Kniha: 30 důvodů, proč zaměstnanci nenávidí své vedoucí -- Co si myslí vaši zaměstnanci a co s tím můžete udělat - Adam Snyder; Bruce L. Katcher

101

15

Třicet šest procent zaměstnanců si myslí,

že kvalita výrobků a služeb jejich

organizace je nízká.

Kvalita našich výrobků a služeb

je velmi špatná.

J

ednou si mi zaměstnanci v prodejně jednoho výrobce svářených mosazných tva

rovek pro velká vodovodní potrubí stěžovali: „Máme denní normu, ale někdy mají suroviny, které dostáváme, vady a jindy zase selže strojní zařízení. Když se to stane, jediný způsob, jak splnit normu, je odeslat výrobky horší kvality. Když si však jdeme stěžovat managementu, řeknou nám, abychom drželi jazyk za zuby a výrobky i přesto odeslali.“

V jiné společnosti, v skupině expertů, vytvářející průzkumné rešerše pro tele

komunikační průmysl, jejichž roční předplatné má cenu tisíců dolarů, měli zaměstnanci obavy, že zprávy nejsou vyhotovovány tak včas nebo nejsou tak užitečné jako dříve. Obávali se, že někteří z jejich zákazníků si to uvědomí a zruší své předplatné.

Podobně zaměstnanci výrobní haly jedné společnosti, vyrábějící lepicí výrobky,

si stěžovali, že kvůli problémům s kvalitou jim zákazníci výrobky příliš často vraceli. Vyřizování reklamací bylo velice časově náročné a rozčilovalo zákazníky, kteří obviňovali společnost z toho, že obětuje kvalitu, aby ušetřila peníze.

102

Toto jsou tři příklady zaměstnanců majících upřímné obavy ohledně kvality výrobků a služeb, jež jejich organizace poskytuje svým zákazníkům. V osmdesátých letech minulého století, kdy mělo mnoho organizací zápal pro podněcování soustavného zlepšování kvality a W. Edwards Deming byl soudobým organizačním guru, výsledky řady zaměstnaneckých průzkumů odhalily překvapující zjištění. Hodnocení kvality výrobků a služeb organizací ze strany jejich vlastních zaměstnanců se zhoršovala, nikoli zlepšovala. Zejména tomu tak bylo v těch organizacích, které obětovaly velkou část času a pozornosti zlepšování kvality. Jak je to možné?

Odpověď zní, že zaměstnanci se stali vůči kvalitě velmi citlivými. Díky tomu, že docházeli na semináře, zaměřené na její zlepšování, naučili se metodiku Six Sigma a pracovali v týmech pro zlepšování kvality, pak viděli příležitosti ke zlepšení kvality všude, kam se podívali. Ačkoli se tedy kvalita ve skutečnosti zlepšovala, zaměstnanci se stali daleko vnímavějšími a kritičtějšími.

I když se kvalita oprávněně stala klíčovým organizačním cílem většiny společností, mnoho zaměstnanců se ve skutečnosti stalo příliš kritickými vůči svým organizacím. V horečné snaze o zlepšení kvality a dosažení dokonalosti se někteří zaměstnanci začali tak soustředit na určování a řešení problémů, že ztratili pojem o skutečnosti, že jejich zákazníci jsou z větší části spokojení. Důvod byl často ten, že měli minimální osobní kontakt se zákazníky a tudíž nevěděli, co zákazníci skutečně cítí. Jelikož tito zaměstnanci tráví většinu času řešením problémů a „hašením požárů“, nechápali, že drtivá většina jejich zákazníků je spokojená a chce v obchodování s fi rmou pokračovat. Problém pro zaměstnavatele Netřeba dodat, že organizace nepřežijí dlouho, pokud jsou jejich zákazníci neustále nespokojení s jejich výrobky a službami. Rovněž budou mít problémy se svými zaměstnanci, kteří k tomu, aby zůstali motivovaní, potřebují věřit, že management je oddaný kvalitě. Pokud se zaměstnanci domnívají, že je to managementu ve skutečnosti jedno, zeptají se sami sebe: „Proč bych se měl/a starat já?“

To by mohlo vést k postupnému poklesu kvality, špatnému zákaznickému servisu a ztrátě obchodních příležitostí. ČÁST III Zaměstnanci nedostávají co skutečně potřebují

103

30 důvodů, proč zaměstnanci nenávidí své vedoucí

Psychologie toho všeho

Teorie Leona Festingera, týkající se kognitivní disonance, předpokládá, že jedinci

začnou pociťovat frustraci a znepokojení, když se mezi jejich postoji a chováním

vyskytne nesoulad. Pokud věří, že výkon vysoce kvalitní práce je důležitý, ale při

tom vědí, že u jejich výkonu tomu tak není, pak zažijí kognitivní disonanci. Tato

teorie předpokládá, že lidé jsou motivováni ke snížení disonance změnou svého

chování (například zlepšením kvality své práce nebo opuštěním svého zaměstná

ní), nebo změnou svého postoje (například kvalita práce vlastně není důležitá nebo

ve skutečnosti není tak špatná).

Zaměstnanci chtějí mít možnost být pyšní na kvalitu své práce a práce jejich

organizace. Chtějí držet své hlavy vysoko vzhůru, když mluví s ostatními o tom, co

jejich organizace reprezentuje. I když možná necítí, že jejich práce zachraňuje svět,

chtějí přinejmenším věřit, že pracují pro organizaci, kde každý usiluje o nejlepší

možné provedení práce pro své zákazníky. Když zaměstnanci cítí, že kvalita výrob

ků a služeb poskytovaná zákazníkům je nízká, organizační hrdost, to jemné pojivo,

udržující mnoho organizací pohromadě, začne ztrácet svoji sílu.

Řešení

Oprávněné obavy

Jsou-li obavy zaměstnanců ohledně kvality oprávněné, je nesmírně důležité, aby

management patřičným způsobem reagoval. Následují tři vodítka, jak reagovat:

1. Proveďte šetření problému.

Zaměstnanci potřebují vědět, že vedoucí podniknou okamžité kroky k prošetření

jejich obav ohledně kvality a začnou je řešit.

2. Sdělte a demonstrujte svůj závazek vůči kvalitě.

Vedoucí musejí zaměstnancům neustále dávat najevo důležitost poskytování výrob

ků a služeb vysoké kvality svým zákazníkům. Tato mantra musí být opakována

pořád dokola.

104

3. Přiznejte, že máte problém.

Řekněte pravdu. Nepopírejte existenci problémů s kvalitou. Zaměstnanci jsou stejně

většinou ti první, co se něco takového dozví. Upřímnost je nejlepší strategií. Podě

kujte zaměstnancům za jejich obavy a přiznejte, když management udělá špatné roz

hodnutí, nakoupí nekvalitní suroviny nebo zavede neúčinné postupy.

Neodůvodněné obavy

Někdy samozřejmě zaměstnanci vnímají kvalitu nesprávně. Vedoucí jsou často zma

tení, když se dozvědí, že 50 procent jejich zaměstnanců nebo i víc hodnotí kvalitu

jejich výrobků a služeb jako špatnou, i přes údaje, zřetelně ukazující vysokou úro

veň opakovaného obchodování se stejnými zákazníky, nízkou fl uktuaci zákazníků

a vysokou úroveň zákaznické spokojenosti. Zde jsou tři možné přístupy:

1. Poskytněte zaměstnancům údaje o spokojenosti zákazníků.

Naše průzkumy ukazují, že 60 procent zaměstnanců nemá pocit, že dostávají infor

mace týkající se spokojenosti zákazníků, které potřebují k tomu, aby svoji práci

vykonávali dobře. Průzkumy spokojenosti zákazníků by měly být prováděny pravi

delně a výsledky by měly být zaměstnancům sdělovány. Rovněž se podělte o infor

mace týkající se přijatých komplimentů a nových objednávek, ale také reklamací,

omylů a stížností.

2. Určete, co je pro zákazníky důležité.

Zaměstnanci často soustředí svoji energii na zlepšení toho, co je nejdůležitější pro

ně, spíše než toho, co je nejdůležitější pro jejich zákazníky. Budete-li se zaměstnan

ci sdílet výsledky průzkumů zaměřených na to, co je nedůležitější pro zákazníky,

pomůžete jim tak soustředit jejich energii správným směrem.

3. Sledujte trendy ve spokojenosti zákazníků.

Pro vás i vaše zaměstnance je důležité vědět, jestli se spokojenost zákazníků zvyšuje,

zůstává stejná, nebo zda klesá. Tato informace vám pomůže určit, zda má závazek

organizace vůči kvalitě na zákazníky účinek.

ČÁST III Zaměstnanci nedostávají co skutečně potřebují

105

30 důvodů, proč zaměstnanci nenávidí své vedoucí

4. Poskytujte zpravodajskou službu o konkurenci.

Pro zaměstnance může být poučné dovědět se, jaké mají zákazníci názory na

výrobky a služby jejich fi rmy ve srovnání s výrobky a službami poskytovanými

konkurencí. Tyto informace lze získat prostřednictvím průzkumů zákaznické

spokojenosti, výzkumných studií trhu a rozhovorů s původními klienty konku

renčních organizací.

5. Poskytujte náležitě objektivní obraz.

Měli byste dbát na to, abyste údaje ohledně zákaznické spokojenosti nepřikrášlo

vali nebo nepřekrucovali. Vyzbrojení přesnými a úplnými údaji budete vy i vaši

zaměstnanci schopní vytvořit tu správnou perspektivu, týkající se kroků, které je

možné podniknout.

Závěr

Zaměstnanci obviňují své vedoucí, když mají pocit, že jejich organizace neposky

tuje kvalitní výrobky a služby. Vaším prvním krokem by mělo být určení toho, zda

se skutečně jedná o problémy s kvalitou, nebo zda jde pouze o problém ve vnímání

kvality. Pokud problémy existují, poskytněte vašim lidem podporu, kterou potřebují

k tomu, aby dosáhli zlepšení. A co je ještě důležitější, naslouchejte názorům zákaz

níků na kvalitu a sdělujte tyto informace svým zaměstnancům.

Poznámky

1. L. Festinger, Th eory of Cognitive Dissonance (Stanford: Stanford University

Press, 1957).