E-kniha: 40 manažerských mýtů, které škodí vašemu byznysu -- a jak se jim vyhnout – Jan Urban

Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy ne

smí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez

předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy

bude trestně stíháno. Doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc. 40 manažerských mýtů, které škodí vašemu byznysu a jak se jim vyhnout Odborná kniha 40 manažerských mýtů, které škodí vašemu byznysu vznikla v rámci vědecké činnosti v Ústavu podnikové strategie VŠTE České Budějovice. Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 www.grada.cz jako svou 6754. publikaci Odborní recenzenti: Doc. Ing. Otakar Němec, CSc. PhDr. Ing. Jiří Stýblo, CSc. Odpovědný redaktor Petr Somogyi Grafická úprava a sazba Eva Hradiláková Návrh a zpracování obálky Vojtěch Wagner Počet stran 192 První vydání, Praha 2018 Vytiskla Tiskárna v Ráji, s.r.o., Pardubice © Grada Publishing, a.s., 2018 ISBN 978-80-271-0909-8 (ePub) ISBN 978-80-271-0908-1 (pdf ) ISBN 978-80-271-0571-7 (print)

Obsah

O autorovi ................................................................................................................................ 8

Úvodem ..................................................................................................................................... 9

I. PROČ MANAŽERSKÉ MÝTY VZNIKAJÍ A  JAK PŘEŽÍVAJÍ ..........................11

II. MÝTY SPOJENÉ S  ŘÍZENÍM ORGANIZACE ....................................................17

1 Dobře řízená firma nepotřebuje strategii ........................................................... 18

2 Úspěšné firmy se soustřeďují na své „klíčové kompetence“ ..................... 23

3 Organizace by se měly řídit zásadami „nejlepší praxe“ .............................. 27

4 Prostředí, ve kterém se dnešní firmy pohybují, je daleko

proměnlivější než dříve ................................................................................................ 36

5 Co nelze měřit, nelze ani řídit .................................................................................. 41

6 Procesy jsou důležitější než cíle ............................................................................... 46

7 Centrální nakupování přináší úsporu nákladů ................................................ 50

8 Změny v organizaci je třeba provádět jejich prosazováním

„shora dolů“ ....................................................................................................................... 53

9 Rozhodnutí provedená ve skupině jsou kvalitnější než rozhodnutí

individuální ........................................................................................................................ 56

10 Mimořádné události jsou důsledkem individuálních selhání .................. 61

11 Konflikty organizaci škodí a manažeři by jim proto měli předcházet ... 66

12 K výskytu chyb v organizaci přispívá nedůsledné vyhledání

a potrestání viníků .......................................................................................................... 69

13 Dostane-li se organizace do problémů, mělo by o nich její vedení

zaměstnance informovat až tehdy, když ví, jak je řešit ................................ 72

14 Vůdcem mohou být jen osoby na vrcholu organizace ................................. 75K dobrým výsledkům manažerovi pomáhá silné ego ............................. 78

16 Kulturu organizace tvoří hodnoty, které si vytyčila .................................. 82

III. MÝTY SPOJENÉ S  ŘÍZENÍM LIDSKÝCH ZDROJŮ .......................................87

17 Lidé jsou největším bohatstvím organizace .................................................. 88

18 Peníze jsou nejlepším motivačním nástrojem ............................................. 91

19 Zvýšení pevné mzdy vede k vyšší motivaci zaměstnanců ..................... 94

20 Odměnu by měli dostat zaměstnanci, kteří vykonají něco

mimořádného, přesahujícího jejich běžné povinnosti ............................. 99

21 Zaměstnanci nechtějí být hodnoceni ............................................................. 101

22 Povýšen by měl být zaměstnanec odborně nejschopnější či ten,

který dosahuje nejlepších osobních výsledků ............................................ 104

23 Nízká fluktuace je známkou úspěšného řízení

(a další mýty o fluktuaci) ...................................................................................... 109

24 Motivaci zaměstnanců lze zvýšit vyhlašováním zaměstnance

měsíce nebo roku ..................................................................................................... 113

25 Organizace by měla zabránit tomu, aby se její pracovníci

stresovali ........................................................................................................................ 116

26 Otevřené prostory zvyšují produktivitu pracoviště ................................. 119

27 Organizace, která si chce udržet své talenty, je musí dostatečně

odměňovat ................................................................................................................... 123

28 Vůdcem se lidé rodí .................................................................................................. 126

IV. MÝTY SPOJENÉ S VEDENÍM SPOLUPRACOVNÍKŮ ................................131

29 Manažer by měl zacházet se všemi zaměstnanci stejně ........................ 132

30 Vůdce by měl být pro své spolupracovníky neviditelný ....................... 140

31 Manažeři, kteří delegují, ztrácejí kontrolu nad prací svých

zaměstnanců ............................................................................................................... 143

32 Manažer, který nechce přijít o svou autoritu, by neměl připustit,

že se dopustil chyby ................................................................................................ 148Vedoucí by se neměl snažit být mezi svými zaměstnanci

oblíbený ......................................................................................................................... 151

34 Schopnost přesvědčit závisí především na pádných faktech

a argumentech ............................................................................................................ 154

35 Příliš chvály může dobré pracovníky „zkazit“ ........................................... 158

36 Drobná pochybení není vhodné zaměstnancům vytýkat,

protože na ně brzy sami přijdou a my kritikou jen oslabíme

jejich motivaci ............................................................................................................ 162

37 „Teambuilding“ podporuje týmovou práci .................................................. 165

38 Devadesát tři procent informací, které si lidé při komunikaci

předávají, je přenášeno neverbálně .................................................................. 170

39 Méně pracovitým či „průměrným“ zaměstnancům není třeba

věnovat velkou pozornost, protože jejich výkonnost tím stejně

nezlepšíme .................................................................................................................... 174

40 Používání odborné manažerské terminologie zvyšuje autoritu

vedoucích i organizací ............................................................................................ 179

V. MÝTY A  SKUTEČNOST: JAK ODDĚLIT ZRNO OD PLEV .......................183

Literatura ...................................................................................................................................... 188

Summary ...................................................................................................................................... 190

O autorovi

Jan Urban

Absolvent Vysoké školy ekonomické v Praze a Filozofické fa

kulty Univerzity Karlovy, působil jako šéfredaktor časopisu

Ekonom, poradce v několika mezinárodních firmách a učitel

na Univerzitě Karlově a VŠE v Praze. Je ředitelem vzdělávací a  poradenské společnosti Consilium Group, garantem a  lektorem kurzů MBA, předsedou správní rady European Business School a docentem Ústavu podnikové strategie VŠTE. K jeho knižním publikacím patří Byznys je o lidech, Jak zvládnout deset nejobtížnějších situací manažera, 10 nejdražších manažerských chyb, 10 kroků k vyššímu výkonu zaměstnanců, Řízení lidí v organizaci, Ekonomie bez mýtů a iluzí, Motivace a odměňování pracovníků ad. Úvodem Slyšeli jste někdy, že využíváme jen desetinu svého mozku, že dětské očkování vede k autismu nebo že Einstein byl ve škole slabý v matematice? Pak jste možná slyšeli i to, že firmy by se měly řídit zásadami „nejlepší praxe“, že lidé jsou největším bohatstvím organizace, že motivaci pracovníků můžeme posílit zvýšením jejich pevných mezd nebo že tým vytvoříme tak, že zaměstnance vyšleme na „teambuilding“.

První i druhá tvrzení mají jednu věc společnou: jde o příklady mýtů, přetrvávajících navíc s poměrně značnou houževnatostí. Jsou opakovány tak často, že je lidé chápou jako téměř samozřejmé. A to i přesto, že existují zcela jasné důkazy o jejich nepravdivosti.

Manažerských mýtů, tedy neodůvodněných představ o účinnosti určitých řídicích metod a nástrojů, se v oběhu udržuje celá řada. Postupy, které k nim patří, zpravidla mnoho slibují, ale příliš nepřinášejí, nebo dokonce přímo škodí. Jsou slepými uličkami řízení, a měly by proto být opatřeny jasnou visačkou „tudy cesta nevede“.

Cílem této knihy je na některé časté manažerské mýty upozornit a dát tak čtenáři možnost si ověřit, zda některým z nich již náhodou sám nepropadl. Snaží se ukázat jejich příčiny i důsledky, především je však uvést na pravou míru. U každého mýtu, který uvádí, je proto uvedena „skutečnost“ – tedy to, jak se věci mají doopravdy či jakým postupem by bylo vhodné danou praxi nahradit.

Kniha volně navazuje na autorovu publikaci „Ekonomie bez mýtů a iluzí“ (Grada Publishing, 2014).

I.

PROČ MANAŽERSKÉ

MÝTY VZNIKAJÍ

A JAK PŘEŽÍVAJÍ

Některé manažerské mýty jsou poměrně neškodné a po čase samy od sebe zmizí. Mohou však přesto vést k plýtvání časem a penězi organizace i schopnostmi a motivací jejích zaměstnanců. Jiné jsou škodlivější a pro organizace, které jim propadají, znamenají riziko. V méně závažném případě jde o nebezpečí, že nedosáhnou toho, o co se snaží, v závažnějším však může utrpět i jejich konkurenceschopnost.

Proč manažerské mýty, které škodí byznysu, vznikají a z jakých důvodů se udržují? Důvodů je řada, nesporně však k tomu přispívá několik hlavních okolností.

1

1 Nejzávažnějšími manažerskými mýty, příčinami jejich vzniku a přežívání, ale

i módními trendy manažerských koncepcí a jejich cykly se v poslední době zabý

vala řada autorů, například VERMUELEN, Freek (2010), Business Exposed: The

Naked Truth about What Really Goes on in the World of Business, Harlow: Prenti

ce Hall; STEWART, Mathew (2010), The Management Myth: Debunking Modern

Business Philosophy, New York: W. W. Norton; FURNHAM, Adrian (2004), Ma

nagement and Myths. Challenging Business Fads, Fallacies and Fashions, London:

Palgrave Macmillan; COLLINS, D. (2015), Management Fads and Buzzwords:

Critical-Practical Perspectives, New York: Routledge, BÖTTCHER, Frederik

(2005), Management – Fads and Fashions, München: Grin; BIRNBAUM, Robert

(2000), Management Fads in Higher Education: Where They Come From, What

They Do, Why They Fail, San Francisco: Wiley, a další. Hlavní pozornost těchto

i dalších publikací byla věnována ověřování některých rozšířených manažerských

koncepcí, například metod Six Sigma, bostonské matice, ISO, TQM apod. Na zá

kladě nezávislých rozborů, provedených zpravidla akademickými pracovišti, se

ukázalo, že tyto koncepce nevedou vždy k výsledkům, které slibují, případně své

organizace dokonce poškozují. Tato kniha na uvedené autory navazuje, na rozdíl

od nich se však zabývá spíše užšími manažerskými přístupy a metodami. Koncen

truje se především na mýty z oblasti firemních strategií a řízení či vedení lidí. 40 manaČerských mýtŽ, které škodí vašemu byznysu Napodobování neboli princip infekce První spočívá v tom, že někteří manažeři (či některé organizace) se řídí spíše tím, co kolem sebe slyší či vidí, než svým vlastním rozumem.

Podléhají tak sklonu napodobovat ostatní či používat určité přístupy nebo

metody jen proto, že je používají jiní. A to aniž by se přesvědčili, zda skutečně fungují nebo zda jsou vhodné i pro jejich podnik. Platí to především pro metody jednoduché (a tak i snadno napodobitelné), občas však i pro metody složitější.

K přebírání metod používaných jinými podniky přispívá i skutečnost,

že osoby, které určité metody ve svých organizacích zavedly, mají sklon je vychvalovat a  jejich přínosy nadhodnocovat. Všiml si toho již před lety M. Zbaracki,

2

který v souvislosti s metodou TQM odhalil paradoxní skuteč

nost: hodnocení této metody ze strany osob, jež stály v čele organizací, které ji aplikovaly, bylo vyšší než hodnocení těch, kteří ji vyvinuli.

Jednoduchým příkladem metody, která nemusí být stejně přínosná všu

de, je „štíhlé řízení“ (lean management), sloužící mimo jiné jako nástroj

redukce personálních nákladů. Přínos, a tím i vhodnost této metody ke

snížení personálních nákladů závisí však na tom, jak velký je podíl těchto

nákladů na celkových nákladech organizace. Není-li příliš vysoký (napří

klad činí méně než deset procent) nemůže tato metoda organizaci přinést

významnější efekt. Spíše může odvádět pozornost od jiných, důležitějších

problémů. Některé manažerské mýty se tak šíří podobnou cestou jako kapénková infekce. Ke sklonu napodobovat určité řídicí metody dochází totiž především mezi firmami, které spolu úzce spolupracují. Některé dokonce občas očekávají, že jejich partneři, především dodavatelé, budou používat tytéž postupy jako ony samy.

3

2 Viz ZBARACKI, Mark, J. (2008), The Rhetoric and Reality of Total Quality Mana

gement, Administrative Science Quarterly Vol. 43, No. 3, září 2008), s. 602–636.

3 Příkladem je metoda ISO 9000, kterou řada nezávislých rozborů zpochybnila

(viz např. TRAVES, Lance, 2012, The ISO Fallacy: Certification is not Complian

ce, AWMA Annual Conference & Exhibition, či BENNER, Mary J. a VELOSO,

Proč manažerské mýty vznikají a jak přežívají

13

Mýty opírající se o napodobování přežívají i přes to, že úspěšné firmy,

dokonce i firmy působící ve zcela stejném odvětví, používají často velmi odlišné řídicí nástroje, aniž by to jejich úspěšnost jakkoli poškozovalo.

Příkladem jsou podniky téhož odvětví, které k úspěchu dovedla zcela odliš

ná personální politika, například firmy, které dlouhodobě sázejí na to, že si

své důležité zaměstnance vychovávají samy, a ty, které stejně dlouhodobě

(a úspěšně) spoléhají na to, že schopné pracovníky získají od konkurence.

Pro vytrhování jejich postupů z kontextu širší strategie nebo prohlašování

jednoho či druhého za „nejlepší praxi“ tak není naprosto žádný důvod. Sázka na intuici a jednoduchá řešení Druhá okolnost, která manažerské mýty podporuje, je právě opačná. Spočívá ve sklonu vedoucích vycházet někdy (příliš) ze své intuice. Jako intuitivně správné se většinou jeví přístupy, které jsou na první pohled logické; to však nemusí znamenat, že jsou správné.

Jako příklad mohou sloužit mýty, jež se vztahují k pracovní motivaci a vý

konnosti, například představa, že spokojení zaměstnanci jsou i výkonnější,

že odměnu by pracovníci měli získat jen za mimořádný výkon, protože

za „běžnou“ práci, odpovídající jejich pracovní náplni, jsou odměňováni

základní mzdou, že lidé jsou motivováni jen či převážně penězi, že nízký

plat je hlavní příčinou odchodů zaměstnanců apod. K udržování a rozšiřování těchto mýtů, vycházejících z „intuitivních“ představ, přispívá často i to, že řešení, která nabízejí, lákají svou jednoduchostí.

Francisco (2008), ISO 9000 Practices and Financial Performance: A technology

Coherence Perspective, Journal of Operations Management, 26(5), s. 611–629).

Přesto je však v řadě odvětví odběratelé od svých dodavatelů téměř standardně

požadují. Pochybnosti o metodě jako takové pochopitelně nemusejí snižovat její

marketingový význam, a to především ve vztahu k zákazníkům, kteří jí věří.

14

40 manaČerských mýtŽ, které škodí vašemu byznysu

Příkladem je jednoduchá (a nesprávná) představa, že tým vytvoříme tím, že pracovníkům dáme možnost (případně je přinutíme), aby spolu občas trávili i mimopracovní čas, a to nejrůznějšími sportovními či kolektivními činnostmi. Týmy však vznikají tím, že pracovní skupiny mají společné cíle, jsou za jejich dosažení společně odpovědné a při svém jednání dodržují určitá předem dohodnutá pravidla. Představa, že téhož výsledku dosáhneme i jednodušeji, například společným víkendovým lezením zaměstnanců ve větvích, je lákavá, ale nefunguje.

Módní trendy

Třetí okolností, která manažerské mýty živí, jsou módní trendy. Management,

podobně jako jiné oblasti, podléhá módě. Jde o přístupy, které přicházejí a od

cházejí a někdy se dokonce po čase objevují pod odlišným názvem znovu.

4

Některé z módních novinek nepochybně znamenají přínos. Často však

mají i vedlejší či nepříznivé důsledky, které jejich propagátoři či uživatelé ne

vidí. Problémem se stávají především tehdy, jsou-li užívány nekriticky, nebo

pokud na ně organizace spoléhají příliš.

Příkladem je již zmíněná metoda normování či standardizace procesů ISO 9000, prospěšná jako nástroj dokumentace a dodržování určité podoby procesů, kterou organizace považuje za správnou. Již před lety však bylo zjištěno,

5

že firmy, které jí propadly příliš, za ni zaplatily poklesem inovací.

4 K manažerským metodám, které v minulých desetiletích prošly „životním cyk

lem“ módního zboží (tedy zažily rychlý vzestup, prožily okamžik slávy a postupně

své významné postavení opustily), se řadí například Total Quality Management

a kroužky kvality, procesní řízení a reengineering podnikových procesů, Six Sig

ma, knowledge management, učící se organizace, řízení na základě kompetencí,

štíhlé řízení, obohacování pracovních míst (empowerment), maticová organizace,

principy excelence a další, viz např. BIRNBAUM, Robert (2016), The Life Cycle of

Academic Management Fads, The Journal of Higher Education, 1. listopadu 2016,

MORRIS, Steve (2014), The Handbook of Management Fads: Survival in Business

Without Taking Yourself Too Seriously, London: Thorogood Publishing Ltd.

5 BENNER, Mary J., VELOSO, Francisco (2008), ISO 9000 Practices and Financial

Performance: A Technology Coherence Perspective, Journal of Operations Manage

ment, 26(5), s. 611–629.

Proč manažerské mýty vznikají a jak přežívají

15

Řídicí nástroj napomáhající standardizaci procesů se totiž ukázal být i ná

strojem omezujícím odchylky od standardu, tedy schopnost inovovat. Časté jsou však i novinky, které se opírají jen či především o atraktivně znějící názvy. V angličtině se pro ně prosadilo přiléhavé označení „buzzwords“, tedy slova, která „bzučí hlavou“.

K příkladům z poslední doby patří tzv. „employer branding“. Jde o koncepci,

jež organizacím radí prezentovat se svým (potenciálním) zaměstnancům

jako „značkový zaměstnavatel“, u kterého je radost pracovat. Mýtem spoje

ným s touto představou je, že firma může přilákat a udržet kvalitní zaměst

nance jen na základě „personálního marketingu“, bez ohledu na skutečné

vztahy se zaměstnanci, ale i na svou pověst či pověst svých výrobků. Zaměňování příčin a důsledků Příčinou mýtů je někdy i zaměňování příčin a  důsledku při řízení organizací.

Častá je například představa, že k úspěchu organizacím pomáhá tzv. silná

kultura, tedy kultura, která je nejen výrazná a odlišná od jiných firem,

ale i pro celou organizaci společná. Názor se opírá o (správné) zjištění, že

mnohé úspěšné firmy silnou kulturu skutečně mají.

Jeho úskalí je však v tom, že silná kultura úspěšných firem není ani tak

příčinou, jako spíše důsledkem jejich úspěšnosti: úspěch, kterého organiza

ce dosáhla, ji totiž podporuje. K úspěchu firmy však spíše než silná kultura

přispívá kultura zdravá, tedy taková, která podporuje a oceňuje výkon

nost, důslednost, inovace a dobré mezilidské vztahy. Snaha o budování „silné kultury“, opírající se o uvedený mýtus, tak může být kontraproduktivní, a to především v rychle se měnícím prostředí. Podobně jako příliš úporná snaha o standardizaci se totiž může stát příčinou snížené schopnosti inovovat.

+

16

40 manaČerských mýtŽ, které škodí vašemu byznysu Krátkodobé přínosy Důvodem, proč některé mýty přežívají, je i to, že z krátkodobého hlediska mohou organizacím přinášet určité výhody. Z dlouhodobějšího hlediska jim však škodí.

Příkladem je praxe některých soukromých klinik vybírat si jen pacienty, je

jichž onemocnění jsou lehčí a kteří jim tak z krátkodobého hlediska přinášejí

lepší statistické i finanční výsledky, například vyšší podíl vyléčených pacientů.

Z dlouhodobějšího hlediska vede však tato praxe k tomu, že kliniky

zaměřující se na jednodušší případy získávají méně zkušeností s léčením

případů komplikovanějších. Zařízení, která se obtížnějším případům ne

vyhýbají, jsou tak z dlouhodobějšího pohledu – vzhledem k větším zkuše

nostem – při léčbě úspěšnější.

6

Tři druhy mýtů Manažerské mýty se mohou vázat na určitá odvětví, většina z nich je však svou povahou „univerzální“ a lze se s nimi setkat v nejrůznějších oblastech.

Příkladem „odvětvového mýtu“ je představa filmových distributorů, že

komerčně úspěšné jsou především filmy s bohatým zastoupením „hvězd“:

skutečností (prokázanou statistickými průzkumy) totiž je, že hlavní vliv na

obchodní úspěch těchto filmů má fakt, že na jejich podporu je věnována

rozhodující část marketingových rozpočtů filmových společností. Čtyřicet mýtů, jimiž se zabýváme v této knize, patří k těm univerzálním. Pro přehlednost jsme je rozdělili do tří skupin. První tvoří mýty týkající se řízení organizace jako celku, druhou mýty, které se dotýkají určitých nástrojů řízení lidských zdrojů, třetí pak mýty vztahující se ke každodennímu řízení spolupracovníků. 6 Viz VERMEULEN, Freek (2013), The Management Myths Hurting your Busi

ness, The Harvard Business Review, dostupné na https://hbr.org/2013/12/

the-management-myths-hurting-your-business.

II.

MÝTY SPOJENÉ

S ŘÍZENÍM

ORGANIZACE

18

40 manaČerských mýtŽ, které škodí vašemu byznysu

1

Dobře řízená firma

nepotřebuje strategii

SKUTEČNOST

Firma skutečně nepotřebuje strategii, potřebuje

správnou strategii. Ta je nutnou podmínkou její dlouhodobější úspěšnosti. Ani správná strategie však firmě úspěch nezaručí, především tehdy, pokud se jí nepodaří ji skutečně prosadit. Bez správné strategie nemůže firma v konkurenčním prostředí dlouhodobě přežít.

7

I z krátkodobějšího hlediska přitom bez ní nebude příliš úspěšná.

Nepřímo to dokládá fakt, že třetina až polovina výrobků, které firmy ve vyspělých ekonomikách nově zavádějí, končí neúspěchem: buď tím, že se firma rozhodne jejich výrobu zastavit, nebo se s odstupem ukáže, že prostředky vynaložené na jejich vývoj a zavedení na trh se nevrátily.

8

Strategii firmy však nelze zaměňovat za nejrůznější obecné proklamace, vedené cílem zaujmout zákazníky či motivovat vlastní zaměstnance. Tedy za prohlášení typu: budeme etickým způsobem implementovat nejlepší dlouhodobě udržitelné praktiky, na jejichž základě se staneme lídrem trhu maximalizujícím hodnotu firmy pro akcionáře.

Strategie firmě dává dlouhodobější, přesto konkrétní a dosažitelný cíl, který je stanoven tak, že udržuje či zvyšuje její konkurenční výhody, a to i v měnícím se vnějším prostředí. Uvádí však i to, z jakého důvodu je stanovený cíl pro její konkurenceschopnost důležitý a jakým způsobem ho dosáhne. Je-li to nutné, zahrnuje i hlavní dlouhodobější změny, jimiž by měla v zájmu trvalé konkurenceschopnosti projít.

9

7 Vliv strategického plánování na výkonnost, resp. profitabilitu podnikání byl em

piricky prokázán již před mnoha lety, viz např. SCHOEFLER, S. a kol. (1974),

Impact of Strategic Planning on Profit Performance, Harvard Business Review,

March/April 1974. 8 COOPER, Robert (2012), Winning at New Products: Pathways to Profitable Inno

vation, white paper, American Productivity & Quality Center, Houston. 9 RUMELT, Richard (2011), Good Strategy, Bad Strategy: The Difference and Why It

Matters, New York: Crown Business.

Mýty spojené s řízením organizace

19

Příkladem je strategie, jejímž cílem je dosáhnout – během určitého období

a na určitém trhu – dvacetiprocentního podílu na celkovém prodeji, zvýšit

tím ziskovost firmy a zajistit jí tak i další rozvoj. Tohoto cíle chce dosáh

nout lepšími užitnými vlastnostmi výrobků, prodejem širšímu okruhu zá

kazníků, získáním nových prodejních partnerů a lepším řízením vztahů se

zákazníky (CRM).

Strategií naopak není rozhodnutí „chceme se stát jedničkou nebo dvoj

kou na trhu“, případně „chceme v příštích třech letech dosáhnout dvace

tiprocentního růstu obratu“. Na těchto cílech nemusí být nic špatného, na

rozdíl od strategie však neříkají jak ani proč jich firma chce dosáhnout. Bez správné představy o tom, čeho a jak chce na trhu dosáhnout, nebude firma dlouhodobě úspěšná ani tehdy, je-li jinak velmi dobře řízená. Te d y dokáže-li například vyvíjet nové výrobky a kvalitně je vyrábět. Příliš jí nepomůže ani to, budou-li v jejím čele stát charismatičtí manažeři, schopní přesvědčivě vést a motivovat své spolupracovníky. Z dlouhodobějšího hlediska povede její činnost jen k plýtvání lidskými i finančními zdroji.

Důvod je zřejmý: bez správné, ale i jasné strategie se její úspěšnost stává

věcí náhody. Nedokáže jasně stanovit své priority a ztrácí tak schopnost koordinovat svá vnitřní rozhodnutí – například ta, jež se týkají vývoje jejích hlavních úseků. Ztrácí i schopnost vysvětlit svým zaměstnancům, co a proč od nich očekává a jak jejich práce přispívá k úspěšnosti firmy. Proč firmám (správné) strategie scházejí Správná strategie firmy nemusí být nijak zvlášť složitá, stanovit ji však nebývá jednoduché. Řada firem proto skutečnou strategii nemá. „Strategie“, kterou disponují, postrádá totiž odpověď na několik důležitých otázek.

Strategie by měla určovat, čím se firma hodlá v budoucnu zabývat, sou

časně však i rozhodnout, čím se zabývat nebude. Pokušení zabývat se širokou plejádou věcí, které na první pohled vyhlížejí přitažlivě, je často silné. Strategie firem, které mu nedokážou odolat, však postrádají koncentraci a zpravidla i jasný směr.