načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Kniha: Benchmarking – mýty a skutečnost -- Model efektivního učení se a zlepšování - David Vykydal; Petra Halfarová; Jaroslav Nenadál

Benchmarking – mýty a skutečnost -- Model efektivního učení se a zlepšování
-15%
sleva

Kniha: Benchmarking – mýty a skutečnost -- Model efektivního učení se a zlepšování
Autor: ; ;

S pojmem, resp. s metodou benchmarkingu se v české podnikové praxi dosud spojuje mnoho nedorozumění, nejasností, omylů, pochybností, falešných představ i dezinterpretací. Nová a ... (celý popis)
Titul doručujeme za 4 pracovní dny
Vaše cena s DPH:  399 Kč 339
+
-
rozbalKdy zboží dostanu
11,3
bo za nákup
rozbalVýhodné poštovné: 39Kč
rozbalOsobní odběr zdarma

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Management Press
Médium / forma: Tištěná kniha
Rok vydání: 2015
Počet stran: 268
Rozměr: 165 x 235 mm
Úprava: tab., grafy.
Vydání: 1. vyd.
Vazba: brožovaná lepená
Datum vydání: 01. 5. 2015
Nakladatelské údaje: Praha, Management Press, 2011.
ISBN: 9788072612246
EAN: 9788072612246
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis

S pojmem, resp. s metodou benchmarkingu se v české podnikové praxi dosud spojuje mnoho nedorozumění, nejasností, omylů, pochybností, falešných představ i dezinterpretací. Nová a v našem prostředí dosud stále ojedinělá monografie předního domácího odborníka Jaroslava Nenadála a jeho spolupracovníků Davida Vykydala a Petry Halfarové Benchmarking – mýty a skutečnost (s podtitulem Model efektivního učení se a zlepšování knihu vydává nakladatelství Management Press, brož., 268 str., doporučená cena 399 Kč) si klade za cíl rozptýlit tyto s benchmarkingem asociované mýty a benchmarking představit jako vysoce efektivní formu učení se z „lepší praxe“, která organizacím působícím prakticky ve všech odvětvích a vystavovaným neustálým tlakům na zlepšování, inovace a změny pomáhá dosahovat trvalé konkurenceschopnosti, a to díky účinnému a včasnému upokojování nároků a potřeb jednotlivých zainteresovaných stran, při dosažení optimální jakosti výkonů a s co nejmenší spotřebou zdrojů (s co nejnižšími náklady).      Kniha ukazuje podstatu benchmarkingu, jeho formy a typy (modely), shrnuje jeho význam, přínosy, etické zásady (kodexy) a představuje i reprezentativní zkušenosti s ním. Přesvědčivě dokládá, proč bychom měli benchmarking považovat za metodu strategického managementu, a přináší doporučení, jak benchmarking iniciovat, plánovat, provádět a jak přezkoumávat jeho výsledky a zjištění a jak benchmarking dále rozvíjet.      Autoři současně předkládají návrh původního pětifázového modelu benchmarkingu, který počítá s iniciační, plánovací, analytickou, integrační a realizační fází benchmarkingového projektu, a v duchu tohoto navrženého univerzálního algoritmu je také členěn text celé publikace. Zároveň upozorňují na rizika a omezení benchmarkingu, na to, čeho se v zájmu efektivního vedení benchmarkingového projektu vyvarovat, a dovozují, proč musí být vlastní benchmarking provázán s realizací změn a se zlepšováním.      Významnou součástí knihy je případová studie uskutečněného benchmarkingového projektu založená na zkušenostech autorů, přílohu knihy pak tvoří slovník nejdůležitějších pojmů, které jsou s benchmarkingem bezprostředně spojeny.      Svým tématem, ale i přehledností a přístupností by kniha měla oslovit manažery všech typů organizací, značný užitek může přinést také studentům vysokých škol ekonomického a technického zaměření. Doporučujeme vám další knižní tituly nakladatelství Management Press v tematické oblasti podnikového managementu (model efektivního učení se a zlepšování)

Další popis
Ojedinělá publikace shrnuje význam, efekty a etické zásady benchmarkingu jako jedné z nejefektivnějších forem učení se a rozvoje organizací i jejich zaměstnanců a zdroje podnětů k nutným změnám a k trvalému zlepšování. Přináší návrh původního pětifázového modelu benchmarkingu, přičemž každá z jeho fází je podrobně popsána z hlediska praktických postupů, metod a nástrojů, kterých lze využít při plánování a realizaci benchmarkingových projektů.

Součástí publikace je případová studie realizace benchmarkingového projektu a výkladový slovník pojmů s benchmarkingem souvisejících.


Předmětná hesla
Kniha je zařazena v kategoriích
David Vykydal; Petra Halfarová; Jaroslav Nenadál - další tituly autora:
 (e-book)
Moderní management jakosti Moderní management jakosti
Systémy managementu kvality -- Co, proč a jak měřit Systémy managementu kvality
Management kvality pro 21. století Management kvality pro 21. století
 (e-book)
Management kvality pro 21. století Management kvality pro 21. století
 
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

BENCHMARKING

MYTY A SKUTECNOST

Jaroslav Nenadál,

David Vykydal, Petra Halfarová

Model

efektivního ucˇení se

a zlepsˇování

MANAGEMENT PRESS, PRAHA 2011

wwww.mgmtpress.cz


© Jaroslav Nenadál, David Vykydal, Petra Halfarová, 2011

Cover design © Petr Foltera, 2011

Všechna práva vyhrazena

ISBN 978-80-7261-224-6

wwww.mgmtpress.cz


OBSAH

ÚVOD 7 1 POJETÍ A VÝZNAM BENCHMARKINGU 11

1.1 Úvod do terminologie benchmarkingu 13

1.2 Co je a co není benchmarking? 15

1.3 Typy benchmarkingu 20

1.4 Modely benchmarkingu 27

1.5 Benchmarking ve vybraných preskriptivních modelech systémů

managementu 32

1.6 Etický rámec a principy benchmarkingu 40 2 FÁZE A ETAPY BENCHMARKINGU A JEJICH ŘÍZENÍ 45

2.1 Návrh pětifázového modelu benchmarkingu 45

2.2 Řízení benchmarkingu jako projektu 50 3 INICIAČNÍ FÁZE BENCHMARKINGU 53

3.1 Defi nování potřeb organizace a důvodů vnitřních změn 53

3.2 Iniciační výcvik k benchmarkingu 56

3.3 Stanovení politiky benchmarkingu a informování o ní 57

3.4 Hodnocení připravenosti organizace k benchmarkingovému

projektu 59

3.5 Výběr, resp. návrh vhodného modelu benchmarkingu 63

3.6 Tvorba dokumentovaného postupu benchmarkingu 65 4 PLÁNOVACÍ FÁZE BENCHMARKINGU 68

4.1 Výběr objektu benchmarkingu 69

4.2 Výběr a výcvik týmu pro benchmarking 79

4.2.1 Ustavení a jmenování benchmarkingového týmu 80

4.2.2 Výcvik týmu pro benchmarking 84

4.3 Zjišťování vlastní výkonnosti objektu benchmarkingu 93

4.4 Výběr partnerů pro benchmarking 100

4.5 Výběr vhodných metod a postupů sběru dat od partnerů 111

4.6 Uzavření smlouvy s partnerem o benchmarkingovém projektu 120

4.6.1 Navázání kontaktů s vybraným partnerem 121

5



wwww.mgmtpress.cz


6

OBSAH

4.6.2 Sjednání podmínek a uzavření smlouvy o realizaci

benchmarkingu 123 4.7 Sběr dat o výkonnosti partnerů 124

5 ANALYTICKÁ FÁZE BENCHMARKINGU 135

5.1 Vyhodnocení dat o výkonnosti partnera a analýza rozdílů

ve výkonnosti (s podporou vhodných statistických metod) 135

5.1.1 Varianty a nástroje analýzy rozdílů ve výkonnosti 137 5.2 Vyhodnocení dat o výkonnosti partnera s využitím

tzv. benchmarkingových indexů 149 5.3 Analýza příčin existence rozdílů ve výkonnosti 149 5.4 Návrh cílových hodnot vlastního zlepšování s ohledem

na časový faktor 153

6 INTEGRAČNÍ FÁZE BENCHMARKINGU 164

6.1 Projednání zjištění a výsledků benchmarkingu 164 6.2 Zaznamenání a šíření informací o lepší praxi ve vlastní organizaci 176 6.3 Určení cílů vlastního zlepšování a jejich projednání

se zainteresovanými stranami 182

7 REALIZAČNÍ FÁZE BENCHMARKINGU 191

7.1 Plánování projektu vlastního zlepšování 193

7.1.1 Identifi kace činností realizace vlastního zlepšování a vymezení

jejich vzájemných vazeb 194

7.1.2 Odhad doby trvání činností a stanovení harmonogramu

projektu vlastního zlepšování 197

7.1.3 Odhad nákladů a plánování zdrojů 204

7.1.4 Identifi kace rizik 206 7.2 Realizace projektu vlastního zlepšování 207

7.2.1 Metody a nástroje pro vlastní zlepšování 207 7.3 Posuzování a hodnocení účinků vlastního zlepšování a změn 211

7.3.1 Průběžné hodnocení plnění cílů vlastního zlepšování a změn 212

7.3.2 Konečné hodnocení a posouzení účinků zlepšování a změn 217 7.4 Rekalibrace benchmarkingu 220

8 PŘÍPADOVÁ STUDIE BENCHMARKINGU 230

ZÁVĚR 246

PŘÍLOHA – SLOVNÍK BENCHMARKINGU 249

POUŽITÁ LITERATURA A VYBRANÉ WWW-STRÁNKY 254

VĚCNÝ REJSTŘÍK 259

O AUTORECH 264



wwww.mgmtpress.cz


7

ÚVOD

N

ěkolik posledních desetiletí se prakticky všechny organizace bez ohledu na odvět

ví, ve kterém působí, a svou velikost musí vyrovnávat s neustálými tlaky na zlep

šování, inovace a změny – od těch drobných (např. změny v používaných materiálech) až po ty přelomové, jež mohou vést i k radikálním změnám organizačních struktur, informačních systémů, vytváření sítí s dodavateli apod. Světová odborná literatura oplývá takovými pojmy, jako jsou Change Management, Total Quality Management, Business Process Reengineerng, Lean Production, Six Sigma apod. Všechny zmíněné, ale i některé další koncepce a přístupy jsou však ve své podstatě orientovány na dosahování stejných cílů: být trvale konkurenceschopným díky účinnému uspokojování požadavků jednotlivých zainteresovaných stran s co nejmenší spotřebou zdrojů.

Proto jsme již dříve upozorňovali [43] na skutečnost, že v pohledu manažerů dnes

existuje poměrně vzácná shoda na vymezení základních kritických faktorů úspěšnosti, mezi nimiž téměř vždy nacházíme



jakost jako schopnost uspokojovat svými produkty požadavky všech zaintere

sovaných stran (tj. nejenom externích zákazníků!);



čas jako schopnost reagovat na změny v požadavcích zainteresovaných stran

co nejrychleji;



náklady jako schopnost plnit rychle požadavky zainteresovaných stran s co

nejmenší spotřebou zdrojů a především pak



znalosti zaměstnanců včetně znalostí vrcholových i liniových manažerů, pro

tože právě a pouze ty rozhodují o tom, jak se organizace vyrovnají se všemi

ostatními faktory.

P. Senge ve své knize Pátá disciplína [54] skvěle charakterizoval principy a pří

stupy, jež ve své praxi uplatňují tzv. učící se organizace. Efektivnost zvolených forem učení je přitom dramaticky rozdílná. Například podle [94] je objem osvojených si znalostí u tradičních forem učení se, jako jsou výklad lektora a studium literatury, v lepším případě kolem 10 %, zatímco u sdílení znalostí a lepších praktik je to až 90 %. A mnohé zahraniční zkušenosti pak ukazují, že nejlepší cestou sdílení znalostí a dobré praxe je benchmarking. Prakticky všechny formy a typy benchmarkingu vycházejí z naprosto srozumitelného základu: jestliže jsme se ve vlastním prostředí rozhodli přistoupit ke změnám a zlepšování, proč se nepoučit u někoho, kdo s něčím podobným již má pozitivní zkušenosti a je ve zkoumané oblasti dále než my? Jak ještě



wwww.mgmtpress.cz


8

BENCHMARKING

v dalším textu zdůrazníme, benchmarking je způsobem učení se z lepší reality, než je realita vlastní. A co může být pro zaměstnance organizací více inspirující než reálné poznání, že někde jinde to jde lépe než u nás?

Bohužel, problematika benchmarkingu je v současném českém prostředí spíše

popelkou než rutinně zvládnutou formou učení se. To, že se benchmarking v Česku příliš neujal, konstatuje i M. Trčka a vidí za tím fakt, že menší organizace se potýkají s nedostatkem zdrojů, zatímco ty velké se až příliš uzavírají do sebe a posuzují pouze svou interní výkonnost bez širšího využití inspirujících benchmarků [62]. Je to způsobeno hned několika okolnostmi, mezi nimiž hraje důležitou roli nedůvěra mnoha řídících pracovníků k pojmu benchmarkingu samému, aniž by se snažili blíže se seznámit s jeho pravidly (včetně těch etických), postupy a efekty. Svým způsobem se na této neznalosti podepisuje i závažný nedostatek odborné literatury, která by se na tuto oblast orientovala. Prakticky jedinou komplexnější knižní monografi í, která o benchmarkingu vyšla v češtině, ovšem již před patnácti lety, je kniha autorů Karlöfa a Östbloma [28]. Sporadicky se této problematice věnuje i několik dalších autorů, kteří se však téměř vždy spokojí s několikastránkovým vysvětlením toho, co benchmarking je, aniž by sdělili, jak jej provádět a vylepšovat – např. [23]. Nejvíce publikovaných statí v českém jazyku na téma benchmarkingu pochází z pera Libora Friedela, který se propagaci a implementaci benchmarkingu věnuje dlouhodobě a s velkým nasazením, zejména pak v rámci projektů podpory Národní politiky kvality – viz např. [16, 92 a další].

Výsledkem tohoto neutěšeného stavu je řada mýtů, které jsou v našem prostředí

s benchmarkingem a jeho uplatňováním spojeny. Na tomto místě zmíníme alespoň některé z falešných představ a názorů, se kterými se v praxi při debatách o rozvoji podnikových systémů managementu a možném nasazení benchmarkingových projektů setkáváme nejčastěji:



„benchmarking je srovnávacím průzkumem organizací“: podobná srovnání

nám sice mohou podávat některá užitečná čísla a data, ale tato holá data ne

umožní poznat, proč a jakým způsobem se organizace k těmto číslům dopra

covala;



„benchmarking je součástí výzkumných aktivit“: benchmarking nemůže být

orientován na porovnávání a měření nových procesů, ale procesů, které již ur

čitou dobu uplatňujeme, takže již máme dostatek zkušeností s jejich působe

ním a výkonností;



„benchmarking je jednorázovou záležitostí a projektem“: jde naopak o styl

myšlení a vedení organizace, který zabezpečí, že jednotlivé benchmarkingové

projekty budou standardní a opakovanou sérií aktivit;



„benchmarking je vhodný pouze pro velké organizace“: vždyť i malé organi

zace mají vždy dostatek příležitostí k dalšímu zlepšování a rozvoji, byť jejich

zdroje mohou být někdy omezené;



„benchmarking je průmyslová špionáž a velmi pochybným způsobem získává

ní informací o konkurenci“: opak je pravdou – partnerem pro benchmarking



wwww.mgmtpress.cz


9

Úvod

nemusí být vůbec náš přímý konkurent a benchmarking je navíc upraven růz

nými etickými pravidly a kodexy;



„benchmarking nepotřebujeme, jsme i tak dostatečně dobří“: podobná vyhlá

šení jsou až příliš spojena s nedostatkem pokory a absencí ochoty ke skuteč

ným změnám lidí na různých manažerských místech.

Výsledky jednoho z prvních seriózních výzkumů vnímání benchmarkingu publi

koval ve své doktorské disertaci a posléze i jinde B. Andersen. Vnímání benchmar

kingu rozdělil do tří skupin – na



veskrze pozitivní, opírající se o poučení z měření a porovnávání, o prokazatel

ně dosažené efekty a reálná zlepšení;



indiferentní, jehož příčinou je nedostatek znalostí, resp. určité pochybnosti

o smyslu benchmarkingu;



veskrze negativní, když dotazovaní tvrdili, že benchmarking je v praxi nerea

lizovatelný. Andersen ale zároveň již v r. 1996 prokázal, že tato negativní vy

hlášení a odsudky nebyly téměř nikdy podloženy zkušenostmi, nýbrž a pouze

domněnkami [2].

I proto věříme, že se nám touto publikací podaří uvedené mýty a pochybnosti

úspěšně vyvrátit nebo alespoň významně rozptýlit. Pokusíme se o to hledáním odpo

vědí na následující otázky:



Co je to benchmarking a jaká je jeho historie?



Jaký význam, přínosy a bariéry jsou s benchmarkingem spojeny?



Existuje jediný přístup k benchmarkingu nebo máme k dispozici více jeho

modelů?



Proč je benchmarking metodou strategického managementu?



Jak benchmarking iniciovat, provádět a přezkoumávat?



Jak shromažďovat a zpracovávat data o výkonnosti partnerů a jak tyto partnery

vybírat?



Jaké znalosti by měl mít benchmarkingový tým?



Proč musí být vlastní benchmarking propojen s realizací změn a zlepšování?



Čeho se vyvarovat v zájmu efektivního vedení benchmarkingového projektu?

Celý text publikace je členěn zejména s ohledem na dále navržený univerzální

algoritmus benchmarkingu, který pracuje s iniciační, plánovací, analytickou, inte

grační a realizační fází. V závěru knihy je uvedena případová studie benchmarkingu,

vycházející ze zkušeností autorů, a v příloze pak i slovník nejdůležitějších pojmů,

které jsou s benchmarkingem bezprostředně spojeny.

Naším záměrem je nejenom charakterizovat, co je benchmarking, ale zejména jak

by se měl v praxi organizací iniciovat, plánovat, realizovat a dále rozvíjet. Dovolu

jeme si doufat, že čtenářská veřejnost pochopí a přijme tuto publikaci zejména jako

wwww.mgmtpress.cz


10

BENCHMARKING

návod k tomu, jak s touto „mysteriózní“ formou učení se a zlepšování začít. Oslovit

by měla zejména manažery všech typů organizací, a také studenty vysokých škol

technického a ekonomického zaměření.

Prosinec 2010

Autoři



wwww.mgmtpress.cz


246

ZÁVĚR

J

iž v úvodu této publikace jsme zmínili, že v našem prostředí je benchmarking stále

ještě zahalen do roušky mýtů, neporozumění a opakovaného zpochybňování. Snad

se nám tajemný obsah benchmarkingu podařilo alespoň trošičku poodkrýt a odborné veřejnosti přiblížit jeho pozitivní rysy i úskalí. Tím nejvýraznějším pozitivním rysem je jeho nesmírně důležitá role zdroje inspirace lepší realitou, s přímou vazbou na rozvoj znalostí všech skupin zaměstnanců. Benchmarking může bezesporu přispívat jak k postupným změnám a zlepšením, tak i k radikálním změnám výkonnosti, změnám organizačních struktur, produktových portfolií apod.

V závěrečných řádcích se oprostíme od pouhé rekapitulace toho, co lze v této monografi i nalézt. Rádi bychom jich totiž využili k tomu, abychom formulovali několik zásadních poučení a faktorů, bez nichž by žádný benchmarkingový projekt neměl šanci na úspěch. Jaká tedy jsou ona poučení? Například: 1. Manažeři i řadoví zaměstnanci organizace musí pociťovat potřebu změny a zlepšo

vání své celkové výkonnosti. To ale obvykle nestačí, musí být zároveň jasné, co by

mělo být v této souvislosti změněno a jak by organizace měla po realizaci zlepšení

vypadat a působit. 2. Jako naprosto nezastupitelná se ukazuje aktivní role vrcholových manažerů při

iniciování a sponzorování jednotlivých benchmarkingových projektů a při využí

vání jejich výsledků. Ve světě nebyl zaznamenán příklad, kdy by byl benchmar

king zahájen a úspěšně realizován pouze prostřednictvím aktivit vycházejících

zdola. 3. Benchmarkingovým projektům se daří jen v organizacích, které nejenže deklaru

jí ochotu uspokojovat požadavky zainteresovaných stran, ale tyto požadavky se

skutečně snaží stále lépe rozpoznávat a plnit. Za minimum je v této souvislosti

považována systematická a poctivá orientace na zvyšování hodnoty pro externí

zákazníky. 4. Benchmarking nesmíme zaměňovat s pouhou porovnávací analýzou, vedenou vůči

přímým konkurentům, ale ani s výzkumnými a vývojovými aktivitami: benchmar

king nevyvíjí nové produkty a procesy, pouze se snaží o iniciování změn a o zlep

šování existujících produktů a procesů. To, že tato snaha může vést k pozdějším

inovacím i vyšších řádů, je již jiná záležitost. 5. Objekt benchmarkingu nemůže být vybírán bez úvahy nad tím, jak je propojen

s úsilím o naplňování vlastních strategických záměrů a cílů. Ne vždy se totiž odha



wwww.mgmtpress.cz


247

Závěr

lené slabé stránky v organizaci vážou na strategii a politiky. To ale současně zna

mená, že je zbytečné iniciovat benchmarking v těch organizacích, které zatím své

poslání, vizi a strategii zformulované nemají a potřebu jejich prohlášení nepo

ciťují. 6. Benchmarking nesnáší povrchnost a spěch. Již činnosti, v jejichž rámci organiza

ce odhalují své vlastní slabé stránky, musí být prováděny nejenom systematicky,

ale hlavně svědomitě, zevrubně a s maximální mírou objektivity. Proto by vrcho

lové vedení mělo vždy nejprve přezkoumat, jakou úroveň mají takové procesy,

jako jsou např. interní audity, sebehodnocení, ale i vlastní hodnoticí přístupy a ak

tivity: v našich organizacích totiž můžeme najít bezpočet příkladů toho, že i tzv.

přezkoumání systému managementem je uskutečňováno naprosto formálně, bez

větší vůle proniknout do podstaty problémů a následně je efektivně řešit. 7. Jedním z předpokladů eliminování povrchnosti je maximální využívání dat:

benchmarkingový tým by měl skutečně v co největší míře shromažďovat výsled

ky nejrůznějších měření ve formě absolutních i poměrových ukazatelů výkonnos

ti, jež se vztahují k objektu benchmarkingu, trendům jejich dosavadního vývoje

apod. Třebaže v některých případech (zejména ve spojení s funkcionálním bench

markingem) lze identifi kovat příležitosti k zlepšování i s podporou kvalitativních

údajů, nesmíme zapomínat, že benchmarking by měl být v prvé řadě strategickým

měřením. 8. K úspěchu benchmarkingu nestačí pouhé dosavadní (byť mnoholeté) zkušenosti

členů benchmarkingového týmu. I ti nejzkušenější pracovníci musí projít spe

cializovaným výcvikem, jehož rozsah i odborná náplň musí odpovídat konkrét

ním podmínkám i zadání jednotlivých benchmarkingových projektů. A jak na

značily předchozí kapitoly, požadavky na nové znalosti nemusí být nikterak malé,

stačí si pouze uvědomit potřebu zvládnutí statistického vyhodnocování dat při

hledání rozdílů ve výkonnosti, resp. vhodnost využívání mnoha dalších metod

a nástrojů ve všech etapách benchmarkingu. 9. Efektivnost benchmarkingového projektu může významně ohrozit nesprávný

a neobjektivní výběr partnerů. Benchmarkingový tým by si měl být zcela jist, že

zvolený partner je ve zkoumané oblasti skutečně výrazně lepší než jejich vlastní

organizace, a také proto je třeba věnovat adekvátní pozornost formulování a vy

užití kritérií pro výběr partnerských organizací, kterým je ovšem vhodné nabíd

nout přitažlivou a motivující protihodnotu. 10. Vrcholové vedení, ale i další skupiny zaměstnanců nesmí vnímat benchmarking

jako jednorázovou kampaň, vyvolanou buď vnitřními, nebo i vnějšími impulsy,

často pochybného charakteru (např. touhou po vlastním zviditelnění, tlakem po

radenských fi rem apod.). Benchmarking by měl být chápán jako průběžně opa

kovaný proces strategického řízení, otevírající oči těm, kteří se pohybují v zajetí

vlastních zvyklostí, stereotypů, mylných představ o své dokonalosti a v prostředí,

v němž chybí pokora. 11. Propojení benchmarkingu a benchlearningu je zcela nezbytné z pohledu potřeb

systematického rozvoje znalostí všech skupin zaměstnanců. Účinnost jednotli

wwww.mgmtpress.cz


248

BENCHMARKING

vých benchmarkingových projektů se totiž může vytratit, pokud nebudeme sys

tematicky zaznamenávat a šířit lepší, ne-li zcela nejlepší známou praxi. Podobné

databáze se stávají studnicí fi remní moudrosti s úžasným potenciálem, kterého

může být kdykoliv v budoucnosti využito.

Bylo by samozřejmě možné uvádět i další zkušenosti a poučení z přípravy a vede

ní benchmarkingových projektů. Nechceme být však nepříjemnými mentory a navíc zdaleka nemáme pocit, že bychom věděli o benchmarkingu vše. Nesmíme opomenout ještě jednu skutečnost: i metodologie a přístupy k benchmarkingu (z nichž některé jsme v této publikaci doporučili k využívání) se neustále vyvíjejí a zdokonalují. Prakticky s každým dokončeným benchmarkingovým projektem se ve světě objevují nové a nové poznatky i snahy metodologie, etapy a dílčí kroky benchmarkingu zlepšovat. Toho si musíme být všichni vědomi. Budeme tyto trendy i nadále sledovat a snažit se je v praxi uplatňovat. Nicméně ani naše sebelepší snažení by nepřineslo úspěch, pokud by nenašlo potřebnou odezvu v organizacích všech typů. I proto si dovolujeme doufat, že tato kniha nezapadne a nestane se další z promarněných šancí našich podniků. Protože všechny jejich procesy mohou z benchmarkingu trvale profi tovat.



wwww.mgmtpress.cz


264

O AUTORECH

Jaroslav Nenadál Narozen v r. 1946. Po absolvování Vysoké školy dopravní v Žilině v r. 1970 pracoval více než čtyři roky ve funkci technologa v ZVL Žilina, aby se poté vrátil na VŠD Žilina jako výzkumný pracovník. Od té doby se profesně věnuje problematice managementu jakosti. Až do konce r. 1992 působil jako docent na katedře průmyslového inženýrství VŠDS Žilina. V r. 1993 nastoupil na katedru kontroly a řízení jakosti VŠB-TU Ostrava, kde působí dodnes. V r. 1998 byl jmenován profesorem pro obor Řízení jakosti. Od r. 1993 je členem České společnosti pro jakost, od r. 1995 pak také vedoucím certifi kačního orgánu pro certifi kaci personálu ACM DTO CZ a od r. 1996 zástupcem VŠB-TU Ostrava u Evropské nadace pro management jakosti (EFQM) v Bruselu. V oblasti managementu jakosti zatím jako autor nebo spoluautor publikoval 25 knižních monografi í, 95 odborných článků v časopisech a 140 příspěvků ve sbornících konferencí, včetně zahraničních. V r. 2010 mu byla za jeho dlouhodobou činnost v oblasti managementu jakosti udělena Cena Anežky Žaludové.

Nakladatelství Management Press již vydalo jeho dřívější knižní monografi e Měření v systémech managementu jakosti (2. doplněné vydání, 2004) a Management partnerství s dodavateli (2006). Je také spoluautorem knižní monografi e Moderní management jakosti. Principy, postupy, metody, která v tomto nakladatelství vyšla v r. 2008. David Vykydal Pochází z Bohumína, kde se narodil v roce 1974. V roce 1999 úspěšně absolvoval VŠB-TU v Ostravě. Po absolvování magisterského studia oboru Řízení jakosti působí od roku 2000 na VŠB-TU Ostrava na katedře kontroly a řízení jakosti – nejdříve jako student doktorského studia, které ve studijním programu Řízení průmyslových systémů absolvoval v roce 2007, později, až do současnosti jako odborný asistent. Zaměřuje se zejména na problematiku managementu jakosti, vývoj a praktické využití metod a nástrojů plánování a zlepšování jakosti a uplatnění počítačové podpory v této oblasti.

Byl spoluřešitelem řady národních nebo mezinárodních projektů (např. GAČR, FRVŠ, Leonardo da Vinci). V oboru managementu jakosti je dosud spoluautorem dvou knižních publikací a řady odborných článků v časopisech a příspěvků na odborných konferencích.



wwww.mgmtpress.cz


265

Petra Halfarová

Je absolventkou oboru Aplikovaná matematika na Přírodovědecké fakultě v Ostravě

a Obchodně podnikatelské fakulty v Karviné. Od roku 2003 působí jako odborná

asistentka na katedře kontroly a řízení jakosti Fakulty metalurgie a materiálového in

ženýrství VŠB TU Ostrava, kde rovněž studuje v rámci doktorského studijního pro

gramu Řízení průmyslových systémů.

V rámci pedagogické činnosti se zaměřuje na oblast teorie pravděpodobnosti, ma

tematické statistiky, ekonometrie, plánovaného experimentu, statistického zpracování

dat a oblast inovací, resp. řízení změn. Specializuje se na aplikaci statistických metod

v oblasti managementu jakosti, kterými se zabývá i v rámci výzkumných aktivit. Spo

lupracuje s mnoha průmyslovými podniky při řešení praktických problémů v oblasti

aplikace statistických metod a měření v oblasti lidských zdrojů. Této problematice se

věnuje i v rámci vzdělávacích aktivit pro zájemce z řad zaměstnanců podniků. Jako

lektorka působí např. v DTO CZ, s. r. o. Je spoluautorkou jedné knižní monografi e

a řady článků v odborných časopisech, resp. ve sbornících národních i mezinárodních

konferencí.

O autorech

wwww.mgmtpress.cz


Jaroslav Nenadál – David Vykydal – Petra Halfarová

BENCHMARKING – MÝTY A SKUTEČNOST

Model efektivního učení se a zlepšování

V roce 2011 vydalo nakladatelství Management Press, s. r. o.,

nám. W. Churchilla 2, Praha 3, jako svou 417. publikaci

Obálku navrhl Petr Foltera

Vydání 1.

Sazbu zhotovilo SEVT, a. s., Praha

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a. s.

ISBN 978-80-7261-224-6

www.mgmtpress.cz

wwww.mgmtpress.cz




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2019 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist