načítání...
menu
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: 133 her pro motivaci a rozvoj týmů -- 2., rozšířené vydání - Jaroslava Ester Evangelu; Oldřich Fridrich

133 her pro motivaci a rozvoj týmů -- 2., rozšířené vydání

Elektronická kniha: 133 her pro motivaci a rozvoj týmů
Autor: Jaroslava Ester Evangelu; Oldřich Fridrich
Podnázev: 2., rozšířené vydání

Příručka pro manažery, lektory či personalisty přináší pestrou škálu her určených ke zvyšování pracovní motivace a rozvíjení schopností pracovních týmů a jejich jednotlivých ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  246
+
-
8,2
bo za nákup

hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%hodnoceni - 0%   celkové hodnocení
0 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Grada
Dostupné formáty
ke stažení:
EPUB, MOBI, PDF
Zabezpečení proti tisku a kopírování: ano
Médium: e-book
Rok vydání: 2011
Počet stran: 176
Rozměr: 24 cm
Úprava: ilustrace
Vydání: 2., rozš. vyd.
Skupina třídění: Sociální interakce. Sociální komunikace
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
Nakladatelské údaje: Praha, Grada, 2011
ISBN: 978-80-247-3927-4
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis / resumé

Příručka pro manažery, lektory či personalisty přináší pestrou škálu her určených ke zvyšování pracovní motivace a rozvíjení schopností pracovních týmů a jejich jednotlivých členů. Úvodní teoretická část představuje herní aktivity jako jednu z možných motivačních metod. Praktická část nabízí 133 her a cvičení, jejichž smyslem je přispět ke zlepšení spolupráce mezi zaměstnanci a ke zvýšení efektivity pracovních týmů. Obsahuje jak hry, které lze realizovat v místnosti, tak outdoorové aktivity.

Popis nakladatele

Publikace určená lektorům, manažerům, vedoucím týmů a personalistům umožňuje snadno a velmi efektivně zvyšovat motivaci a rozvíjet schopnosti a dovednosti týmů a jejich členů. Velkou předností příručky je rozdělení na 133 srozumitelných her a cvičení s určením konkrétních oblastí, které hra v týmu pomáhá rozvíjet (např. fixace poznatků, komunikace, řízení týmu). U her jsou definovány také body, podle nichž může manažer hodnotit jednotlivé účastníky her. Zjistí tak efektivitu týmové komunikace, formální a neformální vůdcovství, komunikační a vyjednávací dovednosti jednotlivců, jejich motivaci, pozice v týmu, nápaditost a kreativitu, tendence k dalšímu rozvoji apod. Jednotlivá cvičení splní dvojí účel: za prvé posílí týmovou práci, pomohou vzájemnému poznání i zlepšení komunikace a za druhé vedou k odbornému pohledu manažera na jednotlivé členy týmu.

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Jaroslava Ester Evangelu; Oldřich Fridrich - další tituly autora:
Krizová komunikace - Efektivní zvládání krizových a zátěžových situací Krizová komunikace
Efektivita vzdělávání Efektivita vzdělávání
Manažerská komunikace v multikulturním prostředí Manažerská komunikace v multikulturním prostředí
 (e-book)
Diagnostické metody v personalistice Diagnostické metody v personalistice
 (e-book)
Testy pro personální práci -- Jak je správně vytvářet a používat Testy pro personální práci
Nezhášejte světýlka -- O dětské moudrosti a rodičovském neštěstí Nezhášejte světýlka
 
K elektronické knize "133 her pro motivaci a rozvoj týmů -- 2., rozšířené vydání" doporučujeme také:
 (e-book)
Testy pro personální práci -- Jak je správně vytvářet a používat Testy pro personální práci
 (e-book)
Delegování jako způsob manažerského myšlení Delegování jako způsob manažerského myšlení
 (e-book)
Motivace a odměňování pracovníků -- Co musíte vědět, abyste ze svých spolupracovníků dostali to nejlepší Motivace a odměňování pracovníků
 (e-book)
Vedení lidí, týmů a firem -- Praktický atlas managementu - 4., zcela přepracované vydání Vedení lidí, týmů a firem -- Praktický atlas managementu
 
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

13 3 H E R

PRO MOTIVACI

A ROZVOJ TÝMŮ

2., rozšířené vydání

Jaroslava Ester

Evangelu

Oldřich Fridrich

 odbourávání stereotypů v myšlení a chování

 spirála rozvoje týmů i jednotlivců v praxi

 posílení týmu, rozvoj tvořivosti,

sebepoznání, zlepšení komunikace

 možnost odborně hodnotit jednotlivce i týmy

 zpětná vazba manažera

o efektivitě jeho práce

133 HER PRO MOTIVACI A ROZVOJ TÝMŮ

2. vydání

Jaroslava Ester Evangelu

Oldřich Fridrich

ŠKODA Superb Combi

Pºichází období rËstu

Kombinovaná spotºeba a emise CO

2

modelu Superb Combi: 4,4–10,2 l/100 km, 114–237 g/kmwww.skoda-auto.cz

SIMPLY CLEVER



Grada Publishing

13 3 H E R

PRO MOTIVACI

A ROZVOJ TÝMŮ 2., rozšířené vydání Jaroslava Ester Evangelu Oldřich Fridrich Mgr. Jaroslava Ester Evangelu, Ph.D. Oldřich Fridrich 133 her pro motivaci a rozvoj týmů 2., rozšířené vydání Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 www.grada.cz jako svou 4564. publikaci Odpovědní redaktoři PhDr. Milan Pokorný, Mgr. Irena Koušková Sazba Eva Hradiláková Počet stran 176 Druhé vydání, Praha 2011 Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s. © Grada Publishing, a.s., 2011 Cover Photo © fotobanka allphoto ISBN 978-80-247-3927-4 (tištěná verze) ISBN 978-80-247-7119-9 (elektronická verze ve formátu PDF) ISBN 978-80-247-7120-5 (elektronická verze ve formátu EPUB)

Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být repro

dukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného

souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Obsah

O autorech ........................................................................................................... 8

Předmluva ke druhému vydání ............................................................................. 9

TeoreTická čásT

1. Od zkušeností k motivačním cyklům ............................................................. 12

2. Proč právě hry? ............................................................................................... 15

3. Proč team spirit? ............................................................................................. 18

4. Odbourání stereotypů pomocí hry ................................................................. 21

5. Etický přístup při rozvoji týmu ...................................................................... 23

6. Etická rovina pro jednotlivce .......................................................................... 25

7. Principy efektivního využívání metody her .................................................... 27

8. Reálná očekávání při využívání her ................................................................ 29

9. Vyhodnocení výstupů z jednotlivých her ........................................................ 33

10. Využívání a hodnocení předloženého fondu her ............................................. 36

meTodická čásT

1 Akreditace týmu 2 Animace firemního loga 3 Barevná věž 4 Barevné stoly 5 Body v tajence 6 Cesta po Evropě 7 Detaily s pohybem 8 Dlouhý a bystrozraký 9 DNA týmu

10 Dobrý duch týmu

11 Domino

12 Dopis pro kolegu

13 Doplňovačka o firmě/týmu

14 Dotace z EU

15 Dovádivý ekosystém

16 Dvojruká kresba

17 Elektrický proud

18 Emocionální rovnice

19 Firemní hodiny

20 Firemní hrad

21 Geniální mozek týmu

22 Guinnessova kniha rekordů

23 Historické předměty

24 Hra v kostky

25 Chytrá kreditka

26 Ideální pracovník Improvizovaný orchestr 28 Indiánská jména 29 Indikátory dobrého týmu 30 Inteligentní štafeta 31 Interpretace firemního názvu 32 Interpretace pro dítě 33 Inventura delegování 34 Jazykolamy 35 K čemu to slouží? 36 Kancelář mých snů 37 Kódované přivítání 38 Koláž týmového erbu I. 39 Kolečko týmové pochvaly 40 Komunikace dneška 41 Komunikace s lidmi a na lidi 42 Komunikační čtverec 43 Komunikační šachy 44 Kouzelné skládačky 45 Kvadranty správného řešení 46 Labyrint 47 Legenda o naší firmě (týmu) 48 Literární brod přes řeku 49 Lovení zvěře 50 Manažer jako zdroj chyb 51 Mandala „stabilita–progrese“ 52 Mistr v žonglování 53 Mnemotechnické mosty 54 Moudrost vládce 55 Nabídka x-hlavé síly 56 Naléhavost a důležitost 57 Nápady v kostce 58 Nápoj pravdy 59 Naslouchání v kostce 60 Naštěstí a bohužel 61 Natáčení reklamy 62 Natural tajenka 63 Nepopulární práce 64 Nerozsekávej uzel, jde-li rozvázat 65 Obrázek na zdi

66 Odborníci v neobvyklém oboru

67 Ohlazování hran

68 Olympijské hry ve flirtování s prací

69 Olympijské kruhy

70 Osobní olympiáda

71 Pamatujete, co jste slyšeli?

72 Pamatujete, co jste viděli?

73 Parettovo pravidlo

74 Parket pro světlušky

75 Pět příčin manažerského nezdaru

76 Po stopách století

77 Pohotová sebeprezentace

78 Polotovar naší firmy

79 Pomoc přírodě

80 Princip kropicí konve

81 Protikonkurenční scénář

82 Předvídání a naslouchání

83 Přemýšlení nad PET láhví

84 Přihořívá, přihořívá, hoří

85 Přísloví ve firmě

86 Psychologické Johariho okénko

87 Ranní nálada

88 Sázka – při řešení konkrétního

problému

89 Sebeprezentace

90 Skrytá prezentace firmy

91 Skryté hrozby

92 Skutečně týmová komunikace

93 Slovní rozcvička

94 Spartakiáda na louce

95 Status na poradě

96 Strom paměti

97 „Super“ versus „nikoliv“

98 Svačinka od kamaráda

99 Svět pohádek

100 SWOTka podle přírody

101 Symbol moci

102 Štafeta

103 Telefonní seznam


104 Tenis a

la česká policie

105 Terapie manažerů 106 Totem firmy 107 Truck produkce 108 Týmová motivace 109 Týmová navigace 110 Týmová škála „správného a možného“ 111 Týmová zpětná vazba 112 Týmové hodnoty 113 Týmový provaz 114 Týmový sociogram jinak 115 Týmový stín 116 Udělej zvuk 117 Umělecké foto 118 Umění delegovat

119 Úspěšnost versus průměrnost

120 Veselý začátek

121 Vězeň situace

122 Volební program

123 Výroba mnemotechnických

pomůcek

124 Výroba věšáků

125 Výtvarná dílna

126 Vytvoření zásad

127 Vyvrácení mýtů

128 Zabalený kufr

129 Zavírání dveří

130 Zlaté pravidlo

131 „Znělka“

132 Zpráva v láhvích

133 Ztracená delegace Použitá literatura .............................................................................................. 176

133 her pro motivaci a rozvoj týmů

O autorech

Mgr. Jaroslava Ester Evangelu, Ph.D. (1965)

Získala ekonomické vzdělání, poté vystudovala na Filozo

fické fakultě Masarykovy univerzity v Brně sociální psy

chologii a odbornou pedagogiku se zaměřením na meto

diku vzdělávání dospělých. V navazujícím studiu na

Filozofické fakultě Univerzity Karlovy v Praze absolvovala

obor psychologie se specializací na manažerskou komunika

ci a multikulturní řízení. Zabývá se profesním poradenstvím,

aplikovanou sociální psychologií a metodikou koučování. Je členkou Asociace trenérů a konzultantů managementu. Jako autorka napsala několik publikací – Jak uspět u přijímacího pohovoru, Diagnostické metody v personalistice, 111 her pro motivaci a rozvoj týmů, Virtuální tým – efektivní řízení lidí na dálku; je spoluautorkou knihy Rozvoj lidských zdrojů v malém a středním podniku a příručky Osobnostní trenérské a konzultantské kompetence, publikuje rovněž řadu odborných článků. V podnikatelské praxi se orientuje především na personální otázky, manažerské řízení a problematiku komunikace v multikulturním firemním prostředí. Podniká od roku 1996, je majitelkou poradenské firmy Brněnská personalistika.

Oldřich Fridrich (1976)

Autor populárních a populárně naučných článků z oblasti

techniky absolvoval technické studium a dále získal vzdělání

v oblasti práva a managementu. V posledních deseti letech se

věnuje manažerské činnosti, zejména v multikulturním pro

středí. Specializuje se na oblast motivace a stabilizace zaměst

nanců, své zkušenosti rozvíjel i při pracovním pobytu v zahra

ničí. V publikaci zúročil své zkušenosti s řízením technicky

orientovaných pracovníků.

předmluva ke druhému vydání

Předmluva ke druhému vydání Důvodem pro vznik druhého, rozšířeného vydání této knihy byl nejen úspěch předchozího titulu 111 her pro motivaci a rozvoj týmů, ale i ohlasy čtenářů jednak z řad odborné, jednak i laické veřejnosti.

Překvapilo nás, že téma her nakonec přesáhlo rámec oblasti managementu a lidských zdrojů a našlo si své čtenáře i mimo komerční sféru. To, co následovalo po té, co se první vydání dostalo na pulty knihkupectví, potvrdilo skutečnost, že si lidé bez rozdílu věku či vzdělání rádi hrají. Přínosem her, jak je již z titulu patrné, není jen pouhá zábava. Lidé zde například objevili možnost dozvědět se něco o sobě, nenásilně, formou hry, což mnozí z nich ocenili. Donutilo je to začít nad sebou přemýšlet, vidět sebe sama jinýma očima. Prvotní impulz byl pak základním předpokladem k tomu, aby postupně začali chápat, co je v jejich životě či profesní praxi přínosem a co nikoli. Odtud je již jen krůček k vlastní iniciativě v sebezdokonalování a vzdělávání.

Lidé z řad vedoucích pracovníků, se kterými jsme měli tu možnost hovořit na téma předchozího vydání knihy, vyzvedli nejčastěji právě její praktičnost a nenáročnost realizace jednotlivých her. Byla jim pomocníkem při akcích zaměřených zejména na posílení týmového ducha, rozvoj tvořivosti jednak členů týmu a zlepšení komunikace mezi nimi, jednak při zlepšení týmu jako celku. K často zmiňovaným pozitivům knihy podle reakcí vedoucích pracovníků patřilo to, že se dozvěděli, jak lze odborně hodnotit členy týmu i tým jako celek. Většina vedoucích pracovníků totiž nemá psychologické vzdělání a hodnocení pracovníků či týmu bez asistence psychologa je pro ně častokrát velmi obtížné. V uvedeném ohledu lze brát knihu pro pracovníky na manažerských pozicích jako praktickou příručku, která jim pomáhá se s tímto problémem vypořádat často bez odborné pomoci. Zároveň si zde mohou ověřit, jak sami pracují se svým týmem. Kniha totiž může sloužit i jako zpětná vazba vedoucího pracovníka, jenž chce zjistit, jaká je efektivita jeho práce s týmem.

Na tomto místě bychom rádi poděkovali těm čtenářům, kteří jsou hlavním důvodem pro vznik druhého, rozšířeného vydání knihy s názvem 133 her pro motivaci a rozvoj týmů. Bez jejich ohlasů by toto vydání zřejmě nevzniklo, což je zároveň apel pro naše čtenáře budoucí. S povděkem budeme přijímat vaše reakce na knihu, komentáře i zkušenosti, které s její pomocí získáte, a doufáme, že vám pomůže nejen v manažerské praxi, ale i v osobním životě. Z tohoto přesvědčení jsme vycházeli, když kniha vznikala. TeOreTická čásT

133 her pro motivaci a rozvoj týmů12

Od zkušeností  

k motivačním cyklům

Kniha 133 her pro motivaci a rozvoj týmů vznikala postupně – během naší dlouhodobé praxe při řízení týmů, hodnocení, vedení porad, hledání nejvhodnější motivace pro naše spolupracovníky. Zpočátku jsme, plni předsevzetí, navštěvovali kurzy s podobnými tématy: jak nejefektivněji řídit a vést, motivovat, zvyšovat efektivitu, sestavovat a rozvíjet tým.

Jako většina manažerů jsme však naráželi na stále se opakující problém. Po nějaké době všechna naučená moudra a zavedená pravidla přestávala fungovat. Nadšení, pracně vyburcovaná pozitivní nálada i zavedený nový způsob myšlení se vrátily do původních kolejí a hodnot. Jako lídři jsme stáli před výzvou. Co teď? Jak na to tentokrát jít? Obr. 1 Motivační cyklus při zavedení změny v týmu Jak zaujmout a udržet vnitřní motivaci pro tým dospělých lidí? Jak „zvednout“ deset až patnáct pracovníků ze židlí a nasměrovat tam, kde je potřeba změna? A jak docílit toho, aby se po intervalu dvou až pěti týdnů situace neopakovala? Není možné stále chodit na kurzy, byť zajímavé, a zkoušet na svých podřízených nové a nové metody. Rozhodli jsme se analyzovat situaci. Otázky, které jsme si položili, zněly:

Co je vlastně podstatou motivačních metod, které se nám krátkodobě tak dobře

osvědčují?

Co mají společného?

Co je odlišuje? • • •

1

délka

motivace

ve dnech

míra

motivace

motivace

týmu

7 14 21


13od zkušeností k motivačním cyklům

Tab. 1 Shrnutí analýzy motivačních metod

Společné aspekty Odlišnosti

• nastaví lidem zrcadlo pro jejich zaběhané

systémy jednání a myšlení

• donutí lidi „zastavit se“ a popřemýšlet

o důvodech svého chování

• ukáže jiné možnosti

• přinese zkušenosti jiných lidí, se kterými

bychom se neměli možnost setkat

• v krátké době poskytne množství nových

informací

• podá teorii v celku

• jiný autor

• odlišná doba vzniku

• délka prověřenosti v praxi

• různá míra propracovanosti teorie

• různě hluboká propojenost s jinými oblastmi

(personalistika, psychologie, sociologie,

filozofie, ekonomika)

Zjistili jsme (viz tabulka 1), že to, co manažer po motivační teorii požaduje, se nachází ve sloupci „Společné aspekty“. Z analýzy tedy logicky vyplývá, že motivační cyklus (viz obrázek 1) se bude opakovat stále dokola. Jak se to projeví v praxi? Manažer se seznámí s novým motivačním systémem, zkusí ho, ten na chvíli „zabere“, ale poté přijde opět „zklidnění“ v negativním slova smyslu. Manažer tedy na vzniklou situaci zareaguje aplikací dalších informací z jiného skvělého kurzu... a tak to půjde stále dokola.

Otázka je, zda v konečném důsledku není efektivita ještě nižší než při lpění na

dlouhodobě zaběhaných stereotypech. V pravidelných intervalech se totiž ztrácí drahocenný čas i energie v období, kdy se tým sžívá s novými podněty a zvyká si na používání nových motivačních aspektů. Jak z toho ven?

Po zvážení předchozích postřehů rozum napovídá, že je vhodné se nějakou dobu

držet jednou zvoleného motivačního systému. Koneckonců každý manažer před zavedením nového projektu provádí analýzu a kriticky hodnotí možné varianty. Nejvhodnější možnosti pak znovu přezkoumá, a teprve po tomto procesu je do firmy zavede. Je tedy dost malá pravděpodobnost, že chyba bude ve špatně zvoleném konkrétním systému.

Zřejmě nepotřebujeme hledat stále nové cesty nebo se zaměřovat na nalezení uni

verzální vhodné teorie. Taková ani neexistuje. To, co potřebujeme v manažerské práci zajistit, je znovu a znovu burcovat tvořivé myšlení, nacházet radost z netradičních závěrů, schopnost podívat se na problémy „zvenčí“, nespokojit se se zaběhanými postupy, sloučit výhody silných individualit do týmové práce, nacházet vyváženost mezi spoluprací a zdravou soutěživostí.

133 her pro motivaci a rozvoj týmů14

Obr. 2 Motivační cyklus podruhé

Shrnutí

Většina motivačních teorií a přístupů vychází ze stejných základů. Je proto efektivnější

provést důkladnou analýzu před volbou nových motivačních aspektů pro tým; pak je

důležité motivaci systematicky udržovat.

Revize motivačních metod a přístupů doporučujeme provádět po třech až čtyřech

letech.

délka

motivace

ve dnech

míra

motivace

motivace

týmu

7 14 21 28 35

impulzy

manažeraproč právě hry?

2

Proč právě hry?

Inspiraci jsme hledali v běžném životě. Kdo je stále motivovaný, kdo hledá nové a nové možnosti, koho baví život, i když prší, když je plískanice nebo nás trápí inverze? První, spontánní odpověď zní: „děti“.

Inspirovat se u dětí je dobrý nápad. I odborná literatura se zmiňuje o tom, že je hra

pro ně nejpřirozenější činností. Kdo z nás dospělých se však umí skutečně vrátit k dětským hrám a opravdu se u hraní bavit? Hovoříme-li s lidmi, kteří mají zkušenosti s různými styly teambuildingu, outdooru či řešení modelových situací, často slyšíme: „Bylo to trapné.“ „Nesmyslně vyhozené peníze.“ Shodují se, že u her typu „příjemně se bavme“ se cítí trochu nepatřičně, trapně. „Nemělo to smysl,“ říkají.

Zde bude jádro problému: „Nemělo to smysl.“ Nejen děti, ale všichni lidé celý

život hrají určitou roli, dá se říci, že každý z nás zvládá mnoho rolí v průběhu jednoho dne. Jenže ty naše „hry“ nás baví, protože mají účel, smysl, důvod. A to jak v osobním, tak i v profesním životě.

Máme kamaráda, který se seznámil se starší partnerkou. Pro něj to problém tolik

nebyl, ale co okolí? Na vesnici projde kromě běžného chování jen máloco. Jak to

zahrát, aby konzervativně založení příbuzní přijali jeho netradiční vztah? „Nor

málně“ by měl přijít domů a suše sdělit: „Mami, tati, bratři, mám novou přítelky

ni, je o deset let starší a mně to nevadí. Mějte ji také rádi.“ Jenže výhodnější se jeví

zahrát nějaký scénář, jehož účelem je zajistit snadnější přijetí přítelkyně do rodiny

a smyslem mít celou situaci jednodušší. Takže dotyčný nejprve ukázal doma fotky

z dovolené, kde to jeho odpočinuté přítelkyni mimořádně slušelo, a když sklidil

pochvalu za svůj výběr, jemně oznámil, že je starší. Pěkná hra, co říkáte? Jen vel

mi otrlý člověk by najednou začal na fotkách hledat chyby a odvolal by, co pronesl

před pár minutami.

Naše kolegyně má velmi účinnou strategii, hru, kterou používá, když se nechce

něčemu přizpůsobit, věnovat nebo o něčem diskutovat. Když jí v takovém případě

něco vysvětlujete, ona se stále laskavě dívá (to už je ona hra), nechá vás vyčerpat

se vysvětlováním ve snaze ji motivovat pro váš úkol a pak mile, ale důrazně řekne

svoji větičku: „Já ti nerozumím.“ Začnete jinak, vysvětlujete na příkladech. Kole

gyně se opět mile a chápavě usmívá, až vás to uklidní. Na konci vašeho vyprávění

znovu použije osvědčený trik, jenom v trochu jiné podobě: „Je to opravdu zají

2

+


133 her pro motivaci a rozvoj týmů16

mavé, ale nerozumím tomu úplně.“ Kdo má v této situaci převahu? Vy se svým

zápalem pro věc, nebo kolegyně, která se nerada přizpůsobuje? Samozřejmě ona je

tím, kdo určuje situaci, její vývoj, váš další úspěch. Chce si hrát a je na vás, jestli

pochopíte důvody, účel a způsob této hry, nebo budete hrát tu svoji, tj. hru šéfa,

který něco chce. Otázkami, jakým způsobem, jak často a proč používají lidé pro „dosažení svého“ hru, se zabývá teorie transakční analýzy. Její duchovní otec, E. Berne, zjistil, že všechny naše hry v mezilidských vztazích mají svá pravidla. Stejně jako v obchodě, i v mezilidských vztazích jednáme na základě směny, ověřené nebo předpokládané transakce. Jedno z nejdůležitějších je očekávání, že vzájemnou komunikací, tj. transakcí, něco získáme – tento konec můžeme vytušit z nějakého předchozího zážitku, z jiné podobné zkušenosti.

Jak získáváme tyto zkušenosti? E. Berne vycházel z přesvědčení, že na vliv chování,

rozhodování, očekávání či plánování má vliv ne pouze jedna osobnostní složka, ale hned tři najednou: „rodič“, „dospělý“, „dítě“. Ty jsou v každém jedinci rozvinuty v různé míře; podle šíře rozvoje mají na chování odlišný dopad.

„rodič“

„dospělý“

„dítě“

Obr. 3 „Rozložení“ osobnosti podle E. Berneho „Rodič“ v nás shromažduje všechny snahy našich vychovatelů, jejich úsilí naučit nás zdravit sousedky, nebouchat dveřmi, používat příbor. Dále obsahuje informace získané z přísloví, lidových pohádek, pravidel silničního provozu apod. Jedná se o trvalý záznam, nahrávku do mysli, popř. do podvědomí, která je chápána jako „pravda“, jako nejvhodnější způsob jednání, ověřený podklad k řešení problémů. Převažuje-li u pracovníka právě tato složka, je nutné se důsledně zabývat rozvojem další části, a to zejména hravého a spontánního „dítěte“. „Dítě“ je tou části osobnosti, kde se uchovávají emoce z toho, co člověk zažil a poznal (na rozdíl od „rodiče“, který se soustředí na zpracování vnějších informací). Jsou to reakce na prožité situace – radost, pohoda, zloba, stesk. Složka „dítě“ je tedy to hravé, spontánní, tvořivé v nás. Pokud však převládá, jen stěží takový pracovník zachovává

ro

do


17proč právě hry?

2

mantinely, dané hranice, přikázané parametry, zavedený řád. V takovém případě je potřeba se zaměřit na vyšší míru využívání „dospělého“. „Dospělý“ v nás obsahuje potřebu a schopnost zvažovat, hodnotit, analyzovat, rozhodovat se, tvořit si k prožitkům a vnějším situacím vlastní úsudky. Pokud převažuje u pracovníka tato vrstva osobnosti, jeví se svému okolí jako suchar, pragmatický typ, cílově zaměřený člověk, který bývá jen málokdy oblíbený. V podobných situacích je potřeba rozvíjet pomocí her zejména „dítě“, ale také i „rodiče“. Ne všechny informace je nutné rozebírat a hodnotit, někdy je stačí jen přijmout. Zkušenosti druhých lidí mohou mít stejnou váhu jako vlastní úsudky. V každém člověku jsou obsahy těchto složek jedinečné pro každého jednotlivce. Jsou ovlivněné vzděláním, povahou, nadáním, sociálním prostředím. Co toto zjištění přináší konkrétního v praktickém životě manažera?

Manažer pracuje s lidmi. Každý člen jeho týmu hodnotí a kóduje své i týmové potřeby podle odlišných kritérií – tak, jak si je posbíral v průběhu svého života. Struktura, tj. dělení na „rodiče“, „dospělého“ a „dítě“, je stejná u všech, liší se však obsah, bohatost a vliv jednotlivých složek.

Manažer musí v praxi umně využívat „dospělého“, který pomáhá spojovat schopnosti „rodiče“ a „dítěte“, nebo motivovat právě rozvojem doposud potlačovaných vrstev osobnosti. U jednotlivých her, které uvádíme dále v textu, popisujeme a uvádíme konkrétněji, kterou část osobnosti nejvíce aktivují. Shrnutí Hrové aktivity musí být smysluplné. Je výhodné, pokud si členové týmu zvyknou i na hodnocení aktivity, vysvětlování hlavních aspektů – příště budou spontánnější a pomalu se odbourá jejich strach z neobvyklého.

Dobrý manažer má praktické znalosti psychologie; u svých podřízených kolegů rozpozná jejich sociální úroveň. Rozvinuté oblasti promyšleně využívá, potlačované v případě potřeby řízeně rozvíjí.

133 her pro motivaci a rozvoj týmů1

Proč team spirit?

Team spirit je týmový duch, síla týmu, týmová práce, týmový typ pracovníka. Na každém kroku se v profesní oblasti dozvídáme, jak je potřeba „být týmový“. Co to konkrétně znamená?

Provedli jsme malý průzkum mezi manažery a výsledky byly zajímavé. Odpovídající shodně definovali, že se jedná o takový typ podřízeného, který je vnitřně motivovaný, vždy naladěný pracovat, pomáhá druhým a zároveň je vede, navrhuje změny, se zápalem je prosazuje a zároveň se umí podřídit tomu, co požaduje tým.

Přečtěte si znovu pozorně a kriticky předchozí větu. Lze v ní najít minimálně čtyři aspekty, které si protiřečí, které nikdy nenajdeme ve vysokých hodnotách u jednoho člověka. Je to stejné, jako kdybychom si v restauraci objednali studený teplý čaj. Buď bude teplý a zahřeje nás, nebo studený a ochladí nás, nebo vlažný a žádné výrazné emoce v nás nezanechá. Nicméně taky zažene žízeň. Ale určitě si nikdo neobjedná bylinkový čaj a kávu v jednom hrnku.

Při práci s aktivitami, které vám předkládáme, doporučujeme mít uvedené pravidlo na paměti, přistupovat k řešení situace podobně. V praxi se často setkáváme s případy, kdy manažeři týmu negativně hodnotí ty pracovníky, kteří se ihned nezapojí do dění. „Jsou neaktivní,“ říkávají o nich. „Chybí jim zapálení pro věc, nejsou loajální – vždyť my ve firmě požadujeme aktivní dynamické typy, a oni nechtějí být dynamičtí.“ Opravdu lidé, kteří se díky své vrozené introverzi adaptují pomalu, nechtějí být dynamičtí? Skutečně je možné stanovit pravidlo, že extroverze rovná se zapálená aktivita pro firmu? Abychom mohli správně vybírat hry a poté „dávkovat“ konkrétní rozvojové potřeby členů týmu, je potřeba i individuální přístup k jednotlivým typům pracovníků.

Nelze v jediném člověku kombinovat potřebu řídit druhé a schopnost bez problému se přizpůsobit ostatním. Můžeme po pracovníkovi požadovat, aby efektivně řídil, podněcoval druhé lidi, tlačil je více či méně nápadně do potřebných akcí, byl asertivní – a pokud v tom bude dobrý, pak musíme očekávat, že bude i soupeřivý, nebude se obávat vyvolat s druhými lidmi střety, naopak jeho silnou motivací bude výhra. Jen velmi těžko se u něho najde ve výrazném zastoupení taková vlastnost, jako je přizpůsobivost, rozvinutá diplomacie, vnímavost. Tyto dvě charakteristiky lidské povahy, schopnost řídit a schopnost podřídit se potřebám týmu, se navzájem vylučují.

Stane-li se přece jen, že se u jednoho člověka vyskytnou oba dva předpoklady, můžeme s jistotou očekávat, že to bude jako s čajem, který je vlažný – výkonnost bude průměrná, činy nevyvolají přílišné emoce u osoby samotné ani u ostatních. Na druhé

3


1proč team spirit?

straně je takový člověk schopen zastávat v týmu různorodé role, kterých se zhostí vždy alespoň průměrně dobře.

Který z těchto typů je tedy týmový? Ten bojovný a dominantní? Ten přizpůsobivý? Nebo dokonce ten vlažný? Odpověď zní „všechny tři“.

Správně totiž naše otázka nezní „proč team spirit“, ale „jak na team spirit“. Tým není nějaká kompaktní skupina, kde jsou všichni na stejné úrovni, mají stejná práva a povinnosti. Je to živý organismus, ve kterém se prolínají různé vzájemné vazby, které ovlivňuje atmosféra, sama ovlivňována rolemi a očekáváním jednotlivých členů. Tím, jak si každý zúčastněný potvrzuje vlastní pozici mezi ostatními a „funkčnost“ sociálních sítí, se snižuje i vlastní pocit osobní nejistoty. Zvyšuje se navíc loajalita jednotlivce vůči celku a z týmu se stává životaschopný útvar.

Týmový může být každý člověk. Jeho přínos však hodnotíme podle toho, jakou pozici tým v dané konkrétní době potřebuje „obsadit“, jakou může v týmu skutečně zastávat či jakou jsme schopni mu v týmu nabídnout. Ve skutečnosti nezáleží na tom, zda se co nejvíce podobá všeobecně přijatému mýtu, který týmovost nesprávně popisuje.

Je tedy možné zařadit do týmu dominantního asertivce, když jsme výše tak sugestivně popsali jeho vlastnosti včetně rozpínavého ega? Určitě ano, avšak je nutné ho nechat v čele týmu. Což je koneckonců také jedno z míst, které tým nabízí.

A co s milou a neprůbojnou osobou? Moc toho nenamluví, aktivitou neoplývá, samostatné nápady taky nepodává. Pro tým je však velmi důležitá. Když se něco nepodaří, často podpoří druhé. Panuje-li v týmu napjatá nálada, přijde jako první se smírným návrhem. A to není málo.

Pro dobrou manažerskou práci nestačí, naplníme-li tým potřebným počtem lidí. Je to podobné, jako bychom chtěli po sestaveném stroji, aby začal sám od sebe pracovat. Každý stroj potřebuje energii, která ho „nakopne“ k činnosti. I sebelépe sestavený tým nezačne efektivně pracovat sám od sebe, potřebuje k pohybu impulz. A stejně jako stroji náleží pravidelná údržba, i v týmu je nutno čas od času pomoci náladě, motivaci, tvořivosti a pocitu sounáležitosti.

Pro tým je potřebnou energií společný cíl, rozložený podle možností na cíle jednotlivců. A „pravidelnou údržbou“ jsou, kromě vhodně zvolených motivačních prvků, systému odměn, benefitů, výhod apod., i cíleně využívané metody, jako jsou hry a tematická cvičení.



       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz - online prodej | ABZ Knihy, a.s.
ABZ knihy, a.s.
 
 
 

Knihy.ABZ.cz - knihkupectví online -  © 2004-2019 - ABZ ABZ knihy, a.s. TOPlist