načítání...
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Aliance malých a středních podniků v maloobchodu a cestovním ruchu - Marek Záboj; Ida Vajčnerová; Aleš Peprný

Aliance malých a středních podniků v maloobchodu a cestovním ruchu
-8%
sleva

Kniha: Aliance malých a středních podniků v maloobchodu a cestovním ruchu
Autor: ; ;

Publikace je zaměřena na využití strategických aliancí v oblasti maloobchodu a cestovním ruchu. Zvláště jde o možnosti zvyšování konkurenceschopnosti malých a středních podniků ... (celý popis)
Titul doručujeme za 3 pracovní dny
Vaše cena s DPH:  158 Kč 146
+
-
rozbalKdy zboží dostanu
4,9
bo za nákup
rozbalVýhodné poštovné: 69Kč
rozbalOsobní odběr zdarma

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Key publishing
Médium / forma: Tištěná kniha
Rok vydání: 19.12.2011
Počet stran: 88
Rozměr: 24 cm
Úprava: 87 stran : ilustrace
Vydání: Vyd. 1.
Jazyk: česky
ISBN: 978-80-7418-130-6
EAN: 9788074181306
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis

Publikace je zaměřena na využití strategických aliancí v oblasti maloobchodu a cestovním ruchu. Zvláště jde o možnosti zvyšování konkurenceschopnosti malých a středních podniků formou vertikální kooperace ve výše uvedených odvětvích. V první části knihy je čtenář uveden do problematiky jak strategických aliancí, tak do tzv. nezávislého obchodu, který zde reprezentují české obchodní firmy snažící se zlepšit svoji tržní pozici a konkurovat nadnárodním obchodním řetězcům. Jedna z dalších kapitol se věnuje specifikům malých a středních podniků včetně zpracování metodiky a modelu hodnocení jejich úspěšnosti. V následující části je rozebráno postavení nezávislých nákupních aliancí na českém trhu, provedena predikce pro některé z nich a navržen model strategické aliance. Toto seskupení by pak mělo přinést především výhodnější vyjednávací pozici, a tím i příznivější obchodní podmínky při jednání s dodavatelskými firmami. V poslední kapitole je problematika strategických aliancí aplikována do oblasti cestovního ruchu na principech destinačního managementu.

Předmětná hesla
Kniha je zařazena v kategoriích
Marek Záboj; Ida Vajčnerová; Aleš Peprný - další tituly autora:
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

ALIANCE MALýCh A střEdNíCh

podNIků V MAL ooBChodU

A CEstoVNíM RUChU

Marek Záboj

Ida Vajčnerová

Aleš Peprný

KEY Publishing s.r.o.

Ostrava

2011


© Marek Záboj, Ida Vajčnerová, Aleš Peprný 2011

Foto na obálce ©Franz Pfluegl/Fotky&Foto

IsBN 978-80-7418-130-6

Recenzent: Bc. Miloš Škrdlík, MBA


Obsah

O autorech ......................................................................................................................................4

Předmluva ......................................................................................................................................6

1. Strategické aliance ......................................................................................................................7

2. Nezávislý obchod ....................................................................................................................... 11

3. Význam a charakteristika MSP ..................................................................................................13

3.1 Výhody a nevýhody MSP ...................................................................................................15

3.2 Malé a střední podnikání v ČR ..........................................................................................16

3.2.1 Výkony, přidaná hodnota a zahraniční obchod MSP v ČR ..................................17

3.2.2 Bariéry rozvoje a hodnocení MSP .........................................................................19

3.3 Modely hodnocení úspěšnosti českých MSP na zahraničních trzích .............................22

3.3.1 Souhrnný model hodnocení úspěšnosti podniku ................................................24

3.3.2 Grafický návrh modelu hodnocení úspěšnosti MSP ............................................29

3.3.3 Modifikace a aplikace modelu hodnocení úspěšnosti MSP .................................31

4. Nezávislý obchod s potravinamia jeho predikce na českém trhu ............................................34

5. Konkurenceschopnost MSP v oblasti malobchodu ...................................................................45

5.1 Strategická aliance pro nezávislý obchod v ČR .................................................................49

5.2 Metodický postup při zřizování strategické aliance .........................................................56

5.2.1 Výběr a výsledky analýzy dodavatelů ...................................................................57

5.3 Formování strategické aliance a systémový přístup ..........................................................62

5.4 Efektivnost strategické aliance ...........................................................................................67

5.4.1 Přínosy pro zákazníka ...........................................................................................69

5.4.2 Přínosy pro manažery obchodního oddělení obchodních aliancí .......................69

5.4.3 Přínosy pro jednotlivé obchodní aliance ..............................................................70

6. Úloha zdrojů ve strategické alianci ...........................................................................................71

6.1 Typy zdrojů a systémové preference ..................................................................................72

6.2 Sdílení zdrojů a výkon aliance ...........................................................................................75

7. Strategická aliance v cestovním ruchu .....................................................................................77

7.1 Destinace cestovního ruchu ...............................................................................................78

7.2 Destinační management při tvorbě strategické aliance ....................................................79

Seznam použité literatury ............................................................................................................84


O autorech

Ing. Marek Záboj, Ph.D.

Vystudoval Provozně ekonomickou fakultu Vysoké školy zemědělské

v Brně a po jejím absolvování v roce 1994 se stal členem Ústavu podnikové

ekonomiky MZLU v Brně. Od roku 1997 působí na Ústavu marketingu aob

chodu Mendelovy univerzity v Brně a garantuje zde předměty Obchodní

operace I, Zbožíznalství Obchodní operace v AJ a Odborný seminář – ob

chod, dále se podílí na výuce Mezinárodního obchodu a Obchodnílogisti

ky. V roce 2001 získal doktorát v oboru Ekonomika a management, přičemž

úspěšně obhájil disertační práci s názvem Varianty tvorby distribučních

cest. V rámci programu učitelských mobilit Socrates/Erasmus několikrát

přednášel na partnerských univerzitách v zahraničí (Universita della Ca

labria – Itálie, Athens University of Economics and Business – Řecko, Slo

venská poľnohospodárska univerzita Nitra – Slovenská republika). Od roku

2000 působí také jako lektor a vedoucí modulu Obchodní podnikání na

Brno International Business School (B.I.B.S.) v rámci programůvalidova

ných britskou Nottingham Trent University.

Kromě pedagogické činnosti je zapojen ve vědecko-výzkumných aktivi

tách a grantových projektech PEF Mendelovy univerzity v Brně (projekty

GAČR, ESF, FRVŠ). Své výzkumné aktivity soustředí do problematikyob

chodu s aspektem na nezávislý obchod a možnosti zvyšováníkonkurence

schopnosti malých a středních podniků v odvětví maloobchodu. Doposud

je autorem či spoluautorem více než padesáti prací publikovaných na vě

deckých domácích i zahraničních konferencích a v odborných či vědec

kých časopisech.

Ing. Ida Vajčnerová, Ph.D.

Vystudovala Provozně ekonomickou fakultu Vysoké školy zemědělské

v Brně a po jejím absolvování v roce 1990 začala podnikat v oblasti ces

tovního ruchu. Založila a více než deset let provozovala cestovníkance

lář zaměřenou na aktivní i pasivní cestovní ruch, ve které získala bohaté

mnohostranné zkušenosti. Od roku 2001 působí na Mendelově univerzitě

v Brně na Ústavu marketingu a obchodu, zavedla a garantuje zde předměty

Podnikání v cestovním ruchu a Destinační managament, dále vyučujeCes

tovní ruch a Marketing. V roce 2007 získala doktorát v oboru Ekonomika

a management, závěrečnou práci zpracovala na téma „Strategické aliance

v cestovním ruchu“.

V současné době s týmem spolupracovníků intenzivně pracuje na mo

derní koncepci výuky cestovního ruchu za využití inovačních projektů ESF

s cílem propojit akademickou sféru s praxí a připravit tak absolventydané

ho oboru na úspěšný vstup na trh práce. Je lektorkou odborných seminářů

zaměřených na vzdělávání pracovníků veřejné správy a podnikatelů zpra

xe. Je rovněž autorkou řady publikací a odborných článků a v poslední době


se v rámci vědecko-výzkumné činnosti věnuje problematice kvality služeb v cestovním ruchu, hodnocení kvality a atraktivity destinace adestinačnímu managementu.

Ing. Aleš Peprný, Ph.D.

V roce 2005 nastoupil na Ústav marketingu a obchodu Provozně ekonomické fakulty Mendelovy univerzity v Brně jako doktorand programu

Ekonomika a management a v roce 2009 studium úspěšně ukončil. Od

roku 2006 je zaměstnán na tomto pracovišti jako odborný asistent – učitel.

Garantuje výuku předmětu Mezinárodní obchod a spolupracuje na výuce

předmětu Obchodní operace.

V rámci výzkumu se zabývá procesem internacionalizace malých astředních podniků, tj. schopností těchto podniků obstát v mezinárodní konkurenci. Tématem disertační práce byl proces internacionalizace českých MSP,

konkrétně návrh systému hodnocení úspěšnosti malých a středníchpodniků na zahraničních trzích. Tuto problematiku, tj. metody a systémyhodnocení úspěšnosti MSP, dále rozpracovává v rámci své výzkumné činnosti. Je

spolu-řešitelem grantu GAČR, “Strategické aliance v sektorech nezávislého

obchodu”, grantu MSM 6215648904/03/02 “Česká ekonomika v procesech

integrace a globalizace a vývoj agrárního sektoru a sektoru služeb v nových

podmínkách evropského integrovaného trhu” a grantu IGA “Identifikace

faktorů úspěchu českých exportérů v zemích ASEAN a jejich hodnocení

thajskými obchodními partnery”, dále projektu CZ.1.07/2.3.00/20.0006

“Rozvoj lidských zdrojů ve vědě a výzkumu na PEF MENDELU v Brně”.


Předmluva

Pojem obchod je fenomén, který se přímo dotýká každého z nás. Minimálně v tom smyslu, že jsme všichni spotřebitelé a v závislosti na potřebách, sortimentu, disponibilním příjmu a dalších faktorech se různě často

a různou měrou podílíme svými nákupy na vytváření poptávky arozhodujeme o míře úspěšnosti maloobchodních, ale nepřímo i velkoobchodních

a výrobních firem a dalších subjektů podílejících se na výrobě a distribuci

spotřebního zboží. Z jiného pohledu bychom mohli o obchodu uvažovat

také v situaci, kdy získané (ve škole, v praxi nebo přirozeným talentem)

či nakoupené (kvalifikačními, rekvalifikačními, vzdělávacími kurzy apod.)

poznatky, zkušenosti a schopnosti prodáváme za platy, mzdy a další formy odměňování svým zaměstnavatelům na trhu práce. Opět se zde objevují dva pojmy, bez kterých bychom obchod nemohli vymezit, a to nákup aprodej. Pro obchodní společnosti, živnostníky a další právní formy podnikání (ale i jiné subjekty, např. státní instituce) patří obchod mezi životně důležité

oblasti, bez kterých by nemohlo docházet k vykonávání podnikatelských

aktivit a dosahování patřičné úspěšnosti na daném trhu. Toto tvrzení vystihuje i níže uvedený citát (autorem upravený a aplikovaný na obchod)

římského řečníka, politika a spisovatele Marca Tullia Cicera:

„A jako sebe-úrodnější půda  nemůže být  plodná bez  obdělávání, tak  ani 

sebe-kvalitnější produkt nenese plody bez obchodování.“

Ing. Marek Záboj, Ph.D.


7

kapitola

Strategické aliance

1

Strategická partnerství a v jejich rámci i strategické aliance jsou dnesjed

nou z typických forem moderního podnikání ve vyspělých tržníchekono

mikách. Jejich frekvence využívání i podíl na výsledcích podnikatelských

subjektů roste. Devadesátá léta 20. století byla nazývána desetiletím aliancí.

Ze světové praxe je známa řada příkladů úspěšných i neúspěšných aliancí.

Statisticky však platí, že strategické aliance patří k těm formámstrategické

ho partnerství, které mají v současných bouřlivých podmínkách lepšípara

metry úspěchu než organizačně rigidnější formy fůzí a akvizicí.

Řada symptomů nasvědčuje tomu, že konec dvacátého století a začátekdva

cátého prvního století jsou obdobím vyhrocujících se problémů a skokových

změn prostředí, a to jak v hospodářské oblasti, tak i v řadě oblastí jiných,

s hospodářskou oblastí souvisejících. Firmy a podnikatelé tyto změny musí

monitorovat, analyzovat a vyvozovat z nich rychlé a efektivní rozhodnutí pro

své konání, jinak ztrácí své konkurenční postavení, což pro ně má v řadě pří

padů existenční dopady. Zdroje a možnosti každého subjektu (byť by to byl

velký nadnárodní koncern) jsou omezené. Jedním z klíčových problémůsou

časného manažera je rozhodování, které subjekty ekonomiky mohou naplnění

jeho cílů pomoci a které naopak naplnění jeho cílů brání, jinými slovy - s kým

mám spolupracovat a s kým mám soupeřit [NOVÁČEK, ŠVARCOVÁ; 2003].

Strategické aliance napomáhají rozvoji jak vnějšího, tak vnitřního pod

nikání. Vnějšímu podnikání napomáhají především prostřednictvím pozi

tivních kooperačních efektů s externími partnery. Ve vztahu k vnitřnímu

podnikání může jít např. o přenos a využití know-how ke zdokonaleníprábr />

8

ce vlastních spolupracovníků, resp. učení se od partnerů. Význam strategic -

kých aliancí pro vnější i vnitřní podnikání je velmi mnohostranný – v tom

je jedna z výhod jejich aplikace. Pro zúčastněné partnery mohou existovat

různé důvody, resp. motivy pro využití strategických aliancí. Každý z důvo

dů pak může mít různou závažnost a ta se může po dobu trvání aliancemě

nit. Obvykle se v literatuře uvádí prostý výčet různých typických příkladů

využití strategických aliancí, který v sobě neobsahuje žádná systémováhle

diska pro uspořádání. VODÁČEK, VODÁČKOVÁ (2004) ve své práci uvádí

klasifikační uspořádání založené na třech typických vývojových rysech po

slání a aplikací strategických aliancí. Jde o následující členění:

1. Strategické aliance zaměřené na sdílení činností a zdrojů partnerů, které

představují klasické, tradičně uváděné poslání. Důraz na jeho rozvojza

číná počátkem 80.let minulého století, byť aplikace tohoto poslání jsou

známy i z dřívější doby.

2. Strategické aliance zaměřené na redukci konkurenčních střetů(negativ

ní kooperace), které představují novou snahu moderního managementu

a podnikání vyhýbat se „ostrým úhlům“ v podnikatelské činnosti a umět

spolupracovat s konkurencí. Důraz na rozvoj tohoto poslání strategických

aliancí začíná na přelomu 80 a 90 let minulého století.

3. Strategické aliance zaměřené na vznik, přenos a využití znalostí, které

jsou přirozenou reakcí moderního managementu na období informační

společnosti a přechod ke společnosti založené na znalostech. Důraz na

rozvoj tohoto třetího základního poslání strategických aliancí je typický

pro druhou polovinu 90. let minulého století a pro současnou dobu.

V současné světové literatuře není pojetí strategických aliancíjednoznač

né. Problémem jsou jednak rychle se měnící a nově vznikající formystrate

gických partnerství a jednak nejednotnost pojmů používaných ve světové

literatuře jako synonyma pojmu strategická aliance.

Právní a organizační formy strategických aliancí jsou různé. Může jít

o neformální dohody, společné řešitelské týmy, smlouvy o společném po

stupu, licence, franchisingové smlouvy, konsorcia, společné podniky až po

fůze nebo akvizice [GILLIS, 2000]. Jedná se vlastně o různé typy organizací

s různou právní formou, které se podle vzájemné závislosti organizačních

prvků člení do jednotlivých kategorií, přičemž tyto vazby se mohou měnit.

Někteří autoři fůze a akvizice za strategické aliance nepovažují,proto

že při tomto spojení ztrácí podniky svou právní subjektivitu a majetkovou

samostatnost. Strategickou aliancí nazývají pouze „volná seskupenípodni

katelských subjektů založená na dlouhodobé výhodnosti a volnostizúčast

něných stran“ nebo „pouze ty mezipodnikové vazby, pro které platí, že si

zúčastněné subjekty zachovávají vlastní nezávislost, ačkoliv jsou smluvně

vázány ke svým partnerům.

Dle VODÁČKA, VODÁČKOVÉ (1996) se strategickou aliancí rozumíorga

nizační forma, která pomáhá zabezpečit společnou kooperativní podnikabr />

9

telskou činnost. Je tvořena dvěma nebo více samostatnými organizačními

jednotkami a na základě společných strategických a následně operačních

cílů působí jako autonomní podnikatelská jednotka. Intenzita vazbového

propojení a postavení strategických aliancí v hierarchii různých foremko

operace je znázorněno na Obr. 1.1.

Žádná a min. kooperace

„Volné“ formy

Strategické aliance

Joint Ventures

- „Těsné“ formy +

Intenzita vazbového propojení

Obrázek 1.1: Postavení strategických aliancí ve vazbovém propojení

Joint Venture se od strategických aliancí liší tím, že se pro spolupráci

partnerů předpokládá vytvoření vlastní organizační formy, např. samostatné

podnikatelské jednotky, samostatného provozu nebo ústavu. Jedná se o for

mu strategického partnerství, při které dochází k cílené spolupráci dvou

nebo více partnerů s předpokladem vytvoření pevné organizační formy. Je

zde kladen důraz na určitou podnikatelskou činnost, větší míru stability

a předem vymezené vztahy partnerů.

„Volné“ formy strategických partnerství jsou obvykle uzavírány cestou tzv.

„tiché dohody“ např. o cenách, postupech k omezení či vyloučenívzájem

né konkurence, výměně informací a znalostí v určité oblasti, spolupráce na

osvojování nových trhů apod. a jsou často málo průhledné pro nezúčastněné

strany. Někdy jsou dokonce v rozporu s některými etickými pravidlypodni

katelského chování či protimonopolní legislativy. Proto také často mohou

podobné dohody postrádat písemnou formu. K „volným“ formámstrategic

kého partnerství se někdy řadí i dohody o využívání některého know-how,

např. sdílení datových zdrojů, sdílení počítačových programů a dalšíchpro

středků informatizace, využívaní firemních znalostí, licencí a patentů. Tato

část volných forem strategického partnerství však mívá jasnější vymezení

specifických oblastí zájmů a nebývá tak ožehavá a riziková jako např.doho

dy usměrňující tržní chování na vymezených podnikatelských trzích.

„Těsné“ formy strategických partnerství obvykle představují právně

i orga nizačně pevné propojení původně samostatných partnerů. Typickými

příklady jsou různé formy tzv. „meržingů“ (fúzí, resp. splynutí) nebo akvizi

cí (zakoupení, pohlcení či získání). O těsných formách obvykle platí, že jsou

právně i strukturálně méně pružné a dynamické než strategické aliance.

Vzájemné vztahy partnerů v sítích strategických aliancí mohou být přímé

(bezprostřední) i nepřímé (zprostředkované). Sledování a rozbor vzájemné


10

interakce partnerů je tak podstatně obtížnější než u bilaterálních vztahů.Si

tuace je navíc komplikována tím, že jednotlivé dvoustranné vazby v rámci

strategické aliance mohou mít různou formu partnerských vztahů.Někte

ré síťové aliance, resp. jejich části – podsítě, mohou být přitom z hlediska

svého podnikatelského profilu relativně homogenní (spolupráce subjektů

stejného oboru za účelem využití úspor z rozsahu např. hotely, pojišťovny,

dopravní společnosti, cestovní kanceláře), jiné pak relativně heterogenní 

(spolupráce mezi odvětvími z důvodu zajištění řetězce navazujících služeb

např. cestovní kancelář, letecká společnost, hotel). Právě heterogennostspo

lupracujících organizací vede k výrazným a kvalitativně novým přínosům.

Je obvyklé, že aktivnější firmy v sítích strategických aliancí se snaží

v urči té míře ujmout koordinace partnerů v síti a celkového směřováníje

jího rozvoje. Jsou to partneři, kteří se v důsledku své silnější pozice mohou

zmocnit koordinačních úloh. Označují se jako“uzlové“ firmy nebo „klíčové“

firmy. Pozice uzlové firmy v síti bývá dána především:

• schopností vypracovat a prosadit lákavou a přesvědčivou vizi pro sebe

i partnery, resp. mít pozici vizionáře, který obvykle síť založil a rozvíjí,

• disponováním jedinečnými zdroji a kompetencemi, např. inovačními

schopnostmi, ochotou krýt přiměřená negativní rizika pro účastníky sítě,

• uměním jednat a mít potřebnou image.

Stále intenzivnější propojování organizací v podmínkách globalizující se

ekonomiky vede k tomu, že značná část dnešních strategických aliancíne

může být plně pochopena jen ve vztazích dvou partnerů, tj. bilaterálních

vztazích, a těmto podmínkám lépe odpovídají spíše sítě strategickýchalian

cí, které odrážejí jak existující členitost organizačního uspořádání partnerů,

tak také členitost vazeb mezi nimi v rámci strategických partnerství. Někdy

bývají označovány jako síťové aliance, strategické koalice nebo vícenásobné

aliance. Na základě této skutečnosti uvádějí DOZ a HAMEL (1998) podrob

nější klasifikaci:

• Síť aliancí – jde o vytvoření sítě nebo řetězce firem, které jsou vzájemně

snadno porovnatelné z hlediska svých základních podnikatelskýchčin

ností (např. obchodní firmy s podobným sortimentem, konzultační firmy

se stejným základním zaměřením, banky poskytující podobné finanční

služby, ale působící v různých zemích).

• Portfolio aliancí – jde o množinu aliancí, která má relativně jednoduché

propojení, a to takové, že dvě nebo několik málo klíčových firem vytvo

řilo aliance, ale udržují je odděleně od ostatních klíčových firem a jejich

partnerů. Klíčové firmy jsou navzájem propojeny vazbami kooperace.

• „Pavučina“ aliancí – jde o poměrně rozmanité propojení, kde jednotli

ví partneři vstupují do velmi rozmanitých vazeb spolupráce s partnery

ostatními. Vzniká tak značně komplexní struktura, která může mít řadu

přímých, nepřímých a zprostředkovaných vazeb spolupráce, popř. ije

jich více či méně uzavřené okruhy.


11

kapitola

V posledních letech se projevuje další pokračování nastoupenéhoutváře

ní organizační architektury obchodu se zřetelem na prosazováníkvalitativ

ních prvků v podnikatelských a provozních strukturách. V procesu utváření

organizačních struktur se dále zvýrazňují moderní podnikatelské a provozní

formáty, jejich seskupení, tříbí se komerční a ekonomická zdatnost aovládá

ní nových, zvláště elektronických technologií. Trvalým jevem vývoje jepro

sazování internacionalizace v podnikatelských strukturách obchodu s tím,

že i tento proces se modifikuje ani ne tak vstupem dalších firem pod zahra

niční kontrolou na trh, ale i tím, že podnikatelské prostředí je více ovlivněno

globalizačními prvky, a také tím, že silné společnosti se sídlem v ČR působí

současně na trzích nejen původních členských zemí EU, ale i v novýchčlen

ských zemích. Zásadním a prohlubujícím se rysem vývoje v oblasti obchodu

je dále to, že menší a střední české podnikatelské subjekty pod tlakemkon

kurenčního prostředí a ve snaze zajistit si pozici na trhu rozvíjejí různéfor

my kooperačního podnikání, v podobě aliancí nákupního amaloobchodní

ho charakteru s možnostmi potřebného uplatnění marketingu v soutěžním

prostředí, zejména maloobchodu nebo i v ubytování a stravování.

Rostoucí konkurence na českém trhu, koncentrace obchodních idodava

telských firem a územní expanze maloobchodních řetězců zhoršuje pozici

menších společností vůči zákazníkům i vůči dodavatelům. Relativněrychlej

ší růst silných obchodních společností přitom konkurenčně vytlačuje nejen

menší maloobchodní firmy, ale koncentrací distribuce zboží od výrobce přes

velkoobchod až po maloobchodní prodej konkuruje i menšímvelkoobchod

Nezávislý obchod

2




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2018 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist