načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Cesta Steva Jobse - Jay Elliot

Cesta Steva Jobse
-6%
sleva

Elektronická kniha: Cesta Steva Jobse
Autor:

iLeadership pro novou generaci. Jay Elliot, bývalý starší viceprezident Applu, ve spolupráci s Williamem L. Simonem předkládá hluboký, zasvěcený pohled na jedinečný vůdcovský styl Steva ...
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  199 Kč 187
+
-
6,2
bo za nákup

ukázka z knihy ukázka

Titul je dostupný ve formě:
elektronická forma tištěná forma

hodnoceni - 72.6%hodnoceni - 72.6%hodnoceni - 72.6%hodnoceni - 72.6%hodnoceni - 72.6% 80%   celkové hodnocení
5 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: PRÁH
Dostupné formáty
ke stažení:
PDF, EPUB, MOBI, PDF
Upozornění: většina e-knih je zabezpečena proti tisku
Médium: e-book
Počet stran: 231
Rozměr: 22 cm
Vydání: Vyd. 1.
Spolupracovali: z anglického originálu přeložila Jana Novotná
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
ISBN: 978-80-725-2361-0
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis

iLeadership pro novou generaci. Jay Elliot, bývalý starší viceprezident Applu, ve spolupráci s Williamem L. Simonem předkládá hluboký, zasvěcený pohled na jedinečný vůdcovský styl Steva Jobse, který navždy změnil náš každodenní život a svět kolem nás. Každý, kdo se chce z jeho úspěchu poučit, zde najde zajímavé a inspirující poznatky téměř na každé straně.

Úžasné čtení pro všechny z nás, kdo se snažíme, aby naše vize byly úzce spojeny s řešením detailů.

Kniha Cesta Steva Jobse přináší živé příklady náročných úkolů a vítězství Jobsova leadershipu od zavedení převratných produktů jako Apple II a Macintosh přes období, kdy Jobs překvapivě upadl v nemilost, po jeho návrat ke kormidlu Applu, zapojení do Pixaru a vývoje iPodu, iPhonu, iPadu a mnohého dalšího. Ukazuje čtenářům, jak použít jeho zásady a přístupy ve vlastním životě a kariéře.

(iLeadership pro novou generaci)

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Jay Elliot - další tituly autora:
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky
Jay Elliot, bývalý viceprezident Applu, ve spolupráci s Williamem L. Simonem CESTA STEVA JOBSE iLeadership pro novou generaci Original English langure edition Publisher by Vanguard, divison of Persus. Copyright © 2011 by Jay Elliot with William L. Simon. Czech edition copyright © Práh, 2012 Translation © Jana Novotná, 2012 All rights reserved. Cover photo © Isifa, 2012 ISBN 978-80-7252-369-6 Manželce Lilianě a synům Jayi-Alexandrovi a Federicovi za jejich láskyplnou podporu A také Arynne, Victorii, Charlotte, Sheldonovi, Vincentovi a Eleně OBSAH Au TOrOVA pOznámkA ...............................................................9 přEdmluVA .....................................................................................11 prVní čáST prOdukTOVý CAr 1. Vášeň pro produkt ........................................................................................16 2. Úspěch je v detailech .......................................................................29 druHá čáST prAVidlA TAlEnTu 3. Stmelování týmu: „piráti! ne námořnictvo“ .................................46 4. získávání talentů ............................................................................62 5. Odměny pro piráty .........................................................................79 TřETí čáST TýmOVé SpOrTy ..................................................89 6. Organizace orientovaná na produkt ..............................................90 7. udržování hnací síly .....................................................................110 8. Obnova .........................................................................................130 9. Holistický přístup k vývoji produktu ...........................................142 10. propagování inovace ....................................................................159 čTVrTá čáST STáT SE žiVOu SEnzACí: Odlišný pOHlEd nA prOdEJ 11. Otvírač dveří ................................................................................. 176 12. Jízda na maloobchodním tiráku...................................................182 13. dosažení definice „senzace“: „na to je apple“ .............................192 páTá čáST JAk SE pOdOBAT STEVu JOBSOVi ...................209 14. V jeho stopách ..............................................................................210 dopis Stevovi ......................................................................................219 poděkování .........................................................................................225 poznámky ...........................................................................................228 9 Au TOrOVA pOznámkA někdy se dějí věci... ...které dopadnou tak dobře, že ani se schopností přesně naplánovat svůj život předem bychom na něm neměli co zlepšit. Ovšem to, čemu se říká „atraktivní“ povolání – ve filmu, televizi, hudeb - ním podnikání, módě –, často vypadá atraktivně jen zvenčí. Práce v  kterémkoli z těchto oborů staví člověka neustále před náročné úkoly a přináší mnohá zklamání. Jen málokdo považuje technologii za  atraktivní obor, ale mně práce nikdy nepřinášela víc uspokojení a neuvěřitelného vzrušení, než když jsem pracoval se Stevem Jobsem. poznámka pod čarou Vzhledem k  tomu, že by v  knize neznělo dobře, kdybych stále opakoval výraz „produkty a služby“, budu raději používat pouze „produkt“ – spoléhám na to, že je zřejmé, že se tento pojem vztahuje i na služby. Seznámil jsem se s lídry IBM a Intelu a pracoval jsem s nimi. Poznal jsem skvělé lídry a  myslitele včetně Jacka Welche, Buckminstera Fullera a  Josepha Campbella a diskutoval jsem o příští změně paradigmat v organizační struktuře s Johnem Druckerem. Steve představoval samostatnou třídu. Významné časopisy zabývající se byznysem často nemají stejný názor, ale shodnou se v  tom, že Steve Jobs byl lídrem zcela mimořádné společnosti v historii podnikání. Steve dělal denně zdánlivě nemožné věci. 10 Co tedy učinilo ze Steva člověka tak jedinečných způsobů, jakými řídil organizaci, která přináší tolika lidem na světě spoustu vymožeností, úsporu času a radost? To je otázka, na kterou hodlám v této knize odpovědět. Nejde jen o to, změnit svoje vlastní paradigma, ale také o způsob, jak přimějete svou organizaci, aby se měnila s  vámi. Zásady iLeadershipu, které zde představuji, se týkají hlavních prvků vašeho podnikání zahrnujících váš produkt nebo službu, lidi a týmy, samotnou organizaci a inovační nástroj propojující to, co děláte a  čeho chcete dosáhnout u  zákazníků, které se snažíte získat. Steve Jobs je pravděpodobně nejlepším možným příkladem, jak může lídr tyto změny zavádět a řídit značně velkou organizaci tak, jako by byla ve spouštěcím modu. Některé z následujících rad se vám nebudou zdát snadné ani příjemné. Budu po vás chtít, abyste přemýšleli tak, jak nejste zvyklí. Ale budete-li dost odvážní a  začnete se řídit principy iLeadershipu, které najdete na  těchto stránkách, dokážete zlepšit své podnikání i svůj život. Jay Elliot 11 př EdmluVA Seděl jsem v restauraci mezi čekajícími na volné místo... ...což je jistě jedno z nejméně pravděpodobných míst na světě pro setkání, které člověku změní život. Titulek článku v  obchodní části novin, které jsem četl, hovořil o  nešťastném konci spouštění Eagle Computer. Mladý muž, rovněž čekající, četl stejný článek. Dali jsme se do  řeči a  já jsem mu pověděl o  svém spojení s oním příběhem. Teprve nedávno jsem řekl svému šéfovi, prezidentovi Intelu Andymu Groveovi, že opustím své místo v jeho společnosti a přidám se k lidem, kteří spouštějí Eagle Computer. Ta se právě chystala zařadit mezi společnosti s veřejně obchodovatelnými akciemi. V  den veřejné nabídky se výkonný ředitel stal okamžitě multimilionářem a oslavoval popíjením se spoluzakladateli společnosti. Odtud si jel rovnou koupit ferrari, vyzvedl auto z prodejny, aby podnikl šťastnou testovací jízdu, ale havaroval. Zemřel, zemřela společnost, a  práce, kvůli které jsem opustil Intel, skončila ještě dříve, než jsem se přihlásil do služby. Mladý muž, kterému jsem tento příběh vyprávěl, mi začal klást otázky ohledně mé osoby a  mého zázemí. Představovali jsme zcela opačné typy. On byl hippie ve věku něco přes dvacet v džínech a teniskách. Ve mně asi viděl vysokého sportovce kolem čtyřicítky ve společenském obleku s vázankou. Zdálo se, že máme společnou jen jednu věc. V té době jsme oba nosili bradku. Brzy jsme však objevili společnou vášeň pro počítače. Ten člověk plál takovým nadšením a  překypoval energií, že mi připadal jako polykač, vlastně chrlič ohně. Moje slova o tom, že jsem v IBM zastával vysoká postavení v  technologii, ale tuto společnost jsem opustil, když jsem zjistil, že pomalu přejímá nové myšlenky, mu rozzářila tvář. 12 P Ř E D M L U VA Představil se jako Steve Jobs, předseda správní rady společnosti Apple Com - puter. O Applu jsem tehdy slyšel jen velmi málo, ale neuměl jsem si tohoto mladíka představit jako šéfa počítačové firmy. Potom mě přímo šokoval. Řekl mi, že by byl rád, kdybych pro něj pracoval. Odpověděl jsem: „Nemyslím si, že byste si mě mohl dovolit.“ V  té době bylo Stevovi pětadvacet let a později téhož roku, když se akcie Applu staly veřejně obchodovatelnými, představoval hodnotu kolem 250 milionů USD. On a jeho společnost si mě dovolit mohli. V pátek dva týdny nato jsem začal pracovat pro Apple – za trochu vyšší plat a s mnohem větším počtem akciových opcí, než jsem měl v Intelu, a se vzkazem od  Andyho Grovea na  rozloučenou, v  němž stálo, že „dělám velkou chybu – Apple díru do světa neudělá“. Steve rád překvapuje lidi tím, že jim sděluje informace až v  poslední chvíli. Možná to je jeho způsob, jak druhé poněkud vyvést z  rovnováhy a udržet pod kontrolou. V můj první pracovní den, na konci odpoledního rozhovoru, během něhož jsme se měli vzájemně lépe poznat, mi řekl: „Trochu se zítra projeďme. Přijďte ke mně v deset. Chci vám něco ukázat.“ Neměl jsem tušení, co mohu očekávat, ani jestli bych se měl nějak připravit. V sobotu dopoledne jsme nasedli do Stevova mercedesu a vyjeli. Hudba skupin Police a  Beatles vyřvávala z  reproduktorů auta nepříjemně hlasitě. O tom, kam jedeme, však zatím nepadlo ani slovo. Steve zajel na  parkoviště u  PARCu – Palo Alto Research Center společnosti Xerox. Zavedli nás tam do  místnosti s  počítačovým vybavením, které mě naprosto ohromilo. Měsíc předtím Steve navštívil toto centrum se skupinou inženýrů z Applu, a ti se pak neshodli v názoru, zda by to, co tam viděli, mohlo mít nějaké využití v osobních počítačích. Teď se tam Steve vrátil, aby se na  vše znovu podíval, a  celý hořel. Jeho hlas se mění, když vidí něco „šíleně skvělého“, a já jsem byl tehdy této jeho proměny svědkem. Viděli jsme syrovou verzi nástroje – později jsme ho nazvali myš –, počítačovou tiskárnu a počítačový displej, který se neome- 13 zoval na  text a  číslice, ale dokázal zobrazovat i  kresby a  grafické obrázky, a nabídky v menu, které jste mohli volit pomocí myši. Steve potom mluvil o  návštěvách PARCu jako „apokalyptických“. Byl přesvědčený o  tom, že tam viděl budoucnost práce s počítačem. PARC se zabýval vývojem přístroje pro podnik, střediskového počítače, kterým by mohl soupeřit s IBM. Předpokládaná cena měla činit 10 000 až 20 000 USD. Steve viděl něco jiného: počítač pro každého. Ale neviděl jen počítačovou technologii. Steve podobně jako chlapec ve  středověké Itálii, který vstoupil do  kláštera a  našel Ježíše, právě objevil náboženství „uživatelsky optimálního“. Nebo v  něm možná už doutnala silná touha a  teď přišel na  způsob, jak ji uspokojit. Steve, nejnáročnější spotřebitel, Steve, vizionář dokonalosti produktu, uviděl jasnou cestu k zářivé budoucnosti. Rozhodně to nebyla cesta hladká. Dopustil se na  ní mnoha politováníhodných, nákladných, téměř zkázonosných chyb – mnohé zavinil pocit vlastní neomylnosti, jakási tvrdohlavá jistota, která dala vzniknout klišé „moje cesta neboli přímá cesta“. Pro mě, jeho nového společníka, bylo úžasné vidět, jak je otevřený všem možnostem, do jakého vzrušení ho přivádějí nové nápady, jak chápe jejich hodnotu a  osvojuje si je. A  jeho nadšení je nakažlivé. Rozumí myšlenkovému rozpoložení lidí, pro které chce vytvářet produkty, neboť je jedním z nich. A protože uvažuje jako jeho budoucí zákazníci, pozná budoucnost, když ji zahlédne. Díval jsem se na  Steva jako na  neuvěřitelně bystrého člověka překypujícího nadšením, poháněného vizí budoucnosti, ale také velice mladého a divoce impulzivního. Jak se on díval na mě? Myslím si, že jako na někoho, koho hledal, ale dosud nenašel. Ve  mně konečně měl staršího kamaráda, který se dobře vyzná v podnikání. Přestože mou novou funkcí byl viceprezident Apple Computer, Inc., práce přinášela i  neoficiální povinnosti, byl jsem totiž současně Stevův kumpán, učitel a  stařík (bylo mi čtyřiačtyřicet 14 P Ř E D M L U VA let). Zanedlouho začal lidem říkat: „Nedůvěřujte nikomu nad čtyřicet s výjimkou Jaye.“ I  když Steve nebyl počítačový maniak, hořel touhou mít vlastní pro - dukt. Získával sice kupce a uzavíral obchody, zatímco Woz vytvářel první počítače společnosti, ale toužil dokázat, že pochopil podstatu věci, vytvořením přístroje, který by nesl jeho vlastní stopu. Když se snažil vtisknout svou vizi budoucnosti inženýrům navrhujícím počítač Lisa společnosti Apple, ti ho neustále odbývali replikami jako: „Když si myslíte, že vaše nápady jsou tak dobré, postavte svůj vlastní počítač.“ Ne, Steve neměl křišťálovou kouli, která by mu řekla, že bude tvořit jeden senzační produkt za druhým. A nikdy nebyl natolik introspektivní, aby se zastavil a hloubal nad tím, jak se to všechno stalo. Mohli byste říct, že získal důvěryhodnost, aniž by si toho vůbec všiml. Pro mě však v té době bylo úžasné vidět, jak je otevřený novým možnostem, jak je vzrušený, jakmile narazí na nové myšlenkové přístupy, poznává jejich hodnotu a osvojuje si je. Zkušenosti z PARCu, pro Steva tak překvapivé, se měly stát jednou z  nejznámějších a  nejpopisovanějších událostí v  historii technologie. Na  základě návštěv v  PARCu se Steve Jobs vydal změnit svět. A přesně to také udělal. PRVNÍ ČÁST prOduk TOVý CAr prv ní část 16 1. V ášEŇ prO prOdukT Někteří lidé si volí životní dráhu sami. Jiným je přímo vnucena. A pak jsou ještě další, kteří nalézají své poslání téměř náhodou, aniž by je kdy hle - dali. Steve Paul Jobs nezačínal svou kariéru s úmyslem stát se „produktovým carem“. Kdybych mu tehdy řekl, že jím bude, možná by ani nevěděl, o čem mluvím. Asi by se mi i vysmál. Dobrá, nebudu tvrdit, že jsem to v té době poznal. To nepoznal nikdo. Určitě ne Paul a  Clara Jobsovi, oddaný pár, který protrpěl Stevova první školská léta, kdy jejich syn byl tak vzpurný a obtížně zvladatelný, že se, jak sám říká, mohl docela dobře dostat do vězení. Tím víc se zdá neuvěřitelné a úžasné, že se stal jedním z nejlepších výkonných ředitelů světových společností a  tvůrcem produktů nejvyšší úrovně. V  každém případě však člověk, s  nímž jsem se setkal na  začátku naší spolupráce, byl bezesporu rozhodný a  plný energie. A  jako všichni velcí lídři, které jsem poznal a  s  nimiž jsem pracoval, měl své vlastní osobní, téměř iracionální zaměření zájmu – a  právě to způsobilo, že se svět stal lepším místem k životu. Jeho posedlostí je vášeň pro produkt... vášeň pro dokonalost produktu. Jakou podobu má tato posedlost? Prostou. Steve je nejnáročnějším spotřebitelem na světě. Všímal jsem si toho ode dne, kdy jsem nastoupil u Applu. Steve vdechl život do Macintoshe jako do „počítače pro nás ostatní“. Uvedl do života iTunes Store a iPod kvůli své lásce k hudbě a touze, aby hudba byla všude s ním. Miloval vymoženosti mobilního telefonu, ale nenáviděl těžké, neohrabané telefony na trhu, s nimiž se obtížně pracovalo. Tato nespokojenost vedla k daru, který věnoval sobě a nám ostatním – iPhonu. Díky své vášnivé posedlosti Steve Jobs působí dál, prosperuje a  mění společnost. produktový car 17 Poprvé jsem se s  náhlým projevem jeho vášně setkal při naší návštěvě v PARCu. Ve zbytku onoho víkendu jsem se k této zkušenosti opakovaně vracel. Každý detail těch dvou hodin mi stále procházel myslí. Uvědomil jsem si, že jsem byl svědkem něčeho zcela mimořádného. Steve byl silně vzrušený, naprosto posedlý nespoutaným nadšením. Šlo o  vášeň v  té nej - syrovější podobě, vášeň pro nápad. U  Steva se už formovala ve  vášeň pro konkrétní produkt. Ze všeho, co mi řekl tam a pak cestou domů, vyplývaly dvě věci: Steve měl už tehdy vizi, že počítače mohou změnit život lidí, a uvědomil si, že se právě setkal tváří v tvář s koncepcemi, které to umožní. Zvlášť ho fascinovala představa ikony na obrazovce – kurzoru – řízeného pohybem ruky. Stevovi ve zlomku vteřiny bleskla hlavou vize budoucnosti práce s počítačem. V PARCu na něj neudělala dojem jen technologie, zaujali ho také lidé. A obdiv byl oboustranný. O několik let později se vědecký pracovník společnosti PARC Larry Tesler svěřil novináři a spisovateli Jeffreymu Youngovi se svou vzpomínkou na návštěvu Steva a jeho týmu z Applu. „Zaujalo mě, že jejich otázky byly lepší, než jaké jsem slyšel za sedm let svého působení v Xeroxu. Od kohokoli – zaměstnance Xeroxu, návštěvníka, univerzitního profesora, studenta. Dokazovaly, že tito lidé rozumí všem souvislostem a  chápou také jemné detaily. Nikdo jiný, kdo kdy viděl naši prezentaci, se do  takové míry nezajímal o  podrobnosti. Proč jsou v  titulu okna ikony? Proč vypadá překryvné menu tak, jak vypadá?“ Na  Teslera toto setkání zapůsobilo tak silně, že brzy opustil PARC a  nastoupil u  Applu. Stal se viceprezidentem a  současně prvním hlavním vědeckým pracovníkem společnosti Apple. Během deseti let práce v IBM jsem se důvěrně seznámil s mnoha skvělými vědci s titulem PhD, kteří vykonávali výjimečnou práci, a přesto byli frustrováni, protože jen málokterý jejich příspěvek byl přijat a stal se produktem. I  v  PARCu jsem cítil zatuchlý pach frustrace. Nepřekvapilo mě proto, když jsem se dozvěděl, že v této společnosti je pětadvacetiprocentní fluktuace, jedna z nejvyšších v daném oboru. prv ní část 18 V době, kdy jsem začal pracovat v Applu, byla hlavním zdrojem pracovního nadšení vývojová skupina zabývající se tím, co se mělo stát převratným pro - duktem, počítačem s  budoucím názvem Lisa. Mělo jít o  naprostý odklon od  technologie Applu II a  orientování společnosti na  zcela nový směr při využití některých z  inovací, které inženýři Applu viděli v  PARCu. Steve mi řekl, že Lisa bude průkopnickým činem, který „udělá díru do vesmíru“. Když někdo říká něco takového, nedokážete si pomoci, musíte pociťovat posvátnou úctu. Stevův výrok je pro mě od té doby inspirací, připomínkou, že nepřinutíte lidi, kteří pro vás pracují, aby pláli nadšením, pokud jím sami nehoříte... a nedáte jim to všem najevo. Vývoj Lisy probíhal už dva roky, ale to nebylo důležité. Technologie, kterou Steve viděl v PARCu, měla změnit svět, a práce na Lise proto musely být upraveny v souladu s novým myšlenkovým přístupem. Steve se pokusil nadchnout tým pracující na Lise pro to, co viděl v PARCu. „Musíte změnit směr,“ stále tvrdošíjně naléhal. Inženýři a programátoři Lisy uctívali Woze a nechtěli, aby je Steve přesměroval jinam. Apple v té době připomínal loď brázdící vody plnou rychlostí s mnoha lidmi na  můstku, ale bez opravdového vedení. Přestože společnosti byly sotva čtyři roky, těšila se z ročních výnosů z prodeje ve výši kolem 300 milionů USD. Steve, spoluzakladatel společnosti, už neměl takový vliv jako zpočátku, kdy byli jen dva Stevové, z nichž Woz tíhl k technologii a SJ se staral o všechno ostatní. Výkonný ředitel odešel, první velký investor Mike Markkula působil jako prozatímní výkonný ředitel a  Michael Scott („Scotty“) zastával funkci prezidenta. Oba byli víc než schopní, ale ani jeden neměl na to, aby řídil prudce se rozvíjející technologickou společnost. Domnívám se, že Mike, druhý největší akcionář, projevoval větší zájem o odchod z firmy než o každodenní problémy rychle rostoucí technologické firmy. Tyto dvě osoby s právem rozhodovat nechtěly odkládat uvedení Lisy na trh, což by Stevovy změny způsobily. Projekt už měl zpoždění a  představa, že by se měla vyhodit už hotová práce a nastoupit nová cesta, byla pro ně jednoduše nepřijatelná. produktový car 19 Aby Steve mohl vnutit své požadavky týmu, který pracoval na  Lise, a  mužům řídícím společnost, připravil si v  duchu plán. Získá funkci vice - prezidenta pro vývoj nového produktu, a  tím se stane vrchním velitelem týmu Lisy s mocí nařídit změnu směru podle svého. Markkula a  Scott však změnili organizační schéma a  dali Stevovi formální funkci předsedy správní rady s vysvětlením, že to z něj udělá čelného představitele společnosti pro nadcházející zahájení veřejného obchodování s  akciemi Applu. Argumentovali, že pětadvacetiletý charismatický člověk jako mluvčí pomůže společnosti Apple zvyšovat cenu akcií a získávat stále větší bohatství. Steve opravdu trpěl. Byl nešťastný z toho, že na něj Scotty ušil boudu, aniž by ho informoval nebo se s  ním poradil – byla to koneckonců jeho společnost! Znechutila ho nemožnost přímo se zapojovat do práce na Lise. Popravdě ho to velmi pobouřilo. Podraz znamenal dokonce ještě víc. Nový vedoucí skupiny zabývající se Lisou John Couch požádal Steva, aby přestal navštěvovat jeho inženýry a zneklidňovat je. Měl zůstat stranou a nechat je být. Steve Jobs nikdy neslyšel na slovo „ne“ a byl hluchý k „nemůžeme“ nebo „nesmíte“. Co děláte, když máte v hlavě převratný produkt, ale vaše společnost o něj neprojevuje žádný zájem? Všiml jsem si, že Steve je za takových situací plně soustředěný. Nejednal jako dítě, kterému sebrali hračku, stal se ukázněným a rozhodným. Nikdy předtím nezažil, že by mu někdo v jeho vlastní společnosti řekl: „Ruce pryč!“ Stává se to málokomu. Na  jedné straně jsem na  schůzích správní rady, kam mě Steve s  sebou bral, viděl, že umí řídit taková sezení ve  funkci předsedy inteligentněji než starší, moudřejší a  mnohem zkušenější výkonní ředitelé, kteří sedí kolem stolu. Měl v hlavě množství aktuálních údajů o finančním postavení Applu – o zisku, hotovostním toku, prodejích Applu II v  různých tržních segmentech a  odbytových oblastech prv ní část 20 – a  o  řadě dalších obchodních detailů. Dnes ho každý považuje za  neu - věřitelného technologa, mimořádného tvůrce produktů, ale on je někým mnohem větším, a byl takovým od samého začátku. Přesto mu vzali možnost uplatnit se jako člověk s  bystrým mozkem a  tvůrce nových produktů. Stevovi v  hlavě bušila jasná vize budoucnosti práce s  počítačem, ale neměl s  ní kam jít. Dveře do  Lisiny skupiny mu zabouchli před nosem a pevně uzamkli. Co teď? � � � Byla to doba, kdy Apple oplýval penězi, miliony dolarů v bance z rostoucích prodejů Applu II. Hotové peníze podnítily v  celé společnosti vznik malých inovačních projektů. Z  takové duševní atmosféry má prospěch každá společnost, i taková, jejímž mottem je snaha vytvářet odvážný nový svět vymýšlením něčeho zcela nového, něčeho, co tu dosud nebylo. Od  prvního týdne v  Applu jsem vnímal vášeň a  elán, které dodávaly energii každému. Představoval jsem si dva inženýry, kteří se setkají na  chodbě, jeden z  nich popisuje nápad, s  nímž si pohrává, a  jeho společník říká něco jako: „To je báječné, měl bys s  tím něco udělat.“ A  ten první se vrací do  laboratoře, svolává tým a  tráví měsíce rozvíjením svého nápadu. Neváhal bych se vsadit, že se to v  té době dělo v  celé společnosti. Většina projektů nikam nedospěla a  nepřinesla žádný zisk, některé kopírovaly to, na čem už pracovala jiná skupina. Ale to nevadilo, dost nápadů bylo úspěšných a přinesly významný výsledek. Společnost byla plná peněz a hemžila se tvůrčími nápady. V Applu běžel jeden konkrétní projekt v raném stadiu vývoje, projekt, který se Steve nedlouho předtím pokoušel zničit, protože podle jeho mínění by mohl konkurovat Lise. Teď se k němu vrátil, aby se podíval, jak projektový tým funguje. Našel pár lidí při práci v budově, které všichni říkali Texaco produktový car 21 Towers, protože se nacházela v blízkosti benzinové čerpací stanice Texaco. Tým se věnoval konstruování snadno ovladatelného levného počítače pro širokou veřejnost. Pracoval na  něm teprve několik měsíců, ale už vyvinul pracovní prototyp. Nový přístroj měl i jméno, podle názvu společnosti jej pokřtili Macintosh. (Vedoucí týmu, bývalý vynikající profesor Jef Raskin, vybral název podle své oblíbené odrůdy jablek. Součástí folkloru Applu se stalo vysvětlení, že Raskin chtěl použít stejný pravopis jako u  jablka – McIntosh – ale slovo napsal nesprávně. Později ovšem tvrdil, že použil jiný pravopis schválně, aby se vyhnul záměně.) Steve upustil od  záměru projekt zrušit. Zatímco skupina vyvíjející Lisu nechtěla naslouchat jeho horlení pro nový způsob práce s  počítačem, v malém týmu, který pracoval na Macintoshi, byli nadšenci uvažující stejně jako on. Mohl proto od  nich očekávat, že budou přístupnější jeho nápadům. Časté návštěvy spoluzakladatele společnosti, předsedy správní rady a „tváře společnosti“ pro vyspělou techniku, vyvolaly u členů týmu Macintoshe smíšené reakce. Steve je na jedné straně svou vášní a oddaností inspiroval, na  straně druhé je zneklidňoval. Jeden z  pracovníků vyjádřil svůj dojem slovy: „Zdá se, že vyvolává napětí, politikaření a sváry.“ Pravdou je, že velmi úspěšní jedinci a  lidé s  vizí někdy postrádají sociální dovednosti nebo prostě nedbají na zdvořilost a taktnost. Neměli však na výběr. Steve jednoduše převzal tým a začal přibírat nové lidi, svolával schůzky, zaváděl nové směrnice. Stevův hlavní spor s vedoucím týmu Raskinem se soustřeďoval kolem způsobu, jak by měl uživatel dávat příkazy počítači. Jef chtěl, aby příkazy byly zadávány prostřednictvím klávesnice. Steve však věděl, že existuje lepší způsob: pohyb kurzoru pomocí nějakého ovládacího zařízení. Nařídil týmu Macintoshe prozkoumat nejlepší způsoby ovládání kurzoru a  jeho používání k  zadání příkazu, například k otevření souboru nebo zobrazení seznamu nabídek. Dnešní způsob používání počítače – pohybování kurzoru myší, klikání pro výběr z nabídky, přesouvání souboru nebo ikony – je založen na  nápadech lidí z  PARCu. prv ní část 22 Tým Macintoshe ho díky Stevovu tvrdohlavému trvání na jednoduchosti, eleganci designu a intuitivnosti obsluhování vylepšil a rozvinul. Steve si přál, abych kromě plnění povinností spojených s  mou funkcí ve  společnosti vykonával úlohu propagátora správných názorů, jakéhosi učitele a  rádce, zvláště v  obchodních a  organizačních otázkách. Svěřil mi proto v týmu zabývajícím se Macintoshem i druhou úlohu. Měl jsem sice být plnoprávným členem týmu, ale jako poradce, bez oficiálního statutu. Steve ode mě chtěl, abych posuzoval nápady a  vyjadřoval další i  rozdílné názory na  otázky týkající se lidí, projektů, marketingu, prodeje – prostě všeho. Dlouho jsme diskutovali o  tom, jak udělat ze skupiny Macintoshe nový vzor pro americké společnosti. Viděl ve mně partnera, který mu pomůže uskutečnit jeho sen – osobu, která se sama vypracovala a  má široké podnikatelské zkušenosti ze dvou předních technologických společností. Myslím, že mě také považoval za  člověka tolerantního, svůj doplněk pro dosažení vlastní rovnováhy. Stal jsem se mírotvůrcem. Stevova asistentka Pat Sharpová někdy říkávala lidem: „Když Jay vejde do  místnosti, ze Steva se stává jiný člověk.“ Myslela tím, že se Steve zklidní. Vlastnosti, které ve  mně Steve nacházel, měly kořeny v  mém poněkud neobvyklém zázemí. Většina lidí by mého otce označila za  farmáře, ale pro nás to byl „rančer“. Naším hospodářstvím byl ranč Año Nuevo (Nový rok), 1000 akrů půdy na  pobřeží Monterey v  severní Karolíně se třemi a půl mílemi břehu a dvěma vnitrozemskými jezírky dostatečně velkými pro malé plachetnice. Toto místo objevil v roce 1775 Otec Junipero Serra. Rodina mé matky patřila k  pionýrům, kteří přicestovali na  Západ v krytých vozech, a koncem prvního desetiletí devatenáctého století, kdy se Kalifornie stala novým státem, se usadili na  tamější půdě. (Dnes jsme předali většinu Año Nuevo státu a oblast se stala místem, které navštěvují tisíce turistů ročně, aby viděli rypouše sloní.) produktový car 23 Jeden z  mých prapradědečků, Frederick Steele, byl ve  West Pointu spolubydlícím Ulyssese Simpsona Granta a sloužil v občanské válce jako Grantův pobočník. Dodnes vlastním rodinné dědictví, cenný dokument potvrzující jmenování Steela generálem. Listinu podepsal Abraham Lincoln. Sklizeň a  dobytek na  nikoho nečekají. Rodina byla každý den vzhůru o páté, i o víkendech, a svého otce jsem viděl, až když jsme usedli v šest hodin k večeři – rodiče, babička, dvě sestry, někdy můj bratr a jeho manželka plus náš starý manažer farmy. Také značnou část času dětí na farmě zaujímala práce – dlouhé hodiny věnovaly škole a domácím úkolům a kromě toho pracovaly na statku. Krávy jsme dojili v pět ráno a v pět večer, o víkendech i ve všední dny, za slunce, za tmy, v mlze či bouři. Když jste dost staří, abyste řídili traktor, umíte jej také lépe opravovat. Porouchá-li se třicet kilometrů od stodoly, je to daleko na to, abyste šli pro pomoc, když ho nedokážete dát do pořádku sami (díky mobilnímu telefonu je to dnes jistě menší problém). Není to snadný život, ale naučí vás nezávislosti. Kdybyste nebyli kreativní, neužili byste si moc zábavy. Vyrobil jsem si prkna pro surfing a zhotovil dvě plachetnice, které skutečně pluly docela dobře. Když mi bylo patnáct, otec oznámil, že se v  nadcházejícím roce soustředí na  své úkoly ve  školní radě a  další občanské povinnosti, a  vedením farmy pověřil mě. Dodnes nevím, proč si myslel, že to zvládnu. Chtěl jsem udělat něco významného. Na  velké farmě obvykle stačí jedna úspěšná plodina, aby vás udržela na nohou. Já jsem chtěl najít takovou úspěšnou plodinu... ale jakou? Co bych měl zasít? Musíte plánovat šest měsíců předem, odhadovat, jaká bude cenová úroveň v  době sklizně. Nadchl mě Zemědělský almanach, neuvěřitelný dokument. Na  základě předpovědí počasí na období růstu uvedených v almanachu a rad od oblastních pěstitelů bobulovin jsem se rozhodl pustit se do pěstování jahod. Přivedl jsem na ranč japonskou rodinu, která se v této práci vyznala. prv ní část 24 Ten rok se ukázal jako fantasticky úspěšný – pro farmu i pro mě. Věřím, že čerstvé zkušenosti mi dodaly sebedůvěru a pocit, že dokážu uskutečnit víc, než jsem dříve považoval za možné. Farmaření mě naučilo ještě něco jiného. Možná je každý ranč jiný, ale Año Nuevo nebyl provozem tvrdě řízeným shora dolů – „udělej to, jak říkám“. Pokud jste viděli něco nesprávného, řekli jste to nahlas. Pro mě se tento postoj stal základním a  v  mém prvním zaměstnání v  IBM mě vedl ke  kroku, který by podle mého mínění mnoho lidí neudělalo. Prezident společnosti Tom Watson ml., syn prvního prezidenta IBM, svědčil před výborem Senátu pro zahraniční vztahy, když se hledaly odpovědi na příčiny selhání ve vietnamské válce. Řekl, že problém byl v uplatňované logistice. Od  dětství na  ranči se ve  mně utvrzoval postoj nahlas vyslovit vlastní názor, jestliže vidím něco, co považuji za  nesprávné. Donutil mě jednat, když jsem četl v novinách o Watsonově svědectví. Posadil jsem se a napsal pečlivě zformulovaný dopis, v  němž jsem uvedl, že podle mého mínění IBM dělá stejnou chybu. Vyjádřil jsem obdiv k  úctě, s  níž společnost přistupuje ke svým zaměstnancům a zákazníkům, ale i přesvědčení, že přichází o velkou příležitost tím, že se nestává významnou silou na spotřebitelském trhu. Watsonův asistent mi zatelefonoval a řekl, že pan Watson se chystá příští týden navštívit provoz IBM, kde pracuji, a rád by se se mnou setkal. Byl jsem děsně nervózní, myslel jsem si, že to určitě bude můj poslední den v  IBM. Ale on mi místo toho řekl, že můj názor na  něj velmi zapůsobil, ocenil, že jsem se vyjádřil otevřeně, a slíbil, že zváží moje doporučení. Od té doby se Tom Watson při každé návštěvě provozu IBM, kde jsem pracoval, se mnou setkal a pokračovali jsme v rozhovoru. Myslím si, že Steve Jobs si u  mě cenil obchodních zkušeností z  IBM a  později z  Intelu a  vedle toho některých vlastností, zejména tolerantního přístupu a  schopnosti poskytovat rady a  nabízet názory beze zloby a zahořklosti. produktový car 25 Apple se náhle objevil na  počítačové scéně díky dvěma přístrojům, které byly duševním dílem spoluzakladatele společnosti Steva Wozniaka (běžně známého jako Woz, i  když sám je raději, když mu říkají Steve). Wozova cesta ke  slávě je stejně zajímavá jako cesta jeho hlavního partnera. V  in - terview z  roku 1996 řekl spisovatelce a  novinářce Jill Wolfsonové, že jej v  mládí ovlivnily knihy o  Tomu Swiftovi, „mladém muži, který byl inženýrem schopným navrhnout cokoli, měl vlastní společnost, chytal do pasti vetřelce, stavěl ponorky a  měl projekty na  celém světě“. Woz byl velmi okouzlen, bylo to pro něj něco jako pro vás „první televizní programy, které jste sledovali“. Tom Swift ho natolik ovlivnil, že už v šesté třídě řešil školní vědecké projekty a zkonstruoval počítačový přístroj pro hru piškvorky. Ve stejném duchu pokračoval na střední i vysoké škole, zdokonaloval se v počítačích tak, že průběžně plnil stále náročnější úkoly, až nakonec dospěl k návrhu a zkonstruování celých počítačů. Když se ho zeptali, jak by jedním slovem charakterizoval svůj život, odpověděl bez váhání: „Šťastný. Každý sen, který jsem kdy v  životě měl, se splnil desetinásobně.“ V interview uvedl, že i když nikdy nechodil do kostela, od dětství si osvojil řadu hodnot, které považuje za hodnoty křesťanské. „ Jestliže vám někdo udělá něco špatného, neoplácíte mu to. I potom se k němu chováte dobře a jednáte s ním s láskou pramenící ze srdce.“ Woz také prokázal určitou míru skromnosti, kterou jeho spoluzakladatel postrádá. „Zajímalo by mě, proč když udělám... nějakou dobrou konstrukční práci... někteří lidé si myslí, že jsem hrdina nebo někdo výjimečný. To, že počítače vznikly, je zásluha mnoha lidí a  jejich koncentrovaného myšlení.“ Navzdory všemu, čím Steve přispěl k zahájení počítačové revoluce, je to Woz, s nímž se neustále dělí o zásluhy. Steve Jobs neměl tolik technických znalostí ani schopností, jako měl Woz v malíčku. Jak tedy zvládl spletitosti počítačové technologie? Kdysi mi řekl, že ho počítače začaly fascinovat velmi záhy, ještě před jeho třináctým rokem, když byl na návštěvě v NASA Ames Research Cenprv ní část 26 ter nedaleko Mountain View. Ukázalo se však, že samotný počítač vlastně neviděl, spatřil pouze terminál. Když o  tom mluví, je na  něm ještě vidět chlapecké nadšení, které je patrné i v jeho hlasu, když říká, že se toho dne do počítačů „zamiloval“. Když mluvil o tehdejších začátcích pro dokument PBS Triumph of the Nerds, vrhl na věc trochu světla: „Na klávesnici jste zapsali příkazy a potom jste chvíli čekali. Pak ta věc začala cvakat a sdělila vám jakýsi výstup. Bylo velmi zajímavé, zvláště pro desetiletého chlapce, že jste mohli napsat program například v Basicu nebo Fortranu a přístroj skutečně... přijal vaši myšlenku... provedl váš nápad a předal vám zpátky výsledky. A pokud to byly výsledky, které jste předvídali, váš program skutečně fungoval. Byl to prostě neuvěřitelně úchvatný zážitek.“ Nestanete se předním technologickým pracovníkem, pokud nejprve nestrávíte intenzivní léta ve  škole. Ale toto pevné pravidlo u  Steva Jobse jaksi neplatilo. Byl jsem svědkem téměř neuvěřitelného jevu. Pracoval zde mladý muž, který vyletěl z  vysoké školy krátce po  prvním semestru, odebral se do Indie, kde se nepohyboval jako turista, ale spíš jako potulný žebravý mnich. Začal do sebe nasávat buddhismus, jemuž zůstal věrný celý život. (Když jsem s ním jednou jel vlakem po Japonsku, ukázal na buddhistický chrám, kolem něhož jsme projížděli, a vysvětloval, že se při putování po Indii rozhodl žít v tomto chrámu a stát se buddhistickým duchovním. Řekl, že by to určitě udělal, kdyby nebylo malého projektu, který zahájil s klukem ze sousedství, Stevem Wozniakem. Je neuvěřitelné, jak náš život někdy nabere jiný směr, než jsme očekávali.) Místo aby se Steve Jobs stal mnišským novicem, změnil se v  neuvěřitelně chytrého technického mága. Brzy mistrně ovládal každý aspekt designu Macintoshe, strukturu a  funkčnost systému. Jeho porozumění technologii bylo tak hluboké, že mohl diskutovat s každým inženýrem o detailech všeho, na čem pracoval – chtěl stále vědět, jakého pokroku bylo dosaženo, proč se inženýr rozhodl tak produktový car 27 a ne jinak. O některém rozhodnutí tvrdil, že není nejlepší, a žádal změnu. Na práci Macintoshe má vliv i něco tak základního, jako je čip. Steve nařídil, aby tým vytvořil zcela nový prototyp počítače s použitím jiného čipu, Motorola 68000, který se vyznačoval větší pamětí. Inženýři reptali, ale poslechli. Ukázalo se, že to bylo dobré rozhodnutí. Jednou se ptali inženýra Tripa Hawkinse, pracovníka v  týmu vyvíjejícího Macintosh, na jeho působení v Applu. V rozhovoru popsal Steva jako člověka se „schopností vize, která je téměř děsivá. Když Steve v  něco věří, síla jeho vize doslova dokáže smést jakékoli námitky, problémy nebo cokoli jiného. Prostě přestanou existovat.“ Co Steva Jobse tak pohánělo? Při své činnosti ve funkci, kterou bych mohl nazvat „jeho levá ruka“ (protože Steve byl levák), jsem našel odpověď v poznámkách, které trousil v rozhovorech o sobě a svém způsobu nazírání na  svou roli a  cíl. Vynikající produkty přicházejí pouze od  vášnivých lidí. Skvělé produkty mohou vzejít jen z činnosti zapálených týmů. Vize, o  níž mluvil Trip Hawkins, vycházela ze Stevova pevného zamě - ření na věc, ale ještě víc z jeho vášně. Líbilo se mi, co o tom Steve říkal, když stanovoval normu pro sebe a všechny ve svém okolí. Tvrdil, že každý musí plnit svůj úkol, jak nejlépe umí, „protože ve svém životě můžete udělat jen omezené množství věcí“. Jako každého vášnivého umělce jej vždy poháněla vášeň pro jeho výtvory, jeho produkty. Macintosh a  všechny následující produkty jsou víc než „pouhé produkty“. Jsou ukázkou velké oddanosti Steva Jobse. Vizionáři umějí tvořit velké umění nebo velké produkty, protože pro jejich práci neexistuje pevná pracovní doba jako u  úředníků. To, co Steve dělal, ho charakterizovalo. Bylo to intuitivní, ale geniální. Nevěděl, že dělá něco, co doporučoval Einstein: „ Jděte za  tím, co je tajemné.“ Přesto však teprve léta po zkonstruování prvního Macintoshe, po uplynutí spousty času a  po  několika nepříjemných chybných krocích, si Steve uvědomil, že jeho pravou vášní vlastně není vytvářet velké produkty, ale něco konkrétnějšího, specifičtějšího – jak uvidíme později na  stránkách této prv ní část 28 knihy. Vedlo to k řadě elegantních, přístupných, intuitivně ovladatelných, krásných nových přístrojů, jež začaly definovat jeho kariéru. Celý svět se pro něj stal jiným... a on změnil svět. „Mohl jsem v  životě dělat spoustu jiných věcí,“ řekl. „Ale Macintosh změní svět. Věřím tomu a vybral jsem do týmu lidi, kteří moji víru sdílejí.“ Vášeň pro produkt proniká celou organizací Applu – od  recepčních k inženýrům a členům správní rady. Jestliže zaměstnanci nějaké společnosti nemají pocit, že jejich lídři na ně přenášejí vášnivé nadšení pro věc, měli by se tito lídři ptát: „Proč se to neděje?“ Jako produktový car společnosti Steve měl v týmu Macintoshe neuvěřitelný počet funkcí počínaje funkcí hlavního plánovače. Od  rýsovacího prkna po dodávku byl přítomen v produktu, prožíval každý detail toho, co bude produkt snášet, jako by to byl živý, dýchající organismus. Věděl, že se musí obklopit lidmi stejně zapálenými pro dokonalost výrobků, jako je sám. Stevova vášeň je jedním z  velkých skrytých tajemství jeho úspěchu. Je precizní a náročný a ano, někdy bezohledný. To všechno je odraz divoké vášně, která ho pohání. Steve si myslí, že většina lidí nemá to, co je potřebné, aby se stali podnikateli nebo produktovými manažery. Mluvil o tom, když se pokoušel úspěšně rozjet NeXT. „Mnoho lidí,“ prohlásil, „ke mně přichází a říká, ‚chci se stát podnikatelem‘.“ Když se jich zeptám: „ Jakou máte představu?“, odpovídají: „ Ještě žádnou nemám.“ Takovým lidem Steve doporučuje: „Myslím, že byste si měl najít práci sběrače nádobí v restauraci nebo něco podobného, než si uvědomíte, pro co jste opravdu zapálen.“ Steve věří, že „asi polovina toho, co odlišuje úspěšné podnikatele od neúspěšných, je prostá vytrvalost. produktový car 29 Zapálený člověk totiž vkládá do  své práce mnoho ze svého života. Časem nastanou hodně drsné okamžiky a  většina lidí se podle mých zkušeností vzdá. Nevyčítám jim to. Je to opravdu těžké a ničí to život.“ Musíte hořet pro „nápad nebo problém či chybu, kterou chcete napra - vit“. Nejste-li dostatečně vášniví od  samého začátku, nemůžete to nevydržet. 2. ÚSpĚCH JE V dETAilECH Steve Jobs dokázal něco, co se mnoho společností snaží udělat, ale jen zřídkakdy se jim to podaří. Čím víc postupoval vpřed, tím se jeho produkty stávaly jednoduššími. V  některých případech jde méně o  produkt a  více o uživatele. Každý uživatel se chce cítit úspěšně. Jestliže umíte něco provo - zovat úspěšně, jak se díky tomu cítíte? Jestliže se zákazníci cítí při používání produktu dobře, budou ho častěji kupovat. Pro Steva není nic bez užitku, nic není zbytečné. Nejde o snahu mít více věcí, jde o  kreativitu a  inovaci provázené neúnavnou snahou dosáhnout dokonalosti. Znamená to promýšlet všechno s  přesně zaměřeným cílem vytvořit produkt, při jehož používání vede uživatele intuice, tedy intuitivně ovladatelný produkt. Ironií je, že to vyžaduje více práce, více plánování orientovaného na detail. Pravděpodobně znáte několik lidí – snad víc než několik –, kteří se pokládají za  „orientované na  detaily“. Možná do  této kategorie dokonce patříte. Úroveň Stevova zaměření na  detaily je jedním z  nejdůležitějších aspektů jeho úspěchu a úspěchu jeho produktů. � � � Steve nosil náramkové hodinky značky Porsche. Vybral si je opět proto, že si velmi vážil designu muzejní kvality. Kdykoli si někdo všiml jeho hodiprv ní část 30 nek a obdivoval je, Steve je sundal ze zápěstí a věnoval je té osobě jako dárek způsobem, který říkal: „Blahopřeji k  rozpoznání vynikajícího designu.“ Za pár minut nato měl na zápěstí opět stejné hodinky. Měl jich v kanceláři k rozdávání celou krabici... jeden kus stál přibližně 2000 USD. (Pásek u  hodinek, které dal mně, se před pár lety rozbil. Byl spojen s  tělem hodinek a  obě součásti byly zhotoveny z  titanu, a  proto nebylo možné pásek opravit. Nikdy jsem se Steva neptal, jestli tyto hodinky byly jeho inspirací pro PowerBook G4 Titanium.) Když se ohlédnu zpátky, dívám se na  schůzky na  parkovišti a  zaměření na hodinky jako na symbol toho, co se mělo stát základním rysem jobsov - ského charakteru a  Stevova úspěchu jako mistrovského tvůrce produktů: jeho ochotu – nebo bych možná měl říct jeho absolutní, základní potřebu – soustředit se na  jednotlivý aspekt nebo detail a  odstranit z  vize a  mysli všechno ostatní, dokud nedospěl k hledanému řešení. My všichni samozřejmě někdy soustřeďujeme svou pozornost na něco. Ale Steve podrobuje každý aspekt produktu nebo rozhodnutí stejně intenzivní úrovni pečlivého zkoumání. Nejprve se dívá, kam chce jít, potom na produkt – jak bude fungovat, jak se bude hodit do přirozeného způsobu života lidí, k tomu, jak používají věci. předvídání zážitku uživatele Steve chtěl poznat každý detail těchto zážitků. Když jste se svým novým počítačem, co uvidíte, když poprvé otevřete krabici? Kolik věcí musíte odstranit, než budete moci vytáhnout počítač? Svému vývojovému týmu Steve řekl: „Představte si, že jsem produkt. Co se stane, když se kupec bude snažit vytáhnout mě z  krabice a  spustit mě?“ Objevoval nedokonalosti ve všem od designu po uživatelův zážitek, uživatelské rozhraní, marketing, obal i to, jak by se produkt měl nabízet na trhu a prodávat. produktový car 31 Díval jsem se na tato představení s úžasem. Viděl jsem vášeň pro detail v tom nejvlastnějším smyslu slova – vášeň spojenou s odvážným přesvědče - ním o správnosti vlastní vize a důvěrou v sebe jako nejnáročnějšího spotřebitele. Myš byla pro uživatele naprostou novinkou. Jak by se dal obal navrhnout tak, abyste získali hmatový dojem z myši v ruce od prvního okamžiku, kdy jste ji vytáhli z krabice? Jak by měl být navržen kryt počítače, aby vypadal hezky, jako něco, co potěší oko a na co můžete být hrdí, když to máte na stole? Nemůže to být jen ošklivá skříňka s hranatými rohy, jak ji navrhl nějaký inženýr. Jak rychle může být Macintosh schopen pracovat, když jej zapojíte do sítě a poprvé stisknete elektrický spínač? Co pokaždé uvidíte, když obrazovka po zapnutí počítače oživne? Dokážete přijít na  to, jak provádět všechny základní operace bez nahlížení do uživatelské příručky? Na  schůzce s  lidmi, kteří připravovali podpůrnou dokumentaci pro Macintoshe, někdo přišel s moudrým nápadem: uživatelská příručka by měla být napsána na úrovni dvanácté třídy. Steve nepřijal návrh vlídně. „Ne,“ namítl. „Na úrovni první třídy.“ A  potom dodal: „Možná bychom měli požádat prvňáčka, aby ji napsal!“ Věděl, že u některých funkcí nebude možné zajistit, aby se uživatel při práci s nimi mohl řídit pouze svou intuicí, jinak řečeno, aby byly uživatelsky intuitivní. Souhlasil s tím, že jen to nejjednodušší ze zařízení by mohlo být zcela intuitivní, ale uvědomoval si také, že kdyby se designéři a programátoři snažili dost usilovně, mohli by přijít na skvělé způsoby, jak dosáhnout toho, aby se Mac (a vše, co následovalo) používal snadno. Podle Steva úspěch spočívá v detailech. prv ní část 32 Jednoduchost Steve byl vždy odhodlán dosáhnout toho, aby byl každý produkt co nej - jednodušší, co nejméně komplikovaný. Našel zalíbení v příběhu, který jsem mu jednou vyprávěl. Týkal se mého velkého obdivu k automobilu značky Ford Model A  z  roku 1932. Jako odměnu za  tvrdou práci na  ranči jsem k patnáctým narozeninám dostal velký dar, starý Model A. Musel jsem udělat spoustu práce na motoru, brzdách a karoserii – už tehdy mělo auto přes dvacet let. Ale lidé od Henryho Forda odvedli tak dobré dílo, že bylo velmi snadné pracovat na motoru i bez manuálu. Ford promýšlel vše do takových detailů, že v továrně používal dřevěné laťky obalu, v němž přicházely součástky, jako konstrukční prvky pro podlahy, sedadla a interiér. A pokud jste je museli vyměnit, typ a velikost dřeva byly vyleptány na zadní straně, takže jste věděli, co hledat. Když jsem Stevovi tento příběh vyprávěl, zdůraznil jsem, že v  době uvedení auta na  trh byl jeho konkurentem kůň a  žádné opravny automobilů ještě neexistovaly. Ti, kdo si koupili počítač, ještě nikdy neviděli myš. Jejím konkurentem byla klávesnice. To mě přimělo zamyslet se nad výtvorem Henryho Forda. Aby mohli první řidiči jezdit, museli se naučit používat spojku, pedál plynu a řadicí páku. Myš byla pro uživatele počítače stejnou novinkou, ale vyžadovala mnohem méně učení. Když Steve Jobs zadával svým nejlepším inženýrům úkol pracovat na přísně tajném projektu, vývoji produktu iPhone, musel vést bitvu. Pokus vytvořit mobilní telefon představoval pro společnost obrovský počin, protože v  tomto oboru neexistovaly žádné dřívější produkty podobného druhu. Jedním z hlavních důvodů, proč Steve přijal tuto neuvěřitelnou výzvu, byl jeho názor, že všechny mobilní telefony, které kdy viděl, jsou příliš složité pro běžné používání. To byla dokonalá výzva pro člověka tak oddaného péči o detail a s ní spojenou jednoduchostí. produktový car 33 Steve se proto brzy rozhodl, že mobilní telefon, který se bude konstruo - vat v Applu, bude mít jen jediné tlačítko. Jeho inženýři mu na krátkých schůzkách konaných jednou nebo dvakrát týdně opakovaně vysvětlovali, že takový mobilní telefon není možné zkon - struovat. Pomocí jediného ovládacího prvku nelze telefon zapínat a  vypínat, ovládat hlasitost, přepínat jej, připojovat se na internet a řídit všechny další funkce, které má telefon mít. Steve byl k  těmto stížnostem hluchý. Nadále trval na  svém: „Telefon bude mít jen jedno tlačítko. Vyřešte to.“ Steve se sice během let projevil jako velkolepý řešitel problémů a autor chytrých nápadů pro všechny produkty vyvíjené pod jeho vedením, přesto nevěděl, jak by se telefon s pouhým jediným ovladačem dal zkonstruovat. Ale jako nejnáročnější konzument si byl jistý, že na svém požadavku musí trvat. Stále odbýval námitky inženýrů a žádal je, aby vymysleli řešení. Konec příběhu znáte. Původní iPhone měl jen jedno ovládací tlačítko. ruční ovládání Steva fascinovaly úžasné schopnosti lidské ruky, byl rukou a tím, jak spolupracuje s paží, jednoduše nadšen. Někdy jsem si na  schůzce všiml, že drží ruku vzhůru před obličejem a pomalu jí obrací plně zaujat způsobem, jak je utvářena a co dokáže dělat. Deset nebo patnáct vteřin Steve vypadal zcela soustředěný na toto cvičení. Stačilo, abyste ho viděli dělat to jednou nebo dvakrát, a pochopili jste, co to znamená. Prsty by mohly plnit při předávání příkazů počítači mnohem všestrannější činnost než pouhé ťukání do kláves na klávesnici. Poté co na  návštěvách v  PARCu pochopil podstatu věci, často mluvil o tom, jak neuvěřitelným nástrojem jsou ruce, a říkal „Ruka je nejpoužívanější částí těla k uskutečňování přání mozku.“ A dále: „Kdybyste dokázali napodobit ruku, měli byste senzační produkt.“ Při ohlédnutí zpět vidíme, prv ní část 34 že právě neuvěřitelně významné pozorování detailu vedlo k současné řadě výrobků Applu od Maca k iPodu, iPhonu a iPadu. Steve dal týmu Macu za úkol vyzkoušet různé druhy vstupních zařízení pro ovládání kurzoru. Jedno vypadalo jako pero a myslím, že další mělo tvar destičky, víceméně připomínalo touchpad u  dnešního notebooku. Trvalo chvíli, než se přesvědčil, že nic jiného nefunguje tak dobře jako myš. Díky její schopnosti pohybovat kurzorem se stalo možným všechno od  volby z  rozbalovacích (roletových) menu po  editování povelů, jako je přesun bloku. nejnáročnější uživatel: zákazník jako já, já jako zákazník Na té nejzákladnější úrovni má vize, která stojí za produkty Applu, co dělat se Stevovým způsobem vnímání produktů. Vidí je jako osobní a důvěrnou součást lidského života. Jako nadšenec a  perfekcionista se schopností uskutečňovat své vize navrhuje produkty s láskou k sofistikované technologii, ale s krásou jednoduchosti funkce. Ta z nich činí předměty, jež používají i ti nejběžnější zákazníci, jimž je technika dost vzdálená. Když Steve Jobs vytváří produkt pro sebe, pevně věří, že bere v  úvahu potřeby každého zákazníka. Navrhuje nejen pro sebe, navrhuje i pro pana T. C. Mits (The Celebrated Man In The Street – Slavného muže z ulice). A také pro slavnou ženu. Zejména v začátcích se někdy zdálo, že každý, kdo pracoval na Stevově projektu, mohl vyprávět hororové příběhy o  Stevově vztahu k  rozhodování. U  prvního Macu jako manažer až extrémně hodně chodil kolem dokola. Na Macu pracoval dost malý tým – v době největšího objemu práce neměl víc než sto členů. Tento počet zahrnoval i  pracovníky zajišťující obchod, publikační činnost, marketing a vše ostatní. Steve byl přesto u vašeho stolu produktový car 35 nebo ve vašem odděleném prostoru s děsivou pravidelností. Požadoval, aby se vždy v  pondělí dopoledne konala obhajoba každého rozhodnutí, které jste od jeho poslední návštěvy učinili. A pokud řekl něco jako „to je hovadina“, bylo třeba, abyste věděli, že to nemusí být kritika, ale žádost podle Steva: „Nerozumím tomu – vysvětli mi to.“ Týmu Macu trvalo nějakou chvíli, než přišel na  to, že to, co vypadalo jako přílišné zasahování, ztráta času a přehnané kontrolování, byla ve skutečnosti angažovanost lídra, který se neptal jen proto, že se trochu moc zapletl do  detailů. Ne, byly to činy člověka s  vizí produktu, který chtěl vytvořit, a musel se přesvědčit, že každá volba, každé rozhodnutí je pro uskutečnění jeho cíle to nejlepší. Bezchybná práce Stevova posedlost touhou, aby každý produkt byl maximálně jednoduchý a v co největší míře intuitivně ovladatelný, byla vždy spojena se stejně silnou posedlostí tvořit zcela nové věci. Přál si, aby jeho produkty naplňovaly obě jeho posedlosti. Každý produkt měl kromě intuitivní ovladatelnosti přiná - šet tak uspokojující zážitek, že k němu uživatel pocítí emocionální vztah. Pro Steva není včasnost uvedení nového produktu tak důležitá jako jeho bezchybnost a dokonalost podle hodnocení uživatele. Steve znovu a znovu


       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist