načítání...


menu
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

Kniha: Age management v organizacích -- praktické využití a přínosy – Hana Urbancová

Age management v organizacích -- praktické využití a přínosy
-11%
sleva

Kniha: Age management v organizacích
Autor: Hana Urbancová
Podtitul: praktické využití a přínosy

Kapitoly rozebírají přínosy a limity různých oblastí age managementu. ... (celý popis)
Titul je skladem 1ks
Ihned také k odběru: Ostrava
Vaše cena s DPH:  396 Kč 352
+
-
rozbalKdy zboží dostanu
11,7
bo za nákup
rozbalVýhodné poštovné: 49Kč
rozbalOsobní odběr zdarma

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Wolters Kluwer
Médium / forma: Tištěná kniha
Rok vydání: 2017
Počet stran: 260
Rozměr: 212,0x148,0x18,0 mm
Úprava: ilustrace
Vydání: Vydání první
Skupina třídění: Management. Řízení
Hmotnost: 0,302kg
Jazyk: česky
Vazba: Brožovaná bez přebalu lesklá
Datum vydání: 201708
ISBN: 978-80-7552-772-1
EAN: 9788075527721
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Kapitoly rozebírají přínosy a limity různých oblastí age managementu.

Popis nakladatele

Kniha se zabývá nanejvýš aktuálním tématem age managementu, zejména pak dopady změn ve věkové struktuře zaměstnanců v souvislosti s demografickým vývojem, především s ohledem na zajištění optimálního využití potenciálu věkové kategorie 50+. Hlavním cílem monografie je prezentovat ucelenou aktuální teorii k age managementu společně s propojením s výstupy z provedených primárních výzkumů v dané oblasti a je nejen výborným studijním materiálem pro tuto problematiku, ale umožňuje i důkladné seznámení s ní.
Publikace je určena personalistům, manažerům organizací, pracovníkům personálních agentur, studentům ekonomických a společenských směrů zabývajících se lidským faktorem i všem ostatním, pro které je problematika uchování znalostí aktuální, potřebná nebo zajímavá.

(praktické využití a přínosy)
Předmětná hesla
age management
Kniha je zařazena v kategoriích
Hana Urbancová - další tituly autora:
Jánske piesne (+CD) Jánske piesne (+CD)
Studia ethnomusicologica IV - Lament v hudbe Studia ethnomusicologica IV
Trávnice - Lúčne piesne na slovensku dotlač Trávnice
Mariánske legendy v ľudovom speve Mariánske legendy v ľudovom speve
 
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

3. Klíčové oblasti age managementu

64

3. KLÍČOVÉ OBLASTI AGE

MANAGEMENTU

3.1 Úvod kapitoly

Jak bylo řečeno, doposud se organizace nezabývaly tím, jak cíleně řídit

a stimulovat své zaměstnance ve všech věkových kategoriích. Jde však

o jedno ze současných klíčových témat oblasti řízení lidských zdrojů.

Důvody vedoucí k  podpoře důležitosti tohoto tématu vyplývají neje

nom ze zvýšení hranice odchodu do důchodu, zvyšuje se také hranice

dožití, prodlužuje se průměrný věk apod. Na druhou stranu dle HR

Forum se mileniáni (generace Y) stali již pevnou součástí i  řídících

struktur a  podle výzkumů až třetina současných manažerů pochází

z jejich generace. Na trhu práce se však v současné době očekává vstou

pení vlny zaměstnanců z  generace Z, kteří oplývají zcela odlišnými

očekáváními a  požadavky od osobního a  pracovního života a  úrovní

znalostí. Je proto nutné, aby se vedení organizací snažilo tyto gene

rační nároky propojit a zajistit, aby potenciál všech těchto pracovníků

rozdílných věkových skupin byl efektivně využit. Je proto nutné se za

bývat age managementem na úrovni organizací a rovněž podporovat

mezigenerační sdílení znalostí. Podle Harvard Business Review pou

ze 7  % organizací posiluje v  současné době rozvojové programy pro

nejmladší generaci na trhu práce a  vyskytují se stereotypní vnímání,

která se snaží age management svými nástroji eliminovat.

Důležitou součástí age managementu v  organizacích je také vyu

žívání flexibilních forem organizace pracovní doby a flexibilní formy

zaměstnávání. Je pro organizace důležité, aby si jejich vedení uvědo

milo, že flexibilní formy zaměstnávání a  organizace pracovní doby

jsou dnes již nutností. Flexibilní formy zaměstnávání jsou v  České

republice využívány ve srovnání s Evropou i USA prozatím v nedosta

tečném množstí, například trh práce v USA ukazuje, že více než 40 %

3. Klíčové oblasti age managementu

65

pracujících jsou tzv. podmíněnými zaměstnanci, kdy jsou součástí organizace, která si je najímá na konkrétní projekty či po stanovenou dobu nebo na kratší úvazky. Flexibilita je ze strany zaměstnanců žádaná a v případě, že na ni organizace přistoupí, umožní jim to získání klíčových lidí se znalostmi, které potřebuje. S  flexibilními formami organizace práce a pracovními režimy je nutné pracovat efektivně právě v oblasti age managementu. 3.2 Cíl kapitoly ■ Identifikovat a specifikovat klíčové oblasti age managementu. ■ Definovat pilíře age managementu. ■ Vyložit a interpretovat reálné způsoby naplnění pilířů age managementu. 3.3 Metodika kapitoly Kapitola se skládá ze dvou částí, a  to části teoretické a  praktické aplikace. Teoretická část je zpracována na základě analýzy sekundárních zdrojů a  syntézy poznatků. Praktická aplikace prezentuje výsledky získané primárním výzkumem pomocí dotazníkového šetření v  rámci českých organizací. Podrobný popis metodiky je uveden v  samostatné kapitole „Metodika monografie“. V  rámci kapitoly jsou použity absolutní a relativní četnosti, testování závislosti mezi kvalitativními znaky a faktorové analýzy.

3. Klíčové oblasti age managementu

66

3.4 Teoretická východiska Cimbálníková et al. (2012) uvádí, že nástroje age managementu se obecně týkají v organizaci celého širokého spektra aktivit v oblasti práce s lidmi. Do těchto oblastí patří na prvním místě péče o zdraví zaměstnanců a dále pak: ■ restrukturalizace pracovních míst (podle potřeb zaměstnavatele

i zaměstnanců), ■ rozvoj pracovního prostředí (zlepšení pracovních podmínek), ■ přizpůsobení organizace práce, ■ ergonomie práce (hledání ergonomických řešení, která omezují fyzic

kou zátěž pracovníků), ■ řízení změn podle podnětů zaměstnanců, ■ rozvoj mezigenerační spolupráce (důraz na spolupráci všech zaměst

nanců, zabezpečení kontinuity znalostí, což potvrzuje Levy (2011)

i Wang, Wang (2012), ■ podpora a propagace rozvoje fyzické kondice zaměstnanců, ■ rozvoj personálních strategií s  přihlédnutím k  potřebě age manage

mentu (Urbancová, Hlavsa, 2014), ■ podpora uspokojení z práce (motivace) a zachování pracovní pohody,

vhodného organizačního klimatu. Důležitost jednotlivých výše uvedených aktivit dokládají i  výzkumy Bertschek, Mayer (2009), Gőbel, Zwick (2012), zdůraznění motivace zaměstnanců uvádí Koubek (2015), Krninská (2012), Folwarczná (2010) či Katcher, Snyder (2009). Štorová (2012) sumarizuje klíčové oblasti age managementu následovně (schéma 2).

3. Klíčové oblasti age managementu

67

Schéma 2: Klíčové oblasti age managementu

• postoj k práci

a odchodu do důchodu

• věková diskriminace

• důchodový věk

• pracovní

nezpůsobilost

• poměry závislosti

• náklady na důchody

• náklady na zdravotní

péči

• produktivita

• konkurenceschopnost

• absentismus

• tolerance změny

• pracovní komunita

• pracovní prostředí

• dostupnost pracovních

sil

• funkční kapacita

• zdraví

• kompetence

• pracovní motivace

• pracovní schopnost

• pracovní únava

• nezaměstnanost

PROBLÉMY

A PŘÍLEŽITOSTI

SPOLEČNOST

FIRMA

JEDINEC

Age Management

• změny postojů k věku

• předcházení věkové

diskriminaci

• rozvoj pracovní legislativy

• rozvoj důchodového

zabezpečení

• rozvoj podpůrných

mechanismů důchodového

systému

Age Management

• individuální řešení

• spolupráce mezi věkovými

skupinami

• věková ergonomie

• pracovní přestávky

• pružná pracovní doba

• práce na částečný úvazek

• trénink na míru

Age Management

• posilování gyzických,

mentálních a sociálních

zdrojů

• podpora zdraví

• rozvíjení kompetencí

• řízení změny

• spoluúčast

ŘEŠENÍ

A PROSTŘEDKY

• snižování věkové diskriminace

• zvyšování věku odchodu do

důchodu

• snižování nákladů na důchody

• snižování nákladů na

nezaměstnanost

• snižování nákladů na

zdravotní péči

• růst národního hospodářství

• posilování blahobytu

• zvyšování celkové produktivity

• zvyšování konkurenceschopnosti

• snižování absentismu

• zlepšování managementu

• odbornost personálu

• zlepšování image

• pokles nákladů na „nepráci“

• zlepšování funkční schopnosti

• posilování zdraví

• zvyšování kompetencí

• zvyšování pracovní schonosti

• snižování pracovní únavy

• zvyšování zaměstnanosti

• snižování rizika marginalizace

• zlepšování kvality života

CÍLE

A VÝSLEDKY

Zdroj: Štorová (2012)

Vzhledem k  tomu, že péče o  zaměstnance ve věkové kategorii 50+ je

prioritní záležitostí age managementu, byl na základě výzkumů ve

Finsku stanoven tzv. index pracovní schopnosti (Work Ability Index),

který srovnává sebeposouzení vlastní schopnosti pracovat s  požadavky

3. Klíčové oblasti age managementu

68

zaměstnavatele. Na základě těchto indexů je pak možné vhodně nastavit pracovní náplň jednotlivých zaměstnanců s ohledem na vize (pilíře) organizace.

Ilmarinen (2006) stanovil osm obecných pilířů (vizí) age manage

mentu, které se vzájemně ovlivňují. Jde o tyto pilíře: 1. dobrá znalost věkové struktury zaměstnanců, 2. rovné postoje ke všem věkovým strukturám zaměstnanců, 3. podpora managementu, který vytváří vhodné podmínky pro věkové

kategorie zaměstnanců, 4. správně formulovaná a funkční strategie, 5. dobrá pracovní schopnost, motivace a vůle pokračovat v práci, 6. vysoká úroveň znalostí (nepřetržité zvyšování kompetencí, což uvádí

i Kumaraswamy, Chitale (2012) či Manning (2010), 7. dobrá organizace práce a pracovní prostředí (Štorová, 2012), u které je

však nutné vždy zohledňovat charakter práce a složitost práce, která

mnohdy neumožňuje reorganizování, 8. péče o kvalitní pracovní život zaměstnanců (Koubek, 2015; Ramlall,

2004). K  jednotlivým pilířům (vizím) zároveň Ilmarinen (2006) navrhuje organizační nástroje a  postupy, kterými je možné jednotlivé pilíře lépe podporovat. Dobrá znalost věkové struktury je podle Ilmarinen (2006) možná jenom na základě zhodnocení situace v organizaci s ohledem na měnící se věkovou strukturu, dále prozkoumání strategie organizace s ohledem na stárnutí populace, tvorby plánů na zvýšení povědomí o věkové struktuře mezi vedoucími pracovníky a  zaměstnanci organizace a  školeními pro manažery a  vedoucí pracovníky o  age managementu. Důležitost analýzy věkových kategorií zaměstnanců a  efektivní předávání informací o  této problematice zdůrazňuje i  Taylor, Walker (1994), Walker (2005a) či Žnidaršič, Dimovski (2009).

Rovné postoje ke stárnutí je možné dle Ilmarinen (2006) dosáhnout

průzkumem postojů ke stárnutí či identifikací existence věkové diskriminace/nediskriminace mezi vedením (manažery) a  mezi zaměstnanci

3. Klíčové oblasti age managementu

69

organizace. Získané výsledky a z nich přijatá opatření mohou dopomoci při školení manažerů o  silných a  slabých stránkách organizace souvisejících se zaměstnáváním zaměstnanců 50+ a  vytváření best practice (Anderson, 2013) a díky tomu eliminovat dosavadní negativní zkušenosti ve spolupráci mezi věkovými skupinami zaměstnanců.

Dobré vedení organizace zohledňuje individualitu každé věkové skupiny zaměstnanců a  individuální potřeby zaměstnanců, jejich životní situaci (Ilmarinen, 2006), pracovní schopnost (index pracovní schopnosti), ochotu a  vůli pokračovat v  práci, vnitřní motivaci a  řízení kariéry (Seibert, Kraimer, 2001). Dále také klade důraz na kontinuální vzdělávání manažerů v  rozvoji kompetencí (Snell, 2007) v  oblasti vedení lidí s důrazem na věkové rozdíly, rozvíjení dobrých pracovních vztahů, podporuje spolupráci a týmového ducha.

Zohlednění age managementu je vhodné dle Ilmarinen (2006), Štorové (2012) či Cimbálníkové et al. (2012) začlenit do existující personální strategie, která bude v souladu s celopodnikovou strategií, jelikož řízení zohledňující věk zaměstnanců musí být uplatňováno plošně v celé organizaci, tj. od vrcholového managementu, což potvrzuje i Urbancová, Čermáková (2015). Funkční strategie organizace by měla dle Koubka (2015), Herzberg et al. (2004) obsahovat spravedlivý motivační systém a systém odměňování pro zaměstnance všech věkových kategorií.

S ohledem na věk zaměstnanců je nutné plánovat a řídit také jejich kariéru, což je odpovědností vedoucích zaměstnanců, a zároveň zajišťovat ergonomii pracovního místa a vytvářet takové podmínky, které zohledňují potřeby pracovníků ve věkové kategorii 50+ (Ilmarinen, 2006).

Jeden z  pilířů age managementu také předpokládá podporu sdílení znalostí, učení se ze zkušeností a  předávání znalostí z  generace na generaci (Ilmarinen, 2006; Štorová, 2012), tj. zajištění kontinuity znalostí (Urbancová, 2012).

Na základě výše uvedeného a  na základě komparace názorů jednotlivých autorů zabývajících se age managementem lze sumarizovat, že je nutné jej zohledňovat v mnoha personálních činnostech, a to nejvíce v:



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz – online prodej | ABZ Knihy, a.s.