načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: Assessment centrum - Jana Pechová; Veronika Šíšová

Assessment centrum

Elektronická kniha: Assessment centrum
Autor: ;

Pomocí assessment centra si vyberete přesně takové zaměstnance, jaké organizace potřebuje. Monografie Assessment centrum. Moderní nástroje výběru zaměstnanců věnuje pozornost ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  189
+
-
6,3
bo za nákup

ukázka z knihy ukázka

Titul je dostupný ve formě:
elektronická forma tištěná forma

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Management Press
Dostupné formáty
ke stažení:
PDF
Upozornění: většina e-knih je zabezpečena proti tisku
Médium: e-book
Počet stran: 178
Rozměr: 24 cm
Úprava: tran : barevné ilustrace
Vydání: Vydání 1.
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
ISBN: 978-80-726-1452-3
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Jejím cílem je představit AC jako výběrový nástroj, charakterizovat metody při jeho vytváření, analyzovat výhody a nevýhody jak klasického, tak virtuálního AC, a diagnostikovat situace, v nichž je efektivnější aplikovat klasické či virtuální AC. Součástí knihy jsou i etické aspekty využívání AC. Je obohacena případovými studiemi i ukázkami z praxe. Pomocí assessment centra si vyberete přesně takové zaměstnance, jaké organizace potřebuje. Kniha umožňuje nahlédnout do zákulisí personálního výběru, získáváním zaměstnanců počínaje a výběrem vhodného kandidáta konče.

Popis nakladatele

Pomocí assessment centra si vyberete přesně takové zaměstnance, jaké organizace potřebuje.

Monografie Assessment centrum. Moderní nástroje výběru zaměstnanců věnuje pozornost aktuálnímu trendu v oblasti diagnostických metod používaných v personalistice, a to především využití virtuálního assessment centra, s nímž se na trhu práce v poslední době stále častěji setkáváme. Assessment centrum je systematický výběrový nástroj, který hodnotí aktuální schopnosti jedince a stanoví jeho budoucí profesionální rozvoj. Jinými slovy, je to metoda založená na pozorování účastníků výběrového řízení v navozených modelových situacích a následném porovnání jejich znalostí, schopností a dovedností s požadavky na výkon konkrétní pracovní pozice, převážně pozice ve vrcholovém managementu. Tato - velmi propracovaná - metoda umožňuje hodnotitelům již během výběrového řízení detailně prověřit konkrétní schopnosti a dovednosti kandidáta, identifikovat jeho silné a slabé stránky, reakce na krizové situace a způsoby jeho chování, a vnést tak objektivitu do rozhodování o obsazení příslušných pozic a následném řízení zaměstnanců. Umožňuje zkrátka vybrat přesně takové zaměstnance, jaké organizace potřebuje. V případě virtuálního assessment centra – které má podobnou strukturu jako klasické assessment centrum - řeší jedinec v rámci diagnostiky příslušné úkoly v elektronickém prostředí a od klasického se liší tím, že umožňuje preciznější měřitelnost sledovaných parametrů.

Autorky – odborné pracovnice společnosti ŠKODA AUTO Vysoká škola – dovolují nahlédnout do zákulisí personálního výběru, získáváním zaměstnanců počínaje a výběrem vhodného kandidáta na dané pracovní místo konče. Cílem publikace je představit assessment centrum jako pokročilý výběrový nástroj, charakterizovat základní metody při jeho vytváření, analyzovat výhody a nevýhody jak klasického, tak virtuálního assessment centra, porovnat je a diagnostikovat situace, v nichž je efektivnější aplikovat klasické či virtuální assessment centrum. Nedílnou součástí publikace jsou etické aspekty využívání assessment center. Kniha je obohacena četnými případovými studiemi, ukázkami z praxe, rolovými hrami i přehledně uspořádaným grafickým znázorněním práce s klasickým i virtuálním assessment centrem.

Monografie je určena především - ale nejen – personalistům. Díky četným praktickým příkladům se může stát neocenitelnou pomůckou studentům a všem zájemcům o dané téma, včetně manažerů všech úrovní řízení, psychologů apod.

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Jana Pechová; Veronika Šíšová - další tituly autora:
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

Assessment centrum

Vyšlo také v tištěné verzi

Objednat můžete na

www.mgmtpress.cz

www.albatrosmedia.cz

Jana Pechová, Veronika Šíšová

Assessment centrum – e‑kniha

Copyright © Albatros Media a. s., 2018

Všechna práva vyhrazena.

Žádná část této publikace nesmí být rozšiřována

bez písemného souhlasu majitelů práv.


JANA PECHOVÁ / VERONIKA ŠÍŠOVÁ

ASSESSMENT

CENTRUM

Moderní nástroje výběru zaměstnanců

MANAGEMENT PRESS, PRAHA 2016


Tato publikace vychází s laskavým přispěním společnosti

Škoda auto Vysoká Škola, o.p.s.

Jana Pechová, Veronika Šíšová: Assessment centrum.

Moderní nástroje výběru zaměstnanců

Recenzovali: Mgr. Vladimíra Nechanická a

© Jana Pechová, Veronika Šíšová, 2016

Cover design © Petr Foltera, 2016

Všechna práva vyhrazena

IsBN 978-80-7261-000-0


5

Obsah

Úvod 9 1 RozhovoR s odboRníky 11

1.1 Úvodní informace k rozhovorům 11

1.2 Výsledky rozhovoru 12 2 výběR zaměstnanců 24

2.1 historie personálního výběru 24

2.2 Personální práce 25

2.3 Proces získávání a výběru 27 3 metody peRsonálního výběRu 29

3.1 biografické údaje 32

3.2 Reference 33

3.3 Interview 33

3.5 Grafologie 35

3.6 assessment centrum (aC) 36

3.7 sebehodnocení, hodnocení nadřízených

a spolupracovníků 36

3.8 Další metody 36 4 assessment centRum jako výběRová metoda 58

4.1 Expozice pojmu 58

4.2 historie assessment centra 61

4.3 Princip triangulace v assessment centru 64

4.4 assessment centrum a jeho mnohostranné využití 65

4.5 Výhody assessment centra 66

Úvod 9

1 ROZHOVOR S ODBORNÍKY 11

1.1 Úvodní informace k rozhovorům 11

1.2 Výsledky rozhovoru 12

2 V ÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ 24

2.1 Historie personálního výběru 24

2.2 Personální práce 25

2.3 Proces získávání a výběru 27

3 M ETODY PERSONÁLNÍHO VÝBĚRU 29

3.1 B iografické údaje 32

3.2 Reference 33

3.3 Interview 33

3.4 Testy pracovní způsobilosti 35

3.5 Grafologie 35

3.6 A ssessment centrum (AC) 36

3.7 S ebehodnocení, hodnocení nadřízených

a spolupracovníků 36

3.8 Další metody 36

4 A SSESSMENT CENTRUM JAKO VÝBĚROVÁ METODA 58

4.1 Expozice pojmu 58

4.2 H istorie assessment centra 61

4.3 Princip triangulace v assessment centru 64

4.4 A ssessment centrum a jeho mnohostranné využití 65

5

Obsah

Úvod 9 1 RozhovoR s odboRníky 11

1.1 Úvodní informace k rozhovorům 11

1.2 Výsledky rozhovoru 12 2 výběR zaměstnanců 24

2.1 historie personálního výběru 24

2.2 Personální práce 25

2.3 Proces získávání a výběru 27 3 metody peRsonálního výběRu 29

3.1 biografické údaje 32

3.2 Reference 33

3.3 Interview 33

3.5 Grafologie 35

3.6 assessment centrum (aC) 36

3.7 sebehodnocení, hodnocení nadřízených

a spolupracovníků 36

3.8 Další metody 36 4 assessment centRum jako výběRová metoda 58

4.1 Expozice pojmu 58

4.2 historie assessment centra 61

4.3 Princip triangulace v assessment centru 64

4.4 assessment centrum a jeho mnohostranné využití 65

4.5 Výhody assessment centra 66 n assEssMENT CENTRuM

4.6 Nevýhody assessment centra 67

4.7 Validita a reliabilita assessment centra 68 5 Fáze assessment centRa 73

5.1 Rozhodování zdali assessement centrum realizovat 74

5.2 Příprava 76

5.3 Realizace 87

5.4 ukončení a vyhodnocení 97

5.5 Zpětná vazba kandidátovi 100

5.6 Etické aspekty assessment centra 102

5.7 Chyby v jednotlivých fázích assessment centra 105 6 viRtuální assessment centRum 114

6.1 Konstrukce virtuálního assessment centra 115

6.2 Výhody virtuálního assessment centra 116

6.3 Nevýhody 118 7 příklady pRovedení viRtuálního

assessment centRa z pRaxe 120

7.1 Virtuální assessment centrum I 121

7.2 Virtuální assessment centrum II 124

7.3 Virtuální assessment centrum III 128 8 případové studie použitelné v klasickém

i viRtuálním ac 132

8.1 Případová studie: schopnost organizovat 132

8.2 Případová studie: Manažerské dilema 133

8.3 Případová studie: Mise firmy hotcold 134

8.4 Případová studie: automobilová výroba v usa a Japonsku 135

8.5 Případová studie: bWG 135

8.6 Případová studie: Změna organizační struktury 138

8.7 Případová studie: Docházka 138

8.8 Případová studie: Přetížený generální ředitel 139

8.9 Případová studie: Martinský pivovar 141

8.10 Případová studie: Telekom Malaysia 141

8.11 Případová studie: Rozdělení parkovací plochy 142

8.12 Případová studie: snižování stavů 143

8.13 Případová studie: Otevření kulturního centra 144

6

4.5 Výhody assessment centra 66

4.6 Nevýhody assessment centra 67

4.7 Validita a reliabilita assessment centra 68

5 FÁZE ASSESSMENT CENTRA 74

5.1 Rozhodování zdali assessement centrum realizovat 74

5.2 Příprava 76

5.3 Realizace 87

5.4 Ukončení a vyhodnocení 97

5.5 Zpětná vazba kandidátovi 100

5.6 Etické aspekty assessment centra 102

5.7 Chyby v jednotlivých fázích assessment centra 105

6 V IRTUÁLNÍ ASSESSMENT CENTRUM 114

6.1 Konstrukce virtuálního assessment centra 115

6.2 Výhody virtuálního assessment centra 116

6.3 Nevýhody 118

7 PŘÍKLADY PROVEDENÍ VIRTUÁLNÍHO

ASSESSMENT CENTRA Z PRAXE 120

7.1 Virtuální assessment centrum I 121

7.2 Virtuální assessment centrum II 124

7.3 Virtuální assessment centrum III 128

8 PŘÍPADOVÉ STUDIE POUŽITELNÉ V KLASICKÉM

I VIRTUÁLNÍM AC 132

8.1 Případová studie: Schopnost organizovat 132

8.2 Případová studie: Manažerské dilema 133

8.3 Případová studie: Mise firmy Hotcold 134

8.4 Případová studie: Automobilová výroba v USA a Japonsku 135

8.5 Případová studie: BWG 135

8.6 Případová studie: Změna organizační struktury 138

8.7 Případová studie: Docházka 138

8.8 Případová studie: Přetížený generální ředitel 139

8.9 Případová studie: Martinský pivovar 141

8.10 Případová studie: Telekom Malaysia 141

8.11 Případová studie: Rozdělení parkovací plochy 142

8.12 Případová studie: Snižování stavů 143

n assEssMENT CENTRuM

4.6 Nevýhody assessment centra 67

4.7 Validita a reliabilita assessment centra 68 5 Fáze assessment centRa 73

5.1 Rozhodování zdali assessement centrum realizovat 74

5.2 Příprava 76

5.3 Realizace 87

5.4 ukončení a vyhodnocení 97

5.5 Zpětná vazba kandidátovi 100

5.6 Etické aspekty assessment centra 102

5.7 Chyby v jednotlivých fázích assessment centra 105 6 viRtuální assessment centRum 114

6.1 Konstrukce virtuálního assessment centra 115

6.2 Výhody virtuálního assessment centra 116

6.3 Nevýhody 118 7 příklady pRovedení viRtuálního

assessment centRa z pRaxe 120

7.1 Virtuální assessment centrum I 121

7.2 Virtuální assessment centrum II 124

7.3 Virtuální assessment centrum III 128 8 případové studie použitelné v klasickém

i viRtuálním ac 132

8.1 Případová studie: schopnost organizovat 132

8.2 Případová studie: Manažerské dilema 133

8.3 Případová studie: Mise firmy hotcold 134

8.4 Případová studie: automobilová výroba v usa a Japonsku 135

8.5 Případová studie: bWG 135

8.6 Případová studie: Změna organizační struktury 138

8.7 Případová studie: Docházka 138

8.8 Případová studie: Přetížený generální ředitel 139

8.9 Případová studie: Martinský pivovar 141

8.10 Případová studie: Telekom Malaysia 141

8.11 Případová studie: Rozdělení parkovací plochy 142

8.12 Případová studie: snižování stavů 143

8.13 Případová studie: Otevření kulturního centra 144

6


7

obsah n

8.14 Případová studie: Nabídka Mba studia 144

8.15 Případová studie: Péče o zaměstnance 145

8.16 Případová studie: Podezření z braní úplatků 147

8.17 Případová studie: Fasson France 147

9 Rolové hRy použitelné v klasickém

i viRtuálním assessment centRu 149 9.1 Zvýšení platu 149 9.2 Ztráta prémií 149 9.3 Přidělení služebního vozidla 149 9.4 Dovolená 150 9.5 Otevření kulturního centra 150 9.6 Nákup mobilních telefonů 150 9.7 Plánovaný odchod nejlepšího odborníka 151 9.8 Převzetí odpovědnosti 151 9.9 Dodržení termínů 151

10 autoRské zhodnocení klasického a viRtuálního

assessment centRa 152

11 přílohy 154

Příloha č. 1: Otázky pro rozhovory 154

Příloha č. 2: Třídění došlé pošty 156

Příloha č. 3: Třídění došlé pošty VaC 157

Příloha č. 4: balesovo pozorovací schéma 158

Příloha č. 5: Instrukce VaC 160

Příloha č. 6: Výstupní zprávy VaC 164

Příloha č. 7: ukázky testů VaC 166

seznam obrázků 169

seznam tabulek 169

seznam grafů 170

slovníček pojmů 171

Literatura 173

Rejstřík 000

8.13 Případová studie: Otevření kulturního centra 144

8.14 Případová studie: Nabídka MBA studia 144

8.15 Případová studie: Péče o zaměstnance 145

8.16 Případová studie: Podezření z braní úplatků 147

8.17 Případová studie: Fasson France 147

9 ROLOVÉ HRY POUŽITELNÉ V KLASICKÉM

I VIRTUÁLNÍM ASSESSMENT CENTRU 149

9.1 Zvýšení platu 149

9.2 Ztráta prémií 149

9.3 Přidělení služebního vozidla 149

9.4 Dovolená 150

9.5 Otevření kulturního centra 150

9.6 Nákup mobilních telefonů 150

9.7 Plánovaný odchod nejlepšího odborníka 151

9.8 Převzetí odpovědnosti 151

9.9 Dodržení termínů 151

10 A UTORSKÉ ZHODNOCENÍ KLASICKÉHO A VIRTUÁLNÍHO

ASSESSMENT CENTRA 152

11 PŘÍLOHY 154

Příloha č. 1: Otázky pro rozhovory 154

Příloha č. 2: Třídění došlé pošty 156

Příloha č. 3: Třídění došlé pošty VAC 157

Příloha č. 4: B alesovo pozorovací schéma 158

Příloha č. 5: Instrukce VAC 160

Příloha č. 6: Výstupní zprávy VAC 164

Příloha č. 7: U kázky testů VAC 165

Seznam obrázků 169

Seznam tabulek 169

Seznam grafů 170

Slovníček pojmů 171

Literatura 173

7

obsah n

8.14 Případová studie: Nabídka Mba studia 144

8.15 Případová studie: Péče o zaměstnance 145

8.16 Případová studie: Podezření z braní úplatků 147

8.17 Případová studie: Fasson France 147

9 Rolové hRy použitelné v klasickém

i viRtuálním assessment centRu 149 9.1 Zvýšení platu 149 9.2 Ztráta prémií 149 9.3 Přidělení služebního vozidla 149 9.4 Dovolená 150 9.5 Otevření kulturního centra 150 9.6 Nákup mobilních telefonů 150 9.7 Plánovaný odchod nejlepšího odborníka 151 9.8 Převzetí odpovědnosti 151 9.9 Dodržení termínů 151

10 autoRské zhodnocení klasického a viRtuálního

assessment centRa 152

11 přílohy 154

Příloha č. 1: Otázky pro rozhovory 154

Příloha č. 2: Třídění došlé pošty 156

Příloha č. 3: Třídění došlé pošty VaC 157

Příloha č. 4: balesovo pozorovací schéma 158

Příloha č. 5: Instrukce VaC 160

Příloha č. 6: Výstupní zprávy VaC 164

Příloha č. 7: ukázky testů VaC 166

seznam obrázků 169

seznam tabulek 169

seznam grafů 170

slovníček pojmů 171

Literatura 173

Rejstřík 000

ÚVOD

a

ssessment centrum (AC) je systematický výběrový nástroj, kterýhodnotí aktuální schopnosti zaměstnanců a určuje jejich budoucí profesionální

rozvoj. Je to kombinovaná diagnostická metoda založená na sledování jednání

účastníků/účastníka v diagnostické situaci (Chadt, 2014). Virtuální assessment

centrum znamená, že různé úlohy k řešení probíhají v elektronickém prostředí.

Jinak má velmi podobnou strukturu jako klasické assessment centrum. Vevirtuálním assessment centru je však možné dosáhnout preciznější měřitelnosti

z hlediska různých parametrů, např. psycholingvistiky (Hroník, 2010).Metodami užívanými v rámci virtuálního assessment centra jsou např. testyznalostí, psychologické testy, byznys esej, řešení dilemat, dialog simulátor nebo

skupinový simulátor.

Cílem publikace je charakterizovat assessment centrum jako systematický

výběrový nástroj, uvést a charakterizovat základní metody při konstrukciassessment centra, analyzovat výhody a nevýhody virtuálního assessment centra,

porovnat reálné a virtuální assessment centrum a diagnostikovat situace, ve

kterých je efektivnější aplikovat assessment centrum či virtuální assessment

centrum. Teoretická a praktická východiska publikace tvoří literární rešerše

dostupných domácích i zahraničních zdrojů, výsledky interview s realizátory,

hodnotitely, organizátory a moderátory assessment centra a virtuálníhoassessment centra, výsledky interview s účastníky assessment centra a virtuálního

assessment centra, facilitovaná diskuse s odborníky a vlastní zkušenostautorek s assessment centrem a s virtuálním assessment centrem.

Než jsme se pustily do psaní publikace, vedly jsme dlouhé diskuse sodborníky na téma výběrových nástrojů v personalistice, čtvrté průmyslovérevoluce, virtualizace podnikových procesů a dalších personálních trendůsouvisejících s tématem publikace. Shromáždily jsme spoustu informací z tuzemských

i zahraničních zdrojů, informace jsme rozšiřovaly, násobily, inkubovaly a pak zase redukovaly a vybíraly podle nás to podstatné. A pak praxe ukázala, že je na to nutné nahlížet jinak. A tak jsme odložily získané infomace a rozhodly se

Úvod


n assEssMENT CENTRuM

10

vést rozhovory s odborníky z praxe, sledovat definovaný cíl a zároveň siodovědět na otázku potřeby tématu assessment centra a virtuálního assessment

centra. Získaly jsme mnoho infomací formou polostrukturovaného rozhovoru

z cílové skupiny realizátorů, hodnotitelů, organizátorů a moderátorů a celkem

jasnou odpověď ohledně požadovaných informací zejména o virtuálnímassessment centru. Druhou oslovenou cílovou skupinou byli účastníci assessment

centra. Praktické informace posloužily jako výchozí informace pro tuto knihu

a tvoří uvodní kapitoly.

Další kapitoly se věnují zařazení assessment centra do kontextu personální práce, expozici pojmu, využitelnosti assessment centra, jeho výhodám anevýhodám. Teorie je v podstatě po celou dobu „prokládána“ informacemi zpraxe, např. v jednotlivých fázích assessment centra uvádíme čtyři příklady jeho realizace. Zároveň uvádíme i chyby, jakých je třeba se v jednotlivých fázích budování assessment centra vyvarovat. Podobně je strukturováno i témavirtuálního assessment centra, včetně uvedených příkladů jeho realizace.

Závěrečné kapitoly se věnují případovým studiím či rolovým hrám, které je možné užít v klasickém i virtuálním assessment centru. A v úplném závěru po mapování, popisování, nabídce různých postupů, principů a přístupů kassessment centru si dovolujeme oba nástroje hodnotit.

Kniha je určena všem, které toto téma zajímá, zejména hodnotitelům,realizátorům, organizátorům, moderátorům a budoucím účastníkům assessment centra.

Jana Pechová, Veronika Šíšová

srpen 2016


11

1

ROZhOVOR s ODbORNíKy

K

apitola 1 je věnována rozhovorům s odborníky z praxe a získané informace

slouží jako výchozí pro tuto publikaci.

1.1 Úvodní informace k rozhovorům

Pro zjištění potřebných informací pro tuto knihu jsme se rozhodly využítkvalitativní metody rozhovoru. V následujících odstavcích krátce shrneme tuto

metodu a navážeme konkrétními kroky před a při jeho realizaci.

Metoda interview neboli rozhovoru je založena na přímém dotazování.Základem je tedy verbální komunikace výzkumného pracovníka s respondentem

nebo respondenty. Využily jsme metodu individuálního rozhovoru, věnovaly

jsme se vždy jen jednomu respondentovi. Rozhovor proběhlpolostandardizovaně, otázky byly dopředu utvořeny, ale byly dle potřeby upravovány adoplňovány.

Nejprve jsme si stanovily cíl a hypotézy a vypracovaly plán výzkumu. Následovala tvorba dotazníku a jeho testování formou předvýzkumu, po této fázi výzkumu jsme provedly sběr dat a jejich vyhodnocení. Způsob výběru respondentů byl proveden metodou sněhové koule, tedynepravděpodobnostním výběrem, při kterém není pravděpodobnost pro výběr všech jednotek shodná.

Tato metoda je založena na procesu postupného nominování dalších osob již známými případy. S výběrem jsme začaly u jedinců, kteří splňovali udaná

kritéria ‒ byli realizátory, hodnotitely, organizátory, moderátory neboúčastníky assessment centra či virtuálního assessment centra. Ti nám následnědoporučili další osoby, které znají a splňují daná kritéria. S doporučenými osobami

byl proveden rozhovor a celý proces jsme opakovaly.

1 ROZHOVOR S ODBORNÍKY

1.1 Úvodní informace k rozhovorům


n assEssMENT CENTRuM

Cílem rozhovoru bylo zmapovat procesy assessment centra (dále jen AC)

a virtuálního AC, zjistit zásadní rozdíly a diagnostikovat situace, ve kterých je

efektivní využít AC či virtuální AC. Rozhovor byl poměrně velmi časově iinformačně náročný, všem respondentům tímto znovu děkujeme. Zároveň lze

konstatovat, že zvolená metoda byla ve vztahu k cíli správná. Cíl byl naplněn.

Oslovily jsme a provedly rozhovor s šedesáti realizátory, hodnotiteli, organizátory a moderátory průmyslových podniků, telekomunikací a bankovnictví.

Sledovaly jsme tím možnost odlišného pohledu a zkušenosti odborníků různých

profesních oblastí. Z cílové skupiny absolventů AC bylo provedeno interview se

sto dvaceti respondenty, opět z různých profesních oblastí.

Rozhovor probíhal v lednu a v únoru roku 2016 s oběma cílovýmiskupinami a v měsíci březnu 2016 byly výsledky interview zpracovány. Rozhovorprobíhal většinou osobně či telefonicky, zřídka formou emailu. Získané informace

respektovaly stanovený cíl a je možné konstatovat, že se informace zásadně

neliší ve vztahu k jednotlivým profesním oblastem. Výsledky rozhovoru, které

jsou zpracovány jako výchozí informační materiál pro tuto knihu, jsoupředloženy v kapitole 1.2.

V kapitole 1.1 uvádíme základní informace k rozhovoru. Konkrétní otázky,

které byly předmětem rozhovorů, jsou uvedeny v příloze č. 1. Otázky bylyformulovány na základě brainstormingu a brainwritingu s personalisty amanažery průmyslového podniku a byly předmětem interview pro realizátory,hodnotitele, organizátory a moderátory. V kapitole 1.2 shrneme poznatky, které

jsou výsledkem rozhovorů. Cílem kapitoly 1.2 není přesný vědecký komentář

k výsledkům výzkumu, ale shrnutí poznatků a informací zkušených odborníků

a absolventů AC. 1.2 výsledky rozhovoru 1.2.1 Výsledky rozhovoru s realizátory, hodnotiteli, organizátory,

moderátory

V kapitole 1.2 jsou shrnuty nejprve základní informace a poznatky z rozhovorů

s první cílovou skupinou realizátorů, hodnotitelů, organizátorů a moderátorů

AC, kteří působí v oblasti průmyslu, telekomunikací a bankovnictví. Všichni

respondenti z cílové skupiny mají praxi delší než šest let. U prezentacevýsledků vycházíme z otázek uvedených v příloze 1.1.

Všichni oslovení se shodli, že AC je spíše výběrovou metodou nežliroz>12

1.2 Výsledky rozhovoru


vojovým nástrojem. Respondenti ve své praxi oddělují fáze rozvoje a výběru

s tím, že proces rozvoje předchází AC. Pouze jeden oslovený uvedl, že vpodnikové praxi využívají AC současně i jako rozvojový nástroj.

Oslovení respondenti obvykle nebyli specializováni na jeden konkrétní obor, ale prováděli AC napříč různými oblastmi. Zaměřovali se nejčastěji na marketing, výrobu, řízení lidských zdrojů, prodej, logistiku, IT, finance,účetnictví a nákup, právo a technický vývoj.

Osmdesát procent oslovených se domnívá, že není rozdíl v AC orientovaných na různé oblasti. Což potvrzuje i výše uvedené tvrzení, že většina z hodnotitelů, moderátorů a organizátorů se zaměřovala na více oblastí. Pouze jeden zoslovených se domnívá, že rozdíl zde existuje, a to zejména v potřebných odborných

znalostech hodnotitelů, a to proto, aby byli schopni efektivně hodnotit kandidáty.

Na AC se čtyři oslovení nepřipravovali, ostatní absolvovali proces řádnépříravy. Příprava obvykle spočívala v tréninku metodiky a hodnocení kandidátů,

pouze jeden z dotázaných se účastnil AC bez určené role, aby se procesu naučil.

Během AC by měla být respektována určitá pravidla, dotázaní uvádějínejčastěji nutnost nestrannosti v hodnocení, schopnosti vysvětlit svůj názor aobhájit rozdílný. Dále se objevuje odpověď neukvapit se, posuzovat pouzesledované, důvěrnost či umění kompromisu při rozdílných stanoviscích.

Do týmu AC byli respondenti vybráni na základě jejich pozice ve firmě, většina z dotázaných byli členové managementu.

1 rozhovor s odborníky n

13

Graf 1 pozice respondentů ve firmě (vlastní výzkum, 2016)

Členové managementu VedoucíPersonalisté

75 %

10 %

15 %

pozice respondentů

ve firmě


n assEssMENT CENTRuM

Metody AC, při nichž dotázaní hodnotili, byly nejčastěji hraní rolí,sebe

hodnocení, rozhodovací úlohy a řešení případových studií. Naopak jen čtyři

z oslovených hodnotili testy osobnosti, ostatní oslovení se během AC nesetkali

s testy schopností a psychometrií. Metody AC, které respondenti zmiňovali,

jsou znázroněny na následujícím grafu.

U účastníků AC byla nejčastěji hodnocena následující kritéria: schopnost

operativního řízení, motivace k výkonu, schopnost vést spolupracovníky kpro

aktivní strategii a tvůrčí charisma. Další kritéria znázorňuje graf 3.

Dvacet čtyři z oslovených preferuje AC off the job namísto on the job,

protože jsou kandidáti hodnoceni v mimopracovním prostředí (podmínky jsou

pro všechny stejné) a jejich účast může být anonymní, zároveň jsouhodnoti

telé méně vyrušováni kolegy a lépe se soustředí. Také je nutno konstatovat, že

všichni oslovení mají zkušenost pouze s AC off the job.

14

Graf 2 nejčastěji využívané metody ac (vlastní výzkum, 2016)

hraní

rolí

48 % 48 %

32 %

28 %

20 % 20 % 20 %

4 %

nejčastěji využívané metody

assessment centra

sebehod

nocení

Rozhodo

vací

úlohy

Řešení

případo

vých

studií

Prezen

tační

doved

nosti

hodno

cení

konfliktů

skupinová

diskuse

Testy

osobnosti


V přípravné fázi AC respondenti doporučují kvalitní přípravu hodnotitelů

a také neuspěchat výběr kandidátů do AC. Ve fázi realizace nebyla doporučení

jednotná, pět respondentů by doporučovalo více než dvoudenní realizaci AC,

ostatní by rozsah snížili na max. jeden den. Ve dvou případech bylo uvedeno

doporučení AC realizovat pouze prostřednictvím externího dodavatele zdůvo

du vyšší objektivity. Ve fázi hodnocení byla akcentována citlivost a empatie

hodnotitele při sdělování zejména negativních výsledků AC, dále nutnostob

jektivity, shodné metodiky a konsensuální diskuse o výsledcích.

Sedmdesát procent dotazovaných vnímá AC jako metodu vhodnou prový

běr zaměstnanců. Nevýhody AC vidí dotázaní nejčastěji v tom, že kandidátův

momentální psychický stav významně ovlivňuje jeho výsledek. S tím souvisí

i nevýhoda jednorázovosti, která potvrzuje předchozí skutečnost. Dalšínevý

1 rozhovor s odborníky n

15

Graf 3 hodnocená kritéria u kandidátů ac (vlastní výzkum, 2016)

schopnost

operativního

řízení

Motivace

k výkonu

schopnost vést

spolupracovníky

k proaktivní

strategii

Tvůrčí

charisma

schopnost

vytvářet

kvalitu

Vůle

akcelerovat

procesy

schopnost

indukovat

inovace

80 % 80 %

40 %

32 %

20 %

4 % 4 %

hodnocená kritéria

u kandidátů ac


n assEssMENT CENTRuM

hodou je, že AC je umělé a že pozorovatelé mohou hodnotit subjektivně.Rizi

ko je vnímáno i v systému KO či v možném lobbyingu vysílatele na AC.

Výhody AC spatřuje nejvíce oslovených v relativní objektivnostimeto

dy (56), což je v rozporu s výše zmíněnou nevýhodou. Další výhoda spočívá

v možnosti přípravy v rozvojových vzdělávacích programech (12).Jednotliv

ci uváděli i další výhody, např. propracovanost procesu AC, stejně nastavené

podmínky na straně pozorovatele či skladbu jednotlivých úloh, kteráumožňu

je odhalit předpoklady uchazeče na příslušnou pozici.

Dvacet z oslovených má zkušenost s výběrem nevhodného kandidáta.Dů

vodem byl tlak ze strany vedení na rychlé obsazení pracovní pozice.

Pouze čtyři dotazovaní mají zkušenost s virtuálním AC. Oslovení sedo

mnívají, že je postaveno na použití simulovaných situací a hraní rolí vbezpeč

ném prostředí, které doprovází zkušený facilitátor (8). Další oslovení vnímají

virtální AC jako elektronickou formu AC vhodnou více pro technické profese

a hodnotící individuální potenciál rozvoje (8). Další z dotázaných uvádí, že

16

Graf 4 nevýhody ac (vlastní výzkum, 2016)

Relativní

objektivnost

metody

Možnost přípravy

v rozvojových

vzdělávacích

programech

Propracovanost

procesu aC

stejně

nastavené

podmínky

na straně

pozorovatele

skladba úloh

k odhalení

předpokladů

uchazeče

na pozici

nevýhody ac

Počet odpovědí respondentů

64 %

8 %

20 %

8 %

4 %


virtuální AC může sloužit jako příprava na klasické AC, a tím se lze vyhnout

KO systému, nebo že se jedná o rozvojový nástroj.

Mezi klasickým AC a virtuálním AC vidí oslovení nejčastěji rozdíl vbez

stresovosti prostředí pro kandidáty, simulacích bez osobního kontaktu aporov

nání reality se sebereflexí potenciálu.

Oslovení vnímají virtuální AC jako nevhodné pro výběr zaměstnanců,kte

rý vyžaduje použití hmotných pomůcek pro plnění úkolů. Jeden z oslovených

se domnívá, že virtuální AC je nevhodné jako výběrový nástroj pro vedení

a řízení podřízených.

Virtuální AC je efektivnější pro výběr kandidátů, kteří se nemohou dostavit

ve stejnou dobu na stejné místo (16) nebo pro výběr kandidátů na IT pozice

a pozice, kde je významně používán PC (16). Efektivnější je virtuální AC, dle

názoru oslovených, pro výběr introvertů, kteří mohou být na některé pozice

žádoucí, a také při výběru kandidátů technických profesí pro měřeníindivi

duálního růstu. Ostatní respondenti se vzhledem k nedostatku zkušeností ain

formací o virtuálním AC nevyjadřovali.

Výhody virtuálního AC oproti klasickému AC vidí dotázaní v možnosti

zapojení více hodnotitelů díky elektronickým výsledkům, kandidát jepřiro

1 rozhovor s odborníky n

17

Relativní

objektivnost

metody

Možnost přípravy

v rozvojových

vzdělávacích

programech

Propracovanost

procesu aC

stejně

nastavené

podmínky

na straně

pozorovatele

skladba úloh

k odhalení

předpokladů

uchazeče

na pozici

výhody ac

Počet kandidátů

56 %

12 %

4 %4 %4 %

Graf 5 výhody ac (vlastní výzkum, 2016)


n assEssMENT CENTRuM

zenější než při klasickém AC. Další přednosti vidí dotázaní v menší časové

náročnosti pro kandidáty, v úspoře času hodnotitelů, v úspoře nákladů ajed

noduché mutaci do více jazyků. Další výhodou je i možnost testování více

než 10 kandidátů. Nikdo z oslovených nevidí výhodu ve využití individuální

psychodiagnostiky. Ostatní respondenti se vzhledem k nedostatku zkušeností

a informací o virtuálním AC nevyjadřovali.

Největší riziko vidí oslovení u virtuálního AC v chybějícím osobnímkon

taktu, problematickém užití u starší generace, v riziku podvodu ze stranykan

didáta, v závislosti na externí agentuře, nutnosti dobrého internetovéhopři

18

Graf 6 výhody virtuálního ac (vlastní výzkum, 2016)

16 % 16 %

12 % 12 % 12 %

8 %

výhody virtuálního ac

Počet kandidátů

Více

hodnotitelů

Větší

přirozenost

kandidáta

Menší časová

náročnost

pro kandidáty

Úspora času

hodnotitelů

Mutace

do více jazyků

Testování

více než

10 kandidátů

Graf 7 nevýhody virtuálního ac (vlastní výzkum, 2016)

16 %

8 % 8 % 8 % 8 %

4 %

nevýhody virtuálního ac

Počet kandidátů

Chybějící

osobní

kontakt

Problematické

užití u starší

generace

Riziko

podvodu

Závislost

na externí

agentuře

Nutnost

dobrého

připojení

vlastního PC

Vhodnost jen

pro některé

modelové

situace


pojení vlastního PC kandidáta a vhodnosti jen pro některé modelové situace.

Ostatní respondenti se vzhledem k nedostatku zkušeností a informací ovirtuálním AC nevyjadřovali.

Na otázky týkající se budoucnosti virtuálního AC odpovědělo pouzešestnáct z oslovených, ostatní nedovedli tuto skutečnost posoudit. Všech šestnáct

dotázaných si myslí, že budoucnost virtuální AC má. V jejich firmě by jejdooručilo aplikovat osm dotazovaných, kteří je již aktuálně ve firmě používají.

Další dva kandidáti by virtuální AC firmě nedoporučili.

1.2.2 Výsledky rozhovorů s účastníky assessment centra

Za cílovou skupinu účastníků AC předkládáme výsledky ze sto dvacetiuskutečněných rozhovorů. Účastníci AC byli z různých oborů a AC absolvovali

v různých letech. Nejvíce z oslovených se účastnilo AC v roce 2015 – šedesát

oslovených, v roce 2014 čtyřicet respondentů, v roce 2013 osm respondentů a v letech 2011, 2012 a 2016 po čtyřech respondentech.

Na AC se vůbec nepřipravovala téměř třetina oslovených, 16 kandidátů se

připravovalo méně než měsíc, 16 kandidátů jeden až dva měsíce. Čtyřikandidáti se připravovali 24 měsíců a 44 kandidátů déle než dva roky. Během své

1 rozhovor s odborníky n

19

Graf 8 složení oslovených kandidátů ac (vlastní výzkum, 2016)

50 %

33 %

7 %

složení oslovených

kandidátů ac

3 %3 %3 %

2016 2015 2014 2013 2012 2011


n assEssMENT CENTRuM

přípravy respondenti nejčastěji trénovali své prezentační dovednosti, studovali

informace o firmě a zkoušeli řešit ukázkové případové studie, hraní rolí apod.

Čtyřicet čtyři z oslovených absolvovalo systémovou přípravu na AC daného

podniku.

Všichni z oslovených uvádějí, že před AC neznali hodnotící kritéria.Všichni byli hodnoceni kritériem motivace k výkonu, 32 z nich také na schopnost vytvářet kvalitu a 64 na schopnost operativního řízení, dalších 48 naschopnost vést spolupracovníky k proaktivní strategii. Šestnáct dotazovaných bylo hodnoceno dle schopnosti indukovat inovace, dvanáct dle tvůrčího charisma a dalších dvanáct dle schopnosti organizovat informační systémy. Osm zdotázaných hodnotilo během AC také vůli akcelerovat procesy.

Většina dotazovaných preferuje v AC individuální úkoly, pouze osmrespondentů preferuje úlohy skupinové. Sto osm dotazovaných účastníků v AC uspělo, 12 dotazovaných neuspělo. Většina úspěšných účastníků se domnívá, že uspěli díky splnění kritérií, dále díky praxi v oboru, a čtyři účastníci se domnívají, že jejich úspěch spočíval v osobnostních rysech a vlastnostech.Neúspěch všech dvanáct účastníků přičítá nervozitě a stresu.

Roli moderátora vnímalo 112 účastníků jako pomocnou, osm probandůprávě naopak.

20

Graf 9 délka přípravy kandidátů na ac (vlastní výzkum, 2016)

16 %

4 %

délka přípravy kandidátů na ac

16 %

40 %

44 %

Více

než 2 roky

Jeden rok Jeden až dva

měsíce

Méně

než měsíc

Vůbec


Před AC museli účastníci respektovat některá pravidla, nejčastěji byla při rozhovoru zmiňována diskrétnost, time management a samostatnost.

Pouze polovina z kandidátů absolvovala psychodiagnostický rozhovor,nejčastěji se ho účastnil budoucí vedoucí, personalista či pozorovatel. Ve čtyřech případech i psycholog. Čtyřicet čtyři z dotazovaných absolvovalopsychodiagnostický rozhovor před AC, ostatní v průběhu AC.

V průběhu AC byly nejčastěji uplatněny následující metody: hraní rolí,sebehodnocení, prezentační cvičení, simulace konfliktů, skupinová diskuse,řešení případových studií, rozhodovací úlohy, testy osobnostní a schopnostní. Z toho vyplývá, že hraní rolí, sebehodnocení, prezentační cvičení a simulace konfliktů byla součástí všech AC, kterých se probandi účastnili. Ve většině případů obsahovala AC i skupinové diskuse, řešení případových studií arozhodovací úlohy. Nikdo z oslovených neměl psychometrii jako součást AC.

Během AC dospěli účastníci k různým ponaučením, většina kandidátůudává důležitost práce s časem (48). Dále důležitost přípravy (44) a schopnost

zvládat stres (24), důležité jsou také zkušenosti a přirozenost (12).

Realizátorům AC oslovení doporučují zajistit stejné vnímání kritérií ahodnocení u všech pozorovatelů (80) a čtyři kandidáti doporučují v rámci týmu

AC kombinaci odborníků z podniku a mimo něj v poměru 50:50.

Většina oslovených kandidátů preferuje AC off the job (70 %), neboť když

se koná mimo pracoviště, nemusí nikdo vědět o účasti kandidáta a následně se

dozvědět o jeho neúspěchu. Jako další výhody AC off the job bylo uváděno

větší soustředění na zadání, nezatíženost pozorovatelů a jejich vyššíprofesionalita.

Budoucím účastníkům AC by absolventi doporučovali být sám sebou (80), neabsolvovat jej bez zkušenosti s vedením týmu a řešením problémů (40), nepodceňovat přípravu (32), využít přípravné a rozvojové programy (32) nebo konzultovat přípravu s manažery, kteří se na AC zaměřují (4).

S virtuálním AC má osobní zkušenost 28 oslovených, nikdo z oslovených nemá s virtuálním AC zkušenost jako vedoucí. Názor 44 oslovených navirtuální AC je pozitivní, osmi spíše pozitivní a čtyři by doporučili virtuální AC jen občas. Ostatní se vzhledem k nedostatku informací o virtuálním ACnevyjádřili.

Oslovení nejčastěji vidí rozdíl mezi AC a virtuálním AC následovně. Při

virtuálním AC dochází k omezenému vnímání některých reakcí a nonverbální

komunikace, na druhou stranu ale umožňuje obvykle opakované přehránísituace. Další rozdíl spatřují v chybějícím osobním kontaktu a virtuálnostiprostředí, které je obvykle příjemnější. Dále dotázaní vidí rozdíl v objektivnosti

1 rozhovor s odborníky n

21


n assEssMENT CENTRuM

virtuálního AC a AC, vnímají virtuální AC jako objektivnější, neboť výsledky

jsou zaznamenány, nehraje roli první dojem apod.

Využití AC je dle respondentů efektivnější u výběru zaměstnanců, kde je

nutné použít hmotné pomůcky (52), kde je důležitý osobní kontakt (8) a u sku

pinových úkolů a diskusí (8).

Naopak efektivnější je využití virtuálního AC u výběru kandidátů, kteří se

nemohou dostavit na stejné místo ve stejnou dobu (56) a pro výběr kandidátů

na IT pozice či pozice, kde je klíčové používání PC (48). Dále při rozhovoru

dotazovaní uváděli, že výhodnější je virtuální AC při zadání zejménaindi

viduálních úkolů či pro rychlý výběr kandidátů (je rychlejší než AC). Čtyři

22

Graf 10 výhody virtuálního ac (vlastní výzkum, 2016)

83 %

43 %

37 %

30 %

10 %

12 %

10 %

výhody virtuálního ac

Jednoduchá

mutace

do více

jazyků

Možnost

zapojení více

hodnotitelů

díkyelek

tronickým

výsledkům

Úspora

času

hodnotitelů

Menší

časová

náročnost

prokandi

dáty

Individuální

psycho

diagnostika

Možnost

opětovné

analýzy

záznamu

a větší

objektivnost

hodnocení

Testování

až 10kandi

dátů

najednou


z oslovených se domnívají, že je efektivní vždy, neboť výsledky jsouobjektiv

ní a nejsou ovlivněny vnímáním hodnotitelů.

Výhody virtuálního AC oproti klasickému AC vidí kandidáti nejčastěji

v jednoduché mutaci do více jazyků (100), možnosti zapojení více hodnotitelů

díky elektronickým výsledkům (52), menší časové náročnosti pro kandidáty

(44) či v úspoře času hodnotitelů (36). Kandidáti jsou dále více sami sebou

než při klasickém AC díky přirozenosti prostředí (44). Výhody virtuálního AC

proti klasickému uvádí graf 10.

Jako nevýhodu virtuálního AC dotazovaní nejčastěji uvádějí chybějícíkon

takt, dále nutnost dobrého internetového připojení a vlastního PC. Nevýhody

znázorňuje graf 11.

Všichni oslovení se shodli na tom, že virtuální AC má budoucnost.Čtyři

cet čtyři z oslovených účastníků by preferovalo virtuální AC před klasickým

AC. Pouze 8 účastníků by preferovalo tradiční AC. Ostatní oslovení se odmítli

vyjádřit. Z pozice vedoucího by chtělo využívat virtuální AC 36 z dotázaných.

1 rozhovor s odborníky n

23

Graf 11 nevýhody virtuálního ac (vlastní výzkum, 2016)

13 %

47 %

Chybějící

kontakt

10 %

17 %

13 %

nevýhody virtuálního ac

Nutnost dobrého

internetového

připojení

a vlastního PC

Riziko

podvodu

Problematická

účast pro starší

generace

Vhodnost jen

pro některé

modelové

situace


2

VýběR ZaMěsTNaNCů

N

a základě výsledků rozhovorů s respondenty je možné konstatovat, že je

nutná expozice obou pojmů klasického assessment centra i virtuálního

assessment centra, přehled vývoje obou nástrojů (procesů), zařazení dokon

textu personální práce, zmapování jednotlivých fází, analýza jejich výhod ine

výhod a konkrétní příklady jejich realizace. Nicméně, je třeba začít postupně,

personálními činnostmi a jejich historií.

2.1 historie personálního výběru

Historie personálního výběru je stará, její kořeny sahají až do středověké Číny.

Vědecký přístup se však objevuje až s počátky psychologie práce. Je spojen

s výzkumy Huga Münsterberga, se vznikem psychotechniky a s vývojem testů

Army alfa a Army beta v americké armádě (Bureš, 1973).

Počátky intenzivního zájmu o člověka v pracovním procesu ze stranyspo

lečenských věd ‒ šířeji věd o člověku ‒ jsou spojeny s industrializací v Evropě

a s technickým rozvojem v 19. století. Vycházely především z důsledků této

industrializace a ekonomického rozvoje na život pracujících, zejména dělníků.

V centru pozornosti byly takové problémy jako pracovní podmínky dělníků,

způsob bydlení, alkoholismus atd. Jednalo se tedy o problémy, které bylystu

dovány z celospolečenského hlediska a výsledky neměly takový charakter, aby

se mohly uplatnit v bezprostředním řízení podniků.

Problém lidského faktoru vstoupil do řízení s taylorismem na počátku 20.

století. Podle této koncepce byl člověk součástí technického systému aob

jektem technického řízení. Pod vlivem poznatků z biologie, fyziologie apsy

chiatrie na přelomu století tak bylo na člověka nahlíženo jako na přírodníby

tost. Chování bylo vysvětlováno na úrovni elementárních reakcí zaměřených

24

2 V ÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ

2.1 Historie personálního výběru


na uspokojování základních potřeb. Také řízení bylo dovedeno na úroveňelementárních pracovních úkonů a snaha o maximální racionalizaci výrobního

procesu vedla ve svých důsledcích k pominutí subjektu a k přílišnétechnokracii řídících procesů. Zcela se odhlíželo od místa člověka v sociálnístruktuře: práce byla motivována hmotnými podněty ‒ penězi, věcnými odměnami,

výhodami a privilegii. Personální práce byla zaměřena na získávání nutného

počtu zaměstanců prostřednictvím racionálního výběru, a to za účastiodborníků (Nový, 1993).

Na počátku 30. let minulého století se formovala škola lidských vztahů, která se zaměřila na zákonitosti fungování specificky lidských sociálníchsystémů. Člověk začal vystupovat v pracovním procesu v roli zaměstnance, který má své vlastní sociální potřeby ‒ potřeby styku s ostatními lidmi, uznání,náklonnosti, informovanosti, kompetence atd. Uspokojování těchto potřebprobíhá v sociálních skupinách, které vytvářejí zvláštní sociální prostředí. Proto byly zdůrazňovány takové prvky řízení jako uvědomělost zaměstanců,ochota a schopnost přijímat cíle činnosti organizace za své. Do centra pozornosti se postupně dostala nehmotná stimulace především formou sociálních služeb pro různé skupiny pracujících. Zájem o člověka se rozšířil také na další jeho sociální role vedle rolí zaměstnance, včetně rolí v jeho soukromém životě. Současný přístup chápe člověka jako bytost tvořivou, pružnou a nápaditou a souvisí s přechodem ekonomiky od produkování předmětů k produkci služeb a idejí (Nový, 1993).

V současnosti se setkáváme s dynamizací současných výrobních i jiných systémů a tato dynamizace s sebou přináší nový trend, kterým je principzměny. Tento princip klade na člověka jako zaměstnance požadavek výraznétvořivosti. Základním kapitálem podniku jsou finanční a jiné prostředky. Základem jejich efektivního využití jsou lidé. 2.2 personální práce V oblasti psychologie práce a organizace, sestávající z dílčích oblastípsychologie řízení, dopravy, psychologie personální práce, inženýrské psychologie, se setkáváme se zajišťováním psychické způsobilosti u kandidátůnejrůznějších profesí související s jejich výběrem a rozmístěním.

Tradičním úkolem personální práce je posuzování způsobilostizaměstnance. Jedná se o náročný úkol, jehož základem je vztah mezi požadavky práce a předpoklady zaměstnance. Při posuzování pracovní způsobilosti jde v prvním

2 výběr zaměstnanců n

25

2.2 Personální práce


n assEssMENT CENTRuM

případě o orientaci na optimální soulad mezi těmito požadavky apředpoklady. Konkrétně to znamená vyhledávání nejvhodnějších zaměstanců. V druhém

případě se jedná o vyřazení zaměstanců pro určitou práci zcelanezpůsobilých ‒ o orientaci na rozpor mezi požadavky a předpoklady (Nový, 1993).

Na řešení tohoto úkolu se intenzivně podílí psychologie práce. Posuzování psychické a pracovní způsobilosti lidí je trvale jedním z ústředních tématvyužívání psychologie v personálním managementu podniku.

Pracovní způsobilostí jsou všechny stránky připravenosti člověkapřiměřeně zvládat pracovní úkoly v rámci určitého zařazení či profese. Zahrnuje znalosti, dovednosti, zkušenosti člověka, jeho všeobecný rozhled a morálku, osobní vlastnosti a postoje. Takto charakterizovaná způsobilost je tedy soubor možností člověka (Gregar, 2008).

Odborné psychologické posouzení může uskutečnit výhradněkvalifikovaný psycholog, který má průpravu v odborném používánípsychodiagnostických prostředků a oprávněnost pracovat s nimi. Psychologické posouzení je odborné i časově náročné a tedy i nákladné.

Posláním psychologického posouzení je zjistit psychické a osobnípředpoklady (přednosti a nedostatky) uchazečů a srovnat je s požadavkypředpokládaného pracovního zařazení. Důraz je přitom kladen na prognózu míryúspěšného zvládnutí nového pracovního zařazení (Nový, 1993). K splnění těchto úkolů mají psychologové k dispozici řadu metod.

Posuzování výkonnosti a jednání zaměstnance má význam sociální iekonomický a slouží především těmto cílům:

l podpoře zaměstnance a jeho rozvoji,

‒ zjištění existujícího výkonnostního a řídícího potenciálu podniku,

‒ odhalení možností lepšího uplatnění schopností, znalostí azkušeností;

l vyhodnocování vzdělávacích opatření ‒ poradenské činnosti, pokud jde

o pracovní dráhu zaměstanců;

l hodnocení individuální výkonnosti za účelem stanovení mzdové složky

závislé na systému.

Cílem posuzování podřízených zaměstanců je především podporovat jejich

rozvoj a další postup. Někdy se dává přednost více neutrálnímu a širšímu

označení „posuzování“ před jinými pojmy jako např. „hodnocení výkonnosti“.

Vlastní posouzení pracovní způsobilosti tvoří různé složky odbornéhoposouzení uchazeče. Spočívá v tom, že odpovědný představitel podniku požaduje

26


expertní posouzení způsobilosti těch uchazečů, kteří splňují základnípodmínky předpokládaného zařazení.

Odborné posouzení může zahrnovat:

l ověření odborné způsobilosti,

l psychologické posouzení,

l lékařské vyšetření,

l ověření jazykové způsobilosti,

l ověření znalostí z oblasti výpočetní techniky. 2.3 proces získávání a výběru Jednoznačným cílem pro získávání a výběr zaměstnanců je získat kvalitnízaměstnance s vynaložením minimálních nákladů.

Proces získávání a výběru zaměstanců se skládá ze třech kroků.

Při definování požadavků musí dojít k přípravě popisů a specifikacípracovního místa, z nichž budou jasné požadavky a podmínky zaměstnání.Specifikace požadavků obvykle obsahuje následující body:

l odborné schopnosti,

l požadavky na chování a postoje (typ chování požadovaný na daném

pracovním místě),

l odborná příprava a výcvik (odbornost, vzdělání apod.),

l zkušenosti, praxe,

2 výběr zaměstnanců n

27

Obr. 1 proces získávání a výběru zaměstnanců (vlastní zpracování)

Definování požadavků

Přilákání uchazečů

Vybírání uchazečů

2.3 Proces získávání a výběru




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist