načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Cesta do pánského klubu -- Osm způsobů, jak uspět v kariéře pro ženy - Peter Dean; Molly D. Shepardová; Jane K. Stimmlerová

Cesta do pánského klubu -- Osm způsobů, jak uspět v kariéře pro ženy

Elektronická kniha: Cesta do pánského klubu -- Osm způsobů, jak uspět v kariéře pro ženy
Autor: ; ;

Stát se úspěšnou manažerkou nebo podnikatelkou není ve světě ovládaném muži mnohdy zrovna snadné. Jak ale využít svou ženskost jako přednost a proniknout do vrcholných pozic nejen ve ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  290
+
-
9,7
bo za nákup

ukázka z knihy ukázka

Titul je dostupný ve formě:
elektronická forma tištěná forma

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: IMPOSSIBLE, s.r.o.
Dostupné formáty
ke stažení:
EPUB, MOBI, PDF
Upozornění: většina e-knih je zabezpečena proti tisku
Médium: e-book
Počet stran: 275
Rozměr: 24 cm
Název originálu: Breaking into the boys’ club
Spolupracovali: ve spolupráci s Peterem J. Deanem
překlad David Jeřábek
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
ISBN: 978-80-876-7303-4
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis

Stát se úspěšnou manažerkou nebo podnikatelkou není ve světě ovládaném muži mnohdy zrovna snadné. Jak ale využít svou ženskost jako přednost a proniknout do vrcholných pozic nejen ve světě businessu vám odhalí populární koučka Molly Shepard. Ve své knize  Cesta do pánského klubu shrnuje své letité poznatky a zkušenosti z práce s vrcholnými manažerkami i běžnými pracovnicemi a v jednoduché a srozumitelné podobě se s čtenářkami dělí o praktické rady vedoucí k úspěchu.

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

Cesta do pánského klubu

Osm způsobů, jak uspět v kariéře

pro ženy

Molly D. Shepardová

a

Jane K. Stimmlerová

ve spolupráci s

Peterem J. Deanem

zastoupené Marcil-O’Farrell Literary


Cesta do pánského klubu

Osm způsobů jak uspět v kariéře pro ženy

Breaking Into the Boys’ Club

Copyright © 2009, Molly D. Shepard, Jane K. Stimmler, Peter

Dean

Český překlad originálu „Breaking into the Boys’ Club: 8 Ways

for Women to Get Ahead in Business“, vydaného v  roce 2009

nakladatelstvím M. Evans & Company.

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této publikace nesmí být

šířena bez výslovného souhlasu vydavatele.

CZECH language edition published by IMPOSSIBLE, S.R.O.,Co

pyright © 2014 All rights reserved including the right ofrepro

duction in whole or in part in any form.

Impossible, s.r.o.

Neslovická 353, Tetčice

knihy.impossible.cz

Překlad: David Jeřábek

Podle sazby Davida Hampela e-knihu vytvořil

Milan Vilímek Jihlavský

V knize použité názvy programových produktů, firem apod.mo

hou být ochrannými známkami nebo registrovanými ochran

nými známkami pří sluš ných vlastníků.


ISBN 978‒80‒87673‒03‒4 (tisková verze)

ISBN 978‒80‒87673‒08‒9 (formát EPUB)

ISBN 978‒80‒87673‒09‒6 (formát MOBI)

ISBN 978‒80‒87673‒10‒2 (formát PDF)


Obsah

Věnování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Poděkování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Úvod:

Co ženy brzdí? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

O co tady jde? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Biologické rozdíly . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Sladění stylů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Logika versus realita:

Jak se ženy mohou dostat dál . . . . . . . . . . . 23

Věděli jste to? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Pokračování:

Důvěrně pouze ženám . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Alfa pes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Bylo nebylo... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Vnímání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Ztráta sebevědomí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Poučení, která z toho plynou . . . . . . . . . . . . . . . 36

Důležitost sebeúcty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Moje rada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Kapitola 1

Předejte to správné sdělení:

Komunikujte jasně a své myšlenky

nechte zaznít . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Proč je pro ženy komunikace „Hlava 22“ . . . . . . . . 46

Plánování pro porady . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Odlišnosti ve stylech žen a mužů . . . . . . . . . . . . 59

Jak zlepšit svůj styl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Staňte se hlasem, jež bude víc slyšet . . . . . . . . . . 72

Ženy a konflikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Kapitola 2

Spojte se:

Vytvořte si síť strategických kontaktů, které

posunou vaši kariéru kupředu . . . . . . . . . . 82

Důležitost strategického networkingu . . . . . . . . . 84

Identifikujte své klíčové profesní kontakty . . . . . . . 87

Identifikujte širší síť . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

Rozšiřte si síť . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Jak networking funguje . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Jak vytěžit ze své sítě . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

Jak na to, aby schůzky probíhaly hladce . . . . . . . . 113

Ženy a networking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Kapitola 3

Prodejte své silné stránky:

Odlište se propagací sebe sama . . . . . . . . . . 121

Jak o sobě nejlépe dát vědět . . . . . . . . . . . . . . . 127 Kapitola 4

Naučte se pravidla a pusťte se do hry:

Navigujte politikou své firemní kultury . . . . 146

Šest tipů jak hrát chytře . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Kapitola 5

Vytěžte co nejvíce ze svého mentora:

Maximalizujte vztahy s mentory . . . . . . . . . 172

Jak najít toho správného mentora . . . . . . . . . . . . 174

Jak oslovit případného mentora . . . . . . . . . . . . . 191

Nástrahy mentoringu . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 Kapitola 6

Zachovejte si rovnováhu:

Dostaňte pod kontrolu svou práci i svůj život 203 Kapitola 7

Prezentujte se výrazností a vystupováním:

Ovlivňujte ostatní dokonalým vzezřením

a jednáním . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

Ženy a vůdcovství . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

Zjistěte, jak vás vidí ostatní . . . . . . . . . . . . . . . 245 Kapitola 8

Udržujte kariéru na správné cestě:

Stanovte si cíle a zvládejte úspěch . . . . . . . . 264

Dlouhodobé plánování . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 Kapitola 9

Speciálně pro ženy afrického původu:

Zajištění rovných podmínek . . . . . . . . . . . 304 Kapitola 10

Hledisko muže:

Muži musí být součástí řešení,

ne problémem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 Kapitola 11

Budoucnost:

Třetí tvář vůdcovství . . . . . . . . . . . . . . . . . 331

Odlišné styly práce mužů a žen . . . . . . . . . . . . . 332 Použitá literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336 Další literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337

Věnování

Tato kniha je věnována sedmdesáti dvěma milionům pracujících

žen ve Spojených státech, jež jsou oddány zaměstnání, pracují

dlouhé hodiny, současně se věnují rodině, přátelům a řaděakti

vit, vkládají úsilí do vlastního úspěchu i úspěchu firem, vekte

rých pracují, a přitom se denně pokoušejí přispět ke změně.

Poděkování

Autoři by rádi poděkovali těm mnoha ženám i  mužům, jejichž

příběhy a zkušenosti jsou obsaženy v této knize, a kteří usilují

o to, aby se práce stala místem větší rovnováhy a nestrannosti.

Rovněž děkujeme těm skvělým ženám a  mužům, kteří se

zúčastnili programů rozvoje vůdcovských schopností The Le

ader’s Edge/Leaders By Design ve snaze vzájemně spolupracovat

a  nalézt čerstvá řešení. Díky nim bude svět naší práce lepším

místem.

A jako vždy poděkování rodině a přátelům za pomoc,pod

poru a rady, které nám umožnily pokračovat.

Úvod:

Co ženy brzdí?

V posledních několika letech dosáhla řada žen vedoucích pozic

a  prolomila bariéry ve světě byznysu. Několik pozornost přita

hujících žen se nově objevilo na pozicích CEO a  COO společ

ností z  žebříčku Fortune 500 a  ženy na poli byznysu dosáhly

i další pokroky. Tyto úspěchy by mohly vést k přesvědčení, že

ženy zažívají výrazný posun. Když jsme v roce 2005 poprvépsa

li tuto knihu, doufali jsme, že tomu tak bude. Přestože se jedná

o  úspěchy významné, na samém vrcholu je stále palčivý ne

dostatek žen. Rychlost, se kterou přicházejí změny, je bolestně

pomalá, a  počet těchto žen roste velmi pomalu či vůbec. Ač

koliv rekordní množství žen studuje bakalářské i  magisterské

obory a ženy tvoří zhruba polovinu pracovních sil, nejsme ani

zdaleka rovni mužům. Kniha s názvem Lean In SherylSandber

gové, COO ve společnosti Facebook, vynesla toto téma znovu

do popředí. Okolo 50 % pozic ve „středním managementu“ v 500

nejvýznamnějších společnostech v  USA zastávají ženy. Podle

výzkumu provedeného catalyst.org má však pouze 4,2 %z těch

to společností ženu ve svém čele. Zastoupení žen na pozicích ve

správních radách je menší než 17 % a na výkonných pozicích je

žen pouhých 14,3 %. A ještě horší je skutečnost, že příjem žen je

pouze 77 centů na každý dolar, který vydělá muž.

Proč je tedy zastoupení žen na významných, dobře placených

pozicích stále tak nízké?

Navzdory řadě talentovaných a  vzdělaných žen, které se

mezi zaměstnanci nachází, jsme přesvědčeni, že nedostateksku

tečného kariérního postupu lze přičíst přetrvávajícím,zakořeně

ným firemním kulturám, kterým dominují muži, a překážkám,

jež tyto kultury pro ženy představují. V průzkumu, který v roce

2013 provedl Wall Street Journal, 40 % pracujících žen uvádí, že

se setkaly se sexuální diskriminací. Tento výsledek se výrazně

neliší od průzkumu z roku 1997! Mnoho žen shledává pracovní

prostředí, ve kterém se nacházejí, nechutným a  zdánlivě neře

šitelným. Než aby se snažily přizpůsobit se situacím, kterévní

mají jako nepřívětivé a nepružné, se rozhodnou korporátní svět

raději opustit.

Změna je často obtížná, frustrující a  nepříjemná. Přesto

jsme přesvědčeni, že ženy musí, aby mohly zanechat výraznou

stopu, opustit pohodlí a učinit zásadní změny ve způsobechprá

ce a možná i způsobech, kterými řídí domácnost. S tím, jak stále

více žen získává autoritu a moc, a stále více firem si uvědomuje

výhody toho, že si udržuje talentovou základnu špičkových žen,

je nezbytné, aby tato kulturní slepá ulička prošla změnou.Tvá

ří budoucnosti jsou diverzifikované pracovní síly. Z praktické

ho i ekonomického hlediska se budou muset společnosti, které

chtějí být konkurenceschopné, změnit, protože polovina talen

tových zdrojů jsou ženy a demografie trhu je stále různorodější.

Ženy budou muset upřímně pohlédnout samy na sebe

a kultury firem, kde pracují, rozhodnout, jak nejlépe uspět tam,

kde jsou, a  pozměnit svůj přístup. Věříme, že toho mohou do

sáhnout a zároveň si zachovat své individuální styly a identitu.

Ženy tím, že zjistí, jaké překážky je odstavují na druhou kolej,

a účinně se s nimi vypořádají, nebudou nuceny spokojit ses ka

riérami, jež je nenaplňují, či opouštět zaměstnání s pocitemfru

strace. Namísto toho budou moci zůstat ve hře, změnit pravidla

a nakonec zvítězit.

V  knize Jak proniknout do pánského klubu jsme určili klí

čové oblasti, jež se podle našeho výzkumu a zkušeností ukazují

pro ženy jako nejproblematičtější. Patří k  nim účinná komuni‑

kace a  řešení konfliktů, budování vztahů v  rámci sítě kontak‑

tů, propagace svých úspěchů, politický důvtip, vytěžení maxima

z mentoringu a patronátu, zachování rovnováhy ve vašem životě

a prezentace sebe sama výrazností a vystupováním. Ženy jsou si

v mnoha případech vědomi, že by v těchto oblastech měly něco

podniknout, ale prostě to neudělají, a to i přesto, že vidí, jakje

jich kolegové z řad mužů tyto techniky využívají ke svémupro

spěchu. Namísto toho si ženy stěžují na svou situaci a přemítají

o nespravedlnostech, jež zakusily.

Každou z  těchto problémových oblastí se dopodrobna za

býváme a  poskytujeme vhled a  informace týkající se běžných

chyb, jichž se ženy dopouštějí, a nástroje, jejichž pomocívyhod

notíte své silné i  slabé stránky. V  každé kategorii předkládá

me konkrétní, proveditelná nápravná opatření, jež vám pomohou

zlepšit své dovednosti a stát se ve kariéře efektivnější, přičemž

součástí je i  diskuze na téma rovnováhy mezi prací a  volným

časem. Jestliže poté, co tato opatření vyzkoušíte v praxi, zjistíte,

že jste nepokročily vpřed nebo jste se svou prací nespokojené,

naše kniha vám dává nástroje k tomu, abyste svou kariéruudr

žely na té správné cestě tím, že vám pomůže porozumět, kde

se nacházíte, definovat věci, které nefungují, a  stanovit kroky,

jež můžete podniknout směrem k tomu, abyste byli spokojenější

a úspěšnější.

Zní vám následující příběh povědomě?

Dan i Judy chodili do kvalitní, liberální umělecké školy naSeve

rovýchodě, prospívali na jedna mínus a po absolvováníprávnic

ké fakulty Newyorské univerzity každý dostali místo v právním

oddělení špičkové pojišťovny. Po letech je Dan seniorviceprezi

dentem a  zástupcem hlavního právníka, zatímco Judy je asis

tentkou právního oddělení několik úrovní pod ním, zaklíněná

na pozici, která nikam dál nevede. Proč to Dan dotáhl vysoko,

a Judy se nepodařilo ve světě korporátní Ameriky uspět? Je on

tím chytřejším? Lepším pracovníkem? Nemusí to tak nezbytně

být.

První den, kdy Dan nastoupil do nové firmy, ho uvítali jeho

kolegové. Pár „chlapů“ z oddělení, včetně jeho šéfa, ho vzalo na

oběd, a tam ho zasvětili do věcí okolo lidí, politiky společnosti

a  softbalového týmu. Okamžitě se stal součástí neformálních

schůzek při obědě i  po práci a  pracovních jednání. Představili

ho řadě vysoce postavených lidí a  cítil okamžitého ducha po

spolitosti se svým týmem. Poznal ty správné lidi, byl oblíbený,

své úspěchy prezentoval, kdykoliv to bylo možné a  pravidelně

ho povyšovali.

Judy šla během prvního týdne na oběd se dvěma ženami

z oddělení a dozvěděla se, jak jejich šéf dal ty nejlepší úkolyjed

nomu z mužů. Kladly jí na srdce, aby zůstávala v práci přesčas,

nebo by mohli vzniknout pochybnosti o její loajalitě. Nakonec

byla přesvědčená, že aby se dostala dál, musí se neustále snažit

něco dokázat ostatním,. Chodila do práce brzo ráno, dělala do

večera, pracovala skvěle a vytvořila si pověst odbornice na svou

oblast práva. Poté, co jí při několika povýšeních přeskočili, však

pochopila, že se ve svém oddělení asi nikam dál nedostane.

Dan měl velikou výhodu. Stal se okamžitě součástí firemní

kultury a  byl zasvěcen do pravidel, politiky a  vztahů. Judy se

od prvního dne snažila zapadnout a zjistit, co se od ní očekává,

a přitom všem tvrdě dřela dlouho do večera. Nikdy se všaknecí

tila, že je „jednou z nich“.

Všichni jsme slyšeli, jak si ženy stěžují, že je, stejně jako se

to stalo Judy, přeskočili při povyšování, a to navzdory tomu, že

se snažily, seč mohly. Ženy jsou při integraci do převážněmuž

ské firemní kultury často znevýhodněny, což je brzdí a  má za

následek silný pocit frustrace. Problém prosadit se v kultuře, ve

které dominují muži, se ve skutečnosti stal takovou překážkou,

že ženy odcházejí z výkonných pozic ve společnostechz žebříč

ku Fortune 500 dvakrát rychleji než muži.

O co tady jde?

Pro ženy je dost obtížné, aby je někdo bral vážně a povýšil je do

výkonných pozic. Proč by tedy profesionálka, jež dlouho a tvrdě

dřela, aby se dostala na místo zaručující šestimístný plat, svého

úspěchu dobrovolně vzdala? Abychom na tuto a  další otázky

nalezli odpovědi, rozhodli jsme se, že uděláme hloubkové roz

hovory s více než stovkou žen z vedoucích pozici z celé země, jež

učinily přesně tohle.

Dozvěděli jsme se od nich, že důvodem číslo jedna jejich

odchodu byla firemní kultura, která byla překážkou jejich

postupu.

Mnoho z nich cítilo, že jejich názory nemají žádnou váhou,

a  nejvyšší vedení jim nenaslouchalo. Viceprezidentka pro vý

zkum v jedné nadnárodní pojišťovně nám řekla: „Potřebuji cítit,

že se angažuji a jsem spojena se svou prací i organizací – mít pocit,

že nějak přispívám. Tenhle pocit se nedostavil...“

Vynechávali je z důležitých jednání, neformálních sítía in

formačních kanálů, což omezovalo jejich schopnost dělat svou

práci. Jedna finanční poradkyně se nám svěřila: „Měla jsem hod‑

notné dovednosti, kterých nikdo nevyužíval. Když jsem vyslovila

zájem o  jiný projekt nebo se chtěla stát členem pracovní skupiny,

odmítli mě.“

Podle vlastního vyjádření se tyto ženy na svých pozicích

cítily „nevyužité“ a  potřebovali motivaci prostřednictvím ná

ročnějších pracovních úkolů. Vysoce postavená manažerka

z velké čtyřky auditorských společností uvedla: „V práci jsem ne‑

pociťovala, že by na mě byly kladeny nároky. Představa náročnosti

té firmy byla, že mě strkali sem a tam po oddělení a dávali mi víc

práce namísto toho, aby mi svěřili nové a zajímavé úkoly.“

Další si dělaly starosti s  tím, že firma neodrážela jejich

etiku a  hodnoty. Viceprezidentka pro lidské zdroje v  mediální

společnosti měla tento pocit: „Mé hodnoty nebyly v souladu s hod‑

notami nejvyššího vedení. S tím, co jsem věděla, jsem se již nemohla

podívat svým spolupracovníkům do očí a reprezentovat společnost

jako spravedlivou a poskytující rovné příležitosti.“

Neviděly světlo na konci tunelu, neboť neměly pocit, že

mají jasný kariérní plán poskytující příležitost získat zkušenosti

v  různých oblastech. Marketingová ředitelka velké společnosti

se spotřebním zbožím to komentovala takto: „Frustrovalo mě, že

neexistovala žádná kariérní dráha. Přestože jsem na nejvyšší úrovni,

stále ji potřebuji – musím vědět, že mám kam jít.“

Zpovídané ženy navíc vyjádřily silnou potřebuvyváženěj

šího života s  pružnou pracovní dobou. Provozní viceprezident

ka v organizaci poskytující stravovací služby si stěžovala: „Můj

nadřízený necítil potřebu umožnit mi, abych pracovala z  domova.

Byla jsem ochotná přistoupit na nižší plat, na cokoliv, jen abych

mohla pokračovat v zaměstnání a zároveň trávit víc času se svým

dítětem. Jakoukoliv flexibilitu v mém pracovním rozvrhu odmítl.“

I pokud některé organizace možnost klouzavé pracovní

doby nabízely, ženy jich využívaly pouze zdráhavě, neboť se

obávaly, že budou vnímány jako nedostatečně oddané svýmpo

zicím. Ředitelka pro zvláštní projekty ve zdravotnictví pozna

menala: „Zdá se, že rodinné potřeby nestojí v  žebříčku mužů tak

vysoko, jako je tomu u žen. Vysoce postavené ženy, jež se na kariéru

soustředí stejně, jako muži, se musí vyrovnat s dodatečným tlakem

svých rodin a dalších vztahů.“

Tyto příběhy zas a  znovu ukázaly obrázek žen bojujících

proti firemním kulturám, jež jim podle všeho kladly překážky,

které se s postupem času staly natolik frustrující, že tyto ženy

ze svých společností odešly jinam. Devadesát procent z  nich

přešlo k  jiné firmě nebo začalo podnikat ve snaze o  vlídnější

kulturu. Jedna z žen se v průzkumu vyjádřila takto: „Potíže sou‑

visející s  dosažením rovnováhy mezi prací a  soukromým životem

dávají vzniknout otázce, zda mi práce dává dost na to, aby to ospra‑

vedlnilo konflikt, který cítím.“ Ženy, které jsme vyzpovídali, na to

odpověděly rezolutním „ne“.

Biologické rozdíly

Biologické rozdíly jsou klíčem k pochopení trvalého napětí mezi

muži a ženami na pracovišti.

Jak uvádí Louann Brizendineová ve své knize z roku 2006

s  názvem The Female Brain, muži a  ženy kvůli odlišné moz

kové citlivosti rozdílně vidí, slyší, intuitivně chápou, poznávají

a cítí:

„Například v mozkových centrech pro jazyk a sluch mají ženy

o  11 procent neuronů více než muži. Hlavní centrum formování

emocí a paměti – hippocampus – je rovněž větší v ženském mozku,

stejně tak i moz kové okruhy pro jazyk a pozorování emocí druhých.

To znamená, že ženy jsou v  průměru lepší ve vyjadřování emocí

a  zapamatování si podrobností emočních událostí (tj. verbální hbi‑

tost, naslouchání, aby se dozvěděly více informací o situaci, empatie

umožňující jim pochopit, jak se lidé cítí, starost o druhé, respekt vůči

ostatním). Naopak muži mají dva a půlkrát větší tu část mozku, kte‑

rá je zasvěcena sexuální touze i větší mozková centra agrese a akce...

Tyto základní strukturální odchylky mohou vysvětlovat rozdíly ve

vnímání...Muži mají také větší procesory v  jádru nejprimitivnější

oblasti mozku, která registruje strach a vyvolává agresi...Proto ně‑

kteří muži dokáží přejít z  ničeho do pěstního souboje během pár

vteřin, zatímco mnoho žen se snaží konflikt rozptýlit.“

Tyto rozdíly v  mozkové struktuře například vysvětlují,

proč muži často mají agresivnější styl řízení, zatímco ženy se

rozhodují s  větším rozmyslem. Mozkové rozdíly vedou k opač

ným stylům práce a  občas matoucím interakcím během spolu

práce těchto dvou pohlaví.

Bohužel se zdá, že pracovní systémy „služebního postupu“

navržené a  řízené muži samy sebe chrání a  jsou velmi odolné

vůči změnám. A tyto systémy jsou navíc cizí ženám, ježnechá

pou jejich pravidla či se s nimi neslučují. Ženy namísto tohopři

nášejí odlišné dovednosti reprezentující odlišné způsoby řízení.

Kořenem těchto rozdílů je prostá odlišnost v myšlení a chování.

Ženy mají například širší náhled na většinu otázek. Lze jej

nazvat síťové myšlení a obsahuje:

• Získání co možná největšího množství informací.

• Zvážení více proměnných a hledisek zúčastněných.

• Uvážení většího poštu z dostupných možností a výstupů.

• Přezkoumání více úhlů pohledu.

• Opakované vybavování si těchto úhlů pohledu za účelem

získání lepšího porozumění.

• Zmapování více cest odrážejících další kroky následující

po rozhodnutí.

• Toleranci dvojznačnosti v konverzaci.

Muži přemýšlejí soustředěnějším způsobem a  pozornost zamě

řují na jednu věc, zatímco vše ostatní vytěsní. Ženy se dokáží

soustředit a  dále absorbovat širší kontext ve svém okolí s pou

žitím obou mozkových hemisfér. Během konverzace ženyprak

tikují „mentální multitasking“ zatímco muži se zacílí na dané

téma.

Konverzace – muži

Muži se při konverzaci soustředí na své obchodní zájmy, potřebu

promítnout svá ega a základní motivaci soutěžit. Koncentrují se

výhradně na vyřešení problému či dokončení projektua nepře

mýšlejí v širším kontextu.

Konverzace – ženy

Ženy se na druhou stranu dovedou pozorně soustředit na to, co

se říká, a současně být naladěny na mnoho dalších věcí.Napří

klad během konverzace jsou schopny přemýšlet o dané pracovní

záležitosti a přitom hodnotit ostatní jako konkurenty či jevní

mat v sociálním rámci. Ženy rovněž uvádějí, že mohou býtpo

nořeny do hovoru o práci a přerušení telefonem, otázkou či krizí

nevidí jako problém. Umí se ihned vrátit ke svému projektu bez

toho, aby jim cokoliv uniklo.

Prostá biologie podporuje pohled, že mozek žen přizpraco

vání informací vyvíjí větší aktivitu. Odlišnosti v jejich mozkové

struktuře ženám umožňují shromažďovat, integrovat a synte

tizovat různorodější informace, zatímco muži využívají proces

užšího zaměření a rozčlenění.

Podle autorů Karen Kahn Wilsonové a  Stevena Saleeho

odlišují následující biologické aspekty většinu žen od většiny

mužů:

1. Velký počet propojení mezi verbálními a  emocionálními

centry, jež se v mozku žen nachází, jim umožňuje přístup

k pocitům vlastním i těch druhých.

2. V  celém ženském mozku je umístěno mnoho citových re

ceptorů, které ženám umožňují naladit se na citlivé mi

moslovní nuance.

3. Velké množství chemikálie zvané oxytocin propůjčuje že

nám schopnost navázat pozitivní spojení s ostatními.

4. Tlustý svazek nervů s názvem corpus callosum, propojující

levou a pravou část mozku, ženám dává možnost provádět

více úkonů najednou.

5. Odlišujícím faktorem žen je přední kůra mozková, díky níž

jsou schopny asimilovat obejmná data a  přeměnit je v in

formace.

6. Estrogeny dávají ženám schopnost empatie.

7. Relativně malá amygdala způsobuje, že ženy ve stresových

situacích spíše přemýšlejí, namísto toho, aby konaly.

8. Ve srovnání s  muži mají ženy velký hippocampus, díky

kterému si pamatují podrobnosti.

Sladění stylů

Mnoho žen si ve studiích, které jsme v posledních letechproved

li, stěžovalo na „pánský klub“, a často oprávněně. Stížnosti však

ženy na další úroveň neposunou – uspět mohou jedině tehdy,

pokud svým situacím porozumí a budou je řešit, a to aktivním

přístupem. Přestože lze doufat ve změnu kultury k lepšímu,pro

zatím bude moudřejší pochopit lidi a politiky, jež na vašempra

covišti vládnou.

• Jaké vlastnosti se cení?

• Kdo rozhoduje?

• Jakých dovedností je k postupu potřeba?

• Koho je třeba znát?

• Kdo může mít vliv na vaši kariéru?

• Jak nejúčinněji dosáhnout toho, co chcete?

• Jaká nevyslovená pravidla a skryté překážky brání ženám

v postupu?

Naše kniha vám pomůže analyzovat vaši kulturu a zjistit, ještě

než to vzdáte, kam patříte. Naslouchá vedení vašim myšlenkám?

Jste ve spojení s těmi správnými lidmi? Přistupujete k úkolům

tak, abyste měli co největší šanci uspět? Ucházíte se dobrovolně

o účast na nových projektech a iniciativách? Vidí vás ostatnípo

zitivně? Hledáte nové příležitosti něco se naučit a zdokonalit se?

Využíváte co nejlépe výhod svých biologických silných stránek?

Pouze poté, kdy porozumíte svému prostředí a samy sobě,

a pečlivě vyhodnotíte své dovednosti i silné a slabé stránky,mů

žete začít překonávat firemní překážky a  stát se úspěšnějšími.

Pro kariérní postup musíte mít dostatek důvtipu na to, abyste

zacílili energii tam, kde se to počítá.

Žena, která cítí, stejně jako Judy v předchozím příběhu, že

aby prokázala svou platnost, musí se zavřít v  kanceláři, nevy

stupovat z  řady a  sepisovat skvělé reporty, se dopouští chyby,

pokud chce stoupat po žebříčku výš.

Namísto toho by měla, stejně jako Dan, věnovat časrozvo

ji klíčových vztahů, navázání důležitých kontaktů a pochope

ní firemní kultury a politiky. Jak nám řekla vysoce postavená

pracovnice marketingu: „Korporátní Amerika funguje jako skvělé

tréninkové hřiště pro některé dovednosti, ale úspěch na vysoké úrov‑

ni je založen spíše než kvalitě a množství vaší práce na politických

a dalších faktorech. S tím se prostě počítá.“

Logika versus realita:

Jak se ženy mohou dostat dál

Co vás skutečně posune kupředu? Připravte se poupravit si svou

realitu – možná to nebude to, co si myslíte, nebo co vás učili:

Logika vám velí...

• Tvrdě dřít, trávit v práci spoustu času.

• Vždy plnit projekty v termínu a nepřekračovat rozpočet.

• Mít nejlepší vztahy s lidmi, se kterými pracujete.

• Být ve své oblasti považována za odbornici.

• Brát si co nejméně volna.

• Účastnit se tolika seminářům, co to jen jde.

• Dělat nad rámec popisu práce.

Avšak realita je...

• Pracovat chytře a ukázat se těm, co mají vliv.

• Propagovat své úspěchy.

• Vytvořit si vnitřní i vnější síť kontaktů.

• Účinně sdělovat své myšlenky a strategicky přemýšlet.

• Vytvořit si výrazný styl a vystupování.

• Nalézt mentora či mentory vynikajících kvalit.

• Zvýšit si profil ve své komunitě.

Pokud budete dělat to, co vám „velí logika“, pravděpodobně se

z vás stane vysoce uznávaná pracovnice a manažerka. Jedná se

o pozitivní vlastnosti pro kohokoliv a můžete očekávatpravidel

né zvýšení platu a chválu za odvedenou práci. Nebudete-li však

věnovat pozornost nové „realitě“, nedostanou vás do pořadí na

ty nejvyšší pozice ve firmě. Pokud trávíte v zaměstnání dlouhé

hodiny a v tom, co děláte, jste skvělá, avšak ti správní lidé o vás či

vaší práci nevědí, pak přesto zjistíte, že před vámi stojí překážky.

Vezměte si jako příklad talentovanou ženu jménem Kristen,

která si uvědomila, že musí učinit změny vedoucí k přesměro

vání své kariéry. Zastávala vysokou pozici v  personálu nadná

rodní společnosti se spotřebním zbožím, byla však odhodlána

dostat se na vyšší úroveň. Bylo jí jasné, že chce-li se posunout

dál, musí doskočit až na liniovou pozici, kde se přijímají důležitá

rozhodnutí. Aby tohoto cíle dosáhla, předsevzala si provéstně

kolik nezbytných změn svého stylu.

Jelikož nestrávila čas budováním vztahů s  lidmi ve svém

okolí, neměla skutečnou podpůrnou síť. Viděla, že její styl práce

je izolovaný, a že se stále snaží kolegům dokázat, jak je chytrá.

Přiznala se, že svému zevnějšku nevěnovala příliš pozornosti,

a aby svých cílů dosáhla, musí zlepšit svůj image a vypadat jako

manažerka.

Kristen se pustila do výrazných změn. Začala si plánovat

obědy s kolegy a budovat pevnou síť kontaktů. Protože přišla na

to, že ostatní si jí již vysoce cení a  nepotřebuje nic dokazovat,

vytvořila si uvolněnější pracovní styl. Lidé, kteří se jí do té doby

vyhýbali, se v její přítomnosti brzy cítili příjemně. Také začala

chodit do posilovny, investovala do stylisty, který ji radil s ná

kupem oblečení, a začala vypadat profesionálněji i se lépe cítit.

Ukázalo se, že své sebehodnocení zacílila správně a jejímo

tivace a  odhodlání se jí vyplatily. Zanedlouho poté se Kirsten

doslechla od jednoho ze svých dobrých kontaktů ve firměo vol

ném liniovém místě. Zažádala si o něj, poprosila kolegu, aby za

ní loboval, a  splnila si svůj cíl tím, že se stala liniovou mana

žerkou. Postupem času se propracovala do úzkého kruhu těch,

kteří měli ve firmě rozhodující slovo a vliv, a nakonec postoupila

až na pozici senior viceprezidentky.

Co se změnilo? Kristen prokázala ochotu otevřeněa upřím

ně se na sebe podívat a změnit zvyky, jež jí byly na překážku.

Změny jako to, že lépe poznala své kolegy, ubrala na svémtem

peramentu během jednání, zlepšila svůj vzhled a vyvinula úsilí,

aby se na vyšší pozici dostala, vedly k tomu, že se zkvalitnily její

vztahy, začali ji přijímat mezi sebe, vydobyla si respekta nako

nec získala i místo! A nemusela se kvůli tomu vzdát své identity,

ani, chraň Bůh, chovat se jako muž. Když teď byla v pozici síly,

došlo jí, že postupem času může zavést kulturní změnyk lepší

mu tím, že se stane mentorkou ženám na cestě vzhůru.

V  zásadě se jedná o  hru čísel. S  tím, jak více vzdělaných

a  vyškolených žen, jež se přibližují vedoucím pozicím, překo

nává překážky na cestě do manažerských kanceláří, dostane se

jim i  příležitosti změnit věci k  lepšímu, namísto toho, aby své

pozice s  pocitem frustrace opouštěly. Při jednáních vedení to

již nebude jen hlas jedné osamocené ženy mezi patnácti muži.

Více žen bude mít šanci přispět svou odborností a svými názory

i styly řízení.

V některých odvětvích, například ve zdravotnictvía v sek

toru finančních služeb, kde na příležitost čeká vícekvalifikova

ných žen než třeba ve výrobním průmyslu, k tomu dojde dříve.

Věříme však, že s  nárůstem počtu žen ve vysokých vedoucích

funkcích začne stále více firem uznávat talent, který napraco

viště přinášejí, a  korporátní krajina se těmto změnám rychleji

přizpůsobí. Doufáme, že informace a rady obsažené v této knize

vám pomohou dosáhnout vašich cílů a přinesou změnyk lepší

mu pro všechny ženy.

Věděli jste to?

Ženy dominují spotřebitelským trhům.

Ženy nakupují či ovlivňují nákup 85 % veškerého spotřebního

zboží, například bytového zařízení, aut a  elektroniky. Provádě

jí více než 80 % rozhodnutí o  všem, co se týká zdravotní péče,

a nakupují 93 % všech potravin a volně prodejných léků. Přesto

pouze dvacet jedna společností, neboli 4,2 %, z  žebříčku Fortu

ne 500, z těch, které mnohé z tohoto zboží produkují a vyrábějí,

mají na pozici CEO ženu, a pouze 16,6 % míst v jejich správních

radách je obsazeno ženami.

Ženy představují 46,9 % pracovních sil.

Zastoupení žen v  amerických pracovních silách se za posled

ních dvacet let nijak dramaticky nezměnilo, avšak jejich počet

na manažerských pozicích se vyhoupl zhruba z jedné třetiny na

přibližně 51 %. Pouze 14 % je ale ve společnostech z Fortune 500

na výkonných pozicích, což je o  9 % více než před deseti lety.

Jenom 6,7 % žen je ve skupině s nejvyššími příjmy a v průměru

vydělávají pouze 77 % toho, co muži.

Odhaduje se, že 7,8 milionu firem vlastní ženy.

To představuje nárůst z  6,4 milionu před téměř dvaceti lety,

a počet firem se sto a více zaměstnanci, jejichž majitelkami jsou

ženy, vzrostl skoro dvakrát rychleji než u  všech ostatních spo

lečností. Ženám však patří méně než zhruba 5 % z investičního

kapitálu v hodnotě třiceti miliard dolarů.

Globálně ženy zastávají méně než čtvrtinu vysokých

firemních pozic.

Podíl společností, v jejichž vysokém vedení se nenacházejí žádné

ženy, činí 34 %. V čele žebříčku zemí s počtem ženv managemen

tu je Rusko se 46 % následované Botswanou (39 %) a Thajskem

(39 %). Nejméně žen na manažerských postech: Indie, Německo

a  Japonsko (14 %, 13 % a  5  % v  tomto pořadí). Průměrný počet

žen ve správních radách v celé Evropě je pouze 12,8 %. Norsko

a nedávno i Španělsko si uvědomily nutnost změny a požadují,

aby firmy obsazovaly 40 % míst ve správních radách ženami.

Tíživá otázka, kterou tato kniha zkoumá, tedy zní –

proč do pánského klubu nepronikne více žen?

Pokračování:

Důvěrně pouze ženám

Molly D. Shepardová

Alfa pes

Každé ráno, když s  manželem venčíme psy, často se bavíme

o  tom, jak se jejich chování podobá dynamice, s  níž se denně

v korporátním životě setkáváme. Náš šestiletý maltézák pobíhá

sem a tam, dokud nezjistí, že jeho sestra, které jsou dva roky,na

šla své oblíbené místečko pro svou nejdůležitější potřebu. V tu

chvíli se k  tomu jejímu kousku půdy rozběhne a  její pach pře

kryje svým, čímž jej prohlásí za své a demonstruje tak chování

dominantního samce.

Stejně jako během interakce našich psů přistupují i  ve fi

remním životě ženy často ke své práci s rozmyslem a pečlivostí,

jen aby mohli muži její výsledek instinktivně znehodnotit tím,

že si jej přivlastní, ignorují ho nebo prostě zničí. Není to vždy

pravda, ale vsadím se, že každá z nás to nejednou zažila. Je to

součástí hry, kterou hrajeme, a čím lépe porozumíme pravidlům

a tomu, jak s muži rovnocenně pracovat, tím lépe budemevyba

vené k překonávání nedůstojného přehlížení a k využitínástro

jů, jimiž svou práci zviditelníme a zajistíme jí ocenění a uznání.

Zas a  znovu slýchám od žen, jak jejich nápady při jedná

ních vycházejí naprázdno, zatímco muž může přesně to samé

zopakovat o  chvíli později a  sklidí za to chválu. Mně se totéž

stalo před pár lety během schůze, kterou jsem vedla. Poté, co

jsme problém prodiskutovali, navrhla jsem řešení, jež všichni

sice vzali na vědomí, nicméně jej nepřijali. Deset minut na to

jeden z mužů přišel s tím samým řešením, za což sklidil potlesk.

Byla jsem jako opařená. Mně, která jsem jednánípředseda

la v záviděníhodné pozici síly, ukradli nápad. Kromě ještě jedné

ženy, která se schůze zúčastnila, a  jež na mě tázavě pozvedla

obočí, si toho nikdo ani nevšimnul. Tomu pánovi jsempoděko

vala, že můj návrh znovu dostal na pořad jednání, a bez přílišné

agresivity jsem si jej vzala zpět. Při zpětném pohledu chápu, jak

obezřetně musí žena v takové situaci postupovat. Co se mě týče,

všechny ženy musí opatrně našlapovat v úzkém pruhu vhodné

reakce bez toho, aby zněly příliš ukňouraně či jízlivě.

Většině žen se kancelářské politiky příčí a chtějí mítmož

nost dělat svou práci, jak nejlépe dovedou, aniž by se musely

nechat rozptylovat hraním her, které zabírá takové množství

našeho času. Chceme, aby nás přijímali jako hodnotné členky

týmu, podporovali naši práci a ocenili dobře odvedené výkony.

Také by se slušelo, abychom dostali stejnou šanci jako muži,

když přijde na povýšení, zvýšení platu či účast na projektu.Vět

šina žen, které znám, s  muži pracuje ráda. Konec konců jsme

všechny vyrostli s otci a bratry a vždy chtěli být součástí jejich

her. A teď, když jsme v práci, nám to přináší radost a potěšení,

a nezávisle si přitom budujeme svou cestu a zvládáme čím dál

tím komplikovanější předivo svých životů.

Zdá se však, že muži často nechápou, jakou hodnotu do

práce přinášíme. Ženy se často cítí vyloučené z konverzací při

obědě, u  piva nebo na golfu. Buď nás nepozvou, nebo kvůli

ostatním povinnostem přijít nemůžeme. Muži často, vědomě či

nevědomky, plánují schůze na šestou či sedmou hodinu večerní,

což pro ženy znamená další břemeno, neboť 70 % z nich se ještě

k tomu stará o domácnost.

A  muži se občas chovají, jako kdyby věděli, co je nejlepší,

a někdy dokonce během mítinků či jiných debat za ženy mluví

bez toho, aby se jich nejdříve zeptali. Účastnila jsem se talento

vých pohovorů ve velkých firmách a zažila jsem, jak mužodmí

tl povýšení jménem ženy s vysvětlením, že se ona a její rodina

nemohou přestěhovat, nebo že už víc práce nezvládne, aniž by

to s ní probral!

Existuje naděje, že s tím, jak se muži na vedoucích pozicích

dozvídají více o tom, čím se odlišujeme a jaké styly řízení máme,

a chápou naši touhu, aby nás brali jako rovnocenné partnerky

a přitom zohlednili všechny ostatní role, které zastáváme(mat

ky, manželky, kuchařky, kamarádky, kontakty, komunitníakti

vistky, kupující a spotřebitelky), budou s námi a našimi zdánlivě

hektickými životy mít více trpělivosti a ocení přitom našihod

notu v práci. Život v jednom kole se nám líbí a jen chceme dostat

férovou šanci být přínosem!

Bylo nebylo...

V  mladém věku třiadvaceti let mě jmenovali manažerkou od

dělení se sedmi zaměstnanci ve firmě, kterou založili tři muži.

Ačkoliv jsme si já a můj tým rok za rokem vedli úspěšně, sedm

let mě za tvrdou práci sotva kdo pochválil. Přesto jsme nijakne

vybočili z řady a vytrvali. Když jsem otěhotněla, šéfovépředpo

kládali, že jakmile se dítě narodí, nebudu moct dál pracovat, což

zdůvodňovali tím, že ani jejich manželky nejsou schopnyzvlá

dat mateřství a práci najednou. Tím ve mně probudili odhodlání

jim ukázat, že se mýlí, a mé dvě mateřské dovolené následnětr

valy jedna dva a druhá čtyři týdny, aby mě muži nestihli někým

nahradit. Chtěla jsem se vrátit do práce a  dokázat jim i  jejich

manželkám, že nemají pravdu.

Tyto formativní roky mé kariéry, během nichž jsem se

setkala s  různými formami předsudků a  diskriminace, vedly

k tomu, že jsem si vytvořila odolnost, která mě žene kupředu až

do dnešního dne. Rozhodla jsem se, že navzdory negativnímu

prostředí mého profesního růstu se nad tyto okolnosti povznesu

a budu bojovat. Intuitivně jsem cítila, že musí existovat způsob,

jak s opačným pohlavím harmonicky spolupracovat.

Tím jsem zahájila celoživotní studium nástrojůa dovednos

tí, jež ženy potřebují, aby překonaly překážky, které jsou před ně

v práci úmyslně či neúmyslně stavěny. Přestože se některé z žen,

s nimiž jsem v bývalém zaměstnání pracovala, nikdy přesnega

tivní zážitky nepřenesly, mojí volbou namísto toho bylo vytvořit

dvě společnosti, které byly pravým opakem té, ve které jsem

začínala. Mé firmy byly rovnostářské, měly otevřenou kulturu

a respektovaly jak ženy, tak muže.

Některé ženy na překážky reagují odhodláním a  jsou roz

hodnuty, že skutečnost, že jsou ženami, nebude stát v cestěnapl

nění jejich cílů. Jiné ženy jsou z takových překážek znechuceny

do té míry, že svět korporací opustí, někdy i navždy. Mé názory

potvrdila žena afrického původu ve vysokém postavení. Uved

la, že její odolnost se zrodila z diskriminace a obtíží. Poučila se

z nich a odešla do pozitivnějšího prostředí, které jí umožniloza

chovat si důstojnost i vedoucí pozici. Obě jsme se zapřísáhly, že

se nikdy nevzdáme svého sebevědomí a toho, kým jsme, vepro

spěch mužů, kteří se nikdy nenaučili ocenit význam opačného

pohlaví. Ta možnost, že se nás muži snaží, záměrně či bezděčně,

donutit, abychom to vzdali, nás ve skutečnosti posílila a  ještě

přidala na přesvědčení, že v budoucnu budeme úspěšné. Stejně

jako já nebyla ani ona vzteklá či otupělá, ale obě jsme sinamís

to toho vytvořili tykadla citlivá na to, kdy je třeba, abychom se

prosadily či vyjasnily své role.

Vnímání

Během své kariéry jsem koučovala mnoho, možná tisíce, vysoce

postavených žen. Pracovala jsem s  nimi během jejich přecho

du na novou kariéru, konzultovala s nimi, jak zefektivnit jejich

styly práce, a  radila jim, jak se stát silnějšími vůdčími osob

nostmi. Po všechny roky v těchto různorodých rolích mě vždy

překvapovaly výrazné rozdíly v tom, jak ženy vnímajívůdcov

ství a co je motivuje k dosažení něčeho výjimečného ve jménu

svých firem. Například jsem si povšimla, že ženy se rychleji než

muži rozhodnou k  odchodu a  hledání nové práce, pokud jsou

přesvědčeny, že budou spokojenější. K tomu dochází tehdy,ma

jí -li pocit, že jejich práci nikdo neoceňuje, nezapadají do kultury

organizace nebo nedostávají stejnou šanci k povýšení jako jejich

mužští kolegové.

Jak může tedy práce zaujmout elán a  energii žen tak, aby

cítily naplnění, povzbuzení a oddanost cílům firmy?

Podle mého názoru je tím jedním nejvýraznějším fakto

rem, který stojí za rozhodnutím ženy k odchodu, ztrátasebevě

domí. Sebedůvěra je velmi křehká věc a u žen se pravděpodobně

déle rozvíjí. Ženy jsou v  této oblasti zranitelnější a  sebejistotu

lze snadno vnějšími okolnostmi zničit či nahlodat. Pokud žena

shledává prostředí negativním, odchod je její obrannou reakcí.

Druhým faktorem, který podle všeho činí ženy nespoko

jené, je vyloučení. Ženy vládnou jedinečnou schopností spřá

dat informace, fakta a intuici do plánu akce či strategie. Pokud

je mužští spolupracovníci vynechávají z  informačního řetězce,

ženy si toho všimnou a takové vyloučení jim působí niterníbo

lest. Má-li to delšího trvání, jejich práce i sebevědomí tím trpí.

Třetí, pro ženy důležitou, věcí je potřeba pravidelné zpětné

vazby, pozitivní či nikoliv, a  to z  důvodu, že se ženy často sna

ží být dokonalé v  tom, co dělají. Nedostává-li se ženě podpory

za dobře vykonanou práci, její psychika se obrátí k sebekriti

ce a zpochybňování. Potřebuje rovněž slyšet, jestliže její snaha

míří špatným směrem. Taková zpětná vazba může díky stálému

úsilí o sebezdokonalení rychle vést ke konstruktivním změnám.

Čtvrtou klíčovou otázkou pro ženy je podpora ze strany

firem, kde pracují. Ženy často pociťují potřebu pracovat tvrději,

než jejich kolegové-muži, aby dokázaly svou platnost. Není pak

neobvyklé, že složitosti jejich životů vedou k tomu, že si berou

práci domů, dřou do pozdě do noci, zatímco všichni ostatní spí,

a hledají všemožné prostředky k tomu, aby překonalyočekává

ní. Pokud firma toto úsilí přehlíží a staví překážky, které jimži

vot ještě více komplikují, bez výjimky pak staví rodinu na první

místo a odcházejí jinam.

A konečně, ženy potřebují pochopit vnitřní principy, jimiž

se řídí myšlení jejich mužských kolegů a  šéfů. Je to součástí

hádanky, která ženy doma i v práci fascinuje. Máme vrozenou

touhu mužům porozumět, abychom s nimi našli společnou řeč.

Pojďme se nad tím zamyslet hlouběji a pokusit se vysvětlit, co

ženy skutečně cítí.

Ztráta sebevědomí

Znovu a znovu se setkávám se ženami, jež dovolí, aby s nimije

jich nadřízení v práci zacházeli tak špatně, že ztratí sebevědomí.

Tyto ženy se dostaly mezi špičku, pyšníce se životopisyk prask

nutí nabitými úspěchy, a brzy na pozitivní zkušenosti, které jim

vstup mezi elitu zajistily, zapomněly. Následující příběh doklá

dá, jak může pocit nedostatečnosti vést k postupnému pádu. To

samé se může stát, a také se stává, i mužům.

Žena, říkejme jí Laura, se kterou se znám, dostala práci

u velké farmaceutické společnosti. Přinesla si patnáct letúspěš

ného řízení značek některých z  nejznámějších léčiv na světě.

Měla na starosti portfolio léků v hodnotě 5 miliard dolarůa na

víc odpovídala za přebudování týmu zdecimovaného předcho

zím šéfem a nového vyjednání klíčových strategických aliancí,

jež se ocitly v ohrožení. To vše byla schopná zvládnout během

prvních osmi měsíců na tomto místě!

Navzdory všem úspěchům ji však její nadřízený bagate

lizoval, obviňoval ji, že jedná bez konzultace s  ním a  začal ji

vynechávat z  porad. Než skončil první rok, začala pochybovat

o svých schopnostech a byla přesvědčená, že ve firmě nemůže

vydržet.

Naneštěstí se tato scéna ve firmách každodenně odehrává.

Kolegové si často všimnou toho, co se děje, avšak mlčí. Pokud do

toho personální oddělení zasáhne, pak pouze, aby se přiklonilo

k  názoru šéfa. Výkonné vedení straní muži a  často to zdůvod

ňují tím, že je příliš cenný na to, aby ho disciplinárně postihli.

Pokud někdo ženy neustále přehlíží, slovně napadá či neuznává

jejich práci, zvažují možnost výpovědi, práce na vlastní pěst či

zaměstnání u menší firmy. Ženy jsou pro svůj osobní klidochot

né se „dobrého“ místa vzdát.

Chtějí-li však ženy ve velkých korporacích zůstat a získat

výhody související s vysokým postavením, musí si najít způsob,

jak přežít. Mnoho žen si s tím, jak jsou stavěny na okraj,namís

to vyhazovu zvolí dobrovolný odchod. Jako důvod pak uvádějí

rodinu a vnitřní harmonii. Ve skutečnosti je k výpovědirafino

vaně donutili a řízení firem zůstává v mužských rukách. Každá

žena musí samozřejmě jednat podle toho, co je pro ni samotnou

a pro její rodinu nejlepší. Je však důležité tato rozhodnutípocho

pit v  širším kontextu. Pokud se ženy rozhodnou odcházet z fi

rem, kde pracují, počet žen na vysokých pozicích roste pomaleji,

vedení zůstává v rukou mužů a kultura se nemění.

Poučení, která z toho plynou

Lauřina situace je složitá, jak se však mohla odehrát jinak?Fak

torů, jež mohly ovlivnit konec tohoto příběhu, je několik.

1. Lauru nakonec zablokovala skutečnost, že neznala ty, kteří

činili klíčová rozhodnutí. Nevěnovala dostatek časubudo

vání strategických vztahů s  lidmi, kteří se mohli posta

vit na její obranu. Jedná se o něco, na co ženy ve své snaze

o  dokonalost zapomínají. Kdyby jiní klíčoví zaměstnanci

firmy věděli o  jejích skvělých výsledcích a  měli zájem na

jejím úspěchu, nebyla by bývala tak zranitelná.

2. Opomněla včas požádat o  zpětnou vazbu ke svým vý

sledkům a neměla silného a vlivného mentora, který by jí

pomohl z nesnází. Zdrojů zpětné vazby existuje celá řada

– personální oddělení, kolegové a  dokonce i  někdo respek

tovaný z jejího týmu jí mohli varovat a poradit jí. Lauře by

možná bývalo pomohlo, kdyby při integraci do firmy našla

neformálního mentora s dobrou pozicí ve výkonnémvede

ní.

3. Laura nerozpoznala velice silné ego svého nadřízeného.

Vydala se vpřed, dělala změny a strategická rozhodnutí, ale

nepodělila se o  ně se svým šéfem. To ho rozladilo, neboť

měl pocit, že ho obchází a začal žárlit na její rostoucí moc,

zvláště u jejího týmu. Aby dosáhla situace, ze které mohla

pouze získat, bylo by bývalo chytré, kdyby s ním Laura

své plány probírala, požádala ho o radu a poté se s ním

rozdělila o uznání.

4. Laura byla typem vůdce, který se stará o svůj tým spíše než

o firmu jako takovou. Nepovažovali ji za týmového hráče.

Její entusiasmus dosáhnout výsledků se nechtěně jevil jako

teritoriální chování a oddělil ji od vysokého vedení tím, že

postrádala strategickou vizi.

Při pohledu zpět se měla Laura současně s tím, jak pracovala na

svých cílech, ve firmě rychleji uchytit. Rovněž se potřebovala

trochu blíže seznámit s  mužským stylem vedení a  více mu po

rozumět, což by jí umožnilo lépe spolupracovat s  nadřízeným

namísto toho, aby vypadala, jako že s ním soupeří. Byla pouze

jedním, přestože významným, kolečkem v ústrojí.

Důležitost sebeúcty

Dříve v této kapitole jsem hovořila o sebevědomí, které jeklíčo

vým faktorem úspěchu žen a zároveň oblastí, která ženy nejvíce

stahuje ke dnu. Faktem je, že pokud se ženám nedostává důvěry

v  sebe samy a  své úspěchy, je to na nich znát. Ukáže se to na

tónu našeho hlasu, naší asertivitě, schopnosti vytvářet kontakty

s mocnými lidmi a interakci s kolegy z řad mužů.

V začátcích své kariéry jsem o sobě začala, především před

proslovy a  prezentacemi, pravidelně pochybovat. „Co když při‑

jdou na to, že nejsem tou, za kterou mě považují? Když se podívají

za fasádu, najdou tam, jaká ve skutečnosti jsem – nejistá, chvějící se

hromádka nedůvěry a strachu,“ říkala jsem si. U žen, kterékouču

ji, se s touto tendencí obávat se, že lidé prohlédnou vnějšímoba

lem přímo až k nejistému jádru, setkávám často. Trvá skutečně

léta, jak se domnívá jedna z mých kolegyň, než se nitro ženyori

entované na kariéru vyrovná jejímu zevnějšku? Zdá se, že ano.

A nemá-li žena mentora, ochránce či kolegy, kteří v ní věří,

poskytnou jí důležitou zpětnou vazbu a  podrží jí v  krušných

chvilkách, nedojde k tomu nikdy.

O co se tady jedná? Tuto otázku jsem položila stovkám žen

a 90 % z nich odpovědělo, že byly vychovány dobře smýšlejícími

rodiči a učiteli tak, aby se z nich staly hodné dívky. Očekávalo

se od nich, že se  nebudou chovat asertivně, budou spolupraco

vat a jednat svolně. I děvčata, jež vychovávali chápající otcové

a  matky, čelila ve škole předsudkům, které byly protikladem

toho, co jim jako dětem říkali. Taková poselství jsou v době, kdy

se rozvíjí vaše ego, velice silná, a neskutečně těžko se mění.Po

kud však chceme stoupat vzhůru v našich organizacích, pak je

to přesně to, co musíme udělat.

Ať již je to cokoliv, co naše nejistoty způsobuje, musí to

skončit! Ženy potřebují pravidelně věnovat čas přemýšlení

o  svých kladech. Na jazyku musí mít seznam svých úspěchů

a musí být schopné je bez potíží odříkat. Potřebují promlouvat

na poradách a nedovolit ostatním, aby překládali své dobréná

pady, než k tomu oni samy dostanou šanci. Potřebují sev orga

nizaci zviditelnit, aby, až se objeví příležitost k  povýšení nebo

projektu, je vnímali jako kandidáty. Všechny tyto kroky budují

image výkonné úrovně, které následně přitáhne respekt a za

členění do užších kruhů organizace. I muži, kteří mají pocit, že

po nich někdo šlape, udělají dobře, pokud se budou držet stejné

r ady.

Sebeúcty se dosahuje obtížně. Začíná to tím, že zcelaa ote

vřeně přijmete to, kým jste, čeho jste dosáhly a  co chcete. Pro

nás jako ženy je životně důležité, abychom si pravidelně zvedaly

sebevědomí, což nám ve chvílích, kdy cítíme, že nás srážejí či

nám nenaslouchají, poskytne zásobárnu síly, ze které můžeme

čerpat.

Jedním z  nejdůležitějších cvičení, které při koučinku žen

používám, je přehled jejich největších úspěchů. Pokud si udě

láme seznam událostí, na které jsou nejvíce pyšné, umožní jim

to určit, které dovednosti jim pomohly každé z nich dosáhnout.

Během procházení jednotlivými úspěchy se dovednosti, nakte

ré se spoléhají nejvíce, vynoří na povrch. Takto opakující se

dovednosti poté slouží jako základ pro jejich vůdcovství a jsou

těmi, na které by se měli spoléhat, pokud si chtějí zajistit trvalý

úspěch.

Moje rada

Ženy, je na nás, abychom si vymodelovaly nové vzorce chová

ní, jež mužům pomohou přijmout naší výjimečnost, uvolní tlak

pracovního prostředí a  ulehčí napětí. Měly bychom se rovněž

naučit, jak se podělit o informace o nás samotných, našichtou

hách a silných stránkách, jimiž dáme těm (mužům) s pravomocí

rozhodovat příležitost tak činit s větším pochopením.

Požádejte o zpětnou vazbu!

Máte-li pocit, že něco neklape, zeptejte se proč. Požádejte kolegu,

kterému důvěřujete, či jinou ženu, aby během porad sledova

li váš styl a  řekli vám, co funguje a  co ne. Případně poproste

personální oddělení o  360° důvěrné hodnocení od  kolegů, kte

rá vám dá otevřenou a okamžitou zpětnou vazbu. Nemůžete se

změnit, pokud si neuvědomujete kde.

Netrucujte!

Kolikrát říkáme svým dětem, aby netrucovaly a místo tohovy

šly ze svého pokoje a promluvily si o tom, co se děje. Řeknete-li

svému nadřízenému či kolegovi: „Z toho, co jsi udělal, mámpo

cit, že...,“ namísto toho, abyste doufaly, že na to přijdou sami,

dáváte tím mužům informaci o tom, co k úspěchu potřebujeme.

Nenaříkejte si!

Když si naříkáme, náš hlas se zvýší a  stane se velice pronika

vým. Je lepší, pokud své myšlenky zformulujete na kus papíru,

nadále se soustředíte na to, čeho chcete dosáhnout, a  sdělení

přednes



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist