načítání...
menu
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: 20 typů lidí - jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat -- 2., rozšířené vydání - František Bělohlávek

20 typů lidí - jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat -- 2., rozšířené vydání

Elektronická kniha: 20 typů lidí - jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat
Autor: František Bělohlávek
Podnázev: 2., rozšířené vydání

Efektivní komunikace s různými typy lidí. Manažerská příručka. Vhodný způsob komunikace dokáže využít předností jednotlivců a jejich slabé stránky potlačit či zcela eliminovat. ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  169
+
-
5,6
bo za nákup

hodnoceni - 58.4%hodnoceni - 58.4%hodnoceni - 58.4%hodnoceni - 58.4%hodnoceni - 58.4% 60%   celkové hodnocení
2 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Grada
Dostupné formáty
ke stažení:
EPUB, MOBI, PDF
Zabezpečení proti tisku a kopírování: ano
Médium: e-book
Rok vydání: 2012
Počet stran: 158
Rozměr: 24 cm
Úprava: ilustrace
Vydání: 2., rozš. vyd.
Skupina třídění: Sociální interakce. Sociální komunikace
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
Nakladatelské údaje: Praha, Grada, 2012
ISBN: 978-80-247-4323-3
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Efektivní komunikace s různými typy lidí. Manažerská příručka. Vhodný způsob komunikace dokáže využít předností jednotlivců a jejich slabé stránky potlačit či zcela eliminovat. Autor předkládá výčet nejčetnějších lidských typů (perfekcionalista, nepostradatelný, intrikán, byrokrat, hochštapler apod.) vycházející z praktického pozorování. U každého z typů je uvedena jeho charakteristika s klady i zápory, obvyklé problémy, jejich možné kořeny a rady pro vhodnou komunikaci i další motivaci. Rozšířené vydání titulu zahrnujícího původně 15 typů lidí.

Popis nakladatele

Jak efektivně komunikovat s intrikánem, detailistou či plachým člověkem? Jak poznat neschopného, fantastu či ukřivděného? Jaké mají silné stránky? Jaké problémy způsobuje arogantní typ či byrokrat? Jak reagovat na jejich tvrzení? Publikace je určena zejména vedoucím pracovníkům, ale ocení ji všichni ti, kteří chtějí úspěšněji zvládat komunikaci a jednání s jinými lidmi. Druhé vydání oblíbené knížky přibližuje pět nových typů: stoupence, negativistu, rozhodného, popletu a váhavého. U všech dvaceti typů lidí najdeme nejen rady pro nadřízené či kolegy dotyčného člověka, ale nově také vybrané postupy či techniky, které pomohou jemu osobně zvládat své slabé stránky. Čtivý text doplňují fotografie zachycující jednotlivé typy. (jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat)

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
František Bělohlávek - další tituly autora:
 (e-book)
Jak vést svůj tým Jak vést svůj tým
Jak vybrat správného člověka na správné místo -- Úspěšný personální výběr Jak vybrat správného člověka na správné místo
25 typů lidí - jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat -- 3., rozšířené vydání 25 typů lidí - jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat
 (e-book)
25 typů lidí - jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat -- 3., rozšířené vydání 25 typů lidí - jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat
 (e-book)
Jak vybrat správného člověka na správné místo -- Úspěšný personální výběr Jak vybrat správného člověka na správné místo
 
K elektronické knize "20 typů lidí - jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat -- 2., rozšířené vydání" doporučujeme také:
 (e-book)
Personální práce v malých a středních firmách -- 4., aktualizované a doplněné vydání Personální práce v malých a středních firmách
 (e-book)
Delegování jako způsob manažerského myšlení Delegování jako způsob manažerského myšlení
 (e-book)
Manažerská ekonomika -- 5., aktualizované a doplněné vydání Manažerská ekonomika
 
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

20 TYPŮ LIDÍ

JAK S NIMI JEDNAT,

JAK JE VÉST A MOTIVOVAT

2., rozšířené vydání

František

Bělohlávek

 efektivní komunikace s negativistou,

popletou, rozhodným a dalšími typy

 jak usměrnit jejich osobní návyky

a zvýšit efektivitu jejich práce

Jak efektivně komunikovat s intrikánem, detailistou či plachým člověkem? Jak poznat neschopného, fantastu či impulzivního? Jaké mají silné stránky? Jaké problémy způsobuje arogantní typ či byrokrat? Jak reagovat na jejich tvrzení? Publikace je určena zejména vedoucím pracovníkům, ale ocení ji všichni ti, kteří chtějí úspěšněji zvládat komunikaci a jednání s jinými lidmi. Druhé vydání oblíbené knížky přibližuje pět nových typů: stoupence, negativistu, rozhodného, popletu a váhavého. U všech dvaceti typů lidí najdeme nejen rady pro nadřízené či kolegy dotyčného člověka, ale nově také vybrané postupy či techniky, které pomohou jemu osobně zvládat své slabé stránky. V úvodním testu zjistíte, jakým typem či kombinací typů je určitý člověk, poté se dozvíte, jak se daný typ člověka projevuje, jaké jsou jeho silné stránky, či naopak jaké problémy způsobuje, a jak s ním s úspěchem jednat, vést ho a motivovat. Čtivý text doplňují fotografie zachycující jednotlivé typy.

Grada Publishing, a. s., U Průhonu 22, 170 00 Praha 7

tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400, e-mail: obchod@grada.cz

Dále doporučujeme: 20 TYPŮ LIDÍ JAK S NIMI JEDNAT, JAK JE VÉST A MOTIVOVAT

20 TYPŮ LIDÍ

– JAK S NIMI JEDNAT, JAK JE VÉST A MOTIVOVAT

František Bělohlávek



Grada Publishing

20 TYPŮ LIDÍ

JAK S NIMI JEDNAT,

JAK JE VÉST A MOTIVOVAT

2., rozšířené vydání

František

Bělohlávek


PhDr. František Bělohlávek, Ph.D. 20 typů lidí Jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat 2., rozšířené vydání TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 www.grada.cz jako svou 4879. publikaci Odpovědné redaktorky Mgr. Olga Tesařová, Mgr. Irena Koušková Technická redakce a sazba Eva Hradiláková Počet stran 160 Druhé vydání, Praha 2012 Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s. © Grada Publishing, a.s., 2012 Cover Photo © fotobanka allphoto ISBN 978-80-247-4323-3 ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE ISBN 978-80-247-8232-4 (ve formátu PDF) ISBN 978-80-247-8233-1 (ve formátu EPUB) ISBN 978-80-247-8234-8 (ve formátu MOBI)

Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být

reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího pí

semného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Obsah

O autorovi .................................................................................................. 7

Úvod ........................................................................................................... 9

Část první: Proč jsou lidé různí a jak k nim máme přistupovat

1. Rozdíly v chování lidí .................................................... 13

2. Jak s lidmi komunikovat a jak je přesvědčovat .............. 17

3. Nástroje osobního rozvoje a motivování ........................ 19

4. Můžeme si něčím pomoci sami? .................................... 23

Část druhá: Stanovení problémového typu ........................................... 25

Část třetí: Typy problémových lidí

1. Specialista ..................................................................... 35

2. Nepostradatelný ............................................................ 41

3. Přátelský ........................................................................ 47

4. Plachý ........................................................................... 53

5. Arogantní ...................................................................... 59

6. Pohodový ...................................................................... 65

7. Intrikán ......................................................................... 71

8. Impulzivní .................................................................... 77

9. Perfekcionista ................................................................ 83

10. Lehkomyslný ................................................................. 89

11. Nepružný (byrokrat) ..................................................... 95

12. Fantasta (snílek) .......................................................... 101

13. Neschopný a snaživý ................................................... 107

14. Schopný a náročný ...................................................... 113

15. Hochštapler ................................................................. 119

16. Stoupenec ................................................................... 125

17. Negativista .................................................................. 131

18. Rozhodný ................................................................... 137

19. Popleta ........................................................................ 143

20. Váhavý ........................................................................ 151

Ještě jedno řešení na závěr .................................................. 157

Literatura .................................................................................................. 158



7

O autorovi

PhDr. František Bělohlávek, Ph.D.

Vystudoval psychologii práce a pedagogickou psychologii

na Univerzitě Palackého v Olomouci, postgraduálně pak

matematické metody analýzy dat na Univerzitě Karlově

v Praze a sociologii práce na University of York (Velká

Británie).

Řadu let pracoval jako podnikový psycholog a později

jako manažer ve velké stavební firmě. Působil jako vysokoškolský pedagog na UP (psychologie práce, organizační chování) a ve studiu MBA (BBS). Absolvoval řadu manažerských programů ve Velké Británii a v Irsku, zaměřených na management a lidské zdroje. Od roku 1993 se zabývá konzultační a trenérskou činností v oblasti manažerských a komunikačních dovedností a psychologické diagnostiky v konzultační firmě Traicon.

Je členem Chartered Institute for Personnel and Development (Londýn)

a European Association of Work and Organizational Psychology (Brusel). Byl vedoucím česko-britsko-francouzského týmu projektu PHARE a NVF Rozvoj manažerů a lidských zdrojů v českých stavebních firmách (2000) a členem týmu, který zpracovával Strategii lidských zdrojů ČR (2000).

Je autorem knih Osobní kariéra (1994), Organizační chování (1996), Jak vést

a řídit lidi (2000, 2002, 2003, 2005), Desatero manažera (2003), Jak vést svůj tým (2008), Jak vést a motivovat lidi (2008), Jak vést rozhovory s podřízenými pracovníky (2009), 15 typů lidí (2010). Je spoluautorem knihy Management (2001, 2007).

o autorovi



Úvod 9

Úvod

Jeder ist sowieso närrisch.

(Každý je svým způsobem blázen)

německé přísloví

Setkáváme se s nejrůznějšími lidmi a buď s nimi vycházíme, nebo nikoliv. Často

jsme překvapeni, že reagují jinak, než jsme zvyklí, že říkají věci, které my bychom

určitě neřekli, že přistupují k práci a k problémům jinak, než jak bychom to

dělali my. Je to přirozené, protože naštěstí jsme každý originál, každý máme své

vlastnosti, své schopnosti, své zájmy, své hodnoty. To může být za určitých okol

ností dobře, protože se můžeme navzájem skvěle doplňovat – to, v čem máme

mezery a co my nedokážeme, umí spolupracovník daleko lépe a poradí si s tím,

a zase naopak. Pro zvládnutí složitého úkolu nebo projektu je vždycky dobré

využívat týmu, ve kterém jsou různí lidé s různými přednostmi – jeden je důsled

ný a systematický, druhý má bohatou představivost a kreativní nápady, jak řešit

problémy, třetí umí hladce urovnávat konflikty mezi spolupracovníky a těmto

konfliktům předcházet. Nicméně lidé se mohou stát vzhledem ke svým postojům

a vlastnostem překážkou efektivní práce, mohou ji zdržovat, narušovat, vnášet

do ní chaos nebo konflikty. V této chvíli je třeba bariéry zvládat a přemýšlet

nad tím, jak spolupracovníky usměrnit, aby společné úsilí dosáhlo očekávaného

efektu.

Tato kniha se zabývá spoluprací a komunikací s různými typy lidí. Každý

z nich je svým způsobem zvláštní, něčím přínosný a nějak problémový. Každý

z nich má své přednosti a může prospět společnému úsilí. Stejně tak je však

každý určitým způsobem problematický a výsledný efekt tohoto úsilí do jisté

míry narušuje. Jde o to, nakolik umíme přednosti jednotlivců využít, a jejich

slabé stránky naopak potlačit či eliminovat. K tomu může sloužit vhodný způ

sob komunikace a zpětné vazby, jindy volba správného motivačního nástroje

a někdy zase organizační opatření nebo stanovení úkolu, odpovídající mentalitě

jednotlivce.


20 typů lidí10

V této knížce se budeme zamýšlet nad jednotlivými typy lidí, nad kořeny pro

blémů, které znesnadňují efektivitu jejich práce nebo komunikaci s nimi, nad

jejich silnými a slabými stránkami, nad cestami k efektivní komunikaci s nimi,

nad způsobem, jak je řídit, motivovat, rozvíjet a měnit jejich chování. Tyto typy

lidí nevycházejí z teoretického odvozování – jsou odpozorovány z praxe řízení

organizací a doporučení pro práci s nimi má charakter praktických návodů.


Proč jsou lidé různí

a jak k nim máme

přistupovat

část první



rozdíly v chování lidí 13

Rozdíly v chování lidí

Často si klademe otázku, proč jsou lidé takoví, jací jsou, proč jednají tím nebo oním způsobem, a hledáme vysvětlení v jejich zázemí, v dědičnosti, ve způsobu výchovy ze strany rodičů, nebo v situacích, kterými procházeli v průběhu své pracovní kariéry. Všechny tyto vlivy se na mentalitě jednotlivce více nebo méně podepisují. Míváme však snahu vysvětlovat si obvyklé jednání druhých pokud možno přímým způsobem (je zakřiknutý, protože měl přísné rodiče, je vystrašený, protože ho v dětství kamarádi odstrkovali, je lakomá a pedantická, protože pracovala na finančním úřadě, je hlasitý, protože působil ve stavebnictví). Jsou to zjednodušení, stereotypy, které nám možná připadají trefné a vtipné, ale vždycky přinášejí zúžený a zkreslený pohled na člověka, jehož osobnostní vývoj je složitý, znamená jedinečnou kombinaci všech uvedených vlivů, a vybočuje z různých schémat či předsudků.

Náš způsob práce, naše chování a přístup k ostatním jsou výsledkem řady faktorů, které jsme zdědili, kterým jsme se naučili v rodině a v dětství, nebo které jsme si osvojili v průběhu vzdělávání a zaměstnání. Jsou to schopnosti, temperament, vlastnosti osobnosti, potřeby a postoje. Skrývají se za naším každodenním projevem, chováním i za výsledky naší práce.

Úspěšnost či neúspěšnost v profesi a na pracovišti je z velké části dána schopnostmi. Některé schopnosti, jako inteligence nebo osobní tempo, jsou vrozené a lze jen stěží docílit změny jejich úrovně.

Inteligence je předpokladem pro úspěšné řešení problémů a racionální přístup k práci. Inteligentní lidé dokážou zvládat složité úkoly snáze a efektivněji než ostatní. Nedostatek inteligence vede k nepochopení úkolů, nedomýšlení souvislostí a opakovanému chybování v rozumově náročnějších činnostech.

Osobní tempo je dáno typem nervové soustavy a projevuje se rychlostí, s níž lidé vykonávají svou práci. Příliš vysoké osobní tempo bývá někdy spojeno s menší pozorností k chybám. Pomalí lidé mají zase potíže se zvládáním termínů,

20 typů lidí14

s pohotovou reakcí na nenadálé situace (například za volantem), případně s udržením vnuceného tempa (takt linky). V důsledku toho pak setrvávají v práci déle než ostatní, selhávají v nenadálých krizových situacích nebo se snižuje kvalita jejich práce.

Tyto vrozené předpoklady se mohou stát základem pro rozvoj dalších, specifič

tějších osobních kvalit, jako jsou znalosti a dovednosti.

Znalosti jsou teoretické poznatky, které si osvojujeme různými formami vzdělávání. Je zřejmé, že úroveň odbornosti je podložena především rozsahem a hloubkou znalostí. Pro lidi úspěšné ve své profesi jsou často vedle úzce zaměřených znalostí z konkrétního oboru důležité průřezové znalosti z řady dalších oborů, které jim dávají přehled. Lidé jednostranně zaměření, omezení svou úzkou odborností, mají potíže s pochopením komplexních problémů, s týmovou prací a s komunikací s laiky, kteří jim nerozumějí.

Dovednost znamená schopnost praktického provádění určité aktivity. Dovednosti jsou získávány výcvikem nebo reálným vykonáváním činnosti. Například komunikační dovednosti, jako je naslouchání, kladení otázek, vyjednávání nebo přesvědčování, umožní úspěšné zvládání mnoha profesí, zejména v oblasti obchodu, ale mohou napomoci i pozitivním mezilidským vztahům v soukromí. Jejich nízká úroveň vede k neschopnosti prosadit své záměry, ovlivnit spolupracovníky nebo vytvářet dobré ovzduší v rodině. Dovednost efektivního řízení času pomáhá úspěšně organizovat práci vlastní i práci ostatních, zatímco její nedostatek vede k chaotickému jednání, nestíhání a nezvládání úkolů a k plýtvání lidmi i prostředky. Zvláštní význam má dovednost vést lidi a motivovat je, protože je předpokladem efektivního řízení. Jsou šéfové, kteří dokážou správně rozhodovat, chválit, spravedlivě odměňovat a kritizovat tam, kde je to namístě, mají autoritu a jsou svým okolím respektováni. Jiní svou nechápavostí či tvrdostí lidi zbytečně demotivují a další si je zase přílišnou měkkostí a ustupováním nechávají přerůst přes hlavu.

Značný vliv na jednání lidí mají jejich dosavadní zkušenosti. Lidé se učí ze svého okolí, ať už jde o rodinu nebo pracoviště. Přijímají zvyklosti svého domácího prostředí stejně jako organizační kulturu svého zaměstnání. Učí se postupům, jak řešit problémy, i tomu, jak mohou být různá řešení úspěšná. Člověk, který byl doposud zvyklý na kulturu týmové práce a přátelského ovzduší, se hůře

rozdíly v chování lidí 15

přizpůsobuje kultuře ostrých loktů, provázené každodenním bojem o moc. Ten, kdo přichází z velké organizace, kde má každý přesně vymezenou svou pracovní náplň a dané pracovní postupy, se obtížněji adaptuje v malé firmě, kde je vyžadována samostatnost při řešení problémů a kde musejí všichni dělat všechno.

Vlastnost je relativně stálý způsob jednání v různých situacích. Některé vlastnosti jsou vrozené, jako projev temperamentu, jiné jsou naučené, zejména v průběhu dětství a dospívání. Impulzivnost, podrážděné a prudké reagování na jakýkoliv negativní projev ostatních, vychází z temperamentu a z vlastností nervové soustavy. Vlastnosti jako zvídavost, pečlivost nebo vstřícnost jsou více dány vlivem prostředí. Z pracovního hlediska mohou způsobit problémy zejména takové vlastnosti, jako je nedbalost, nezodpovědnost, liknavost, váhavost, unáhlenost, agresivita, ustrašenost či netolerantnost.

Motivy určují intenzitu a směr lidského jednání. Lidé, kteří preferují sociální motivy, vytvářejí na pracovišti příjemné klima, ale někdy se méně soustředí na výkon. Ambiciózní lidé, motivovaní zejména postavením, usilují často o dosažení mimořádných výsledků, avšak mohou ztratit smysl pro přiměřenost prostředků k dosažení svých cílů, a pak intrikují nebo „podlézají“ nadřízeným. Člověk, motivovaný především jistotou, bude podávat stabilní a spolehlivý výkon, bude se však vyhýbat sebemenšímu riziku a samostatnému rozhodování.

Postoje vyjadřují náš vztah k různým stránkám reality, je to například orientace na zákazníka, orientace na výkon, loajalita vůči firmě. Nezájem obchodníků o zákazníka a povrchní přístup má často za následek selhání firmy na trhu, nízká orientace na výkon, spojená se špatnou motivací, vede ke zhoršení výsledků, a preferování vlastních zájmů před zájmy firmy vyúsťuje v neochotu udělat cokoliv navíc, v pomlouvání zaměstnavatele na veřejnosti nebo k přijímání úplatků. Postoje se na rozdíl od předchozích osobních charakteristik mění. Nevhodná motivace, změna v přístupu nadřízeného nebo unavenost určitou činností vede ke ztrátě zájmu o výsledky a ke snížení výkonnosti.

Zvláštní oblastí postojů je vztah k sobě samému – úroveň sebedůvěry. Ta často vyplývá z rodinné situace a způsobu výchovy v dětství. Nepřiměřené nároky rodičů a neustálá kritika výsledků dítěte nebo časté srovnávání s úspěšnějšími spolužáky či sourozenci v něm vyvolává sníženou sebedůvěru. Naopak přehnané vychvalování jeho schopností je zdrojem nadměrné sebedůvěry. Lidé s nízkou

20 typů lidí16

sebedůvěrou se projevují nejistotou, obavami a nechávají se zatlačovat ostatními

do pozadí. Příliš sebevědomí jedinci jsou bohorovní, jednají arogantně a vyvolá

vají u ostatních negativní reakce.

Všechny uvedené faktory se mohou projevovat ve specifickém působení lidí,

jako kořeny jejich jednání, a ve své kombinaci vytvářejí osobnostní typy.

Jak s lidmi komunikovat a Jak Je přesvědčovat 17

Jak s lidmi komunikovat

a jak je přesvědčovat

(pro ty, kteří s nimi žijí nebo spolupracují)

Názory na  úspěšnou  komunikaci procházely určitým historickým vývojem. V šedesátých letech byl kladen důraz zejména na schopnost přesvědčit druhého tlakem, prosadit se, bránit svůj názor a nenechat se manipulovat. Byla formulována pravidla asertivní komunikace, která učí bránit se manipulaci ze strany lidí agresivních nebo pánovitých. V sedmdesátých letech se pozornost obrací k naslouchání, respektování ostatních, vcítění do jejich potřeb a pocitů. Ukazuje se, že obchodník, který se dokáže přizpůsobit klientovi, je úspěšnější než ten, který mu vytrvale vnucuje své argumenty. Pro manželství je důležitější, aby se partneři uměli vzájemně pochopit a respektovat, než aby neustále asertivně prosazovali své požadavky. Dobře fungující tým a pracoviště se vyznačují spíše vzájemnou úctou a uznáním než ostrými lokty a prosazováním osobních zájmů. V devadesátých letech byly definovány zásady versatilní komunikace, která zdůrazňuje odlišný přístup k různým typům lidí.

Pro dosažení změny v chování pracovních či osobních partnerů lze využívat různých taktik: • Taktika harmonie v komunikaci vede k dosahování pocitů souznění s komu

nikačními partnery. Nabádá k versatilnímu připodobnění našeho stylu ko

munikace komunikačnímu stylu druhého člověka. U partnera, který jedná

a mluví pomalu, uspějeme spíše s pomalým způsobem řeči, zatímco u aktivní

ho a rychlého člověka se pokusíme svou řeč urychlit a neobtěžovat zbytečnými

podrobnostmi. Rozumově založený člověk spíše přijme fakta a logické argu

menty, zatímco emočně založený jedinec si potrpí na respektování svých citů. • Taktika převzetí způsobu argumentace spočívá v  přijetí systému uvažování

partnera. Svou představu uvedeme do vztahu s jeho způsobem myšlení. By

rokrat je schopen akceptovat změnu, pokud ho přesvědčíme, že je v souladu

20 typů lidí18

s některým platným předpisem. Energický a praktický driver se nechá pře

svědčit ekonomickou efektivností a prakticky dosaženými výsledky. U přátel

ského typu argumentujeme přínosem návrhu pro ostatní. Asertivní komu

nikace přináší nástroj pro zvládání agresivních jedinců: techniku dotazování.

Aniž bychom se vůči útoku bránili protiútokem, budeme klást partnerovi

otázky a dožadovat se dalšího a dalšího zpřesnění jeho kritiky. To v něm vyvolá

dojem ochoty spolupracovat, při odpovídání na otázky musí přemýšlet, čímž

se potlačuje hněv, a nakonec může být šikovně volenými otázkami přiveden

ke konstruktivní diskusi. • Taktika protiargumentu znamená naopak důsledné oponování názoru partne

ra. Jednou z asertivních technik je tzv. pokažená gramofonová deska. Znovu

a znovu opakujeme svůj názor (byť můžeme měnit slova) a neustoupíme tak

dlouho, dokud nedosáhneme svého. Flegmatikovi, který bagatelizuje význam

svých prohřešků, musíme důsledně a vytrvale zdůrazňovat jejich důsledky

a nebezpečí, které z toho plynou pro nás ostatní. Člověk s nízkou sebedůvě

rou, jenž sám sebe podceňuje a spíše se kritizuje, by měl často slyšet chválu

svých kvalit a zásluh. • Taktika nátlaku je taktikou poněkud agresivní, může přerůst do  vydírání,

a používáme ji obvykle tehdy, když dojdou ostatní prostředky. Kolegovi, kte

rý si od nás neustále něco půjčuje a pak to nevrací, jednoho dne zamkneme

skříňku a sdělíme mu, že klíč dostane, až vrátí všechny knížky, plechovku kávy

(nebo dokonce peníze). Dodavateli materiálu, který se zdá být příliš drahý,

sdělí nákupčí, že uvažuje o dodávkách z jiného zdroje. Nadřízenému, jenž

stupňuje své požadavky, sdělí pracovník, že našel atraktivnější zaměstnání. Sa

mozřejmě, skoro vždycky zde musíme počítat s určitým rizikem. • Taktika obchodování je založena na vzájemné výměně (něco za něco). Pomů

žeme kolegovi, jehož problémem je jazyková bariéra, „nezištně“ s angličtinou,

a on nám zato bude poskytovat pro nás důležité informace. Kolegyně, jež mě

podpoří v obtížné chvíli na poradě, se může na oplátku dočkat při jiné příleži

tosti zastání z mé strany. Vedoucí, který velmi chce získat kvalitního pracovní

ka do svého útvaru, bude muset přistoupit na některé z jeho nadstandardních

požadavků.

*


nástroJe osobního rozvoJe a motivování 19

Nástroje osobního

rozvoje a motivování

(hlavně pro řídicí pracovníky)

Pokud se naši podřízení ukážou jako problematické osobnosti, jejichž slabé stránky snižují efektivnost našeho řízení či úroveň mezilidských vztahů, budeme přemýšlet nad možnostmi jejich osobního rozvoje s cílem pozitivním způsobem usměrnit jejich práci a chování.

Vedoucímu se nabízí řada možností a intervencí, které může použít pro osobní rozvoj podřízených: • Vzdělávání a trénink obvykle volí nadřízení jako první řešení, které je napad

ne. Ať už jde o rozvoj v oblasti informačních technologií, jazykových znalos

tí, specifických odborných dovedností či měkkých dovedností (komunikace,

motivování, řízení času), je efekt vždy silně závislý na kvalitě kurzu, přijetí ze

strany účastníka a jeho odhodlání uvést do praxe to, co si osvojil. • Koučování je mimořádně účinnou rozvojovou intervencí, protože je postaveno

na intenzivní práci jednotlivce s osobním koučem, kterým může být nadříze

ný, pověřený spolupracovník nebo profesionální konzultant. Výhodou koučo

vání je to, že může být zaměřeno na konkrétní individuální problémy v oblasti

komunikace, manažerského rozhodování nebo organizace práce, zatímco tré

nink se zabývá všeobecnými problémy, týkajícími se celé skupiny. Na druhé

straně je koučování oproti tréninku značně náročné z hlediska času i financí. • Stínování (shadowing) je užitečné pro méně zkušené pracovníky a spočívá

v získávání praktických zkušeností od zkušenějších kolegů. Účastník sleduje

jako stín veškeré aktivity svého „vzoru“ – chodí s ním na porady, obchodní

jednání, spolupracuje na přípravě projektů. Po každé akci pak následuje kon

zultace stínovaného a stínujícího o průběhu jednotlivých situací a důvodech

zvolených postupů.

20 typů lidí20

• Delegování spočívá v přenášení celé agendy nebo konkrétního procesu na pod

řízené. Vedoucí se zbavuje některých prací a uvolňuje si ruce pro důležitější

činnosti, zatímco podřízený zkouší zvládat práci, která přesahuje jeho dosa

vadní odpovědnosti. Delegování je také testem schopností pracovníka zvlá

dat náročnější práci a zastávat odpovědnější postavení. Pro delegování jsou

vhodné činnosti operativní, opakované, nebo takové, které rozvíjejí dosavadní

schopnosti pracovníka. Delegování může mít podobu rozšiřování práce (job

enlargement), zaměřeného na osvojování nových, ale stejně náročných úkolů

(zvládání dalších stanovišť na lince u dělníků), nebo obohacování práce (job

enrichment), jež spočívá v přijetí vyšší úrovně samostatnosti a odpovědnosti

za stávající práci (sekretářka se od dílčích administrativních činností postupně

propracovává do pozice asistentky k samostatné agendě a později k zastupová

ní svého šéfa). • Týmová práce, zejména pak v průřezových (interdisciplinárních, projektových)

týmech, učí členy týmu chápat komplexní souvislosti a respektovat pohled

lidí z různých oddělení. V pozici vedoucího týmu lze získat mnoho zkušeností

s řízením lidí, řízením projektů nebo organizací práce. Například specialista

v oblasti vývoje se naučí chápat lidi z výroby, kvality nebo nákupu. • Změna pracovní náplně může souviset s potřebami organizačních změn, nebo

být součástí záměru přidělit pracovníkovi práci, která lépe vyhovuje jeho

schopnostem a zaměření. Komunikativní člověk, samostatně pracující na eko

nomických analýzách, může dostat na starost jednání s jinými útvary, zatímco

část analytické práce bude převedena na jiného kolegu. • Přemístění na jiné pracovní místo znamená povýšení do náročnější a odpověd

nější funkce, převedení do jiné oblasti na stejné úrovni řízení (z prodeje do ná

kupu), nebo zařazení do nižšího postavení. Důvodem může být zvýšení osob

ní motivace, rozšíření oblasti praktického poznání nebo využití specifických

schopností, vhodných pro určitý druh činnosti. Stavbyvedoucí, pro kterého

je obtížné řídit lidi a organizovat práci, může být přemístěn do konstrukce či

přípravy, kde vynikne jeho odbornost.

nástroJe osobního rozvoJe a motivování 21

Zatímco pro změnu znalostí, zkušeností a dovedností poslouží rozvojové aktivity, postoje a motivy zaměstnanců lze usměrnit použitím motivačních nástrojů: • Pochvala je namístě tam, kde pracovník splní požadované cíle nebo dokáže

něco mimořádného, a my jej chceme nadále motivovat. Tento motivační ná

stroj posiluje pozitivní chování, tzn. vede pracovníka k tomu, aby podobným

způsobem pracoval nadále. Má-li pochvala splnit svůj účel, měla by být kon

krétní, osobně zaměřená, spojená s rozhovorem a otázkami. Mnozí vedoucí

si neuvědomují význam pochvaly a často na ni zapomínají. Chceme-li udr

žet pracovní nasazení a zájem lidí, musíme vyhledávat příležitosti k chválení.

Pochvala je zvláště účinná, je-li provázena nějakou formou odměny – ať už

finanční, určitým benefitem nebo třeba přidělením prestižní práce. • Kritika jakožto nástroj negativní motivace nabádá pracovníka, aby určitou

aktivitu nadále neopakoval nebo aby ji prováděl jiným způsobem. Měla by

být opět adresná a konkrétní, zaměřená na výsledky práce či chování, nikoliv

na osobu pracovníka, a měla by být formulována přijatelným a důstojným

tónem. Pro zdůraznění bývá kritika někdy doprovázena různými stupni posti

hu – prostým pokáráním, snížením prémií, přidělením horší práce, přeřaze

ním na jiné pracoviště, vytýkacím dopisem, udělením absence nebo uvolně

ním z práce na základě paragrafu 55 ZP. • Zadávání vhodných úkolů motivuje lidi ke zlepšení a současně jim přímo po

máhá rozvíjet jejich schopnosti vykonáváním nových, zatím nevyzkoušených

činností. Zadávání nových úkolů se řídí určitými zásadami, jako jsou jasné

instrukce, postupné dávkování částí úkolu, aniž bychom pracovníka zahltili,

a konkrétní zpětná vazba na jeho úspěchy či neúspěchy.

můžeme si něčím pomoci sami? 23

Můžeme si něčím

pomoci sami?

(techniky, které pomohou překonat problémy nás samotných)

Po prvním vydání této knížky jsem několikrát vyslechl výtku, že sice radím nadřízeným a kolegům určitého člověka, ale zapomínám dát nějakou radu tomu člověku samotnému, radu, která by mu pomohla překonat potíže, jichž si je vědom. Pokusím se tedy každému typu osobnosti najít aspoň jednu pomůcku – techniku nebo taktiku – která může přispět ke změně osobních návyků. Tyto nástroje lze rozdělit do skupin: • techniky řízení času a organizace práce podpoří naši efektivitu a napomohou

ujasnit si priority, stanovit osobní cíle, chytře si zorganizovat svůj čas, • techniky rozhodování zkvalitní úroveň rozhodovacích procesů, podpoří, urychlí

nebo zpřesní naše každodenní rozhodování mezi různými variantami řešení

problémů, • komunikační dovednosti rozvinou úroveň naslouchání, prezentování, umožní

překonat trému, pomohou sebeprosazení nebo naopak naučí respektovat ná

zory ostatních lidí.

Stanovení

problémového typu

část druhá

stanovení problémového typu 27

Dále se budeme zabývat různými typy problémových lidí.

V této části se pokusíme zařadit určitého člověka k příslušnému problémové

mu typu. Vyberte si vhodnou osobu, a zkuste projít jednotlivé položky v tabulce.

Podle toho, co dotyčného člověka nejlépe vystihuje, mu přidělíte v pravé části

tabulky body a označíte zaškrtnutím příslušné pole.

nikdyzřídkaobčasskoro vždycky

1. má ve svém oboru hluboké a rozsáhlé znalosti 1.

‹   

2. zvládne obrovské množství práce 2.

‹   

3. podporuje dobré mezilidské vztahy

na pracovišti

3. ‹   

4. pracuje raději o samotě než s lidmi 4.

‹   

5. uznává pouze svůj názor 5.

‹   

6. z ničeho si nedělá těžkou hlavu 6.

‹   

7. ve svém jednání používá promyšlené taktiky 7.

‹   

8. málo si promýšlí, co chce říci 8.

‹   

9. jeho práce je precizní a bez chyb 9.

‹   

10. s každou činností spěchá 10.

‹   

11. perfektně ovládá předpisy a nařízení 11.

‹   

12. má mnoho nápadů a navrhuje nová řešení 12.

‹   

13. většina věcí se mu nedaří 13.

‹   

14. má vysokou úroveň pracovních a intelektových

schopností

14. ‹   

15. je velmi přesvědčivý 15.

‹   

16. upíná se k nějaké teorii, postupu, návodu

a naprosto mu věří

16. ‹   

20 typů lidí28

nikdyzřídkaobčasskoro vždycky

17. často si na něco stěžuje 17.

‹    18. dokáže se okamžitě rozhodnout 18.

‹    19. plete si termíny a místa schůzek 19.

‹    20. odkládá svá rozhodnutí co nejdéle 20.

‹    21. preferuje odbornou práci před organizováním

a komunikací

21. ‹   

22. nikdo ho nedokáže v jeho činnostech

dlouhodobě zastoupit

22. ‹   

23. snaží se ostatním pomáhat 23.

‹    24. vyhýbá se projevu před větší skupinou 24.

‹    25. vždycky trvá na plnění svých požadavků 25.

‹    26. za žádných okolností se nenechá rozhodit 26.

‹    27. hovoří o jiných lidech v jejich nepřítomnosti 27.

‹    28. v komunikaci se nechtěně někoho dotkne 28.

‹    29. vše dopracovává do posledního detailu 29.

‹    30. nerad se zdržuje u maličkostí 30.

‹    31. důsledně dodržuje všechny postupy 31.

‹    32. ví, jak by se věci mohly dělat jinak a lépe 32.

‹    33. je nesamostatný a potřebuje pomoc 33.

‹    34. je velmi náročný na práci svou i práci ostatních 34.

‹    35. umí dobře prodat jakýkoli výsledek práce 35.

‹    36. nepřipouští diskusi o svých oblíbených

poučkách

36. ‹   

37. nikdy není s ničím spokojen 37.

‹   

stanovení problémového typu 29

nikdyzřídkaobčasskoro vždycky

38. jeho rozhodnutí jsou často chybná 38.

‹    39. jeho řeč je zmatená a nepřehledná 39.

‹    40. nerad dělá definitivní závěry 40.

‹    41. spolupracovníci špatně rozumějí jeho

odbornému vyjadřování

41. ‹   

42. snaží se dělat všechno sám 42.

‹    43. v konfliktní situaci raději ustoupí 43.

‹    44. je tichý a málo se projevuje 44.

‹    45. je zdrojem konfliktů 45.

‹    46. dělá jen tolik, kolik je nezbytně nutné 46.

‹    47. vymýšlí nástrahy na ostatní 47.

‹    48. snadno se rozčílí 48.

‹    49. neumí rozlišit, co je podstatné a nepodstatné 49.

‹    50. zanedbává kvalitu práce 50.

‹    51. nemá rád změny ve stanovených plánech 51.

‹    52. odbývá rutinní práci, při které nemůže vymýšlet

nové věci

52. ‹   

53. výsledky jeho práce jsou neumělé 53.

‹    54. nechválí, jenom kritizuje nedostatky jiných 54.

‹    55. více o své práci mluví, než pracuje 55.

‹    56. myslí si, že skoro všechno lze vysvětlit jeho

oblíbenou teorií

56. ‹   

57. na všem hledá nějaké nedostatky 57.

‹    58. pouští se do práce bez rozmyslu 58.

‹   

20 typů lidí30

nikdyzřídkaobčasskoro vždycky

59. zapomíná důležité věci 59.

‹    60. těžko se odhodlává k nějaké akci 60.

‹    61. těžko chápe potřeby jiných odborných útvarů 61.

‹    62. nerad vysvětluje postup své práce 62.

‹    63. ostatní někdy zneužívají jeho dobroty 63.

‹    64. neumí přesvědčit druhé a prosadit se 64.

‹    65. napadá spolupracovníky 65.

‹    66. vyhledává pohodu a klid 66.

‹    67. usiluje o získání postavení jiných lidí 67.

‹    68. reaguje podrážděně na kritiku své osoby 68.

‹    69. na každé práci dokáže najít chybu nebo

nedodělek

69. ‹   

70. pracuje zbrkle a bez rozmyslu 70.

‹    71. postupuje vždy v souladu se zákonem

a pracovním řádem

71. ‹   

72. obvykle uvažuje jinak než ostatní 72.

‹    73. vyhýbá se náročným úkolům 73.

‹    74. u každé práce požaduje dokonalé výstupy 74.

‹    75. rád se vychloubá 75.

‹    76. spoléhá na určitý systém názorů, podle kterého

chce vše řešit

76. ‹   

77. má výhrady ke všem novotám 77.

‹    78. bez váhání dělá závěry 78.

‹    79. stále něco hledá 79.

‹    80. jen těžko z něho lze dostat jednoznačný závěr 80.

‹   

stanovení problémového typu 31

Nyní přeneseme zaškrtnuté body do následující tabulky a sečteme v ní řádky:

součet poznámka

specialista 1. 21. 41. 61.

nepostradatelný 2. 22. 42. 62.

přátelský 3. 23. 43. 63.

plachý 4. 24. 44. 64.

arogantní 5. 25. 45. 65.

pohodový 6. 26. 46. 66.

intrikán 7. 27. 47. 67.

impulzivní 8. 28. 48. 68.

perfekcionista 9. 29. 49. 69.

lehkomyslný 10. 30. 50. 70.

byrokrat 11. 31. 51. 71.

fantasta 12. 32. 52. 72.

neschopný 13. 33. 53. 73.

schopný 14. 34. 54. 74.

hochštapler 15. 35. 55. 75.

stoupenec 16. 36. 56. 76.

negativista 17. 37. 57. 77.

rozhodný 18. 38. 58. 78.

popleta 19. 39. 59. 79.

váhavý 20. 40. 60. 80.

Hodnoty, sečtené ve sloupcích, říkají, nakolik je vámi zvolená osoba vystižena některým z dále uvedených typů: • 1–5 bodů – minimální podobnost, • 6–9 bodů – má k danému typu blízko, • 9–12 bodů – ano, to je on nebo ona. Nyní už nezbývá než nalistovat příslušný typ, přečíst si o něm, a zamyslet se, jak na něj – jak s ním komunikovat, jak argumentovat a jak ho motivovat.

Toto je pouze náhled elektronické knihy. Zakoupení její plné verze je

možné v elektronickém obchodě společnosti eReading.



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2019 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist