

Elektronická kniha:
40 manažerských mýtů, které škodí vašemu byznysu
Autor:
Jan Urban
Podnázev: a jak se jim vyhnout
Nakladatelství: | » Grada |
Dostupné formáty ke stažení: | EPUB, MOBI, PDF |
Zabezpečení proti tisku a kopírování: | ano |
Médium: | e-book |
Rok vydání: | 2017 |
Počet stran: | 190 |
Rozměr: | 21 cm |
Vydání: | První vydání |
Skupina třídění: | Řízení a správa podniku |
Jazyk: | česky |
ADOBE DRM: | bez |
ISBN: | 978-80-271-0571-7 |
Ukázka: | » zobrazit ukázku |
Praktická příručka pro stávající či budoucí manažery se snaží uvést na pravou míru nejčastější manažerské mýty, které dle autora k cíli nevedou. Místo nich nabízí metody fungující, které se vyhýbají zažitým a chybným stereotypům. Autor, zkušený odborník, se v publikaci podrobně věnuje třem tématickým okruhům. První okruh se týká mýtů spojených s řízením organizace, druhý okruh řeší mýty spojené s řízením lidských zdrojů a ve třetím okruhu se zabývá vedením spolupracovníků. Rady, jak správně postupovat při vedení lidí a při řízení firem.
Měl by dobrý manažer zacházet se všemi podřízenými kolegy stejně?.
Je pro firmu dobré, když mezi sebou zaměstnanci soutěží?
Měly by se organizace řídit zásadami „nejlepší praxe“?
Povede zvýšení mezd k vyšší motivaci pracovníků?
Podporuje „teambuilding“ týmovou práci?
Většina začínajících, ale i zkušenějších manažerů odpoví intuitivně ano. Nepotěšíme vás, není to pravda! Jde o typické slepé uličky řízení, na které by se měla pověsit cedulka:
Tudy cesta nevede!
Zkušený poradce a autor řady knih vám odkryje čtyřicet nejčastějších mýtů, kterým manažeři a organizace podléhají, a ukáže vám, jak se věci opravdu mají a jak postupovat při vedení lidí a firem správně. Čtivá a praktická knížka je určena jak začínajícím, tak i zkušenějším manažerům, vedoucím týmů a studentům managementu.
Elektronické knihy > Naučná a odborná literatura > Ekonomie, obchod, finance
Elektronické knihy > Naučná a odborná literatura > Psychologie a sociologie
Naučná literatura > Ekonomie, obchod, finance > Personální management
Naučná literatura > Ekonomie, obchod, finance > Podnikový management
Katalog vybraných autorů > U > Urban – Jan Urban
Katalog nakladatelství > G > Grada
Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy ne
smí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez
předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy
bude trestně stíháno. Doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc. 40 manažerských mýtů, které škodí vašemu byznysu a jak se jim vyhnout Odborná kniha 40 manažerských mýtů, které škodí vašemu byznysu vznikla v rámci vědecké činnosti v Ústavu podnikové strategie VŠTE České Budějovice. Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 www.grada.cz jako svou 6754. publikaci Odborní recenzenti: Doc. Ing. Otakar Němec, CSc. PhDr. Ing. Jiří Stýblo, CSc. Odpovědný redaktor Petr Somogyi Grafická úprava a sazba Eva Hradiláková Návrh a zpracování obálky Vojtěch Wagner Počet stran 192 První vydání, Praha 2018 Vytiskla Tiskárna v Ráji, s.r.o., Pardubice © Grada Publishing, a.s., 2018 ISBN 978-80-271-0909-8 (ePub) ISBN 978-80-271-0908-1 (pdf ) ISBN 978-80-271-0571-7 (print)
Obsah
O autorovi ................................................................................................................................ 8
Úvodem ..................................................................................................................................... 9
I. PROČ MANAŽERSKÉ MÝTY VZNIKAJÍ A JAK PŘEŽÍVAJÍ ..........................11
II. MÝTY SPOJENÉ S ŘÍZENÍM ORGANIZACE ....................................................17
1 Dobře řízená firma nepotřebuje strategii ........................................................... 18
2 Úspěšné firmy se soustřeďují na své „klíčové kompetence“ ..................... 23
3 Organizace by se měly řídit zásadami „nejlepší praxe“ .............................. 27
4 Prostředí, ve kterém se dnešní firmy pohybují, je daleko
proměnlivější než dříve ................................................................................................ 36
5 Co nelze měřit, nelze ani řídit .................................................................................. 41
6 Procesy jsou důležitější než cíle ............................................................................... 46
7 Centrální nakupování přináší úsporu nákladů ................................................ 50
8 Změny v organizaci je třeba provádět jejich prosazováním
„shora dolů“ ....................................................................................................................... 53
9 Rozhodnutí provedená ve skupině jsou kvalitnější než rozhodnutí
individuální ........................................................................................................................ 56
10 Mimořádné události jsou důsledkem individuálních selhání .................. 61
11 Konflikty organizaci škodí a manažeři by jim proto měli předcházet ... 66
12 K výskytu chyb v organizaci přispívá nedůsledné vyhledání
a potrestání viníků .......................................................................................................... 69
13 Dostane-li se organizace do problémů, mělo by o nich její vedení
zaměstnance informovat až tehdy, když ví, jak je řešit ................................ 72
14 Vůdcem mohou být jen osoby na vrcholu organizace ................................. 75K dobrým výsledkům manažerovi pomáhá silné ego ............................. 78
16 Kulturu organizace tvoří hodnoty, které si vytyčila .................................. 82
III. MÝTY SPOJENÉ S ŘÍZENÍM LIDSKÝCH ZDROJŮ .......................................87
17 Lidé jsou největším bohatstvím organizace .................................................. 88
18 Peníze jsou nejlepším motivačním nástrojem ............................................. 91
19 Zvýšení pevné mzdy vede k vyšší motivaci zaměstnanců ..................... 94
20 Odměnu by měli dostat zaměstnanci, kteří vykonají něco
mimořádného, přesahujícího jejich běžné povinnosti ............................. 99
21 Zaměstnanci nechtějí být hodnoceni ............................................................. 101
22 Povýšen by měl být zaměstnanec odborně nejschopnější či ten,
který dosahuje nejlepších osobních výsledků ............................................ 104
23 Nízká fluktuace je známkou úspěšného řízení
(a další mýty o fluktuaci) ...................................................................................... 109
24 Motivaci zaměstnanců lze zvýšit vyhlašováním zaměstnance
měsíce nebo roku ..................................................................................................... 113
25 Organizace by měla zabránit tomu, aby se její pracovníci
stresovali ........................................................................................................................ 116
26 Otevřené prostory zvyšují produktivitu pracoviště ................................. 119
27 Organizace, která si chce udržet své talenty, je musí dostatečně
odměňovat ................................................................................................................... 123
28 Vůdcem se lidé rodí .................................................................................................. 126
IV. MÝTY SPOJENÉ S VEDENÍM SPOLUPRACOVNÍKŮ ................................131
29 Manažer by měl zacházet se všemi zaměstnanci stejně ........................ 132
30 Vůdce by měl být pro své spolupracovníky neviditelný ....................... 140
31 Manažeři, kteří delegují, ztrácejí kontrolu nad prací svých
zaměstnanců ............................................................................................................... 143
32 Manažer, který nechce přijít o svou autoritu, by neměl připustit,
že se dopustil chyby ................................................................................................ 148Vedoucí by se neměl snažit být mezi svými zaměstnanci
oblíbený ......................................................................................................................... 151
34 Schopnost přesvědčit závisí především na pádných faktech
a argumentech ............................................................................................................ 154
35 Příliš chvály může dobré pracovníky „zkazit“ ........................................... 158
36 Drobná pochybení není vhodné zaměstnancům vytýkat,
protože na ně brzy sami přijdou a my kritikou jen oslabíme
jejich motivaci ............................................................................................................ 162
37 „Teambuilding“ podporuje týmovou práci .................................................. 165
38 Devadesát tři procent informací, které si lidé při komunikaci
předávají, je přenášeno neverbálně .................................................................. 170
39 Méně pracovitým či „průměrným“ zaměstnancům není třeba
věnovat velkou pozornost, protože jejich výkonnost tím stejně
nezlepšíme .................................................................................................................... 174
40 Používání odborné manažerské terminologie zvyšuje autoritu
vedoucích i organizací ............................................................................................ 179
V. MÝTY A SKUTEČNOST: JAK ODDĚLIT ZRNO OD PLEV .......................183
Literatura ...................................................................................................................................... 188
Summary ...................................................................................................................................... 190
O autorovi
Jan Urban
Absolvent Vysoké školy ekonomické v Praze a Filozofické fa
kulty Univerzity Karlovy, působil jako šéfredaktor časopisu
Ekonom, poradce v několika mezinárodních firmách a učitel
na Univerzitě Karlově a VŠE v Praze. Je ředitelem vzdělávací a poradenské společnosti Consilium Group, garantem a lektorem kurzů MBA, předsedou správní rady European Business School a docentem Ústavu podnikové strategie VŠTE. K jeho knižním publikacím patří Byznys je o lidech, Jak zvládnout deset nejobtížnějších situací manažera, 10 nejdražších manažerských chyb, 10 kroků k vyššímu výkonu zaměstnanců, Řízení lidí v organizaci, Ekonomie bez mýtů a iluzí, Motivace a odměňování pracovníků ad. Úvodem Slyšeli jste někdy, že využíváme jen desetinu svého mozku, že dětské očkování vede k autismu nebo že Einstein byl ve škole slabý v matematice? Pak jste možná slyšeli i to, že firmy by se měly řídit zásadami „nejlepší praxe“, že lidé jsou největším bohatstvím organizace, že motivaci pracovníků můžeme posílit zvýšením jejich pevných mezd nebo že tým vytvoříme tak, že zaměstnance vyšleme na „teambuilding“.
První i druhá tvrzení mají jednu věc společnou: jde o příklady mýtů, přetrvávajících navíc s poměrně značnou houževnatostí. Jsou opakovány tak často, že je lidé chápou jako téměř samozřejmé. A to i přesto, že existují zcela jasné důkazy o jejich nepravdivosti.
Manažerských mýtů, tedy neodůvodněných představ o účinnosti určitých řídicích metod a nástrojů, se v oběhu udržuje celá řada. Postupy, které k nim patří, zpravidla mnoho slibují, ale příliš nepřinášejí, nebo dokonce přímo škodí. Jsou slepými uličkami řízení, a měly by proto být opatřeny jasnou visačkou „tudy cesta nevede“.
Cílem této knihy je na některé časté manažerské mýty upozornit a dát tak čtenáři možnost si ověřit, zda některým z nich již náhodou sám nepropadl. Snaží se ukázat jejich příčiny i důsledky, především je však uvést na pravou míru. U každého mýtu, který uvádí, je proto uvedena „skutečnost“ – tedy to, jak se věci mají doopravdy či jakým postupem by bylo vhodné danou praxi nahradit.
Kniha volně navazuje na autorovu publikaci „Ekonomie bez mýtů a iluzí“ (Grada Publishing, 2014).
I.
PROČ MANAŽERSKÉ
MÝTY VZNIKAJÍ
A JAK PŘEŽÍVAJÍ
Některé manažerské mýty jsou poměrně neškodné a po čase samy od sebe zmizí. Mohou však přesto vést k plýtvání časem a penězi organizace i schopnostmi a motivací jejích zaměstnanců. Jiné jsou škodlivější a pro organizace, které jim propadají, znamenají riziko. V méně závažném případě jde o nebezpečí, že nedosáhnou toho, o co se snaží, v závažnějším však může utrpět i jejich konkurenceschopnost.
Proč manažerské mýty, které škodí byznysu, vznikají a z jakých důvodů se udržují? Důvodů je řada, nesporně však k tomu přispívá několik hlavních okolností.
1
1 Nejzávažnějšími manažerskými mýty, příčinami jejich vzniku a přežívání, ale
i módními trendy manažerských koncepcí a jejich cykly se v poslední době zabý
vala řada autorů, například VERMUELEN, Freek (2010), Business Exposed: The
Naked Truth about What Really Goes on in the World of Business, Harlow: Prenti
ce Hall; STEWART, Mathew (2010), The Management Myth: Debunking Modern
Business Philosophy, New York: W. W. Norton; FURNHAM, Adrian (2004), Ma
nagement and Myths. Challenging Business Fads, Fallacies and Fashions, London:
Palgrave Macmillan; COLLINS, D. (2015), Management Fads and Buzzwords:
Critical-Practical Perspectives, New York: Routledge, BÖTTCHER, Frederik
(2005), Management – Fads and Fashions, München: Grin; BIRNBAUM, Robert
(2000), Management Fads in Higher Education: Where They Come From, What
They Do, Why They Fail, San Francisco: Wiley, a další. Hlavní pozornost těchto
i dalších publikací byla věnována ověřování některých rozšířených manažerských
koncepcí, například metod Six Sigma, bostonské matice, ISO, TQM apod. Na zá
kladě nezávislých rozborů, provedených zpravidla akademickými pracovišti, se
ukázalo, že tyto koncepce nevedou vždy k výsledkům, které slibují, případně své
organizace dokonce poškozují. Tato kniha na uvedené autory navazuje, na rozdíl
od nich se však zabývá spíše užšími manažerskými přístupy a metodami. Koncen
truje se především na mýty z oblasti firemních strategií a řízení či vedení lidí. 40 manaČerských mýtŽ, které škodí vašemu byznysu Napodobování neboli princip infekce První spočívá v tom, že někteří manažeři (či některé organizace) se řídí spíše tím, co kolem sebe slyší či vidí, než svým vlastním rozumem.
Podléhají tak sklonu napodobovat ostatní či používat určité přístupy nebo
metody jen proto, že je používají jiní. A to aniž by se přesvědčili, zda skutečně fungují nebo zda jsou vhodné i pro jejich podnik. Platí to především pro metody jednoduché (a tak i snadno napodobitelné), občas však i pro metody složitější.
K přebírání metod používaných jinými podniky přispívá i skutečnost,
že osoby, které určité metody ve svých organizacích zavedly, mají sklon je vychvalovat a jejich přínosy nadhodnocovat. Všiml si toho již před lety M. Zbaracki,
2
který v souvislosti s metodou TQM odhalil paradoxní skuteč
nost: hodnocení této metody ze strany osob, jež stály v čele organizací, které ji aplikovaly, bylo vyšší než hodnocení těch, kteří ji vyvinuli.
Jednoduchým příkladem metody, která nemusí být stejně přínosná všu
de, je „štíhlé řízení“ (lean management), sloužící mimo jiné jako nástroj
redukce personálních nákladů. Přínos, a tím i vhodnost této metody ke
snížení personálních nákladů závisí však na tom, jak velký je podíl těchto
nákladů na celkových nákladech organizace. Není-li příliš vysoký (napří
klad činí méně než deset procent) nemůže tato metoda organizaci přinést
významnější efekt. Spíše může odvádět pozornost od jiných, důležitějších
problémů. Některé manažerské mýty se tak šíří podobnou cestou jako kapénková infekce. Ke sklonu napodobovat určité řídicí metody dochází totiž především mezi firmami, které spolu úzce spolupracují. Některé dokonce občas očekávají, že jejich partneři, především dodavatelé, budou používat tytéž postupy jako ony samy.
3
2 Viz ZBARACKI, Mark, J. (2008), The Rhetoric and Reality of Total Quality Mana
gement, Administrative Science Quarterly Vol. 43, No. 3, září 2008), s. 602–636.
3 Příkladem je metoda ISO 9000, kterou řada nezávislých rozborů zpochybnila
(viz např. TRAVES, Lance, 2012, The ISO Fallacy: Certification is not Complian
ce, AWMA Annual Conference & Exhibition, či BENNER, Mary J. a VELOSO,
Proč manažerské mýty vznikají a jak přežívají
13
Mýty opírající se o napodobování přežívají i přes to, že úspěšné firmy,
dokonce i firmy působící ve zcela stejném odvětví, používají často velmi odlišné řídicí nástroje, aniž by to jejich úspěšnost jakkoli poškozovalo.
Příkladem jsou podniky téhož odvětví, které k úspěchu dovedla zcela odliš
ná personální politika, například firmy, které dlouhodobě sázejí na to, že si
své důležité zaměstnance vychovávají samy, a ty, které stejně dlouhodobě
(a úspěšně) spoléhají na to, že schopné pracovníky získají od konkurence.
Pro vytrhování jejich postupů z kontextu širší strategie nebo prohlašování
jednoho či druhého za „nejlepší praxi“ tak není naprosto žádný důvod. Sázka na intuici a jednoduchá řešení Druhá okolnost, která manažerské mýty podporuje, je právě opačná. Spočívá ve sklonu vedoucích vycházet někdy (příliš) ze své intuice. Jako intuitivně správné se většinou jeví přístupy, které jsou na první pohled logické; to však nemusí znamenat, že jsou správné.
Jako příklad mohou sloužit mýty, jež se vztahují k pracovní motivaci a vý
konnosti, například představa, že spokojení zaměstnanci jsou i výkonnější,
že odměnu by pracovníci měli získat jen za mimořádný výkon, protože
za „běžnou“ práci, odpovídající jejich pracovní náplni, jsou odměňováni
základní mzdou, že lidé jsou motivováni jen či převážně penězi, že nízký
plat je hlavní příčinou odchodů zaměstnanců apod. K udržování a rozšiřování těchto mýtů, vycházejících z „intuitivních“ představ, přispívá často i to, že řešení, která nabízejí, lákají svou jednoduchostí.
Francisco (2008), ISO 9000 Practices and Financial Performance: A technology
Coherence Perspective, Journal of Operations Management, 26(5), s. 611–629).
Přesto je však v řadě odvětví odběratelé od svých dodavatelů téměř standardně
požadují. Pochybnosti o metodě jako takové pochopitelně nemusejí snižovat její
marketingový význam, a to především ve vztahu k zákazníkům, kteří jí věří.
14
40 manaČerských mýtŽ, které škodí vašemu byznysu
Příkladem je jednoduchá (a nesprávná) představa, že tým vytvoříme tím, že pracovníkům dáme možnost (případně je přinutíme), aby spolu občas trávili i mimopracovní čas, a to nejrůznějšími sportovními či kolektivními činnostmi. Týmy však vznikají tím, že pracovní skupiny mají společné cíle, jsou za jejich dosažení společně odpovědné a při svém jednání dodržují určitá předem dohodnutá pravidla. Představa, že téhož výsledku dosáhneme i jednodušeji, například společným víkendovým lezením zaměstnanců ve větvích, je lákavá, ale nefunguje.
Módní trendy
Třetí okolností, která manažerské mýty živí, jsou módní trendy. Management,
podobně jako jiné oblasti, podléhá módě. Jde o přístupy, které přicházejí a od
cházejí a někdy se dokonce po čase objevují pod odlišným názvem znovu.
4
Některé z módních novinek nepochybně znamenají přínos. Často však
mají i vedlejší či nepříznivé důsledky, které jejich propagátoři či uživatelé ne
vidí. Problémem se stávají především tehdy, jsou-li užívány nekriticky, nebo
pokud na ně organizace spoléhají příliš.
Příkladem je již zmíněná metoda normování či standardizace procesů ISO 9000, prospěšná jako nástroj dokumentace a dodržování určité podoby procesů, kterou organizace považuje za správnou. Již před lety však bylo zjištěno,
5
že firmy, které jí propadly příliš, za ni zaplatily poklesem inovací.
4 K manažerským metodám, které v minulých desetiletích prošly „životním cyk
lem“ módního zboží (tedy zažily rychlý vzestup, prožily okamžik slávy a postupně
své významné postavení opustily), se řadí například Total Quality Management
a kroužky kvality, procesní řízení a reengineering podnikových procesů, Six Sig
ma, knowledge management, učící se organizace, řízení na základě kompetencí,
štíhlé řízení, obohacování pracovních míst (empowerment), maticová organizace,
principy excelence a další, viz např. BIRNBAUM, Robert (2016), The Life Cycle of
Academic Management Fads, The Journal of Higher Education, 1. listopadu 2016,
MORRIS, Steve (2014), The Handbook of Management Fads: Survival in Business
Without Taking Yourself Too Seriously, London: Thorogood Publishing Ltd.
5 BENNER, Mary J., VELOSO, Francisco (2008), ISO 9000 Practices and Financial
Performance: A Technology Coherence Perspective, Journal of Operations Manage
ment, 26(5), s. 611–629.
Proč manažerské mýty vznikají a jak přežívají
15
Řídicí nástroj napomáhající standardizaci procesů se totiž ukázal být i ná
strojem omezujícím odchylky od standardu, tedy schopnost inovovat. Časté jsou však i novinky, které se opírají jen či především o atraktivně znějící názvy. V angličtině se pro ně prosadilo přiléhavé označení „buzzwords“, tedy slova, která „bzučí hlavou“.
K příkladům z poslední doby patří tzv. „employer branding“. Jde o koncepci,
jež organizacím radí prezentovat se svým (potenciálním) zaměstnancům
jako „značkový zaměstnavatel“, u kterého je radost pracovat. Mýtem spoje
ným s touto představou je, že firma může přilákat a udržet kvalitní zaměst
nance jen na základě „personálního marketingu“, bez ohledu na skutečné
vztahy se zaměstnanci, ale i na svou pověst či pověst svých výrobků. Zaměňování příčin a důsledků Příčinou mýtů je někdy i zaměňování příčin a důsledku při řízení organizací.
Častá je například představa, že k úspěchu organizacím pomáhá tzv. silná
kultura, tedy kultura, která je nejen výrazná a odlišná od jiných firem,
ale i pro celou organizaci společná. Názor se opírá o (správné) zjištění, že
mnohé úspěšné firmy silnou kulturu skutečně mají.
Jeho úskalí je však v tom, že silná kultura úspěšných firem není ani tak
příčinou, jako spíše důsledkem jejich úspěšnosti: úspěch, kterého organiza
ce dosáhla, ji totiž podporuje. K úspěchu firmy však spíše než silná kultura
přispívá kultura zdravá, tedy taková, která podporuje a oceňuje výkon
nost, důslednost, inovace a dobré mezilidské vztahy. Snaha o budování „silné kultury“, opírající se o uvedený mýtus, tak může být kontraproduktivní, a to především v rychle se měnícím prostředí. Podobně jako příliš úporná snaha o standardizaci se totiž může stát příčinou snížené schopnosti inovovat.
+
16
40 manaČerských mýtŽ, které škodí vašemu byznysu Krátkodobé přínosy Důvodem, proč některé mýty přežívají, je i to, že z krátkodobého hlediska mohou organizacím přinášet určité výhody. Z dlouhodobějšího hlediska jim však škodí.
Příkladem je praxe některých soukromých klinik vybírat si jen pacienty, je
jichž onemocnění jsou lehčí a kteří jim tak z krátkodobého hlediska přinášejí
lepší statistické i finanční výsledky, například vyšší podíl vyléčených pacientů.
Z dlouhodobějšího hlediska vede však tato praxe k tomu, že kliniky
zaměřující se na jednodušší případy získávají méně zkušeností s léčením
případů komplikovanějších. Zařízení, která se obtížnějším případům ne
vyhýbají, jsou tak z dlouhodobějšího pohledu – vzhledem k větším zkuše
nostem – při léčbě úspěšnější.
6
Tři druhy mýtů Manažerské mýty se mohou vázat na určitá odvětví, většina z nich je však svou povahou „univerzální“ a lze se s nimi setkat v nejrůznějších oblastech.
Příkladem „odvětvového mýtu“ je představa filmových distributorů, že
komerčně úspěšné jsou především filmy s bohatým zastoupením „hvězd“:
skutečností (prokázanou statistickými průzkumy) totiž je, že hlavní vliv na
obchodní úspěch těchto filmů má fakt, že na jejich podporu je věnována
rozhodující část marketingových rozpočtů filmových společností. Čtyřicet mýtů, jimiž se zabýváme v této knize, patří k těm univerzálním. Pro přehlednost jsme je rozdělili do tří skupin. První tvoří mýty týkající se řízení organizace jako celku, druhou mýty, které se dotýkají určitých nástrojů řízení lidských zdrojů, třetí pak mýty vztahující se ke každodennímu řízení spolupracovníků. 6 Viz VERMEULEN, Freek (2013), The Management Myths Hurting your Busi
ness, The Harvard Business Review, dostupné na https://hbr.org/2013/12/
the-management-myths-hurting-your-business.
II.
MÝTY SPOJENÉ
S ŘÍZENÍM
ORGANIZACE
18
40 manaČerských mýtŽ, které škodí vašemu byznysu
1
Dobře řízená firma
nepotřebuje strategii
SKUTEČNOST
Firma skutečně nepotřebuje strategii, potřebuje
správnou strategii. Ta je nutnou podmínkou její dlouhodobější úspěšnosti. Ani správná strategie však firmě úspěch nezaručí, především tehdy, pokud se jí nepodaří ji skutečně prosadit. Bez správné strategie nemůže firma v konkurenčním prostředí dlouhodobě přežít.
7
I z krátkodobějšího hlediska přitom bez ní nebude příliš úspěšná.
Nepřímo to dokládá fakt, že třetina až polovina výrobků, které firmy ve vyspělých ekonomikách nově zavádějí, končí neúspěchem: buď tím, že se firma rozhodne jejich výrobu zastavit, nebo se s odstupem ukáže, že prostředky vynaložené na jejich vývoj a zavedení na trh se nevrátily.
8
Strategii firmy však nelze zaměňovat za nejrůznější obecné proklamace, vedené cílem zaujmout zákazníky či motivovat vlastní zaměstnance. Tedy za prohlášení typu: budeme etickým způsobem implementovat nejlepší dlouhodobě udržitelné praktiky, na jejichž základě se staneme lídrem trhu maximalizujícím hodnotu firmy pro akcionáře.
Strategie firmě dává dlouhodobější, přesto konkrétní a dosažitelný cíl, který je stanoven tak, že udržuje či zvyšuje její konkurenční výhody, a to i v měnícím se vnějším prostředí. Uvádí však i to, z jakého důvodu je stanovený cíl pro její konkurenceschopnost důležitý a jakým způsobem ho dosáhne. Je-li to nutné, zahrnuje i hlavní dlouhodobější změny, jimiž by měla v zájmu trvalé konkurenceschopnosti projít.
9
7 Vliv strategického plánování na výkonnost, resp. profitabilitu podnikání byl em
piricky prokázán již před mnoha lety, viz např. SCHOEFLER, S. a kol. (1974),
Impact of Strategic Planning on Profit Performance, Harvard Business Review,
March/April 1974. 8 COOPER, Robert (2012), Winning at New Products: Pathways to Profitable Inno
vation, white paper, American Productivity & Quality Center, Houston. 9 RUMELT, Richard (2011), Good Strategy, Bad Strategy: The Difference and Why It
Matters, New York: Crown Business.
Mýty spojené s řízením organizace
19
Příkladem je strategie, jejímž cílem je dosáhnout – během určitého období
a na určitém trhu – dvacetiprocentního podílu na celkovém prodeji, zvýšit
tím ziskovost firmy a zajistit jí tak i další rozvoj. Tohoto cíle chce dosáh
nout lepšími užitnými vlastnostmi výrobků, prodejem širšímu okruhu zá
kazníků, získáním nových prodejních partnerů a lepším řízením vztahů se
zákazníky (CRM).
Strategií naopak není rozhodnutí „chceme se stát jedničkou nebo dvoj
kou na trhu“, případně „chceme v příštích třech letech dosáhnout dvace
tiprocentního růstu obratu“. Na těchto cílech nemusí být nic špatného, na
rozdíl od strategie však neříkají jak ani proč jich firma chce dosáhnout. Bez správné představy o tom, čeho a jak chce na trhu dosáhnout, nebude firma dlouhodobě úspěšná ani tehdy, je-li jinak velmi dobře řízená. Te d y dokáže-li například vyvíjet nové výrobky a kvalitně je vyrábět. Příliš jí nepomůže ani to, budou-li v jejím čele stát charismatičtí manažeři, schopní přesvědčivě vést a motivovat své spolupracovníky. Z dlouhodobějšího hlediska povede její činnost jen k plýtvání lidskými i finančními zdroji.
Důvod je zřejmý: bez správné, ale i jasné strategie se její úspěšnost stává
věcí náhody. Nedokáže jasně stanovit své priority a ztrácí tak schopnost koordinovat svá vnitřní rozhodnutí – například ta, jež se týkají vývoje jejích hlavních úseků. Ztrácí i schopnost vysvětlit svým zaměstnancům, co a proč od nich očekává a jak jejich práce přispívá k úspěšnosti firmy. Proč firmám (správné) strategie scházejí Správná strategie firmy nemusí být nijak zvlášť složitá, stanovit ji však nebývá jednoduché. Řada firem proto skutečnou strategii nemá. „Strategie“, kterou disponují, postrádá totiž odpověď na několik důležitých otázek.
Strategie by měla určovat, čím se firma hodlá v budoucnu zabývat, sou
časně však i rozhodnout, čím se zabývat nebude. Pokušení zabývat se širokou plejádou věcí, které na první pohled vyhlížejí přitažlivě, je často silné. Strategie firem, které mu nedokážou odolat, však postrádají koncentraci a zpravidla i jasný směr.