načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Carlo Ancelotti - Klidné vedení - Brad

Carlo Ancelotti - Klidné vedení

Elektronická kniha: Carlo Ancelotti - Klidné vedení
Autor:

Carlo Ancelotti je jeden z nejlepších fotbalových trenérů historie, o čemž svědčí například pět trofejí Ligy mistrů. Ale jeho styl vedení svěřenců je zcela odlišný od ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  245
+
-
8,2
bo za nákup

ukázka z knihy ukázka

Titul je dostupný ve formě:
elektronická forma tištěná forma

hodnoceni - 74.6%hodnoceni - 74.6%hodnoceni - 74.6%hodnoceni - 74.6%hodnoceni - 74.6% 90%   celkové hodnocení
2 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: MLADÁ FRONTA
Dostupné formáty
ke stažení:
EPUB, MOBI, PDF
Upozornění: většina e-knih je zabezpečena proti tisku
Médium: e-book
Počet stran: 246
Rozměr: 24 cm
Úprava: tran
Vydání: Vydání první
Spolupracovali: ve spolupráci s Chrisem Bradym a Mikem Fordem
překlad Milan Lžička
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
ISBN: 978-80-204-4243-7
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Carlo Ancelotti je jeden z nejlepších fotbalových trenérů historie, o čemž svědčí například pět trofejí Ligy mistrů. V této knize Ancelotti odhaluje průběh své trenérské kariéry - metody, své vzory, chyby, kterých se dopustil, ale i vítězství, jichž dosáhl - a otevírá nám dveře do šatny, kde poznáme charaktery, výzvy a rozhodnutí, které jej formovaly.

Popis nakladatele

Carlo Ancelotti je jeden z nejlepších fotbalových trenérů historie, o čemž svědčí například pět trofejí Ligy mistrů. Ale jeho styl vedení svěřenců je zcela odlišný od agresivních či divadelních výstupů, které s oblibou předvádějí jeho trenérští rivalové. Díky tomu si získal důvěru takových hráčů, jako je David Beckham, Zlatan Ibrahimovič či Cristiano Ronaldo. V této knize Ancelotti odhaluje průběh své trenérské kariéry - metody, své vzory, chyby, kterých se dopustil, ale i vítězství, jichž dosáhl - aotevírá nám dveře do šatny, kde poznáme charaktery, výzvy a rozhodnutí, které jej formovaly. Výsledkem je jak skvělá biografická knížka, tak i stejně kvalitní příručka s návodem k vedení lidí.

Předmětná hesla
Ancelotti, Carlo, 1959-
* 20.-21. století
Fotbaloví trenéři -- Itálie -- 20.-21. století
Sportovní trénink
Koučování
Psychologie sportu
Fotbalisté -- Evropa -- 20.-21. století
Fotbalové zápasy -- Evropa -- 20.-21. století
Zařazeno v kategoriích
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

KLIDNÉ VEDENÍ

CARLO

ANCELOTTI



KLIDNÉ VEDENÍ

Jak si získat hráče i fanoušky a vítězit

Ve spolupráci s Chrisem Bradym a Mikem Fordem

Giuseppe a Carlo Ancelottiovi, Stadio Comunale, Turín 1985

CARLO

ANCELOTTI

Mlada fronta


Original English language edition first published by Penguin Books Ltd, London

Text copyright © Carlo Ancelotti, 2016

The author has asserted his moral rights

All rights reserved

Translation © Milan Lžička, 2017

Překlad Milan Lžička


Carlo Ancelotti

S láskou věnováno památce mého prvního velkého

vůdce, tatínka Giuseppeho

Chris Brady

Věnováno manželce Anitě a drahé dceři Eleanor,

protože je obě miluju

Mike Forde

Knihu věnuju otci, který mě naučil zodpovědnosti, jež

vyplývá z vůdčího postavení; matce, která mě naučila

vytvářet prostředí, jež je pro druhé inspirativní a kde

mohou být sami sebou; a také manželce Daniele, která

je mi den co den bezvýhradnou oporou ve snaze být co

nejlepším člověkem.



OBSAH

Předmluva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

Úvod: Chris Brady . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

PRVNÍ ČÁST: OBLOUK VŮDCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

1 . Zkušenosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

Vlastními slovy... Hráči

Cristiano Ronaldo o Carlovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60

DRUHÁ ČÁST: PODSTATA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67

2 . Kultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70

Vlastními slovy... Hráči

Zlatan Ibrahimović o Carlovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86

3 . Hierarchie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96

Vlastními slovy... Šéf

Adriano Galliani o Carlovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105

4 . Talenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113

Vlastními slovy... Hráči

David Beckham o Carlovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .127

5 . Pracoviště . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131

Vlastními slovy... Hráči

John Terry o Carlovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .145


6 . Zodpovědnost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152

Vlastními slovy... Asistent

Paul Clement o Carlovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .166

7 . Produkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172

Vlastními slovy... Soupeři

Sir Alex Ferguson o Carlovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .186

8 . Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .188

Vlastními slovy... Soupeři

Roberto Martínez o Carlovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .196

TŘETÍ ČÁST: JAK SE STÁT LÍDREM . . . . . . . . . . . . . . . . .203

9 . Růst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .208

Vlastními slovy... Hráči

Paolo Maldini o Carlovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .224

10 . Hodnoty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .226

Vlastními slovy... Hráči

Alessandro Nesta o Carlovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .233

Závěr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .235

Fotbalové úspěchy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .243

Poděkování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .245


11

PŘEDMLUVA

Ptáte se, jestli jsem si jako malý kluk vyrůstající na statku v severní

Itálii někdy představoval, že se stanu přední osobnostímnohamiliardového globálního průmyslu? Samozřejmě že ne . Chtěl jsem jenom

hrát fotbal .

Když se dnes ohlédnu, vidím, že jsme byli chudí, ale spokojení, a právě rodina mi vštípila základy mnoha zásad, o kterých siv průběhu této knihy přečtete . Hodnoty jako úcta a oddanost, cena peněz a dřiny, význam rodiny – tato semínka do mě byla zaseta už v raném věku, postupem času rostla a nakonec vykvetla, když se mi dostalovýsady věnovat se kariéře nejprve profesionálního fotbalisty a následně i trenéra .

Tato kniha je sbírkou úvah o mé fotbalové dráze a rovněžmyšlenek a názorů na to, čeho je zapotřebí, aby člověk v mé profesi dosáhl vůdčího postavení . Tyto zásady lze ovšem vztáhnout i na jiné profese; mezi lídry ve všech oborech, ať už jde o kopanou nebo o podnikání, existují podobnosti a já jsem velký zastánce přenosu vědomostí mezi různými oblastmi  – právě takto jsem přenášel a  přenáším znalosti do Paříže, Londýna, Madridu a teď i do Mnichova . Nikdy bychom se neměli přestat učit .

Snaha o klidné, neokázalé vedení může někomu připadat měkká, nebo dokonce slabá, já ji ale vnímám jinak a stejně tak i každý, kdo se mnou nebo pode mnou někdy hrál . Neokázalost, kterou mám na mysli, je známkou síly . Klid a rozvaha, budování důvěrya rozhodování s  chladnou hlavou, uplatňování vlivu a  přesvědčovacích schopností i  profesionalita přístupu, to vše je ztělesněním moci a  autority . Když se v Kmotrovi díváte na Vita Corleoneho, vidíte slabého, tichého muže, anebo klidného, silného člověka, který je pánem situace?

Můj přístup vychází z myšlenky, že lídr by neměl mít zapotřebí se rozkřikovat, vyšilovat ani vládnout železnou pěstí, ale že by jeho moc měla být spíš implicitní . Mělo by být naprosto jasné, kdo je pánem, a autorita dotyčného musí pramenit spíšz respektu a  důvěry než ze strachu . Nepochybuju o  tom, že úctu, kterou mi druzí projevují, jsem si vydobyl zčásti díky úspěšné kariéře a spoustě klubových trofejí, ale hlavně díky tomu, že sámrespektuju ty, s  nimiž pracuju . Tito lidé věří, že se na mě mohou plně spolehnout, a já jim zase důvěřuju v tom, že budou plnit svoje role v rámci dané hierarchie .

Metoda, kterou v úloze lídra uplatňuju, se odvíjí od mé povahy – odpovídá mému charakteru a je neoddělitelnou součástí méosobnosti . Vůdčí schopnosti si lze osvojit, ale nelze je napodobovat . Můžete sledovat při práci jiné velké lídry, ale pokud přirozeně tíhnetek rozvaze, klidu a  starosti o  druhé, je nemoudré pokoušet se být někým jiným .

Neokázalý přístup vyznávám už od dětství po otcově boku a  ve fotbale od chvíle, kdy jsem se ještě jako hráč stal kapitánem AS Řím . Zůstal jsem mu věrný i po přestupu do AC Milán, kde mě spoluhráči vnímali jako jednoho z  vůdců kabiny, a  poté i  po celou trenérskou kariéru nejen v tomto klubu, ale též u týmů jako Chelsea, ParisSaint-Germain a Real Madrid . Stejný přístup si s sebou odnáším i doBayernu Mnichov, kam odcházím za novými výzvami . Každý, kdo mě angažuje, ví, že právě tento přístup budu uplatňovat .

Když jsem roku 2015 odcházel z  Madridu, uvědomil jsem si, že se mi naskýtá ideální možnost vyřešit jednak své dlouhodobé potíže s krční páteří, které mě čím dál víc omezovaly, jednak si dopřátdovolenou . Díky tomu jsem mohl trávit víc času s manželkou Mariann – vzali jsme se rok předtím, krátce po triumfu Realu Madrid v  Lize mistrů – u nás doma ve Vancouveru . Pak jsem čekal, jaké nabídky na další sezonu dostanu, protože jsem se rozhodně chtěl znovu pustit do práce . Kromě samotného hraní fotbalu je trenéřina ta nejlepší práce na světě a mně se poštěstilo vést mistrovské týmy z několikaevropských velkoměst .

Věděl jsem, že v různých fázích mé dovolené na mě bude vyvíjen tlak, abych se ujal kormidla v nějakém klubu, a to ve chvílích, kdy se bude zdát, že se angažmá jiných trenérů po Evropě už chýlí ke konci . Média mě spojovala s Liverpoolem – což byla velká čest – a já měl o tuto práci zájem, ale nebyl jsem zklamaný, když to nevyšlo . Jürgen Klopp se do tohoto klubu hodí a  určitě tam uspěje . To, že jsem si od kopané na chvíli odpočinul, mi rozhodně prospělo, ale když se naskytne tak úžasná příležitost, jakou je angažmá v  Bayernu Mnichov, nelze odmítnout . Hodlám teď zažívat nejdelší období trvalých úspěchů v kariéře .

Jestli v této knize něco nenajdete, pak kapitolu o vztazích . Vztahy totiž tvoří základ všeho, co jako lídr dělám, proto se o nich pojednává na každé stránce: o vztazích s lidmi nade mnou, s mým realizačním týmem a zejména s hráči .

Bez hráčů by nebylo fotbalu, podobně jako by bez lidí a zbožínebylo obchodu . Tisíce příznivců na tribunách, miliony domau obrazovek – nikdo neplatí za to, aby u postranní čáry sledoval mě, Pepa Guardiolu nebo sira Alexe Fergusona; lidé chtějí sledovat hráče, kouzla, která dovedou předvádět . Pracovat s těmito sportovci, starat se o ně a pomáhat jim v rozvoji a v růstu, budovat důvěru a oddanost, společně zažívat úspěchy i překonávat nezdary, tak vnímám podstatu své role . Kvůli tomu každý den ráno vstávám a  odcházím do práce s úsměvem na rtech .

Jako děti hrajeme fotbal nejprve proto, že mu propadneme . Když jsem začal hrát profesionálně, ani se mi nechtělo věřit, jaké mámštěstí, že beru plat za něco, co mě baví . Občas se v průběhu kariéry stane, že láska ke hře v člověku vinou nejrůznějších tlaků a obtíží uvadne, nebo dokonce zcela vymizí . Mým úkolem je pomáhat hráčům, aby z nich tato vášeň nikdy nevyprchala . A pokud se mi tohle daří, pak jsem spokojený .

14

Práce na této knize, možnost podělit se o zážitky a o spoustunád

herných vzpomínek – i o těch pár méně příjemných – s dvojicíspolu

autorů a přátel Chrisem Bradym a Mikem Fordem, pro mě bylane

smírně přínosnou zkušeností . Doufám, že na následujících stránkách

naleznete něco, co si přenesete do svého života a kariéry – a že vám

to třeba také přinese spokojenost .

Carlo Ancelotti

únor 2016

ÚVOD

Chris Brady

Napsat tuto knihu trvalo několik let, hlavně proto, že jsme všichni tři  – Carlo Ancelotti, Mike Forde a  já  – chtěli, aby opravdu šlo

o společně vytvořené dílo . Hned na počátku jsme si stanovili, jakou

knihu vydat nechceme . Nemělo se jednat o  standardní autobiografii,

neměla se zaměřovat primárně na fotbalové publikum, neměla to být

akademická příručka pro podnikatele a  už vůbec neměla odhalovat

podrobnosti z osobního života .

Shodli jsme se, že chceme, aby šlo o knihu, na kterou bychommohli být všichni pyšní . O knihu, jež osloví čtenáře se zájmem o obchod a sport, kteří se zajímají, nebo dokonce usilují o vůdčí roliv nejširším slova smyslu . Chtěli jsme, aby byla otevřená, originální i poutavá a aby u zvídavého čtenářstva vyvolala polemiku či nesouhlas . Nejde o sled historek, i když i ty jsou samozřejmě důležité; tato kniha spíš vychází z úvah zběhlého praktika, který má bohaté zkušenostis vedením talentovaných týmů na jednom z  nejkonkurenčnějších trhů, jaké si lze představit .

Vytkli jsme si za cíl ukázat Ancelottiho stěžejní zásady a  cestu k úloze lídra, styl jeho práce i schopnosti a zkušenosti, které houtvářely, jak se naučil vést druhé, i samotnou značku Ancelotti – jak vidí sám sebe a jak ho vnímají ostatní . Snažíme se proniknout k podstatě toho, jak se neustále vyvíjí, jak se vyrovnává s nezdary a jak dokáže opakovaně slavit úspěchy na nejvyšší možné úrovni .

Jelikož se sami dlouhodobě pohybujeme ve sféře byznysu a řízení ve sportu, využili jsme této příležitosti k tomu, abychom obecné teorie nejrůznějších odborníků a  akademiků podrobili důkladnému zkoumání a porovnali je s osobní zkušenosti Carla Ancelottiho . S tím, jak radikálně se mění profesní podmínky ve všech sektorech a na všech

CARLO ANCELOTTI

trzích, musí být špičky své branže stále lépe vyzbrojeny, aby dokázaly

řídit různorodé a velmi talentované – a často i problémové –zaměstnance . Na příkladu vrcholového sportu budeme předkládat poznatky

a poučení od trenéra, který umí pracovat s talenty jako málokdo na

světě . Budeme zkoumat a zpochybňovat široce zastávané názory na

to, jak vést a řídit ty nejlepší okolo sebe .

Hlavní slovo samozřejmě patří Carlovi, stejně jako styl líčení . Vše popisuje přímo z vlastní perspektivy – jde o výsledek více nežpadesáti hodin rozhovorů, které jsme s ním do hloubky vedli po celém světě a v nichž jsme se zaměřovali na to, jaký dopad mají jeho zážitky na zásadní podnikatelské otázky, ať už současné nebo nadčasové .Vyřčené poznatky jsou nepřímo vyjádřeny v jeho úvahách, ale kvůli snazší orientaci jsme na závěr každé kapitoly zařadili shrnutí, kdevysvětlujeme hlavní body jeho „neokázalého přístupu“ .

Chtěli jsme, aby tato kniha byla současně od Ancelottihoi o Ancelottim, proto jsme do ní zařadili i rozhovory s těmi, kteří jeho vůdčí schopnosti znají nejlíp . Tito lidé vědí jedno: pokud se skutečněchcete dovědět, kdo jste, musíte zjistit, jak se o vás mluví, když odejdete z místnosti . Požádali jsme tedy Carlovy spoluhráče, kolegy,protivníky a především ty, které v minulosti trénoval, aby o něm pohovořili za jeho zády . Mezi zpovídanými fotbalisty byli třeba CristianoRonaldo, David Beckham, Zlatan Ibrahimović nebo John Terry – všechno hráči, kteří působili či působí i  pod taktovkou dalších trenérských velikánů, jako jsou Pep Guardiola, José Mourinho a sir AlexFerguson . Právě Alex Ferguson v  knize vystupuje jako jeden ze soupeřů, obsáhlý příspěvek poskytl například i dlouholetý šéf AC MilánAdriano Galliani, který Ancelottimu jako hráči i trenérovi šéfoval v té či oné roli skoro třináct let .

Právě skutečnost, že všichni ochotně obětovali čas, aby si s  námi o Ancelottim popovídali, svědčí o síle pout, jež utváří, a o vlivu,který na tato velká jména měl a  má . Dokonce lze říct, že jakmile se rozhovořili, mluvili o něm s takovým zaujetím, nadšením a vášní, že

ÚVOD

rozhovory téměř pokaždé trvaly déle, než bylo naplánováno – mám

pocit, že takový Zlatan by o něm básnil ještě teď, kdybych ho pohodině a půl nesměle nezarazil .

* * *

K čemu další kniha o tom, jak vést druhé? V oblasti managementu

se přece snad o ničem jiném nediskutuje a nepíše častěji . Blogy,prezentace, knihy, média, akademické texty... toto téma rezonuje úplně

všude a nelze před ním utéct . Z historického pohledu existuje teorií

o umění být lídrem opravdu nepočítaně . První teoretici byli dokonce

přesvědčeni, že vůdčí schopnosti přímo souvisejí s příslušnostík aristokracii, a  že jsou tudíž geneticky předurčeny . To vedlo ke vzniku

dodnes rozšířené teorie „významné osobnosti“, kterou lze vztáhnout

na tak odlišné velikány jako Mojžíše, dalajlamu, Pattona, Splašeného

koně, Custera, Martina Luthera Kinga, Nelsona Mandelu, Alžbětu I ., Florence Nightingalovou, Colina Powella nebo Čingischána –

vyberte si, koho je vám libo, případně doplňte další jména .

K  dalším stěžejním myšlenkám v  oblasti takzvaného leadershipu patří teorie vůdcovských rysů, podle níž existují jisté obecné rysy,které lze najít u všech velkých vůdců . Naopak vyznavači situační teorie vůdcovství razí názor, že se velcí vůdci objevují v důsledku okolností místních a  časových, které bychom my laici mohli označit slůvkem náhoda – v okamžiku, kdy se příprava protne s příležitostí . Jiné zase zajímal spíš vývoj jedince v  rámci organizace; například americký psycholog Abraham Maslow zdůrazňoval roli manažera v  podpoře podřízených .

V současnosti se často používají pojmy autentické vůdcovství, které se vyznačuje etickým a transparentním jednáním; transformačnívůdcovství, kdy se lídři zříkají vlastních zájmů a  současně transformují členy skupiny a inspirují je k mimořádné výkonnosti; a vedeníslužbou, které rozvíjí původní dílo Roberta Greenleafa ze sedmdesátých

CARLO ANCELOTTI

let dvacátého století, jež definovalo vůdcovství jako zaměření napotřeby členů skupiny (zaměstnanců, hráčů) a snahu zjistit, kde máprimární motivace lídrů sloužit . Greenleaf kladl důraz na „starostlivou“

povahu těchto lídrů, která ovšem nebyla altruistickou ctností, nýbrž

manažerským požadavkem .

Jak říkávala Pat Summittová, jedna z  nejúspěšnějších, byť méně známých trenérek v  dějinách sportu: „Lidé se nestarají, kolik toho znáte, dokud nepoznají, jak moc se staráte . Chcete-li, aby pro vás druzí dřeli, musíte jim dokázat, že chcete, aby dosáhli kariérního úspěchu kvůli sobě .“ Lze zde zahlédnout jasné paralely s  tzv . vůdci 5 . úrovně, o nichž píše Jim Collins ve své klasické knize Jak z dobré firmy udělat skvělou a kteří se podle něj vyznačují paradoxní směsicí ctižádostivosti a pokory . Tito lídři jsou nesmírně ambiciózní, ovšem středobodem jejich ctižádosti nejsou oni sami, nýbrž ti, kteří mají zajistit úspěch (zaměstnanci, respektive hráči), a navíc tito lidé necítí potřebu zveličovat vlastní ega .

Odhaduje se, že každoročně se po celém světě utratí až 50 miliard dolarů za školení o vůdčích schopnostech a jejich rozvíjení . Možná je tomu tak proto, že je naše důvěra ve vlastnosti lidí v řídicích funkcích v byznysu, politice i armádě velice nízká, tudíž se tuto situacisnažíme nějak napravit . Rovněž jde o známku toho, jaký význam tomuto problému přikládáme .

Ve skutečnosti je pro nás možná obtížné rozhodnout se prokonkrétní model vedení kvůli tomu, že každý lídr představuje svýmzpůsobem směsici různých výše zmiňovaných rysů, stylů, charakteristik a přístupů, přičemž jsou ale tyto přísady promíchány v různýchpoměrech .

Pokud ano, pak je dost možná Ancelottiho zdrženlivý styl vedení, jeho neokázalý přístup, jedinečný pro jeho osobu a  pro zkušenosti, které ho utvářely během života stráveného téměř výhradně ve výkladní skříni profesionálního fotbalu v zemích jako Itálie, Španělsko či Anglie – a teď i Německo . V zemích, kde samotný zájem o tento

19

ÚVOD

sport a finanční důsledky, které z něj plynou, jsou přímo závratné . Ať

už je tento přístup jedinečný nebo ne, v každém případě je efektivní

a úspěšný a zasluhuje si naši pozornost – hlavně proto, že Ancelotti,

jak si ukážeme, splňuje obrovskou řadu kritérií, která se přetřásají

v každé současné debatě o vedení lidí .

* * *

Ze všech úkolů, které před lídrem stojí, patří k těm nejtěžším práce

s  talenty . Většina výzkumů ukazuje, že v  seznamu ředitelských po

vinností figuruje na samé špici . Guru managementu Tom Peters si

položil otázku:

Zabýváte se vyhledáváním talentů? Ať už řídíte šestičlennýprojekto

vý tým nebo celou firmu... musíte projevovat stejný zápal pro hledání

a výchovu špičkových lidí, jaký projevuje generální manažerkterého

koli profesionálního sportovního klubu pro angažování a  trénování

špičkových hráčů . V době, kdy přidaná hodnota pramení z tvořivosti,

představuje osobitá, energická, angažovaná zásobárna talentůprvořa

dý základ konkurenční výhody .

1

A  která oblast tedy skýtá lepší studijní materiál než fotbal, kde lze

konstatovat, že informovanost a  zájem o  práci s  talenty představu

jí skoro zábavní průmysl sám o  sobě? Takzvaná „válka o  talenty“ je

průvodním jevem kopané už od chvíle, kdy se začala hrát, a zcelaur

čitě pak od doby, kdy získala profesionální podobu . Průměrně kluby

vynakládají přes padesát procent příjmů na necelých deset procent

svých zaměstnanců .

Výsledky nedávného průzkumu společnosti Deloitte, kterýprobě

hl v  devětadvaceti průmyslově vyspělých zemích (ve všech se hraje

profesionální fotbal), ukázaly, že si zástupci tzv . generace milénia

1 Tom Peters, „Leaders As Talent Fanatics“, Leadership Excellence Essentials 23, 11 (2006), str . 12

CARLO ANCELOTTI

přejí otevřenější, vstřícnější a pružnější pracovní prostředí; jsouvynalézaví, nechybí jim laterální myšlení a jsou přesvědčeni, že dokážou

cokoli . Nejsou až tak loajální, jelikož si už uvědomují, jakou mají pro

zaměstnavatele cenu, a podle toho se také hodlají k zaměstnavatelům

chovat . Firma Deloitte z toho dovozuje, že „generace milénia náspřiměla přehodnotit, jak pracujeme“ . Lze konstatovat, že do zmiňované

generace patří prakticky všichni současní elitní fotbalisté . Proto lze

zopakovat otázku, zda existuje lepší laboratoř než fotbal, kde můžeme sledovat a analyzovat lidi, kteří vedou tento typ zaměstnanců .

A  stejně poučný je pro každého, kdo se zajímá o  současný byznys,

i způsob, jakým si Ancelotti buduje vztahy s nadřízenými .

Tato kniha se nejmenuje Klidné vedení jen tak pro nic za nic;Ancelotti vyznává v trenérském řemesle rozvážný, ale autoritativní styl, který pro média bažící po skandálech není možná až tak přitažlivý . Pokud jde o práci s mimořádně bujnými egy nejlepších hráčů světa, občas se mu přezdívá „zaříkávač hvězd“ . A  pokud jde o  spolupráci s  nadřízenými, říká se o Ancelottim, že je diplomat každým coulem; italský novinář Gabriele Marcotti kupříkladu líčil, jak „svatou trpělivost“ mělAncelotti s pověstně náročným prezidentem Realu Madrid FlorentinemPérezem . Když Pérez Ancelottiho angažoval, označil ho za trenéra, který dokáže vyhovět hvězdám a současně zařídit, aby vše fungovalo bezjakéhokoli brblání na veřejnosti . Co víc si může prezident klubu přát?

2

Když Ancelotti působil v Chelsea, zažil svízelné období . Jehotrenérské metody propíraly sdělovací prostředky, jelikož z klubu unikly jisté instruktážní materiály . Po skončení tiskové konference, kterou svolal, napsal novinář listu Guardian Barney Ronay článek, ve kterém velmi přiléhavě vystihl Ancelottiho neokázalý styl: Dnešek přinesl vítaný závan Ancelottiho podmanivě neodolatelného šarmu . Nezúčastněný pozorovatel ho patrně vnímá jako okouzlující 2 Podle všeho mnohem víc, protože po necelých dvou letech Pérez Ancelottiho propustil, a pouhých pár měsíců nato dostal výpověď i jeho nástupce Rafa Benítez .

21

ÚVOD

osobnost a duši projektu jménem Chelsea, která si přes prvotníúspě

chy zachovává v  korporátním bludišti manažerské struktury klubu

jakousi dráždivou jízlivost a skepsi . Je pravda, že do značné míry za

to může jeho neposlušné obočí, ona vyklenutá šedobílá housenka,

kterou každou chvíli ironicky povytahuje, aniž by jinak hnul brvou .

Ancelottiho obočí jako by k  nám přímo promlouvalo, jako by nám

nabízelo vlastní otitulkovaný protikomentář ke smířlivým slovům,

která právě Ancelottimu vycházejí z úst . Tuto vlastnost si Angličané

oblíbili . Řeči obočí my rozumíme . Tomu, co je nevyslovené,zamlče

né, potlačené: tento druh mluvy je náš druh mluvy .

(Guardian, 22 . listopadu 2010)

Sami bychom to nevyjádřili lépe .

PRVNÍ ČÁST

OBLOUK VUDCE

CHRIS BRADY

O pojmu, který v rámci této knihy budeme označovat jako „oblouk

vůdce“, pojednává rozsáhlé množství literatury . Ať už se jednáo práci Kena Blancharda z  počátku 21 . století nebo o  teorii „vrcholového syndromu“

3

George D . Parsonse a Richarda T . Pascala, případně

o náplň seminářů na Whartonově škole Pensylvánské univerzity,všeobecně se má za to, že kariéry i těch největších lídrů mívají podobné

schéma .

Ředitel některé z firem v žebříčku FTSE 100 v současnosti vydrží ve funkci průměrně 5,18 roku, zatímco u trenéra klubu anglickéPremier League je to pouze 2,36 roku (pokud z této rovnice vyřadíme Arsèna Wengera, spadne průměr jen na 1,7 roku) . V  italské Serii A činí tento průměr 1,31 roku, ve španělské La Lize 1,34 roku . Ani v jiných sportech se lodivodové týmů neudrží u kormidla o moc déle . V  nejvyšší lize amerického fotbalu NFL vydrží trenér v  angažmá průměrně 3,4 sezony, nový kouč v basketbalové NBA může očekávat 2,4 sezony .

Konec bývá někdy nečekaný a  krutý . V  sezoně 2014/15 dostalo v  anglických profesionálních soutěžích vyhazov celkem čtyřicet sedm trenérů a sedmnáct z nich byli trenérští nováčci – řada z nich bude jen velmi těžko hledat další trenérské uplatnění .

4

V  důsledku

nestability vyvolané propuštěním hlavního trenéra a touhy klubupřivést řadu nových tváří přišlo kromě toho o práci i přes 150 asistentů .

S výjimkou několika elitních koučů je kolotoč příznačný pro řemeslo

fotbalového trenéra velmi neúprosný; ve většině případů totiž rodiny

3 George D . Parsons a Richard T . Pascale, „Crisis at the Summit“, Harvard Business Review,

březen 2007

4 Statistiky Asociace ligových trenérů


25

znenadání přicházejí o  hlavní zdroj příjmů . Tato branže rozhodně

není pro slabší povahy .

Paralely s  byznysem jsou zcela zřejmé . Týden co týden je trenér sportovního klubu podroben stejně přísnému pohledu, jaký zažívá ředitel v případě čtvrtletních výkazů . Jak kdysi řekl prezidentjednoho klubu z  Premier League: „Každý týden sem přijde čtyřicet tisíc akcionářů a dají mi najevo, jak podle nich tenhle podnik řídím .“ Ve sportu je vše zhuštěno do rozmezí jediné sezony, kdežto v podnikání lze potvrdit výsledky až zhruba po deseti kvartálech čili po třiceti měsících .

Zdá se, že jak v byznysu, tak ve sportu existuje v úspěšnýchorganizacích cosi jako neúprosný oblouk životnosti lídra, a to bez ohledu na výjimky jako sir Alex Ferguson, Bill Belichick v klubu New England Patriots (NFL) nebo Gregg Popovich v  klubu San Antonio Spurs (NBA) .

Je takový oblouk nevyhnutelný, anebo lze pojmenovat zásadní zlomové body, okamžiky, kdy samotní lídři dokážou změnit průběh událostí, ať už dobrovolným odchodem, případně setrváním na svém postu v důsledku změny dynamiky? Kariéra a úspěchy CarlaAncelottiho ve čtyřech nejlepších evropských ligách naznačují, že připadají v úvahu obě možnosti, vyžadují ovšem včasné pochopení typickétrajektorie vůdce a schopnost vyhýbat se nástrahám obou typůtrajektorie . A teď už předávám slovo Carlovi .

1.

ZKUŠENOSTI

Není-li člověk zcela ojedinělým úkazem, jakým byl třeba sir Alex

Ferguson v Manchesteru United, mívají kariéry lídrů ve většiněprofesí podobný průběh . Jasně to dokládá i moje působení v RealuMadrid, které vykazuje významné podobnosti s angažmá ve všech mých

předchozích klubech .

Na začátku jsou námluvy  – to když si vás klub vyhlédne a  snaží se zajistit si vaše služby . Pak přichází doba hájení, kdy vám všichni – hráči, realizační tým, fanoušci – poskytnou čas se s novýmprostředím sžít, ale která bohužel, jako už tomu v  životě bývá, netrvá dlouho . Následuje úspěch a  stabilita, pokud se vám jich podaří dosáhnout – u špičkového klubu to znamená trofeje, v nižších patrech ligové tabulky se na úspěch nahlíží zase jinak . Tato stabilita jednoho dne skončí a nastanou potíže: ve vztahu se objeví trhliny . V případě Realu Madrid se tak bezpochyby stalo ve chvíli, kdy se nepodařilo naplnit očekávání . A  nakonec vše vyvrcholí rozchodem  – cesty zúčastněných se rozejdou . Tento proces, tento vzestup a pád, můžeme nazvat obloukem vůdce .

V  Madridu byl můj oblouk velice ostrý, velice sevřený, ale tak je tomu v každém špičkovém klubu . V případě Davida Moyesev Manchesteru United netrval ani rok . Osobně jsem zažil i  mnohem pozvolnější oblouk, když jsem osm let působil v  Miláně, což je v  tak velkém klubu velmi dlouhé angažmá . Průměrná životnost trenéra v nejvyšších evropských soutěžích v Anglii, Španělsku nebo Itálii je daleko kratší: sevřený oblouk je tam normou .

V  průběhu angažmá přicházejí stěžejní okamžiky, kdy může lídr ovlivnit události a  určit jejich průběh, podobné klíčové body na

ZkUšEnOStI

trajektorii oblouku mě ovšem provázejí po celou dobu působení ve

fotbale, a to už od první trenérské štace .

Vzhůru po žebříčku

První angažmá: Reggiana

Kdybych prezidentovi Reggiany, který zvažoval, že by do funkcetrenéra klubu dosadil bývalého hráče s místními kořeny, radil dnes, řekl

bych mu: „Proč zrovna on? Nemá licenci a nikdy předtím nikdenetrénoval . Hráč to byl sice kvalitní, ale koho to zajímá?“ Naštěstí pro

mě to v bláznivém světě fotbalu funguje jinak .

Aby bylo jasno: Reggiana mě skutečně angažovala proto, že jsem byl slavný hráč a místní kluk . Občas rozhodují drobnosti . Vámčtenářům to teď možná vůbec nedává smysl, ale já tehdy Reggianupovažoval za ideální působiště a  klub zase považoval mě za ideálního lodivoda . Právě totiž sestoupil do druhé ligy a potřeboval velkéjméno . Já to jméno měl a byl jsem připravený . Ne snad přímo na samotný projekt, ale rozhodně na to, abych se stal trenérem .

Dnes už díky nabytým zkušenostem vím jedno: člověk si nikdy nesmí myslet, že když fotbal někdy hrál, může klidně i trénovat .Pomůže mu to sice vybudovat si vztah s hráči a pochopit jejich potřeby, ale ostatní aspekty trenérského řemesla je třeba studovat a osvojit si je . Po velkou část své první sezony v Reggianě jsem ani neměltrenérskou licenci . Měl jsem z ní splněné pouze dvě třetiny a tu poslední jsem si hodlal dodělat při práci . Jsem velký zastánce názoru, že než se člověk vrhne na nějakou kariéru, měl by nejprve získat patřičnou kvalifikaci, ale někdy to prostě nejde .

Jelikož jsem nedisponoval licencí, potřeboval jsem jako svéhoasistenta angažovat někoho, kdo ji má, a rovněž jsem potřebovaltrenéra brankářů . Pátral jsem tedy v seznamech italské trenérské asociace

CARLO ANCELOTTI

a  hledal člověka, který by splňoval obě kritéria . Prvním vhodným

kandidátem, na nějž jsem v  abecedním výčtu narazil a  který bydlel

poblíž Reggiany, byl Giorgio Ciaschini . Vůbec jsem ho neznal,přesto jsem mu zavolal a on se uvolil ke spolupráci . Vydrželi jsme spolu

přes deset let . Hned od počátku mé trenérské kariéry se stal loajální

součástí mé fotbalové rodiny, a jak se na stránkách této knihy ukáže,

loajalita je pro mě nesmírně důležitá .

Od prezidenta klubu jsem na začátku sezony dostal zadání, ženaším cílem je prvenství v lize, jenže po sedmi zápasech jsme se krčili na dně tabulky . Zřejmě to byla moje chyba, pramenícíz nezkušenosti – zpočátku nebylo zrovna lehké se nenadále přeorientovat z úlohy hráče do úlohy trenéra .

Naprostý zelenáč jsem samozřejmě nebyl . Ještě než jsem v Miláně pověsil kopačky na hřebík, dostal jsem nabídku působit jako asistent Arriga Sacchiho u  italské reprezentace . Mohl jsem dál pokračovat v hráčské kariéře, ale rozhodl jsem se ji ukončit, protože jsem si říkal, že zkušenost po Sacchiho boku mi nesmírně prospěje . Toto období bylo pro můj trenérský růst klíčové a nebýt let strávených u GliAzzurri, možná by moje štace v Reggianě skončila nezdarem . Když jsem se za Sacchim vypravil a sdělil mu, že bych to chtěl v Reggianě zkusit na vlastní pěst, řekl mi, že už je podle něj načase, a popřál mi hodně štěstí . Ale i když jsem působil jako Sacchiho asistent, stát se hlavním trenérem je něco úplně jiného .

Potíž je v tom, že pokud začnete trénovat nedlouho po skončení hráčské kariéry, máte pocit, že víte úplně všechno . Ve skutečnosti ale nevíte nic . Velmi důležité je úspěšně zdolat hned první úskalí –vytvořit si dobrý vztah s  hráči, ale současně se chovat jako šéf . Něco takového není nemožné, ale spousta lidí si kupodivu myslí, že trenér nemůže mít se svěřenci pevný, pozitivní vztah a současně uplatňovat svou autoritu .

Nejvíc mě však děsila povinnost pravidelně se před hráče postavit a promlouvat k nim . Pokud k vám hráči chovají skutečnou úctu,

ZkUšEnOStI

musíte mluvit jak za ně, tak s nimi . Očekávají, že všechno poběží jak

na drátku, jelikož jste přece šéf, jenže pro vás je to něco nového,najednou máte v rukou jejich kariéry . Nebylo pro mě snadné pochopit

a přijmout, že jim musím šéfovat . Uvědomoval jsem si své nedostatky

a slabé stránky a nechtělo se mi věřit, že ostatní nic takového nevidí .

Právě to je možná pro většinu z nás nejtěžší prvek přerodu z dělníka

v šéfa .

Když jsem promlouval k mužstvu a realizačnímu týmu, což mohlo obnášet zhruba pětadvacet, třicet lidí, ne všichni dávali pozora vnímali mě . Někdo třeba zíval, jiný v  koutě „na chvíli zavřel oči“, další tupě koukal z  okna  – a  někdo dokonce pospával . Zpočátku bylo opravdu náročné získat si pokaždé pozornost všech svěřenců .

Když jsem schůzky zahajoval, zpravidla mi naslouchali všichni, ale potíže vyvstávaly, jakmile jsem určil sestavu . Máte osmnáct, možná dvacet hráčů, ale jakmile ohlásíte základní jedenáctku, obličejeostatních, ještě před chvílí tak nadšené, se zničehonic zachmuří . Dobře jsem to znal, protože jsem donedávna býval jedním z nich . Proto jsem zprvu po nějakou dobu odkládal čtení základní sestavy až nasamotný konec, na chvíli těsně před odchodem ze šatny, aby mi všichni přítomní věnovali pozornost . Ale ať už sestavu oznámíte kdykoli, vždycky budou někteří hráči nespokojení .

Další obtíží první trenérské štace je prostá otázka, jak sepřipravovat na zápas . Hráči nedokážou plně docenit rozsah přípravy, který je ke kvalitnímu výkonu trenérské funkce nezbytný  – i  já takový jako fotbalista býval . Četl jsem, že legendární trenér amerického fotbalu Bill Parcells vyznával zásadu, že „každý má touhu vítězit, ale jen ti nejlepší mají touhu se na vítězství připravovat“ . To je naprostápravda . Při pohledu z šatny to všechno vypadá nesmírně snadno .V počátcích jsem dokonce neuměl odpovědět na tak prosté otázky jako: „Jak hodláte vést tréninky?“ Nevím, jak to měli jiní trenérští nováčci, takže za ně nemohu mluvit, ale já kvůli nedostatečné kvalifikacinedisponoval odbornými znalostmi nutnými k  tomu, abych věděl, jak

CARLO ANCELOTTI

organizovat tréninkový proces . Mohl jsem se ale opřít o zkušenosti,

které jsem načerpal po Sacchiho boku . Zprvu jsem prostě kopíroval

jeho metody, ale postupem času jsem začal rozpracovávat vlastnínáady a cíle – a taky vlastní tréninkové plány .

V tomto období mi nesmírně pomohl můj asistent GiorgioCiaschini . Musel jsem se naučit promlouvat k hráčům a získat je na svou stranu, protože jsme potřebovali začít vyhrávat . Všechny hráče jsem si svolal a  řekl jim: „Mám určitou představu, jak bychom měli hrát a prezentovat se . Pokud si ji vezmete k srdci, můžeme společněpracovat . Pokud ne, nechci čekat, až mě majitel vyhodí . Půjdu hned .Nebudeme-li táhnout za jeden provaz, můžeme to ukončit tady a teď .“ Skoro všichni hráči se za mě postavili . Pouze dva měli odlišný pohled, ale jak už jsem řekl, vždycky se najde nějaký nespokojenec . Postupně začaly přicházet i  lepší výsledky a  nakonec jsme skončili na příčce zaručující postup . Příští sezonu nás čekala klání v Serii A .

Během těch prvních sedmi zápasů už jsem se začínal smiřovat s pomyšlením, že se jako trenér neprosadím . Trápilo mě, že se možná na tuhle profesi nehodím . Zažíval jsem obrovský tlak . A  větší část tohoto tlaku jsem si na sebe nakládal sám, protože šlo o počátek mé kariéry a já tušil, jak je první štace důležitá, pokud mám být úspěšný . Teď jsem členem Asociace ligových trenérů, a když vidím statistiky, jak krátce většina nových koučů vydrží v prvním angažmá, skoro jdou na mě mdloby . Jsem rád, že jsem tato čísla za působení v Reggianě neznal .

Svůj oblouk jsem v Reggianě nezavršil kvůli vyhazovu, jaký měpotkal třeba v Realu, nýbrž proto, že jsem dostal nabídku na angažmá ve větším klubu – v Parmě . Oblouk lze ukončit jak na popud samotného lídra, tak jeho zaměstnavatele a je důležité přijmout způsob jehozavršení s nadhledem . Někdy skončíte z vlastní vůle, jindy ne . Tak už to ve fotbale chodí a v byznysu jakbysmet .

ZkUšEnOStI

Druhé angažmá: Parma

Parma po mně zatoužila, protože Fabio Capello odmítl dostát

smlouvě, kterou měl s klubem podepsanou, a raději zamířil do Realu

Madrid . Jelikož z dohody vycouval na samém sklonku sezony, neměla

Parma moc času najít za něj náhradu . Mně se v Reggianě vedlovelmi slušně, znal jsem se s generálním manažerem Parmy a navíc šlo

z  mého pohledu o  dobrý kariérní krok, o  přesun do většího klubu .

Začal jsem psát nový vůdcovský oblouk .

Stejně jako v Reggianě ani v tomto případě nehrálo mužstvozpočátku nejlépe, ale nakonec jsme první sezonu zakončili úspěšně . Měl jsem dobrý tým a k tomu Gigiho Buffona v bráně nebo LilianaThurama v obraně, v jejímž středu utvořil defenzivní hráz s FabiemCannavarem . Navíc byli tehdy tito hráči mladí . Buffonovi bylo teprve sedmnáct, Thuramovi kolem jedenadvaceti a Cannavarovi dvacet dva nebo dvacet tři . A k tomu jsem měl i kanonýra Hernána Crespa,kterého jsem si vyhlédl v  argentinském olympijském mužstvu  – tehdy na olympiádě se stal nejlepším střelcem týmu a  i  jemu bylo teprve jedenadvacet . V  té době jsme koupili také Rivalda a  nato i  Cafúa, obratem jsme je však poslali na hostování do Deportiva La Coruña, respektive AS Řím . Parma byla tehdy menší klub, proto jsmemuseli fotbalisty uvolňovat . Možná měl Capello nakonec pravdu . Parma udržovala zajímavé partnerství s  brazilským klubem Palmeiras, což nám prospívalo . Záležitosti jako vlastnění hráče třetí stranou setehdy ještě neřešily a řada evropských velkoklubů měla „partnerství“ či „dohody“ s latinskoamerickými protějšky, díky nimž se dala uzavírat řada obchodů .

V  Parmě jsem strávil dvě sezony, postoupil s  ní do Ligy mistrů i do Poháru UEFA, ale pak jsem po šňůře špatných výsledků vůbec poprvé zažil vyhazov .

Po krátkých námluvách s tureckým Fenerbahçe – nechybělomnoho, abych začal rýsovat další vůdcovský oblouk, ale nakonec z  toho

32

CARLO ANCELOTTI

sešlo – se na mě usmálo štěstí . Byl jsem půl roku bez prácea istanbul

ský klub o mě stále usiloval, jenže nato se s nabídkou ozval Juventus

a dál nebylo nad čím přemýšlet .

Kolečkem v soukolí: Juventus

Námluvy s  Juventusem pro mě byly úplně novou zkušeností . Užuž

jsem se chystal odletět do Turecka a jednat s Fenerbahçeo podmín

kách smlouvy, když mi zavolal Luciano Moggi, generální ředitel

Juventusu . Požádal mě, ať se k  ničemu nezavazuju, dokud se s  ním

nesejdu, tak jsem se vypravil na schůzku u  Antonia Girauda, tech

nického ředitele klubu . Když jsem přijel k němu domů, zjistil jsem,

že už tam na mě kromě Girauda a Moggiho čeká i Roberto Bettega,

někdejší legendární útočník Juventusu . Svůj požadavek mi dali na

jevo zcela jasně a  prostě: „Chceme, abyste se stal novým trenérem

Juve .“ Věděli, že mi v  Parmě stále běží smlouva  – formálně vzato

jsem byl na nucené dovolené –, proto přistoupili na dohodu, že budu

muset jednu sezonu zůstat mimo a trenérské taktovky se ujmout až

od ročníku 1999/2000 . Několik hodin nato jsem podepsalpředběž

nou smlouvu . Tehdejší trenér Juve Marcello Lippi shodou okolností

odešel předčasně . Vůbec se mu nevedlo a v lednu ho propustili, proto

jsem do Juventusu zamířil už v únoru 1999 a vyřešení nevyřízených

smluvních závazků jsem nechal na klubu .

Juventus byl pro mě tvrdý oříšek, protože na rozdíl od Parmy, což

byl rodinný klub, se angažmá v Juventusu podobalo spíš práci vefir

mě . Juventus je skvělá společnost, skvělá organizace, ovšem cesta na

tréninkové hřiště připomínala spíš cestu do práce v továrně .Působi

li tam úžasní lidé – majitel Gianni Agnelli, dále Luciano Moggi či

tehdejší finanční ředitel –, ale o rodinném prostředí nemohla být řeč .

Bylo to něco úplně jiného než v  Reggianě, Parmě nebo  – jak jsem

zjistil později  – v  Miláně . Jelikož jsem v  Reggianě i  Parmě dosáhl

ZkUšEnOStI

jistých úspěchů, chtěl jsem se posunout na další úroveň a tou dobou

už jsem měl dost sebevědomí pro angažmá v  klubu jako Juventus,

v klubu s ohromnou tradicí a dlouhou historií .

Kromě kulturního posunu od rodinného prostředí k  firemnímu jsem to měl v  novém působišti těžké ještě z  jednoho důvodu: čelil jsem nenávisti fanoušků Juventusu . Proč? Protože jsem hrával za AS Řím a AC Milán . Během trenérského angažmá v Parmě jsmes Juventusem bojovali o  titul, takže mě opravdu nesnášeli . Velmi často na mě čekávali před tréninkovým hřištěm a snažili se mě popichovat . Nevymýšlím si, takovéto věci se v  Itálii opravdu dějí . Získat si fanoušky na svou stranu byl pro mě obrovský úkol .

V  Juventusu jsem vydržel přes dva roky, načež jsem opět dostal výpověď a další čtyři měsíce si dal od fotbalu oraz . Vůdcovský oblouk jsem v Juventusu završil předčasně . Popravdě řečeno jsem ho asivůbec neměl zahajovat, aspoň jsem ale zjistil, jak to chodí ve velkoklubu, protože právě na této úrovni jsem chtěl trénovat .

Návrat domů

AC Milán

Dlouho to vypadalo, že se vrátím do Parmy a  relativního bezpečí

rodného kraje . Tento potenciální krok zpátky ale v  poslední chvíli

odvrátil telefonát z klubu, v jehož dresu jsem jako hráč zažil tynejkrásnější chvíle – z AC Milán . Milán právě prohrál 0:1 na hřišti FC

Turín a ukázalo se, že si na mě myslí generální ředitel MilánaAdriano Galliani . Několik dní předtím se mnou mluvil o jiných věcech a já

se během rozmluvy prořekl, že chystám návrat na trenérskou lavičku

Parmy .

Po zápase s  Turínem si Galliani pohovořil s  majitelem klubu Silviem Berlusconim a  rozhodli se změnit trenéra, přičemž si jako

CARLO ANCELOTTI

upřednostňovanou náhradu okamžitě vyhlédli mě a  patrně doufali,

že jsem se ještě neupsal Parmě . Tyto konkrétní námluvy muselyproběhnout velice rychle . Galliani mi ihned zatelefonoval a já mu řekl,

že se nazítří chystám podepsat kontrakt s Parmou .

Bylo pondělí, měl jsem před podpisem smlouvy s  funkcionáři v Parmě a do toho mi zavolal Galliani . Byl jsem s Parmou dohodnutý a pouhé tři dny předtím jsem si na to podal ruku s prezidentem klubu Calistem Tanzim .

„Už jsi v Parmě podepsal?“ zeptal se Galliani .

„Ne, zatím ne, ale už se tam chystám,“ odvětil jsem .

„Jedu k tobě,“ prohlásil Galliani .

„A proč?“

„Mluvil jsem s Berlusconim a shodli jsme se, že musíš jít k nám, do Milána . Jsme už na tebe připravení .“ Nato jsem si vypnul telefon .

Jakmile jsem podepsal smlouvu s  Milánem, samozřejmě jsem si telefon zase zapnul . Bylo třeba, abych zavolal do Parmy Tanzimu . Řekl jsem mu: „Omlouvám se, ale Milán je moje rodina . Hrál jsem tam a hrozně se vám za tohle omlouvám – snad to pochopíte,“ a on na to: „Všechno chápu .“ Ani s odstupem patnácti let si nejsem jistý, jestli to Tanzi myslel vážně . Byl to opravdu velký šéf: šlo o zakladatele a  hlavního akcionáře společnosti Parmalat, která téměř kompletně vlastnila klub FC Parma, ovšem později byl obviněn z podvodů, které vedly k jednomu z největších bankrotů v Evropě, a odsouzenk mnohaletému trestu odnětí svobody . Musel jsem uvažovat pragmaticky . Loajalita a zásadovost mají své hranice; nakolik by byla Parmaloajální vůči mně, kdybychom do sezony vstoupili špatně? A Milán je moje rodina, loajalita k ní musí vždy stát na prvním místě .

Do Milána jsem se vrátil v listopadu roku 2001 a okamžitě jsem si tam připadal jako doma . Jiná věc ovšem byl samotný kádr, ten neměl až takovou kvalitu . Vracet se domů není vždy snadné a první půlrok byl náročný . Na přestupovém trhu se nám podařilo ulovit Clarence Seedorfa a  Alessandra Nestu, prvotřídní fotbalisty . Nestovi bylo

ZkUšEnOStI

sedmadvacet, byl na vrcholu sil a stál fůru peněz . Zprvu segenerálnímu řediteli nedařilo Berlusconiho přesvědčit, aby za hráče uvolnil

takovou částku, protože Berlusconi měl zrovna ve firmě jisté finanční

potíže . Nechtělo se mu riskovat, že by se proti němu obrátilo veřejné

mínění, nechtěl, aby to vypadalo, že moc rozhazuje – zvlášť za hráče

jako Nesta, což byl obránce . Nesta stál třicet milionů eur, alei navzdory takové ceně jsem věděl, že musím Berlusconiho přesvědčit, jak pro

nás bude tento fotbalista klíčový . Omezení, jimiž je člověk při řízení

jakékoli organizace svázaný, nejsou nezasvěceným vždy zcela zřejmá,

a zatímco trenéři pracují pod dohledem veřejnosti, na pravé důvody

jistých kroků veřejnost prostě někdy nedohlédne .

Nestu jsem považoval za tak stěžejní prvek kádru, že jsem serozhodl promluvit s Berlusconim osobně . V té době byl zrovnav Dánsku a já mu řekl: „Pane prezidente, každý chce vyhrát Ligu mistrů, ale pokud nekoupíte Nestu, tak ji nevyhrajeme . Dejte mi Nestu a já vám dám Ligu mistrů .“ Nakonec byl ten obchod nesmírně výhodný pro nás oba . On mi koupil Nestu a já mu vyhrál Ligu mistrů . Pak jsme ji vyhráli ještě jednou a probojovali se do finále, semifinálea čtvrtfinále – klub zažíval fantastické období .

Vůdcovský oblouk v Miláně byl doposud nejdelší, jaký jsemv kariéře zažil – trval osm let –, a díky takové délce angažmá jsem měl možnost hráče postupem času měnit, krok za krokem mužstvopřebudovávat ke svému obrazu . Největší změny přišly hned na počátku, což byla nutnost, jelikož kádr neměl patřičnou kvalitu . V prvnísezoně jsme v  lize dosáhli pouze na čtvrtou příčku, která jako poslední zaručovala Ligu mistrů, takže jsme zkraje příští sezony museli do předkola . Jelikož jsem ale mužstvo převzal až v listopadua neabsolvoval s ním kompletní ročník ani letní přípravu, dalo se čtvrté místo považovat za slušný počin . Před další sezonou nás posílili Seedorf s  Nestou i  další hráči, například Rivaldo . Spolu s  Ruiem Costou, který už byl v týmu déle, utvořili tito hráči čtveřici, jež pro mě byla klíčová, jelikož jsem věděl, že po Capellovi a  jeho následovnících

CARLO ANCELOTTI

chce prezident trochu pozměnit herní styl . Capellovy týmy byly vždy

skvěle organizované, zřejmě ale nedokázaly předvádět úroveň nebo

styl fotbalu, jaké si prezident přál . Nebylo to poprvé ani naposledy, co

jsem dostal za úkol změnit styl mužstva tak, aby se zamlouvalmajitelům i fanouškům .

S příchodem řady nových hráčů vyvstala další potíž: jak to udělat, aby bylo tolik skvělých fotbalistů spokojených . Ne všichni mohli hrát zápas co zápas, jenže přesně po tom talentovaní hráči touží . Ve středu pole se nakonec museli točit Kaká, Gennaro Gattuso, Rui Costa,Andrea Pirlo, Seedorf a Rivaldo a na hrotu jsme měli Crespa, Andreje Ševčenka, Jona Dahla Tomassona a Filippa Inzaghiho . Na mně pak bylo, aby se nikdo necítil nevyužitý, zároveň ale bylo třeba mít nazřeteli rozvoj týmu . Atmosféra byla v Miláně pozitivní, což je nesmírně důležité . Hráči si uvědomovali, že jsou součástí fantastickéhomužstva a že hrají za skvělý klub, proto se ochotněji smiřovali s tím, že nebudou nastupovat v každém zápase . Samozřejmě se objevilyi problémy, ale ty se řešily individuálně .

Hned zkraje mé první kompletní sezony jsme nastoupili k zápasu Ligy mistrů a Rivaldo, který neabsolvoval celou letní anipředzápasovou přípravu, zůstal jen na lavičce . Snažil jsem se mu vysvětlit, že nastoupí tři dny nato, ale on řekl: „Rivaldo nikdy na lavičce nesedí .“

Odpověděl jsem mu: „No jo, všechno je jednou poprvé a tohle je vhodná chvíle s tím začít .“

„Ne, ne,“ ohradil se . „Rivaldo na lavičku nepůjde .“

Já na to: „Rivaldo, prostě na lavičku musíš .“ A on se sebral a odešel domů .

Opravdu výjimeční hráči těžko chápou, proč nemohou nastoupit, i  když jsou třeba fit jen z  osmdesáti procent . Chtějí hrát každý záas, ať už zdraví nebo zranění . Právě to je součást povahy, která tvoří osobnost šampiona . Zástupci klubu si pohovořili jak s ním, tak s jeho agentem, načež se vrátil a nepříliš významný zápas s Modenouproseděl na lavičce . Teprve pak jsem si s ním znovu promluvil . Řekl jsem

ZkUšEnOStI

mu: „Poslyš, je to kvůli tobě, ne kvůli nám . Nemusíš se bát, protože se

to může přihodit dneska, může se to přihodit v příštím utkání a může

se to přihodit kterémukoli hráči . Čeká nás fůra zápasů, takže ti na ten

další aspoň zbude víc sil .“

Až do této doby Milán příliš úspěchů nezakusil, ale to se mělo brzy změnit . Dělali jsme pro to, co jsme mohli . Roku 2003 jsmevyhráli Ligu mistrů a úspěch v hráčích posílil přesvědčení, že působí ve skvělém klubu . Pochopili, že občas hrát budou a občas ne . Bylo díky tomu snazší trénovat velké hráče, protože velcí tam tehdy byli všichni .

Dalším problémem, se kterým se ve velkoklubu jako AC Milán musíte vypořádat, je konkurence mezi fotbalisty . Zprvu byl u násjedničkou v  brance Christian Abbiati a  dvojkou Dida . Proto si Dida musel počkat . Naštěstí pro něj – a naneštěstí pro jeho soka – siAbbiati zlomil žebro a  čekala ho nucená pauza . Jeho místo tedy zaujal Dida, a  když se Abbiati po zranění vrátil, musel jsem mu oznámit, že se Didovi daří a  že zatím gólmanskou jedničkou zůstane . Vzal to dobře, na čas se s  rolí dvojky smířil a  nakonec přestoupil jinam . Tak už to ve velkoklubech chodí . Musíte si počkat na šanci a využít ji . A když ji využijete, musíte mít na paměti, že budete neustále pod tlakem . Ve velkoklubu není místo pro sebeuspokojení a  je důležité, aby fotbalisté věděli, že pokud se jim bude dařit, až se jim naskytne příležitost, dostanou v týmu šanci; Abbiati si to uvědomoval a choval se jako pravý profesionál .

V Miláně jsme zažívali skvělé časy – vyhráli jsme dvakrát Ligumistrů a také scudetto, tedy mistrovský titul v Serii A – a já mohl být se svou fotbalovou rodinou . Nakonec ale vzájemný vztah ochladl a obě strany zmohla jistá únava . Osm let je dlouhá doba a Berlusconi chtěl něco změnit . A já to viděl podobně . Zatoužil jsem po nové zkušenosti za hranicemi vlasti .

Už jednou v minulosti přede mnou ležela smlouva s RealemMadrid, ale já španělskému klubu řekl: „Z Milána odejdu, jedině pokud si to tam budou přát . Jsem ochotný do Madridu jít, ale jen pokud



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist