načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Cesta Steva Jobse - Jay Elliot

Cesta Steva Jobse

Elektronická kniha: Cesta Steva Jobse
Autor:

iLeadership pro novou generaci. Jay Elliot, bývalý starší viceprezident Applu, ve spolupráci s Williamem L. Simonem předkládá hluboký, zasvěcený pohled na jedinečný vůdcovský styl Steva ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  199
+
-
6,6
bo za nákup

ukázka z knihy ukázka

Titul je dostupný ve formě:
elektronická forma tištěná forma

hodnoceni - 72.6%hodnoceni - 72.6%hodnoceni - 72.6%hodnoceni - 72.6%hodnoceni - 72.6% 80%   celkové hodnocení
5 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: PRÁH
Dostupné formáty
ke stažení:
PDF, EPUB, MOBI, PDF
Upozornění: většina e-knih je zabezpečena proti tisku
Médium: e-book
Počet stran: 231
Rozměr: 22 cm
Vydání: Vyd. 1.
Spolupracovali: z anglického originálu přeložila Jana Novotná
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
ISBN: 978-80-725-2361-0
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Kniha prostřednictvím výpovědí blízkých kolegů Steva Jobse odhaluje jeho jedinečný styl vedení firmy Apple. První část představuje jeho přístup k tvorbě technologických produktů. Část druhá a třetí se věnuje výběru a vedení zaměstnanců a organizaci podniku. Čtvrtá část představuje jeho prodejní politiku. A pátá část shrnuje rady jak a v čem ho následovat.

Popis nakladatele

iLeadership pro novou generaci. Jay Elliot, bývalý starší viceprezident Applu, ve spolupráci s Williamem L. Simonem předkládá hluboký, zasvěcený pohled na jedinečný vůdcovský styl Steva Jobse, který navždy změnil náš každodenní život a svět kolem nás. Každý, kdo se chce z jeho úspěchu poučit, zde najde zajímavé a inspirující poznatky téměř na každé straně.

Úžasné čtení pro všechny z nás, kdo se snažíme, aby naše vize byly úzce spojeny s řešením detailů.

Kniha Cesta Steva Jobse přináší živé příklady náročných úkolů a vítězství Jobsova leadershipu od zavedení převratných produktů jako Apple II a Macintosh přes období, kdy Jobs překvapivě upadl v nemilost, po jeho návrat ke kormidlu Applu, zapojení do Pixaru a vývoje iPodu, iPhonu, iPadu a mnohého dalšího. Ukazuje čtenářům, jak použít jeho zásady a přístupy ve vlastním životě a kariéře.

(iLeadership pro novou generaci)

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Jay Elliot - další tituly autora:
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

Jay Elliot, bývalý viceprezident Applu,

ve spolupráci s Williamem L. Simonem

CESTA

STEVA

JOBSE

iLeadership

pro novou generaci


Original English langure edition Publisher by Vanguard, divison of Persus.

Copyright © 2011 by Jay Elliot with William L. Simon.

Czech edition copyright © Práh, 2012

Translation © Jana Novotná, 2012

All rights reserved.

Cover photo © Isifa, 2012

ISBN 978-80-7252-369-6


Manželce Lilianě

a synům Jayi-Alexandrovi

a Federicovi

za jejich láskyplnou podporu

A také Arynne, Victorii,

Charlotte, Sheldonovi,

Vincentovi a Eleně



OBSAH

AuTOrOVA pOznámkA ...............................................................9

přEdmluVA .....................................................................................11

prVní čáST prOdukTOVý CAr

1. Vášeň pro produkt ........................................................................................16

2. Úspěch je v detailech .......................................................................29

druHá čáST prAVidlA TAlEnTu

3. Stmelování týmu: „piráti! ne námořnictvo“ .................................46

4. získávání talentů ............................................................................62

5. Odměny pro piráty .........................................................................79

TřETí čáST TýmOVé SpOrTy ..................................................89

6. Organizace orientovaná na produkt ..............................................90

7. udržování hnací síly .....................................................................110

8. Obnova .........................................................................................130

9. Holistický přístup k vývoji produktu ...........................................142

10. propagování inovace ....................................................................159

čTVrTá čáST STáT SE žiVOu SEnzACí:

Odlišný pOHlEd nA prOdEJ

11. Otvírač dveří .................................................................................176

12. Jízda na maloobchodním tiráku...................................................182

13. dosažení definice „senzace“: „na to je apple“ .............................192

páTá čáST JAk SE pOdOBAT STEVu JOBSOVi ...................209

14. V jeho stopách ..............................................................................210

dopis Stevovi ......................................................................................219

poděkování .........................................................................................225

poznámky ...........................................................................................228



9

AuTOrOVA pOznámkA

někdy se dějí věci...

...které dopadnou tak dobře, že ani se schopností přesně naplánovat svůj

život předem bychom na něm neměli co zlepšit.

Ovšem to, čemu se říká „atraktivní“ povolání – ve filmu, televizi,hudebním podnikání, módě –, často vypadá atraktivně jen zvenčí. Práce v kterémkoli z těchto oborů staví člověka neustále před náročné úkoly a přináší mnohá zklamání.

Jen málokdo považuje technologii za  atraktivní obor, ale mně práce nikdy nepřinášela víc uspokojení a neuvěřitelného vzrušení, než když jsem pracoval se Stevem Jobsem. poznámka pod čarou Vzhledem k  tomu, že by v  knize neznělo dobře, kdybych stále opakoval výraz „produkty a služby“, budu raději používat pouze „produkt“ –spoléhám na to, že je zřejmé, že se tento pojem vztahuje i na služby. Seznámil jsem se s lídry IBM a Intelu a pracoval jsem s nimi. Poznal jsem skvělé lídry a  myslitele včetně Jacka Welche, Buckminstera Fullera a Joseha Campbella a diskutoval jsem o příští změně paradigmat v organizační struktuře s Johnem Druckerem.

Steve představoval samostatnou třídu. Významné časopisy zabývající se byznysem často nemají stejný názor, ale shodnou se v  tom, že Steve Jobs byl lídrem zcela mimořádné společnosti v historii podnikání. Steve dělal denně zdánlivě nemožné věci.

Co tedy učinilo ze Steva člověka tak jedinečných způsobů, jakými řídil organizaci, která přináší tolika lidem na světě spoustu vymožeností, úsporu času a radost? To je otázka, na kterou hodlám v této knize odpovědět.

Nejde jen o to, změnit svoje vlastní paradigma, ale také o způsob, jakpřimějete svou organizaci, aby se měnila s  vámi. Zásady iLeadershipu, které zde představuji, se týkají hlavních prvků vašeho podnikání zahrnujících váš produkt nebo službu, lidi a týmy, samotnou organizaci a inovační nástroj propojující to, co děláte a  čeho chcete dosáhnout u  zákazníků, které se snažíte získat. Steve Jobs je pravděpodobně nejlepším možným příkladem, jak může lídr tyto změny zavádět a řídit značně velkou organizaci tak, jako by byla ve spouštěcím modu.

Některé z následujících rad se vám nebudou zdát snadné ani příjemné. Budu po vás chtít, abyste přemýšleli tak, jak nejste zvyklí. Ale budete-li dost odvážní a  začnete se řídit principy iLeadershipu, které najdete na  těchto stránkách, dokážete zlepšit své podnikání i svůj život.

Jay Elliot


11

přEdmluVA

Seděl jsem v restauraci mezi čekajícími na volné místo...

...což je jistě jedno z nejméně pravděpodobných míst na světě pro setkání,

které člověku změní život.

Titulek článku v  obchodní části novin, které jsem četl, hovořil o nešťastném konci spouštění Eagle Computer. Mladý muž, rovněž čekající, četl stejný článek. Dali jsme se do  řeči a  já jsem mu pověděl o  svém spojení s oním příběhem. Teprve nedávno jsem řekl svému šéfovi, prezidentovi Intelu Andymu Groveovi, že opustím své místo v jeho společnosti a přidám se k lidem, kteří spouštějí Eagle Computer. Ta se právě chystala zařadit mezi společnosti s veřejně obchodovatelnými akciemi.

V  den veřejné nabídky se výkonný ředitel stal okamžitě multimilionářem a oslavoval popíjením se spoluzakladateli společnosti. Odtud si jelrovnou koupit ferrari, vyzvedl auto z prodejny, aby podnikl šťastnou testovací jízdu, ale havaroval. Zemřel, zemřela společnost, a  práce, kvůli které jsem opustil Intel, skončila ještě dříve, než jsem se přihlásil do služby.

Mladý muž, kterému jsem tento příběh vyprávěl, mi začal klást otázky ohledně mé osoby a  mého zázemí. Představovali jsme zcela opačné typy. On byl hippie ve věku něco přes dvacet v džínech a teniskách. Ve mně asi viděl vysokého sportovce kolem čtyřicítky ve společenském oblekus vázankou. Zdálo se, že máme společnou jen jednu věc. V té době jsme oba nosili bradku.

Brzy jsme však objevili společnou vášeň pro počítače. Ten člověk plál takovým nadšením a  překypoval energií, že mi připadal jako polykač, vlastně chrlič ohně. Moje slova o tom, že jsem v IBM zastával vysokápostavení v  technologii, ale tuto společnost jsem opustil, když jsem zjistil, že pomalu přejímá nové myšlenky, mu rozzářila tvář. P Ř E D M L U VA Představil se jako Steve Jobs, předseda správní rady společnosti AppleComuter. O Applu jsem tehdy slyšel jen velmi málo, ale neuměl jsem si tohoto mladíka představit jako šéfa počítačové firmy.

Potom mě přímo šokoval. Řekl mi, že by byl rád, kdybych pro nějpracoval. Odpověděl jsem: „Nemyslím si, že byste si mě mohl dovolit.“ V  té době bylo Stevovi pětadvacet let a později téhož roku, když se akcie Applu staly veřejně obchodovatelnými, představoval hodnotu kolem 250 milionů USD. On a jeho společnost si mě dovolit mohli. V pátek dva týdny nato jsem začal pracovat pro Apple – za trochu vyšší plat a s mnohem větším počtem akciových opcí, než jsem měl v Intelu, a sevzkazem od  Andyho Grovea na  rozloučenou, v  němž stálo, že „dělám velkou chybu – Apple díru do světa neudělá“.

Steve rád překvapuje lidi tím, že jim sděluje informace až v  poslední

chvíli. Možná to je jeho způsob, jak druhé poněkud vyvést z  rovnováhy

a udržet pod kontrolou. V můj první pracovní den, na konci odpoledního

rozhovoru, během něhož jsme se měli vzájemně lépe poznat, mi řekl:„Trochu se zítra projeďme. Přijďte ke mně v deset. Chci vám něco ukázat.“ Neměl

jsem tušení, co mohu očekávat, ani jestli bych se měl nějak připravit.

V sobotu dopoledne jsme nasedli do Stevova mercedesu a vyjeli. Hudba skupin Police a  Beatles vyřvávala z  reproduktorů auta nepříjemně hlasitě. O tom, kam jedeme, však zatím nepadlo ani slovo.

Steve zajel na  parkoviště u  PARCu – Palo Alto Research Center společnosti Xerox. Zavedli nás tam do  místnosti s  počítačovým vybavením, které mě naprosto ohromilo. Měsíc předtím Steve navštívil toto centrum se skupinou inženýrů z Applu, a ti se pak neshodli v názoru, zda by to, co tam viděli, mohlo mít nějaké využití v osobních počítačích.

Teď se tam Steve vrátil, aby se na  vše znovu podíval, a  celý hořel. Jeho hlas se mění, když vidí něco „šíleně skvělého“, a já jsem byl tehdy této jeho proměny svědkem. Viděli jsme syrovou verzi nástroje – později jsme ho nazvali myš –, počítačovou tiskárnu a počítačový displej, který seneomezoval na  text a  číslice, ale dokázal zobrazovat i  kresby a  grafické obrázky, a nabídky v menu, které jste mohli volit pomocí myši. Steve potom mluvil o  návštěvách PARCu jako „apokalyptických“. Byl přesvědčený o  tom, že tam viděl budoucnost práce s počítačem. PARC se zabýval vývojem přístroje pro podnik, střediskového počítače, kterým by mohl soupeřit s IBM. Předpokládaná cena měla činit 10 000 až 20 000 USD. Steve viděl něco jiného: počítač pro každého.

Ale neviděl jen počítačovou technologii. Steve podobně jako chlapec ve  středověké Itálii, který vstoupil do  kláštera a  našel Ježíše, právě objevil náboženství „uživatelsky optimálního“. Nebo v  něm možná už doutnala silná touha a  teď přišel na  způsob, jak ji uspokojit. Steve, nejnáročnější spotřebitel, Steve, vizionář dokonalosti produktu, uviděl jasnou cestuk zářivé budoucnosti.

Rozhodně to nebyla cesta hladká. Dopustil se na  ní mnoha politováníhodných, nákladných, téměř zkázonosných chyb – mnohé zavinilpocit vlastní neomylnosti, jakási tvrdohlavá jistota, která dala vzniknoutklišé „moje cesta neboli přímá cesta“.

Pro mě, jeho nového společníka, bylo úžasné vidět, jak je otevřený všem možnostem, do jakého vzrušení ho přivádějí nové nápady, jak chápe jejich hodnotu a  osvojuje si je. A  jeho nadšení je nakažlivé. Rozumí myšlenkovému rozpoložení lidí, pro které chce vytvářet produkty, neboť je jedním z nich. A protože uvažuje jako jeho budoucí zákazníci, pozná budoucnost, když ji zahlédne.

Díval jsem se na  Steva jako na  neuvěřitelně bystrého člověka překypujícího nadšením, poháněného vizí budoucnosti, ale také velice mladého a divoce impulzivního. Jak se on díval na mě? Myslím si, že jako na někoho, koho hledal, ale dosud nenašel. Ve  mně konečně měl staršího kamaráda, který se dobře vyzná v podnikání. Přestože mou novou funkcí bylviceprezident Apple Computer, Inc., práce přinášela i  neoficiální povinnosti, byl jsem totiž současně Stevův kumpán, učitel a  stařík (bylo mi čtyřiačtyřicet P Ř E D M L U VA let). Zanedlouho začal lidem říkat: „Nedůvěřujte nikomu nad čtyřicet s výjimkou Jaye.“

I  když Steve nebyl počítačový maniak, hořel touhou mít vlastní produkt. Získával sice kupce a uzavíral obchody, zatímco Woz vytvářel první počítače společnosti, ale toužil dokázat, že pochopil podstatu věci,vytvořením přístroje, který by nesl jeho vlastní stopu. Když se snažil vtisknout svou vizi budoucnosti inženýrům navrhujícím počítač Lisa společnosti Apple, ti ho neustále odbývali replikami jako: „Když si myslíte, že vaše nápady jsou tak dobré, postavte svůj vlastní počítač.“ Ne, Steve neměl křišťálovou kouli, která by mu řekla, že bude tvořit jeden senzační produkt za druhým. A nikdy nebyl natolik introspektivní, aby se zastavil a hloubal nad tím, jak se to všechno stalo. Mohli byste říct, že získal důvěryhodnost, aniž by si toho vůbec všiml.

Pro mě však v té době bylo úžasné vidět, jak je otevřený novýmmožnostem, jak je vzrušený, jakmile narazí na nové myšlenkové přístupy, poznává jejich hodnotu a osvojuje si je. Zkušenosti z PARCu, pro Steva takpřekvaivé, se měly stát jednou z  nejznámějších a  nejpopisovanějších událostí v  historii technologie. Na  základě návštěv v  PARCu se Steve Jobs vydal změnit svět.

A přesně to také udělal.

PRVNÍ ČÁST

prOdukTOVý

CAr

prv ní část

16

1. VášEŇ prO prOdukT

Někteří lidé si volí životní dráhu sami. Jiným je přímo vnucena. A pak jsou

ještě další, kteří nalézají své poslání téměř náhodou, aniž by je kdy hledali.

Steve Paul Jobs nezačínal svou kariéru s úmyslem stát se „produktovým

carem“. Kdybych mu tehdy řekl, že jím bude, možná by ani nevěděl, o čem

mluvím. Asi by se mi i vysmál.

Dobrá, nebudu tvrdit, že jsem to v té době poznal. To nepoznal nikdo.

Určitě ne Paul a  Clara Jobsovi, oddaný pár, který protrpěl Stevova první

školská léta, kdy jejich syn byl tak vzpurný a obtížně zvladatelný, že se, jak

sám říká, mohl docela dobře dostat do vězení.

Tím víc se zdá neuvěřitelné a úžasné, že se stal jedním z nejlepšíchvýkonných ředitelů světových společností a  tvůrcem produktů nejvyšší úrovně.

V  každém případě však člověk, s  nímž jsem se setkal na  začátku naší spolupráce, byl bezesporu rozhodný a  plný energie. A  jako všichni velcí lídři,

které jsem poznal a  s  nimiž jsem pracoval, měl své vlastní osobní, téměř

iracionální zaměření zájmu – a  právě to způsobilo, že se svět stal lepším

místem k životu. Jeho posedlostí je vášeň pro produkt... vášeň prodokonalost produktu.

Jakou podobu má tato posedlost? Prostou. Steve je nejnáročnějšímspotřebitelem na světě. Všímal jsem si toho ode dne, kdy jsem nastoupil u Applu.

Steve vdechl život do Macintoshe jako do „počítače pro nás ostatní“. Uvedl

do života iTunes Store a iPod kvůli své lásce k hudbě a touze, aby hudba byla

všude s ním. Miloval vymoženosti mobilního telefonu, ale nenáviděl těžké,

neohrabané telefony na trhu, s nimiž se obtížně pracovalo. Tatonespokojenost vedla k daru, který věnoval sobě a nám ostatním – iPhonu.

Díky své vášnivé posedlosti Steve Jobs působí dál, prosperuje a  mění

společnost.


produktový car

17

Poprvé jsem se s  náhlým projevem jeho vášně setkal při naší návštěvě

v PARCu. Ve zbytku onoho víkendu jsem se k této zkušenosti opakovaně

vracel. Každý detail těch dvou hodin mi stále procházel myslí. Uvědomil

jsem si, že jsem byl svědkem něčeho zcela mimořádného. Steve byl silně

vzrušený, naprosto posedlý nespoutaným nadšením. Šlo o  vášeň v  té nejsyrovější podobě, vášeň pro nápad. U  Steva se už formovala ve  vášeň pro

konkrétní produkt.

Ze všeho, co mi řekl tam a pak cestou domů, vyplývaly dvě věci: Steve měl už tehdy vizi, že počítače mohou změnit život lidí, a uvědomil si, že se právě setkal tváří v tvář s koncepcemi, které to umožní. Zvlášť ho fascinovala představa ikony na obrazovce – kurzoru – řízeného pohybem ruky. Stevovi ve zlomku vteřiny bleskla hlavou vize budoucnosti práce s počítačem.

V PARCu na něj neudělala dojem jen technologie, zaujali ho také lidé. A obdiv byl oboustranný. O několik let později se vědecký pracovníkspolečnosti PARC Larry Tesler svěřil novináři a spisovateli Jeffreymu Youngovi se svou vzpomínkou na návštěvu Steva a jeho týmu z Applu. „Zaujalo mě, že jejich otázky byly lepší, než jaké jsem slyšel za sedm let svého působení v Xeroxu. Od kohokoli – zaměstnance Xeroxu, návštěvníka, univerzitního profesora, studenta. Dokazovaly, že tito lidé rozumí všem souvislostem a  chápou také jemné detaily. Nikdo jiný, kdo kdy viděl naši prezentaci, se do  takové míry nezajímal o  podrobnosti. Proč jsou v  titulu okna ikony? Proč vypadá překryvné menu tak, jak vypadá?“

Na  Teslera toto setkání zapůsobilo tak silně, že brzy opustil PARC a  nastoupil u  Applu. Stal se viceprezidentem a  současně prvním hlavním vědeckým pracovníkem společnosti Apple.

Během deseti let práce v IBM jsem se důvěrně seznámil s mnohaskvělými vědci s titulem PhD, kteří vykonávali výjimečnou práci, a přesto byli frustrováni, protože jen málokterý jejich příspěvek byl přijat a stal seproduktem. I  v  PARCu jsem cítil zatuchlý pach frustrace. Nepřekvapilo mě proto, když jsem se dozvěděl, že v této společnosti je pětadvacetiprocentní fluktuace, jedna z nejvyšších v daném oboru. prv ní část 18 V době, kdy jsem začal pracovat v Applu, byla hlavním zdrojem pracovního nadšení vývojová skupina zabývající se tím, co se mělo stát převratnýmproduktem, počítačem s  budoucím názvem Lisa. Mělo jít o  naprostý odklon od  technologie Applu II a  orientování společnosti na  zcela nový směr při využití některých z  inovací, které inženýři Applu viděli v  PARCu. Steve mi řekl, že Lisa bude průkopnickým činem, který „udělá díru do vesmíru“. Když někdo říká něco takového, nedokážete si pomoci, musíte pociťovat posvátnou úctu. Stevův výrok je pro mě od té doby inspirací, připomínkou, že nepřinutíte lidi, kteří pro vás pracují, aby pláli nadšením, pokud jím sami nehoříte... a nedáte jim to všem najevo.

Vývoj Lisy probíhal už dva roky, ale to nebylo důležité. Technologie, kterou Steve viděl v PARCu, měla změnit svět, a práce na Lise proto musely být upraveny v souladu s novým myšlenkovým přístupem. Steve se pokusil nadchnout tým pracující na Lise pro to, co viděl v PARCu. „Musíte změnit směr,“ stále tvrdošíjně naléhal. Inženýři a programátoři Lisy uctívali Woze a nechtěli, aby je Steve přesměroval jinam.

Apple v té době připomínal loď brázdící vody plnou rychlostí s mnoha lidmi na  můstku, ale bez opravdového vedení. Přestože společnosti byly sotva čtyři roky, těšila se z ročních výnosů z prodeje ve výši kolem 300milionů USD. Steve, spoluzakladatel společnosti, už neměl takový vliv jakozpočátku, kdy byli jen dva Stevové, z nichž Woz tíhl k technologii a SJ se staral o všechno ostatní. Výkonný ředitel odešel, první velký investor MikeMarkkula působil jako prozatímní výkonný ředitel a  Michael Scott („Scotty“) zastával funkci prezidenta. Oba byli víc než schopní, ale ani jeden neměl na to, aby řídil prudce se rozvíjející technologickou společnost. Domnívám se, že Mike, druhý největší akcionář, projevoval větší zájem o odchod z firmy než o každodenní problémy rychle rostoucí technologické firmy. Tyto dvě osoby s právem rozhodovat nechtěly odkládat uvedení Lisy na trh, což by Stevovy změny způsobily. Projekt už měl zpoždění a  představa, že by se měla vyhodit už hotová práce a nastoupit nová cesta, byla pro ně jednoduše nepřijatelná.

produktový car

19

Aby Steve mohl vnutit své požadavky týmu, který pracoval na  Lise, a  mužům řídícím společnost, připravil si v  duchu plán. Získá funkci vicerezidenta pro vývoj nového produktu, a  tím se stane vrchním velitelem týmu Lisy s mocí nařídit změnu směru podle svého.

Markkula a  Scott však změnili organizační schéma a  dali Stevovi formální funkci předsedy správní rady s vysvětlením, že to z něj udělá čelného představitele společnosti pro nadcházející zahájení veřejného obchodování s  akciemi Applu. Argumentovali, že pětadvacetiletý charismatický člověk jako mluvčí pomůže společnosti Apple zvyšovat cenu akcií a získávat stále větší bohatství.

Steve opravdu trpěl. Byl nešťastný z toho, že na něj Scotty ušil boudu, aniž by ho informoval nebo se s  ním poradil – byla to koneckonců jeho společnost! Znechutila ho nemožnost přímo se zapojovat do práce na Lise. Popravdě ho to velmi pobouřilo.

Podraz znamenal dokonce ještě víc. Nový vedoucí skupiny zabývající se Lisou John Couch požádal Steva, aby přestal navštěvovat jeho inženýry a zneklidňovat je. Měl zůstat stranou a nechat je být.

Steve Jobs nikdy neslyšel na slovo „ne“ a byl hluchý k „nemůžeme“ nebo „nesmíte“. Co děláte, když máte v hlavě převratný produkt, ale vaše společnost o něj neprojevuje žádný zájem? Všiml jsem si, že Steve je za takových situací plně soustředěný. Nejednal jako dítě, kterému sebrali hračku, stal se ukázněným a rozhodným.

Nikdy předtím nezažil, že by mu někdo v jeho vlastní společnosti řekl: „Ruce pryč!“ Stává se to málokomu. Na  jedné straně jsem na  schůzích správní rady, kam mě Steve s  sebou bral, viděl, že umí řídit taková sezení ve  funkci předsedy inteligentněji než starší, moudřejší a  mnohem zkušenější výkonní ředitelé, kteří sedí kolem stolu. Měl v hlavě množstvíaktuálních údajů o finančním postavení Applu – o zisku, hotovostním toku,prodejích Applu II v  různých tržních segmentech a  odbytových oblastech prv ní část 20 – a  o  řadě dalších obchodních detailů. Dnes ho každý považuje za neuvěřitelného technologa, mimořádného tvůrce produktů, ale on je někým mnohem větším, a byl takovým od samého začátku.

Přesto mu vzali možnost uplatnit se jako člověk s  bystrým mozkem a  tvůrce nových produktů. Stevovi v  hlavě bušila jasná vize budoucnosti práce s  počítačem, ale neměl s  ní kam jít. Dveře do  Lisiny skupiny mu zabouchli před nosem a pevně uzamkli.

Co teď?

Byla to doba, kdy Apple oplýval penězi, miliony dolarů v bancez rostoucích prodejů Applu II. Hotové peníze podnítily v  celé společnosti vznik

malých inovačních projektů. Z  takové duševní atmosféry má prospěch

každá společnost, i taková, jejímž mottem je snaha vytvářet odvážný nový

svět vymýšlením něčeho zcela nového, něčeho, co tu dosud nebylo.

Od  prvního týdne v  Applu jsem vnímal vášeň a  elán, které dodávaly energii každému. Představoval jsem si dva inženýry, kteří se setkají na  chodbě, jeden z  nich popisuje nápad, s  nímž si pohrává, a  jeho společník říká něco jako: „To je báječné, měl bys s  tím něco udělat.“ A  ten první se vrací do  laboratoře, svolává tým a  tráví měsíce rozvíjením svého nápadu. Neváhal bych se vsadit, že se to v  té době dělo v  celé společnosti. Většina projektů nikam nedospěla a  nepřinesla žádný zisk, některé kopírovaly to, na čem už pracovala jiná skupina. Ale to nevadilo, dost nápadů byloúspěšných a přinesly významný výsledek. Společnost byla plná peněz a hemžila se tvůrčími nápady. V Applu běžel jeden konkrétní projekt v raném stadiu vývoje, projekt,který se Steve nedlouho předtím pokoušel zničit, protože podle jeho mínění by mohl konkurovat Lise. Teď se k němu vrátil, aby se podíval, jak projektový tým funguje. Našel pár lidí při práci v budově, které všichni říkali Texaco

produktový car

21

Towers, protože se nacházela v blízkosti benzinové čerpací stanice Texaco.

Tým se věnoval konstruování snadno ovladatelného levného počítače pro

širokou veřejnost. Pracoval na  něm teprve několik měsíců, ale už vyvinul

pracovní prototyp. Nový přístroj měl i jméno, podle názvu společnosti jej

pokřtili Macintosh. (Vedoucí týmu, bývalý vynikající profesor Jef Raskin,

vybral název podle své oblíbené odrůdy jablek. Součástí folkloru Applu

se stalo vysvětlení, že Raskin chtěl použít stejný pravopis jako u  jablka –

McIntosh – ale slovo napsal nesprávně. Později ovšem tvrdil, že použil jiný pravopis schválně, aby se vyhnul záměně.)

Steve upustil od  záměru projekt zrušit. Zatímco skupina vyvíjející Lisu nechtěla naslouchat jeho horlení pro nový způsob práce s  počítačem,

v malém týmu, který pracoval na Macintoshi, byli nadšenci uvažující stejně

jako on. Mohl proto od  nich očekávat, že budou přístupnější jeho nápadům.

Časté návštěvy spoluzakladatele společnosti, předsedy správní rady

a „tváře společnosti“ pro vyspělou techniku, vyvolaly u členů týmuMacintoshe smíšené reakce. Steve je na jedné straně svou vášní a oddanostíinspiroval, na  straně druhé je zneklidňoval. Jeden z  pracovníků vyjádřil svůj

dojem slovy: „Zdá se, že vyvolává napětí, politikaření a sváry.“ Pravdou je,

že velmi úspěšní jedinci a  lidé s  vizí někdy postrádají sociální dovednosti

nebo prostě nedbají na zdvořilost a taktnost.

Neměli však na výběr. Steve jednoduše převzal tým a začal přibírat nové

lidi, svolával schůzky, zaváděl nové směrnice. Stevův hlavní spor s vedoucím

týmu Raskinem se soustřeďoval kolem způsobu, jak by měl uživatel dávat

příkazy počítači. Jef chtěl, aby příkazy byly zadávány prostřednictvímklávesnice. Steve však věděl, že existuje lepší způsob: pohyb kurzoru pomocí

nějakého ovládacího zařízení. Nařídil týmu Macintoshe prozkoumat nejlepší způsoby ovládání kurzoru a  jeho používání k  zadání příkazu, například k otevření souboru nebo zobrazení seznamu nabídek. Dnešní způsob

používání počítače – pohybování kurzoru myší, klikání pro výběr z nabídky,

přesouvání souboru nebo ikony – je založen na  nápadech lidí z  PARCu.


prv ní část

22

Tým Macintoshe ho díky Stevovu tvrdohlavému trvání na jednoduchosti,

eleganci designu a intuitivnosti obsluhování vylepšil a rozvinul.

Steve si přál, abych kromě plnění povinností spojených s  mou funkcí ve 

společnosti vykonával úlohu propagátora správných názorů, jakéhosi učitele a  rádce, zvláště v  obchodních a  organizačních otázkách. Svěřil mi

proto v týmu zabývajícím se Macintoshem i druhou úlohu. Měl jsem sice

být plnoprávným členem týmu, ale jako poradce, bez oficiálního statutu.

Steve ode mě chtěl, abych posuzoval nápady a  vyjadřoval další i  rozdílné

názory na  otázky týkající se lidí, projektů, marketingu, prodeje – prostě

všeho. Dlouho jsme diskutovali o  tom, jak udělat ze skupiny Macintoshe

nový vzor pro americké společnosti.

Viděl ve mně partnera, který mu pomůže uskutečnit jeho sen – osobu, která se sama vypracovala a  má široké podnikatelské zkušenosti ze dvou předních technologických společností. Myslím, že mě také považoval za  člověka tolerantního, svůj doplněk pro dosažení vlastní rovnováhy. Stal jsem se mírotvůrcem. Stevova asistentka Pat Sharpová někdy říkávala lidem: „Když Jay vejde do  místnosti, ze Steva se stává jiný člověk.“ Myslela tím, že se Steve zklidní.

Vlastnosti, které ve  mně Steve nacházel, měly kořeny v  mém poněkud neobvyklém zázemí. Většina lidí by mého otce označila za  farmáře, ale pro nás to byl „rančer“. Naším hospodářstvím byl ranč Año Nuevo (Nový rok), 1000 akrů půdy na  pobřeží Monterey v  severní Karolíně se třemi a půl mílemi břehu a dvěma vnitrozemskými jezírky dostatečněvelkými pro malé plachetnice. Toto místo objevil v roce 1775 Otec Junipero Serra. Rodina mé matky patřila k  pionýrům, kteří přicestovali na  Západ v krytých vozech, a koncem prvního desetiletí devatenáctého století, kdy se Kalifornie stala novým státem, se usadili na  tamější půdě. (Dnes jsme předali většinu Año Nuevo státu a oblast se stala místem, které navštěvují tisíce turistů ročně, aby viděli rypouše sloní.)

produktový car

23

Jeden z  mých prapradědečků, Frederick Steele, byl ve  West Pointu spolubydlícím Ulyssese Simpsona Granta a sloužil v občanské válce jakoGrantův pobočník. Dodnes vlastním rodinné dědictví, cenný dokumentpotvrzující jmenování Steela generálem. Listinu podepsal Abraham Lincoln.

Sklizeň a  dobytek na  nikoho nečekají. Rodina byla každý den vzhůru o páté, i o víkendech, a svého otce jsem viděl, až když jsme usedli v šest hodin k večeři – rodiče, babička, dvě sestry, někdy můj bratr a jeho manželka plus náš starý manažer farmy.

Také značnou část času dětí na farmě zaujímala práce – dlouhé hodiny věnovaly škole a domácím úkolům a kromě toho pracovaly na statku. Krávy jsme dojili v pět ráno a v pět večer, o víkendech i ve všední dny, za slunce, za tmy, v mlze či bouři. Když jste dost staří, abyste řídili traktor, umíte jej také lépe opravovat. Porouchá-li se třicet kilometrů od stodoly, je to daleko na to, abyste šli pro pomoc, když ho nedokážete dát do pořádku sami (díky mobilnímu telefonu je to dnes jistě menší problém).

Není to snadný život, ale naučí vás nezávislosti. Kdybyste nebyli kreativní, neužili byste si moc zábavy. Vyrobil jsem si prkna pro surfinga zhotovil dvě plachetnice, které skutečně pluly docela dobře. Když mi bylo patnáct, otec oznámil, že se v  nadcházejícím roce soustředí na  své úkoly ve  školní radě a  další občanské povinnosti, a  vedením farmy pověřil mě. Dodnes nevím, proč si myslel, že to zvládnu.

Chtěl jsem udělat něco významného. Na  velké farmě obvykle stačí jedna úspěšná plodina, aby vás udržela na nohou. Já jsem chtěl najíttakovou úspěšnou plodinu... ale jakou? Co bych měl zasít? Musíte plánovat šest měsíců předem, odhadovat, jaká bude cenová úroveň v  době sklizně. Nadchl mě Zemědělský almanach, neuvěřitelný dokument. Na  základě předpovědí počasí na období růstu uvedených v almanachu a radod oblastních pěstitelů bobulovin jsem se rozhodl pustit se do pěstování jahod.Přivedl jsem na ranč japonskou rodinu, která se v této práci vyznala.



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist