný díl z půlmilionové částky na charitu.





• 8
OBSAHÚVD 71S.BMÚVD 7MTIÚ
Jsou lidé, kteří výkonnost předstírají a jejichž životopisy jsou působivé –
dokud nepřijdete na to, že jejich největším talentem je umění prodat sebe
sama. Pak jsou jiní, jako je Gawande, kteří dělají věci úplně jinak. Jeho
články byly inteligentní a poutavé a podle všeho mu to šlo dobře i na operačním
sále. Pacientům se věnoval celou duší. Byl i oddaným otcem. Kdykoli s ním
byl rozhovor v televizi, Gawande působil uvolněně a přemýšlivě. Dosáhl
skutečných a  významných úspěchů v  medicíně, veřejném zdravotnictví i  jako
spisovatel.
Napsal jsem mu e-mail s prosbou, zda by si někdy udělal čas na
rozhovor se mnou. Chtěl jsem se dozvědět, jak to dělá, že dokáže být tak výkonný.
V čem spočívá jeho tajemství? A pokud bych ho odhalil, mohl bych změnit
i svůj život?
Je jasné, že „produktivita“ má v  různých kontextech odlišný význam.
Někdo může celé ráno cvičit, pak odvézt děti do školy a  považovat to za
úspěšný den. Jiný člověk může ten samý čas strávit zavřený v kanceláři,
odpovídat na e-maily, zavolat několika klientům a pociťovat stejné uspokojení.
Výzkumník možná vidí produktivitu v nezdařených experimentech, umělec
zase v nepodařených plátnech, a oba doufají, že díky každé chybě jsou o krok
blíž k důležitým objevům. Inženýr může produktivitu měřit tím, zda se mu
podaří urychlit činnost montážní linky. Produktivní víkend může znamenat
procházku s dětmi v parku, zatímco ve všední den jde o to, že je odvezete do
školky a co nejdříve se dostanete do práce.
Produktivitou jednoduše nazýváme své pokusy o  co nejlepší využití
energie, intelektu a času, kdy se snažíme dosáhnout co nejsmysluplnějšího
zisku s vynaložením co nejmenší námahy. Je to proces, při němž se učíme,
jak uspět a příliš se u toho nestresovat a nezápasit. Udělat, co je třeba, aniž
bychom tomu obětovali všechno, co je nám drahé.
A tohle se Atulovi Gawandovi zřejmě docela dobře dařilo.
Za několik dní mi odpověděl na e-mail a omlouval se: „Rád bych vám
pomohl, ale mám co dělat, abych plnil své povinnosti.“ Takže i on tedy měl
své limity. „Doufám, že to pochopíte.“
Ještě ten týden jsem naši korespondenci zmínil našemu společnému
kamarádovi. Jasně jsem řekl, že se nezlobím, a že vlastně obdivuji Gawandův





Úvod
9 •
zápal. Představoval jsem si, že své dny tráví léčením pacientů, výukou
mediků, psaním článků a  poradenstvím pro největší světovou zdravotnickou
organizaci.
Kamarád mi řekl, že jsem si to vyložil špatně. Gawande měl ten týden
obzvláště málo času, protože koupil lístky na rockový koncert, na který šel se
svými dětmi. A pak se chystal na krátkou dovolenou se svou ženou.
Gawande mu také řekl, že mu mám koncem měsíce napsat znovu,
protože to už bude mít ve svém rozvrhu na rozhovor čas.
V tu chvíli jsem si uvědomil dvě věci:
Za prvé, evidentně dělám něco špatně. Už devět měsíců jsem totiž
neměl ani den volna a už jsem se i obával, že kdyby si moje děti měly vybrat
mezi mnou a chůvou, zvítězila by chůva.
Za druhé, a to bylo důležitější, existují lidé, kteří vědí, jak být
výkonnější. Musel jsem je jen přemluvit, aby se se mnou podělili o své tajemství.
Tato kniha je výsledkem mých bádání, jak to s tou produktivitou vlastně
je, a mého úsilí pochopit, proč jsou někteří lidé a některé firmy výkonnější
než ostatní.
Od té doby, co jsem před čtyřmi lety oslovil Gawanda, kontaktoval jsem
i neurology, podnikatele, vládní představitele, psychology a další odborníky
na produktivitu. Mluvil jsem s tvůrci filmu Ledové království ze
společnosti Disney a zjistil jsem, jak natočili jeden z nejúspěšnějších filmů v historii
v  neuvěřitelném časovém presu a  jen tak tak unikli katastrofě díky tomu,
že udržovali mezi lidmi tvůrčí napětí. Hovořil jsem se statistiky
společnosti Google a scenáristy prvních řad televizního pořadu Saturday Night Live.
V obou případech mi řekli, že jsou do určité míry úspěšní, protože u nich
platí podobná nepsaná pravidla týkající se vzájemné podpory a  riskování.
Dělal jsem rozhovory s agenty FBI, kteří vyřešili případ únosu díky
pružnému managementu a kultuře organizace ovlivněné starou automobilkou
v kalifornském Fremontu. Potuloval jsem se chodbami státních škol v Cincinnati
a viděl jsem, jak úsilí o lepší vzdělání proměnilo život studentů tak, že jim
paradoxně ztížilo osvojování informací.
Když jsem mluvil s různými lidmi, jako jsou hráči pokeru, piloti,
armádní generálové, výkonní manažeři nebo kognitivní vědci, začal jsem některé





• 10
OBSAHÚVD 71S.BMÚVD 7MTIÚ
věci chápat. Všiml jsem si, že všichni tito lidé používají stejné pojmy. Došel
jsem k závěru, že v jádru stojí za úspěchem lidí a firem jen malý počet
myšlenek, postojů a hodnot.
Tato kniha tedy pojednává o osmi názorech, které mají zřejmě
největší význam pro zvýšení produktivity. Jedna z kapitol je například o tom, jak
pocit kontroly zesiluje motivaci a jak armáda mění rozhárané teenagery na
mariňáky, protože je učí „rozhodovat se jednat“. Jiná kapitola se zamýšlí, jak
si vytvářením mentálních modelů můžeme udržet zaměření na cíl  – a  jak
si jedna parta pilotů vyprávěla příběhy, díky nimž se z oblohy nezřítilo 440
pasažérů.
Kniha popisuje, jak si správně stanovit cíle tak, že počítáte s  velkými
ambicemi i nepatrnými a nudnými úkoly. Popisuje také, jak byli
představitelé Izraele natolik zaujati špatnými cíli, že to vyústilo v Jomkipurskou
válku. Zaměřuje se na význam takových rozhodnutí, v nichž vnímáte
budoucnost spíše jako spoustu možností než upnutí se na to, v co doufáte, a dozvíte
se také, jak jedna žena díky této technice vyhrála národní turnaj v pokeru.
Líčí, jak se některé společnosti ze Silicon Valley staly giganty, protože
založily svou firemní kulturu na oddanosti organizaci. Zaměstnancům se pak
dostává podpory i v těžkých časech.
Spojením zmíněných osmi myšlenek vznikne účinné základní pravidlo:
Produktivita nespočívá v tom, že více pracujete a je to větší dřina. Nezvýšíte
ji, když zůstanete déle v kanceláři nebo přinesete více obětí.
Chce to spíše dělat jistá rozhodnutí určitým způsobem. Jde o  způsob,
jak vnímáme sami sebe a své každodenní kroky; o příběhy, které si
vyprávíme, a snadné cíle, které opomíjíme; o pocit sounáležitosti, který budujeme
mezi kolegy; o  kreativní prostředí, které vytváříme jako vedoucí  – to jsou
věci, které odlišují ty, kdo prostě mají moc práce, od těch, kdo jsou skutečně
výkonní.
Žijeme nyní ve světě, kde můžeme kdykoli komunikovat se svými
spolupracovníky, přes smartphony máme přístup k důležitým dokumentům,
během několika vteřin se dozvíme jakoukoli informaci a do čtyřiadvaceti
hodin nám až domů doručí téměř jakýkoli výrobek. Firmy mohou něco vyrobit
v  Kalifornii, poté dostanou objednávku od zákazníka v  Barceloně, zašlou





Úvod
11 •
e-mailem výkresy do Šen-čenu a sledují zásilky odkudkoli na naší planetě.
Rodiče mohou automaticky synchronizovat činnosti jednotlivých členů
rodiny, z postele platit účty online a zaměřit telefony svých dětí minutu poté,
co je už měly mít vypnuté. Prožíváme ekonomickou a společenskou revoluci,
která je v mnohém stejně intenzivní jako zemědělské a průmyslové revoluce
předchozích ér.
Tyto pokroky v  komunikaci a  technologiích nám mají usnadnit život.
Namísto toho to vypadá, že nám do každodenního života přinášejí více
práce i stresu.
Zčásti je to proto, že věnujeme pozornost nevhodným inovacím. Více se
soustředíme na nástroje produktivity – elektronické hračky, aplikace
a složité organizační systémy, abychom neztratili ze zřetele různé věci, které je
třeba udělat – než na to, co se nás tyto technologie snaží naučit.
Někteří lidé ale odhalili, jak měnící se svět zvládat. Některé společnosti
zjistily, jak najít v těchto rychlých změnách výhodu.
Dnes víme, jak produktivita opravdu funguje. Jsme si vědomi, na
kterých rozhodnutích nejvíce záleží a přibližují nás úspěchu. Víme, jak si
stanovit cíle, které ti odvážní mohou naplnit; jak změnit postoj k situacím tak, že
si namísto problémů všímáme skrytých příležitostí; jak mít otevřenou mysl
vůči novým, tvůrčím souvislostem; a  jak se učit rychleji zpomalením toku
informací, které kolem nás plynou.
Tato kniha je o tom, jak dojít k rozhodnutím, která přispívají ke
skutečné produktivitě. Provede vás vědou, technikami a okamžiky, které proměnily
svět. Na světě jsou lidé, kteří se naučili uspět s vynaložením menšího úsilí.
Existují i  společnosti, které dokážou úžasné věci s  nižšími ztrátami. A  žijí
mezi námi vůdčí osobnosti, které mění lidi kolem sebe.
Tato kniha je o  tom, jak se stát chytřejšími, rychlejšími a  lepšími ve
všem, co děláte.










13 •
1
MOTIVACE
Nová koncepce výcvikového tábora,
vzpoura v domově důchodců a místo kontroly
Ta cesta měla být zároveň oslavou. Robert měl právě šedesátiny a chystal se
vyrazit se svou ženou Violou na dvacet devět dní do Jižní Ameriky – nejprve
do Brazílie a pak přes Andy do Bolívie a Peru. Chtěli navštívit zbytky
inckého osídlení, projet se na lodi po jezeře Titicaca, občas se podívat na nějaký
trh s řemeslnými výrobky a také pozorovat ptáky.
Než odjeli, Robert žertoval s  přáteli, že je nebezpečné tolik odpočívat
a že už vidí tu spoustu peněz, které zaplatí za telefonáty sekretářce. Za
uplynulých padesát let Robert vybudoval na venkově v Louisianě z malé
benzinky obrovskou firmu s náhradními autodíly. Díky píli, charismatu
a obchodnímu talentu se z  něj stal největší magnát v  celé oblasti. Kromě obchodu
s autodíly vlastnil také chemičku, byl dodavatelem papírenského zboží,
patřila mu spousta půdy a realitní kancelář. Teď se ocitl na prahu sedmého
desetiletí svého života a  manželka ho přemluvila, aby s  ní strávil měsíc v 
zemích, kde podle něj bude problém najít televizi, která by přenášela zápas





• 14
OBSAHÚVD 71S.BMÚVD 7MTIÚ
v americkém fotbalu mezi univerzitními týmy louisianských Tygrů
a mississippských Rebelů.
Robert rád říkával, že u pobřeží Mexického zálivu neexistuje žádná
prašná cesta ani ulička, kterou by alespoň jednou nejel autem při svých cestách
za obchodem. Když se jeho firma Philippe Incorporated rozrůstala, Robert
proslul tím, že lákal na venkov podnikatele z  velkých měst, jako jsou New
Orleans nebo Atlanta. Bral je do omšelých putyk a  nenechal je odejít,
dokud nesnědli a nevypili všechno, co tam bylo k mání. Druhý den ráno měli
všichni pěknou kocovinu a Robert je přiměl uzavřít obchod v ceně milionů.
Barmani vždy věděli, že jemu mají nalévat sodovku a ostatním silné koktejly.
Robert se totiž už léta alkoholu ani nedotkl.
Byl členem římskokatolického bratrstva Kolumbovi rytíři, členem
obchodní komory, bývalým předsedou louisianské Asociace
velkoobchodníků (Louisiana Association of Wholesalers) a komise přístavu Baton Rouge,
předsedou místní banky a  loajálním sponzorem jakékoli politické strany,
která byla zrovna příznivě nakloněna jeho obchodům. Jeho dcera Roxann
mi řekla: „Nikdy jste neviděl člověka, který by tolik miloval práci.“
Robert a Viola se na cestu do Jižní Ameriky těšili. Jenže když pak
v půlce své měsíční dovolené vystoupili z letadla v La Paz, začal se Robert
chovat divně. Vrávoral letištní halou a u výdeje zavazadel se musel posadit, aby
popadl dech. Když k němu přistoupila skupinka dětí a chtěla po něm nějaké
mince, Robert jim hodil drobné k nohám a rozesmál se. Cestou autobusem
do hotelu vedl hlasitý a nesouvislý monolog o různých zemích, které
navštívil, a porovnával krásu tamních žen. Možná to bylo tou nadmořskou výškou.
La Paz je jedno z nejvýše položených měst na světě, téměř čtyři tisíce metrů
nad mořem.
Vybalili si a Viola naléhala na Roberta, aby si zdříml. Odmítl. Chtěl jít
ven. Další hodinu pochodoval městem, nakupoval cetky a vztekal se
pokaždé, když místní lidé nerozuměli anglicky. Nakonec souhlasil s návratem do
hotelu a tam usnul. Během noci se ale opakovaně budil a zvracel. Ráno říkal,
že je zesláblý, ale byl naštvaný, když Viola chtěla, aby odpočíval. Třetí den
strávil v posteli. Čtvrtý den Viola došla k názoru, že už toho bylo dost,
a zrušili zbytek dovolené.





Motivace
15 •
Cestou domů do Louisiany se Robertovi udělalo lépe. Už nebyl
dezorientovaný a přestal říkat podivné věci. Jeho žena i děti se o něj ale stále obávali.
Byl netečný a sám od sebe nechtěl vycházet z domu. Viola čekala, že se hned
po návratu vrhne do práce. On se ale po čtyřech dnech ani nespojil se svou
sekretářkou. Když mu Viola připomněla, že se blíží lovecká sezona a on bude
potřebovat povolenku, odvětil, že tento rok sezonu vynechá. Viola zavolala
lékaři. Brzy nato odjeli do Ochsnerovy kliniky v New Orleansu.
Primář neurologie, doktor Richard Strub, udělal Robertovi sérii testů.
Životně důležité orgány měl v pořádku. V krvi se nenašlo nic neobvyklého.
Žádná známka infekce, cukrovky, infarktu ani mrtvice. Robert porozuměl
zprávám z denního tisku a jasně si vzpomínal na své dětství. Dokázal
převyprávět krátký příběh. Podle výsledků Wechslerova inteligenčního testu pro
dospělé měl IQ v normě.
„Můžete mi popsat své podnikání?“ zeptal se doktor Strub. Robert mu
vysvětlil, jak jeho společnost funguje, i podrobnosti několika kontraktů,
které nedávno získali.
„Vaše žena tvrdí, že se teď chováte jinak,“ řekl doktor Strub.
„Ano,“ odpověděl Robert. „Zdá se mi, že už nemám tolik energie jako
kdysi.“
Doktor Strub mi později vyprávěl: „Jako by ho to ani netrápilo.
O změnách své osobnosti mi povídal velmi věcně, jako by se to týkalo počasí.“
Až na náhlou apatii neshledal doktor Strub u  Roberta žádné
symptomy nemoci nebo poranění. Navrhl Viole, že několik týdnů počkají, zda se
Robertův stav nezlepší. Za měsíc přijeli znovu. Všechno bylo při starém.
Podle Violy se Robert nechtěl vídat se starými přáteli. Už si nečetl. Dříve se
s  ním nedalo dívat na televizi, protože stále přepínal z  jednoho kanálu na
druhý a hledal ještě zábavnější program. Nyní jen zíral na obrazovku a bylo
mu jedno, co právě vysílají. Konečně ho přesvědčila, aby se vydal do
kanceláře. Sekretářka ale říkala, že celé hodiny jen seděl za stolem a zíral do prázdna.
„Jste nešťastný, nebo sklíčený?“ ptal se ho doktor Strub.
„Ne, je mi fajn.“
„Můžete mi říct, co jste dělal včera?“
Robert popisoval, jak se díval na televizi.





• 16
OBSAHÚVD 71S.BMÚVD 7MTIÚ
„Víte, podle vaší ženy mají zaměstnanci obavy, protože vás nevídají
v práci často,“ řekl doktor Strub.
„Myslím, že mě teď více zajímá něco jiného,“ odpověděl Robert.
„Jako třeba?“
„Hm, ani nevím,“ odvětil Robert. Pak se odmlčel a zíral do zdi.
Doktor Strub mu předepsal různé léky – na vyrovnání hormonální
hladiny i na poruchu pozornosti –, ale žádný nezabíral. Lidé v depresi
vypovídají, že jsou nešťastní, a popisují myšlenky plné beznaděje. Robert ale tvrdil,
že je se svým životem spokojený. Připustil, že je zvláštní, jak se změnil, ale
nijak ho to nezneklidnilo.
Lékař ho poslal na magnetickou rezonanci, aby získal snímky Robertova
mozku. Hluboko uvnitř lebky, blízko středu Robertovy hlavy, uviděl stín –
známku, že z  prasklé cévy uniklo nepatrné množství krve, které dočasně
zaplavilo část Robertova mozku zvanou striatum. Taková poranění mohou
v ojedinělých případech způsobit poškození mozku nebo změny nálad. Jenže
až na apatičnost bylo v Robertově chování jen málo projevů nasvědčujících,
že trpí neurologickou poruchou.
O  rok později zaslal doktor Strub článek do časopisu Archives of
Neurology. Psal v  něm: „Změna v  Robertově chování zahrnovala apatii
a ztrátu motivace. Nechal svých koníčků a v zaměstnání se mu nedaří
rozhodovat včas. Ví, co je v podnikání třeba, ale nechává všechno na poslední
chvíli a nevšímá si podrobností. Depresí netrpí.“ Podle doktora Struba bylo
příčinou této pasivity drobné poškození mozku, ke kterému zřejmě došlo
v Bolívii vlivem nadmořské výšky. Ani to ale nebylo jisté. „Je možné, že
taková krvácení jsou náhodná a  že vysoká nadmořská výška v  tom nehrála
žádnou fyziologickou roli.“
Jak psal doktor Strub, jednalo se o  zajímavý, ale naprosto neprůkazný
případ.
•••
Během dalších dvaceti let bylo v  lékařských časopisech publikováno
pár dalších kauzistik. Šlo například o šedesátiletého profesora, který prošel





Motivace
17 •
rychlou „ztrátou zájmu“. Měl přísnou pracovní morálku a  ve svém oboru
byl odborníkem. Jednoho dne toho zkrátka nechal. „Chybí mi prostě
energie,“ řekl svému lékaři. „Nechce se mi do ničeho. Ráno se musím nutit vstát
z postele.“
Dalším případem byla devatenáctiletá žena, která krátce ztratila vědomí
po úniku oxidu uhelnatého a pak už neměla zájem provádět ani ty
nejjednodušší úkony. Pokud ji nedonutili pohnout se, celé dny sedávala v jedné
pozici. Její otec zjistil, že ji nemůže nechat o samotě. Jak psal neurolog: „Rodiče
ji našli silně spálenou sluncem na stejném místě, kam si před několika
hodinami lehla pod slunečník. Stín putoval, ale ona kvůli těžké netečnosti
nedokázala změnit svou polohu.“
Dále zde byl policejní důstojník ve výslužbě, který se začal budit „pozdě
dopoledne, bez pobídky se ani neumyl, ale na příkaz své manželky bez
reptání poslechl. Pak seděl ve svém křesle, z něhož vůbec nevstával.“ Jiného muže
ve středním věku štípla vosa a zanedlouho poté ztratil zájem o komunikaci
se svou ženou, dětmi i obchodními partnery.
Koncem osmdesátých let minulého století se francouzský neurolog
z Marseille Michel Habib doslechl o několika takových případech. Zaujalo
ho to a  pustil se do hledání podobných příběhů v  archivech a  časopisech.
Nenašel toho mnoho, ale všechny studie měly něco společného: na vyšetření
pacienta přivedl příbuzný. Stěžoval si na náhlou změnu v pacientově chování
a na jeho pasivitu. Lékaři nenašli nic. Testy na duševní onemocnění
neprokázaly u pacientů nic abnormálního. Měli průměrné až vysoké IQ a po
fyzické stránce vypadali zdravě. Žádný z nich se necítil v depresi a jejich apatie
jim nevadila.
Habib oslovil lékaře pečující o tyto pacienty. Požádal je o snímky
z magnetické rezonance. Objevil pak další shodu: všichni apatičtí jedinci měli ve
striatu drobné stopy krve z prasklých cév, ve stejném místě, kde měl Robert
na snímku svého mozku malý stín.
Striatum funguje jako takový centrální dispečink mozku, přenáší
pokyny z oblastí, jako je prefrontální kortex, kde dochází k rozhodování,
k vývojově starším částem mozku, bazálním gangliím, kde vznikají emoce
i pohyb. Neurologové jsou toho názoru, že striatum napomáhá uvést rozhodnutí





• 18
OBSAHÚVD 71S.BMÚVD 7MTIÚ
v  činy a  že hraje významnou úlohu při regulaci našich emocí. Poškození
z prasklých cév uvnitř striata apatických pacientů bylo drobné – příliš malé,
aby tím podle některých Habibových kolegů bylo možné zdůvodnit změny
v  jejich chování. Kromě těchto krevních stop ale Habib nenašel nic, co by
vysvětlovalo, proč ztratili motivaci.
Neurologové se už dlouho zajímají o poškození v oblasti striata,
protože je spojeno s  Parkinsonovou chorobou. Toto onemocnění ale často vede
k třesu končetin, ztrátě kontroly nad tělem a depresi. Pacienti, které zkoumal
Habib, pouze přišli o svou energii.
„Lidé trpící Parkinsonovou chorobou mají potíže se zahájením
pohybu,“ řekl mi Habib. „Apatičtí pacienti ale s  pohybem žádné problémy
neměli. Jen se jim vůbec nechtělo hýbat.“ Ona devatenáctiletá dívka, která
nemohla být sama na pláži, dokázala například uklidit ve svém pokoji, umýt
nádobí, poskládat prádlo a  uvařit podle receptu, když jí to matka nařídila.
Jestliže ji ale matka nepožádala o pomoc, celý den se ani nepohnula. Když se
jí matka zeptala, co by si dala k večeři, dívka jí odpověděla, že je jí to jedno.
Habib napsal, že onen apatický šedesátiletý profesor se při lékařském
vyšetření „strašně dlouho nehýbal. Ani nehlesl, seděl před lékařem a čekal
na první otázku.“ Na pobídku, aby popsal svou práci, dokázal diskutovat
o složitých tématech a nazpaměť citovat různá pojednání. Pak se opět uchýlil
k mlčení, dokud nedostal další otázku.
Ani jeden z pacientů, které Habib zkoumal, nereagoval na léky. Žádnému
z nich nepomohlo ani poradenství. „Pacienti byli ve větší či menší míře
naprosto lhostejní k životním událostem, které by běžně vzbudily pozitivní či
negativní emoční reakce,“ psal Habib.
„Bylo to, jako by část mozku, která je sídlem motivace a životní energie,
zcela zmizela,“ vyprávěl mi. „Neměli žádné pozitivní ani negativní
myšlenky. Neměli vlastně žádné. Nesnížila se jim inteligence a svět si uvědomovali
stále stejně. Uvnitř byli stále stejní, ale nezbyla jim žádná energie či hybná
síla. Přišli o všechnu motivaci.“





Motivace
19 •
II.
Místnost, kde se na univerzitě v Pittsburghu konal experiment, byla
vymalována veselou žlutou barvou. Stál zde přístroj funkční magnetické rezonance,
počítačový monitor a usmívající se vědec. Vypadal hodně mladě na to, že už
měl titul Ph.D. Všechny účastníky výzkumné studie pozval dovnitř, požádal
je, aby si sundali šperky a z kapes vyndali všechno kovové. Pak jim řekl, aby
si lehli na plastové lehátko, které zajelo do přístroje magnetické rezonance.
Účastníci vleže viděli na obrazovku počítače. Výzkumník jim vysvětlil,
že na monitoru se budou objevovat čísla od jedné do devíti. Před
objevením čísla měli účastníci pomocí různých tlačítek odhadnout, jestli číslo bude
vyšší, nebo nižší než pět. Sdělil jim, že hádat budou mnohokrát a že se
netestují žádné jejich schopnosti. Už jim ale neřekl, že sám tuhle hru považuje za
jednu z nejnudnějších na světě. Vlastně ji právě kvůli tomu vymyslel.
Maurici Delgadovi, onomu vědci, ve skutečnosti vůbec nešlo o to,
jestli účastníci budou odhadovat dobře nebo špatně. Spíše chtěl poznat, které
části jejich mozku se budou aktivovat při hraní tak strašně monotónní hry.
Funkční magnetická rezonance při odhadech zaznamenávala aktivitu uvnitř
jejich hlavy. Delgado chtěl zjistit, kde na neurologické úrovni vznikají
pocity vzrušení a očekávání. Účastníkům sdělil, že hru mohou kdykoli ukončit.
Z  předchozí zkušenosti ale věděl, že lidé budou dělat jeden odhad za
druhým, někdy celé hodiny, protože chtějí vědět, zda hádali dobře, nebo špatně.
Každý účastník ležel uvnitř přístroje a  pozorně sledoval obrazovku.
Mačkal tlačítka a předpovídal. Někteří jásali, když se trefili, a bědovali, když
neuspěli. Delgado, který sledoval aktivitu v jejich mozku, viděl, že se oblast
striata  – hlavního dispečinku  – rozsvítila, kdykoli účastníci hráli, a  to bez
ohledu na výsledek hry. Delgado věděl, že tento druh aktivity striata souvisí
s emočními reakcemi, konkrétně s pocitem očekávání a vzrušení.
Když se jedno setkání chýlilo ke konci, účastník se Delgada zeptal, jestli
by mohl hrát dál, u sebe doma.
„Myslím, že to nepůjde,“ odpověděl mu Delgado, a pak mu vysvětlil, že
hra je funkční pouze v jeho počítači. Prozradil mu tajemství – experiment
je navíc manipulace. Delgado chtěl zajistit, aby hra byla stejná pro všechny,





• 20
OBSAHÚVD 71S.BMÚVD 7MTIÚ
a  tak naprogramoval počítač, aby každý vyhrál první kolo, prohrál
druhé, vyhrál třetí, prohrál čtvrté a  tak dále, podle předem určeného vzorce.
Výsledek byl předem známý. Bylo to jako vsadit si na minci, která má obě
strany stejné.
„V pořádku,“ řekl mu na to muž. „Mně to nevadí. Prostě mě baví hrát.“
„Bylo to zvláštní,“ vyprávěl mi později Delgado. „Když už věděl, že je
hra zmanipulovaná, neměl důvod dál pokračovat. To pak přece není
žádná zábava. Svou volbou nic neovlivníte. Celých pět minut mi ale trvalo, než
jsem ho přesvědčil, že si hru nemůže vzít domů.“
Delgado na toho muže poté myslel řadu dní. Proč ho ta hra tolik
bavila? A vlastně i tolik dalších účastníků? Data získaná během experimentu
pomohla Delgadovi zjistit, které části lidského mozku se při hře aktivují, ale
nevysvětlovala, proč lidé chtěli hrát.
O několik let později proto Delgado uspořádal další pokus. Sehnal nové
účastníky. Stejně jako minule šlo o hru s odhadem. Tentokrát ale s jedním
důležitým rozdílem: polovinu času účastníci mohli odhadovat sami za sebe,
po zbytek času za ně hádal počítač.
Když lidé začali hrát, Delgado sledoval aktivitu v  jejich striatu. Nyní,
když lidé mohli rozhodovat sami, mozek se jim rozsvítil stejně jako
v předchozím experimentu. Na neurologické úrovni projevovali očekávání
a vzrušení. Avšak během kol, kdy neměli na volbu vliv a rozhodoval za ně počítač,
bylo jejich striatum v podstatě nečinné. Jako by se jejich mozek přestal
o cvičení zajímat. Delgado a  jeho kolegové později napsali: „Mohutná aktivita
v bazálních gangliích se projevila pouze tehdy, když pokusné subjekty
mohly hádat samy. Samotné očekávání volby bylo spojeno s aktivitou
v kortikostria tálních oblastech, zejména ve ventrálním striatu, které je zapojeno do
afektivních a motivačních procesů.“
Delgado se navíc poté ptal účastníků, jak se jim hra líbila, a oni
odpověděli, že je mnohem víc bavilo, když byla volba čistě na nich. Záleželo jim na
tom, jestli mají dobrý, nebo špatný odhad. Když o volbě rozhodoval počítač,
bylo to jako plnit úkol. Začali se nudit a chtěli, aby už hra skončila.
Delgadovi to nedávalo smysl. Pravděpodobnost výhry i prohry byla
naprosto stejná bez ohledu na to, jestli číslo odhadoval účastník, nebo počítač.





Motivace
21 •
Mít možnost osobního odhadu a nečekat, až to udělá počítač, nemělo mít
výrazný vliv na zážitek ze hry. Neurologické reakce účastníků měly být v obou
případech stejné. Jenže lidé, pokud mohli volit sami, vnímali hru poněkud
jinak. Ne jako úkol, ale jako výzvu. Chtěli hrát, protože byli prostě
přesvědčeni, že mohou hru ovlivnit.
III.
Ekonomika prošla v  posledních desetiletích změnou. Velké společnosti,
které nabízejí zaměstnání na celý život, ustoupily samostatnému
podnikání a  prostřídání několika zaměstnání v  profesní kariéře. Proto také stoupl
význam zkoumání motivace. V roce 1980 mělo více než devadesát procent
zaměstnaných Američanů svého šéfa. V  dnešní době jich více než třetina
samostatně podniká, pracuje na smlouvu nebo v  nějakém jiném typu
zaměstnání na dobu určitou. Ti, kdo v nové ekonomice uspěli, se umějí sami
rozhodnout, jak trávit čas a kam investovat energii. Vědí, jak si stanovit cíle,
zorganizovat plnění úkolů a vybrat si, do jakého projektu se pustí. Lidé, kteří
se sami dokážou motivovat, vydělávají podle výzkumných studií více peněz
než jejich vrstevníci, jsou šťastnější a spokojenější s rodinou, prací i životem.
Svépomocná literatura a příručky pro manažery často popisují
sebemotivaci jako výsledek neurologického kalkulu, kdy podvědomě porovnáváme
vynaložené úsilí se ziskem. Podle vědců je ale motivace komplikovanější.
Jedná se spíše o dovednost podobnou čtení nebo psaní, kterou se lze naučit
a rozvíjet. Vědci zjistili, že sebemotivaci lze zvýšit, pokud ji správným
způsobem procvičujeme. Nutným předpokladem motivace je podle nich
vědomí, že máme vliv jak na své jednání, tak na své okolí. Máme-li se motivovat,
musíme mít pocit, že obojí máme pod kontrolou.
V  roce 2010 napsala skupina psychologů z  Kolumbijské univerzity
v  New Yorku v  časopise Trends in Cognitive Sciences, že „potřeba mít věci
pod kontrolou je biologicky velmi naléhavá“. Pokud jsou lidé přesvědčeni, že
mají na věci vliv, více se snaží a pilněji pracují. Jsou také obecně
sebevědomější a snáze zvládají neúspěchy. Ti, kdo věří, že o sobě rozhodují, často žijí
déle než jejich vrstevníci. Tento instinkt je natolik důležitý pro vývoj mozku,





• 22
OBSAHÚVD 71S.BMÚVD 7MTIÚ
že jakmile se kojenci naučí jíst sami, vzdorují pokusům dospělých nakrmit
je, ačkoli by tak jídlo snadněji doputovalo do jejich úst.
Rozhodování je jedním ze způsobů, jak si dokázat, že máme věci pod
kontrolou. „Každá volba, třeba i bezvýznamná, posiluje vnímání moci nad
sebou i pocit výkonnosti,“ napsali výzkumníci ze zmíněné univerzity. Lidé
chtějí mít možnost volby i  tehdy, když rozhodnutí nepřinese žádný efekt.
„Zvířata i lidé preferují možnost výběru před nutností i v případě, že
s výběrem není spojen žádný dodatečný zisk,“ poznamenal Delgado ve studii
publikované v časopise Psychological Science v roce 2011.
Z těchto poznatků vznikla teorie motivace. Prvním krokem
k vytvoření motivace je dát lidem možnost volby. Ta jim poskytne pocit nezávislosti
a sebeurčení. Během experimentů jsou lidé ochotnější dokončit složité
úkoly v případě, že jsou předloženy jako jejich volba, nikoli jako příkaz. Právě
proto se vás zástupci kabelových televizních společností vyptávají na tolik
věcí, když s nimi uzavíráte smlouvu. Pokud se vás zeptají, jestli budete platit
převodem, nebo složenkou, chcete-li nějaké balíčky výhod, zda byste raději
HBO, nebo Showtime, je pravděpodobnější, že budete pravidelně každý
měsíc platit účet. Máme-li pocit kontroly, jsme ochotnější ke spolupráci.
„Znáte situaci, kdy uvíznete na dálnici v zácpě? Vidíte, jak se blíží
výjezd, a chcete tudy jet, i když víte, že vám tak nejspíš bude cesta domů trvat
déle? To váš mozek je nadšený, že si může vybrat. Nedojedete domů o  nic
rychleji, ale je to lepší pocit. Jste to totiž vy, kdo rozhodne.“
Tento poznatek je užitečný pro všechny, kdo chtějí motivovat sebe nebo
ostatní, protože je to snadná metoda, jak se přinutit jednat: jde o to objevit
možnost výběru, jedno jakého, který vám umožní uplatnit svou vůli. Pokud
v potu tváře odpovídáte na jeden mail za druhým, řekněte si, že odpovíte na
některý uprostřed seznamu doručené pošty. Snažíte-li se započít práci na
nějakém dokumentu, napište nejprve závěr nebo začněte grafikou, případně
udělejte to, co je pro vás nejzajímavější. Jestliže potřebujete motivaci
k setkání s nepříjemným zaměstnancem, rozhodněte o místu setkání. Před dalším
telefonátem potenciálnímu zákazníkovi se rozhodněte, kterou otázku
položíte jako první.





Motivace
23 •
Motivace se aktivuje volbami, jimiž si dokazujeme, že máme věci pod
kontrolou. Nejde ani tak o konkrétní rozhodnutí jako spíše o uplatnění vůle.
V činnosti nás udržuje právě pocit sebeurčení. Proto byli účastníci Delgadova
experimentu ochotni hrát stále dokola. Měli pocit, že mají na výběr.
Nechci tím říct, že motivovat se je vždy snadné. Někdy ani možnost
vybrat si prostě nestačí. Občas ke skutečné sebemotivaci potřebujeme něco
navíc.
IV.
Eric Quintanilla podepsal formulář a  tím se oficiálně stal námořníkem
Spojených států. Náborář mu potřásl rukou a řekl, že se rozhodl správně.
„Nic jiného bych dělat nechtěl, pane,“ odpověděl Quintanilla. Mělo to
znít kurážně a sebejistě, ale hlas se mu chvěl a ruku měl tak zpocenou, že si
poté oba otřeli dlaň o kalhoty.
Bylo mu třiadvacet. Před pěti lety dokončil střední školu v městečku asi
osmdesát kilometrů jižně od Chicaga. Přemýšlel i o vysoké škole, ale nebyl si
jistý, co studovat, a ani pořádně nevěděl, co by po škole dělal – vlastně si
nebyl jistý skoro ničím. Nastoupil tedy na místní vyšší odbornou školu, kterou
po dvou letech úspěšně dokončil. Doufal, že tím snadněji získá zaměstnání
v prodejně mobilních telefonů v místním nákupním středisku. „Vyplnil jsem
snad deset žádostí o místo, ale nikdy se mi nikdo neozval,“ řekl Quintanilla.
Našel si práci na částečný úvazek v  obchodě s  potřebami pro kutily.
Občas, když byl zaměstnanec firmy nemocný nebo na dovolené, rozvážel
náklaďákem led. Po nocích hrál PC hru World of Warcraft. Takhle si tedy
Quintanilla svůj život nepředstavoval. Chtěl něco lepšího. Rozhodl se
požádat o ruku dívku, se kterou chodil už od střední školy. Svatba byla nádherná.
Po ní ale bylo zase všechno při starém. Jeho žena otěhotněla. Znovu žádal
o místo v prodejnách mobilních telefonů a dostal jedno pozvání na pohovor.
Večer předtím si s manželkou vyzkoušel schůzku nanečisto.
„Miláčku, musíš jim dát důvod, aby najali právě tebe. Prostě jim řekni,
co se ti na té práci tak líbí,“ řekla mu.





• 24
OBSAHÚVD 71S.BMÚVD 7MTIÚ
Druhý den se ho vedoucí obchodu zeptal, proč by chtěl prodávat
telefony T-mobile. Quintanilla nejdřív ztuhl a pak odpověděl: „Já nevím.“ A byla
to pravda. Neměl ani nejmenší tušení.
Za několik týdnů šel na večírek. Uviděl tam jednoho z bývalých
spolužáků, který se právě vrátil domů ze základního vojenského výcviku. Zhubl
o  deset kilo, měl vyrýsované svaly a  byl sebejistý. Vyprávěl vtipy a  sváděl
děvčata. Druhý den řekl Quintanilla své ženě, že by z něj možná mohl být
mariňák. Nesouhlasila s tím ona ani jeho matka. Quintanilla ale nedokázal
vymyslet nic jiného, co by mohl dělat. Večer se posadil ke kuchyňskému
stolu a rozdělil papír uprostřed svislou čarou. Levý sloupec nadepsal „námoř -
nictvo“ a druhý se pokusil vyplnit jinými alternativami. Jediné, co vymyslel,
bylo „povýšení v hobby obchodě“.
Pět měsíců poté dorazil o půlnoci do náborového střediska amerického
námořnictva v San Diegu, přesunul se s dalšími osmdesáti mladými muži do
jedné místnosti, nechal si oholit hlavu, odebrat krevní vzorky a své oblečení
vyměnil za uniformu. Tak začal jeho nový život.
V  roce 2010 nastoupil Quintanilla do třináctitýdenního
výcvikového tábora, což byl relativně nový experiment námořnictva, které se již 235
let snažilo splnit svůj úkol a  stvořit dokonalého mariňáka. Vojenský
výcvikový program se převážně zaměřoval na přeměnu neurvalých
teenagerů v  disciplinované vojáky. Patnáct let předtím, než se u  námořnictva
objevil Quintanilla, byl do funkce vrchního velitele námořních sil povýšen
třiapadesátiletý generál Charles C. Krulak. Byl přesvědčen, že základní
výcvik je třeba změnit. „Žadatelé byli větší slaboši než kdysi,“ řekl mi Krulak.
„Spousta těch kluků potřebovala nejen disciplínu, ale taky změnu myšlení.
Nikdy nebyli členy sportovního týmu, nikdy neměli pořádnou práci, nikdy
nic nedokázali. Ve svém slovníku neměli slovo ctižádost. Po celý život jen
dělali to, co se jim řeklo.“
V  tom byl právě problém. Tyto jednotky totiž stále více
potřebovaly vojáky, kteří se umějí samostatně rozhodnout. Mariňáci (jak vám sami
rádi řeknou) se od ostatních vojáků i námořníků liší. „Jsme první, kdo jde
do akce, a poslední, kdo odchází,“ řekl Krulak. „Potřebujeme lidi, kteří do
toho jdou opravdu naplno.“ V  dnešním světě to znamená, že u  námořní





Motivace
25 •
pěchoty je třeba mužů i  žen schopných bojovat na takových místech, jako
jsou Somálsko nebo Bagdád, kde se pravidla i taktika nepředvídatelně mění
a mariňáci se často musejí sami a včas rozhodnout, co je nejlepší udělat.
„Začal jsem trávit čas s  psychology a  psychiatry a  snažil jsem se
zjistit, jak dosáhnout lepších výsledků tak, že nováčky naučíme samostatnému
myšlení,“ vyprávěl Krulak. „Branců jsme přijímali spoustu, ale neměli žádný
smysl pro cíl a postrádali motivaci. Zmohli se jen na to, aby dělali naprosté
minimum. Byli nepoužitelní. A mariňáci takoví být nemohou.“
Krulak se pustil do čtení výzkumných studií věnovaných výuce
sebemotivace. Obzvláště ho zaujal jeden z výzkumů provedený v předchozím roce
v armádě. Prokázal, že nejlepšími mariňáky bývají lidé s „vnitřním místem
kontroly“, což je přesvědčení, že mají skrze svá rozhodnutí vliv na svůj osud.
Místo kontroly je od padesátých let minulého století jedním
z významných témat psychologických výzkumů. Vědci zjistili, že lidé s vnitřním
místem kontroly v  případě úspěchu či neúspěchu chválí nebo obviňují spíše
sami sebe namísto toho, aby to přičítali věcem, které nemohou ovlivnit. Tak
například student s vnitřním místem kontroly bude své dobré známky
připisovat spíše vynaloženému úsilí než přirozené inteligenci. Obchodní zástupce
s vnitřním místem kontroly bude neúspěch v prodeji považovat za důsledek
své malé snahy, ne smůly.
„Vnitřní místo kontroly souvisí se studijními úspěchy, lepší sebemotivací,
sociální vyzrálostí, nižším výskytem stresu nebo deprese a delším životem,“
napsal v roce 2012 tým psychologů v časopise Problems and Perspectives in
Management. Lidé s vnitřním místem kontroly často vydělávají více peněz,
mají více přátel, jejich manželství trvá déle a jsou také úspěšnější
a spokojenější v práci.
Naopak „vnější místo kontroly“ je přesvědčení, že váš život ovlivňují
převážně věci, které nemáte pod kontrolou. Souvisí „(často) s  vyšší
stresovou zátěží, protože jedinec považuje situaci za nezvladatelnou“, napsal tým
psychologů.
Výzkumy nasvědčují, že místo kontroly lze ovlivnit tréninkem a 
zpětnou vazbou. Během jednoho z experimentů v roce 1998 byly například
dětem z páté třídy předloženy soubory obtížných puzzle. Každému dítěti poté





• 26
OBSAHÚVD 71S.BMÚVD 7MTIÚ
řekli, že si vedlo velmi dobře. Polovině z nich také řekli: „Určitě ses musel/
musela moc snažit.“ Ukázalo se, že díky této větě se u dětí aktivovalo jejich
vnitřní místo kontroly. O  tom, jak moc se budeme snažit, totiž
rozhodujeme sami. Pochválit dítě za pilnou práci posiluje jeho přesvědčení, že má pod
kontrolou sebe i své okolí.
Druhé polovině dětí bylo také řečeno, že podaly dobrý výkon, a  navíc
uslyšely i větu: „Je vidět, že ti tyhle věci prostě jdou.“ Pochválíte-li děti za jejich
inteligenci, aktivuje to jejich vnější místo kontroly. Většina páťáků si myslí, že
jejich bystrost nezáleží na nich. Menší děti obecně mají za to, že inteligence je
vrozenou schopností. Když jim tedy řeknete, že jsou chytré, potvrdíte jim, že
úspěch či neúspěch spočívá ve faktorech, které jsou mimo jejich sféru vlivu.
Všechny děti pak měly pracovat na dalších třech souborech puzzle
s různou obtížností. Ty, které předtím dostaly pochvalu za svou inteligenci
(a proto spíše vnímaly situaci jako jimi neovlivnitelnou), se během druhého kola
zaměřily více na snadnější puzzle, ačkoli předtím slyšely, že jsou chytré. Byly
méně motivované snažit se a později řekly, že je experiment moc nebavil.
„Vnitřní místo kontroly je naučená dovednost,“ řekla mi Carol
Dwecková, psycholožka Stanfordské univerzity, která pomáhala
s provedením zmíněné výzkumné studie. „Většinou se to učíme hned v  prvních
letech života. U některých lidí je ale sebeurčení potlačeno v průběhu
dospívání nebo kvůli prožitým zkušenostem. Zapomenou, kolik toho ve svém životě
mohou ovlivnit. V takových případech je užitečný trénink. Pokud totiž
uvedete lidi do situací, kdy si mohou procvičit pocit vlivu a kdy se znovu aktivuje
jejich vnitřní místo kontroly, začnou si vytvářet také návyky. Díky nim pak
pociťují, že mají svůj život pod kontrolou. Čím intenzivněji to pociťují, tím
lépe ovlivňují vlastní život i ve skutečnosti.“
Krulak měl za to, že by se v těchto výzkumech mohl skrývat návod
k výcviku sebemotivace u vojenských nováčků. Doufal, že kdyby se mu podařilo
změnit výcvik tak, aby přiměl nováčky samostatně se rozhodovat, mohli by
to pak dělat automaticky. „Dnes říkáme, že učíme ,pohotovosti k akci‘,“
vyprávěl mi. „Představa je taková, že jakmile nováčci budou moci ovlivnit
několik situací, povšimnou si, jaký je to dobrý pocit.“





Motivace
27 •
„Nikdy nikomu neříkáme, že je rozeným vůdcem. Slovo ,rozený‘
znamená, že na to nemáte vliv,“ řekl Krulak. „Místo toho je učíme, že vůdčí
schopnost je získaná, je výsledkem úsilí. Snažíme se, aby nováčci zažili
vzrušení z rozhodování, ten úžasný zaplavující pocit moci. Jakmile si na něj
navyknou, už není cesty zpátky.“
Pro Quintanillu začala výuka hned po příjezdu. Nejprve museli celé dny
pochodovat, dělat nekonečné série sedů – lehů a kliků a až do úmoru cvičit
s puškou. Instruktoři na ně neustále řvali. („Musíme zachovat svou image,“
pověděl mi Krulak.) Kromě cvičení se ale Quintanilla pořád dostával i do
situací, kdy se musel rozhodnout a jednat.
Ve čtvrtém týdnu výcviku například měla jeho četa uklidit jídelnu.
Nováčci neměli nejmenší tušení, jak na to. Nevěděli, kde jsou uloženy čisticí
prostředky ani jak funguje průmyslová myčka na nádobí. Oběd právě
skončil a oni si nebyli jisti, jestli mají zbytky schovat, nebo vyhodit. Instruktor se
jen zamračil na kohokoli, kdo si k  němu přišel o  radu. Četa se tedy začala
rozhodovat. Bramborový salát vyhodili, zbylé hamburgery uložili do
lednice a  do myčky nalili tolik čisticího prostředku, že podlaha byla brzy plná
mydlinek. Úklid jídelny jim trval tři a půl hodiny včetně času, který jim
zabralo vytírání mydlin. Omylem vyhodili poživatelné jídlo, převrátili box se
zmrzlinou a  nějak se jim podařilo zašantročit dva tucty vidliček. Když ale
měli hotovo, instruktor přišel k nejmenšímu a nejstydlivějšímu členovi roty
a řekl mu, že si povšiml, jak se prosadil, když bylo třeba rozhodnout, kam
uklidit kečup. Je fakt, že bylo očividné, kam kečup patří. Byla tam totiž
obrovská police, kde nic jiného než kečup nebylo. Nováček se ale díky pochvale
celý rozzářil.
„Rozdal jsem spoustu pochval, které nikdo nečekal,“ řekl četař Dennis
Joy, hrozivě vyhlížející výcvikový instruktor, který mě jednoho dne prováděl
základnou vojenských rekrutů. „Nikdy vás nikdo nepochválí za něco, co je
pro vás snadné. Jste-li sportovcem, nikdo vás nepochválí za to, že dobře
běháte. Za rychlý běh dostávají pochvalu jen malí kluci a pouze stydlivým
lidem se dostane uznání za převzetí vůdčí role. Chválíme lidi, když dělají věci,
které jsou pro ně obtížné. Tak se totiž naučí věřit, že je dokážou.“





• 28
OBSAHÚVD 71S.BMÚVD 7MTIÚ
•••
Nejvýznamnější částí Krulakova pozměněného výcviku byla Zkouška
ohněm, vyčerpávající třídenní prověrka na konci výcvikového tábora.
Quintanilla se jí hrozně bál. Se spolubydlícími si o ní po nocích šeptali. Šířily
se o ní různé zvěsti a bláznivé domněnky. Někdo utrousil, že jeden nováček
přišel loni během prověrky o půl končetiny. Quintanillova Zkouška ohněm
začala v úterý, kdy jeho četu probudili ve dvě ráno. Řekli jim, že se mají
připravit na pochod, plížení a šplhání na osmdesátikilometrové trase plné
překážek. Každý z  nich nesl čtrnáct kilo výstroje. Další padesát čtyři hodiny
měli vystačit s pouhými dvěma jídly na osobu. Mohli doufat jen v pár hodin
spánku. Se zraněnými se počítalo. Řekli jim, že každý, kdo nepůjde dál nebo
bude příliš pozadu za ostatními, bude muset armádu opustit.
V polovině Zkoušky ohněm nováčci narazili na úkol, kterému se říkalo
Tank seržanta Timmermana. „Nepřítel chemicky kontaminoval tuto oblast,“
řval instruktor a ukazoval na dolík o velikosti fotbalového hřiště. „Musíte ji
přejít v plné výstroji a v plynové masce. Pokud se někdo dotkne země,
selhali jste a začínáte znovu. Když tam strávíte víc než hodinu, selhali jste
a znovu jdete do toho. Musíte poslouchat svého vedoucího. Opakuji: nesmíte nic
dělat bez přímého, výslovného rozkazu vedoucího. Než začnete něco dělat,
musíte uslyšet rozkaz, jinak jste selhali a začínáte znovu.“
Quintanillův tým utvořil kruh a začal jednat tak, jak se to naučil během
základního výcviku.
„Co je naším cílem?“ zeptal se jeden z nováčků.
„Dostat se přes ten dolík,“ zněla něčí odpověď.
„Jak využijeme ty desky?“ řekl jiný nováček a ukázal na prkna
s připevněnými provazy.
„Mohli bychom je položit těsně za sebou,“ někdo odpověděl. Vedoucí
týmu vydal nahlas rozkaz a kroužek se rozešel, aby si nápad ověřili na
okraji dolíku. Stáli na jednom prkně a druhé vláčeli dopředu. Nikdo nedokázal
udržet rovnováhu. Znovu se sestoupili do kruhu.
„Co s těmi provazy?“ zeptal se jeden nováček.





Motivace
29 •
„Zvedneme s nimi ta prkna,“ řekl na to jiný. Navrhl postavit se zároveň
na obě prkna a  užít provazů ke společnému zvednutí každého prkna, jako
na lyžích.
Všichni si nasadili plynové masky a  postavili se na prkna, v  čele s 
vedoucím. „Levá,“ zakřičel a  rekruti posunuli jedno z  prken mírně kupředu.
„Pravá!“ Začali se šourat přes dolík. Po deseti minutách ale bylo jasné, že
to nepůjde. Někteří zvedali prkno příliš rychle, jiní je posouvali moc
daleko. A jelikož měli všichni plynové masky, nemohli slyšet rozkazy vedoucího.
Byli už příliš daleko, aby se otočili – ale tímhle tempem by přejít dolík trvalo
celé hodiny. Nováčci začali jeden na druhého křičet, aby se zastavili.
Vedoucí nařídil pauzu. Obrátil se k muži za sebou. „Dívej se na moje
ramena,“ zahulákal přes plynovou masku. Pokrčil levým ramenem a pak
pravým. Rekrut za ním sledoval velitelův rytmus a díky tomu mohl koordinovat
zvedání prken. Nováčkům bylo řečeno, že nesmějí nic dělat, dokud neuslyší
příkaz vedoucího. S  plynovými maskami na obličeji ale opravdu nemohli
nic uslyšet. Jinak se ale nedalo pokračovat. Vedoucí týmu tedy začal krčit
ramena, pohupovat pažemi a přitom vykřikoval povely. Nikomu se nejprve
nepodařilo chytit se do rytmu, a tak velitel začal hulákat jednu z písní, kterou
se naučili za dlouhých pochodů. Muž za ním porozuměl natolik, že byl
schopen přidat se k písni. Další udělal to samé. Nakonec všichni zpívali a zvedali
ramena a současně pohupovali pažemi. Území přešli za dvacet osm minut.
28 ● SMARTER FASTER BETTER
along the border of the pit. They stood on one board while hauling
the other forward. No one could keep their balance. The circle re -
formed. “How do we use the ropes?” a recruit asked.
“To lift the planks,” another said. He suggested standing on both
boards simultaneously and using the ropes to lift each piece in
tandem, as if on skis.
Everyone put on their gas masks and stood on the boards with
the leader at the front. “Left!” he shouted as recruits pulled one
of the planks slightly forward. “Right!” They began shuffling across
the pit. After ten minutes, however, it was clear this wasn’t
working. Some people were lifting too quickly, others were pushing the
boards too far. And because they were all wearing gas masks, it was
impossible to hear the leader’s commands. They had already gone
too far to turn around— but at this rate, crossing would take hours.
Recruits began yelling at each other to stop.
The leader ordered a pause. He turned to the man behind him.
“Watch my shoulders,” he yelled through his gas mask. The leader
shrugged his left shoulder, and then his right. By watching the
rhythm of the leader, the recruit behind him could coordinate how
to lift the boards. The only problem with this idea was that it violated
one of the ground rules. Recruits had been told they could not act
until they heard a verbal command from their team leader. But with
their gas masks on, no one could really hear anything. However,





• 30
OBSAHÚVD 71S.BMÚVD 7MTIÚ
„Technicky vzato, mohli jsme je poslat zpátky na start, protože ne každý
slyšel přímý rozkaz od vedoucího týmu,“ vyprávěl mi později četař. „V tom
ale právě spočívá to cvičení: my víme, že přes plynovou masku není slyšet
nic. Jediný způsob, jak přejít dolík, je udělat to jinak. Snažíme se je naučit, že
nejde prostě jen poslouchat rozkazy. Musíte převzít kontrolu a sami objevit
řešení.“
O dvacet čtyři hodin a dalších dvanáct překážek později se Quintanillova
četa shromáždila u  paty posledního úkolu Zkoušky ohněm  – dlouhého
prudkého kopce, kterému se říkalo Smrťák. „ Nemusíte si na Smrťák
vzájemně pomáhat,“ řekl Krulak. „Dělo se to i dřív. Nováčci padají, a když nemají
kolem sebe kamarády, zůstanou pozadu.“
Quintanilla měl v té době za sebou dva dny pochodu. Nespal ani čtyři
hodiny. Obličej měl celý ztuhlý a ruce plné puchýřů a škrábanců, jak nosil
přes překážky barely plné vody. „Někteří kluci u Smrťáku zvraceli,“ vyprávěl
mi. „Jeden měl ruku zavěšenou na pásce.“ Skupina se vydala nahoru
a rekruti neustále klopýtali. Všichni byli tak vyčerpaní, že to bylo jako ve
zpomaleném filmu. Téměř nepostupovali. Zavěsili se tedy za paže, aby se vzájemně
chránili před uklouznutím ze svahu.
„Proč to děláš?“ zasípal Quintanillův parťák, který jednal podle metody
výpověď – odpověď, kterou si nacvičili při túrách. Výcvikový instruktor jim
řekl, že když všechno vypadá hodně bledě, měli by si vzájemně klást otázky
začínající slovem „proč“
„Abych se stal mariňákem a  zajistil lepší život pro svou rodinu,“ řekl
Quintanilla.
Před týdnem jeho žena porodila dceru Zoey. Mohl s ní po porodu
telefonicky mluvit pouhých pět minut. Za dva měsíce to byl jeho jediný kontakt
s  okolním světem. Pokud dokončí Zkoušku ohněm, uvidí se s  manželkou
a novorozenětem.
Instruktoři Quintanillovi řekli, že pokud člověk může spojit něco
obtížného s něčím, na čem mu záleží, úkol je pak snazší. Proto si nováčci dávali
otázky začínající na „proč“. Sebemotivace nastává, když z nepříjemné
povinnosti uděláte užitečné rozhodnutí.





Motivace
31 •
Když slunce zapadalo za kopec, četa dosáhla vrcholu a odklopýtala na
paseku s vlajkovým stožárem. Všichni se zklidnili. Bylo po všem. Zkouška
ohněm skončila. Výcvikový instruktor kráčel skrze jejich formaci a  před
každým mužem se zastavil. Do dlaně mu vložil armádní odznak s orlem,
zeměkoulí a kotvou. Oficiálně se stali mariňáky.
„Řekl byste, že výcvikový tábor je celý o  řvaní a  boji,“ vyprávěl mi
Quintanilla. „Ono to tak ale vůbec není. Je to spíš o tom, jak se naučit přimět
dělat věci, o nich


       

internetové knihkupectví ABZ - online prodej knih


Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2017 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist