načítání...


menu
nákupní košík
Košík

je prázdný
a
b

E-kniha: 10 nejdražších manažerských chyb -- Jak se vyvarovat nejzávažnějších chyb při řízení lidí – Jan Urban

10 nejdražších manažerských chyb -- Jak se vyvarovat nejzávažnějších chyb při řízení lidí

Elektronická kniha: 10 nejdražších manažerských chyb
Autor: Jan Urban
Podnázev: Jak se vyvarovat nejzávažnějších chyb při řízení lidí

Učte se z chyb druhých, je zbytečné dělat vlastní chyby. Manažeři, kteří při řízení svých lidí dělají ty nejzásadnější chyby, své firmě škodí a stojí ji spoustu peněz. Neděláte vy či vaši kolegové manažeři tyto chyby také? Pojďte se na ně ... (celý popis)
Titul je skladem - ke stažení ihned
Médium: e-kniha
Vaše cena s DPH:  237
+
-
7,9
bo za nákup

hodnoceni - 58.4%hodnoceni - 58.4%hodnoceni - 58.4%hodnoceni - 58.4%hodnoceni - 58.4% 60%   celkové hodnocení
2 hodnocení + 0 recenzí

Specifikace
Nakladatelství: » Grada
Dostupné formáty
ke stažení:
EPUB, MOBI, PDF
Zabezpečení proti tisku a kopírování: ano
Médium: e-book
Rok vydání: 2010
Počet stran: 166
Rozměr: 25 cm
Vydání: 1. vyd.
Skupina třídění: Management. Řízení
Jazyk: česky
ADOBE DRM: bez
Nakladatelské údaje: Praha, Grada, 2010
ISBN: 978-80-247-3176-6
Ukázka: » zobrazit ukázku
Popis

Učte se z chyb druhých, je zbytečné dělat vlastní chyby. Manažeři, kteří při řízení svých lidí dělají ty nejzásadnější chyby, své firmě škodí a stojí ji spoustu peněz. Neděláte vy či vaši kolegové manažeři tyto chyby také? Pojďte se na ně podívat a dozvědět se, jak se těchto chyb vyvarovat či je přestat dělat. Nejvíce firmě škodí manažeři, kteří nejsou schopni svým spolupracovníkům jasně říci, co od nich očekávají, nebo své požadavky stále mění, kteří nejsou schopni včas rozhodnout (a přitom trvají na tom, že budou rozhodovat o každé drobnosti), kteří se svým okolím nekomunikují a ponechávají je v nejistotě, kteří brání nezbytným změnám, vyžívají se v zastrašování svých podřízených apod. "Polehčující okolností" těchto manažerů je pouze to, že ukazují, čeho se vyvarovat. Demonstrují, jak (ne)ničit morálku zaměstnanců, jak (ne)bránit, aby lidé svým nadřízeným i podniku jako celku věřili a táhli s ním za jeden provaz nebo aby se sami snažili svou práci zlepšovat.

Zaměřte se u sebe a v celé firmě na chyby, které patří k dlouhodobě nejzávažnějším - jsou to ty nejdražší řídicí chyby.

Dozvíte se:

- jaké jsou osobní a organizační zdroje chyb;

- jaké jsou problémové osobní rysy vedoucích;

- jaké jsou příčiny a důsledky řídicích chyb;

- jak neplýtvat časem, úsilím a schopnostmi zaměstnanců;

- jak vybírat spolupracovníky, komunikovat s nimi a motivovat je;

- jak správně delegovat a zadávat úkoly;

- jak podporovat týmovou práci a být dobrým vůdcem.

Předmětná hesla
Zařazeno v kategoriích
Jan Urban - další tituly autora:
Firemní kultura a identita Firemní kultura a identita
 (e-book)
Jak zvládnout 10 nejobtížnějších situací manažera Jak zvládnout 10 nejobtížnějších situací manažera
Motivace a odměňování pracovníků -- Co musíte vědět, abyste ze svých spolupracovníků dostali to nejlepší Motivace a odměňování pracovníků
 (e-book)
Vezměte život do svých rukou Vezměte život do svých rukou
 
K elektronické knize "10 nejdražších manažerských chyb -- Jak se vyvarovat nejzávažnějších chyb při řízení lidí" doporučujeme také:
 (e-book)
Vedení a řízení lidských zdrojů Vedení a řízení lidských zdrojů
 (e-book)
Jak z dobré firmy udělat skvělou -- Překlad bestselleru Good to Great Jak z dobré firmy udělat skvělou
 
Recenze a komentáře k titulu
Zatím žádné recenze.


Ukázka / obsah
Přepis ukázky

Doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc.

10 nejdražších manažerských chyb

Jak se vyvarovat nejzávažnějších chyb

při řízení lidí

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, 170 00 Praha 7

tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400

www.grada.cz

jako svou 3981. publikaci

Odborná recenze:

PhDr. Ing Jiří Stýblo, CSc.

Doc. JUDr. PhDr. Ilona Bažantová, CSc.

Odpovědná redaktorka Bc. Kamila Nováková

Technická redakce a sazba Antonín Plicka

Počet stran 176

První vydání, Praha 2010

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

Husova ulice 1881, Havlíčkův Brod

© Grada Publishing, a.s., 2010

Cover Photo © fotobanka allphoto

ISBN 978–80-247–3176-6

Upozornění

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této publikace nesmí být reprodukována a používána v elektronické

podobě, kopírována a nahrávána bez předchozího písemného souhlasu nakladatele.


Obsah

O autorovi ........................................................................................................ 7

Úvodem ............................................................................................................ 9

1. Proč jsou chyby při řízení lidí drahé? ......................................................... 11

1.1 Cena chyb: plýtvání časem, úsilím a potenciálem zaměstnanců

i manažerů ...................................................................................... 14

2. Proč chyby přežívají? .................................................................................. 23

2.1 Malé zkušenosti a nevhodné osobní vlastnosti ................................ 24

2.1.1 Nedostatečné zkušenosti .......................................................... 24

2.1.2 Problémové osobní rysy ........................................................... 26

2.2 Podnikové klima ............................................................................. 30

3. Deset nejdražších chyb .............................................................................. 33

3.1 Dobré úmysly v nevhodných situacích ............................................ 36

3.1.1 Nadměrná shovívavost a ohleduplnost ..................................... 36

3.1.2 Proč jsou tyto chyby drahé ....................................................... 36

3.1.3 Nejčastější podoby chyb ........................................................... 37

3.1.4 Další chyby z dobrých úmyslů ................................................. 43

3.2 Nesprávný výběr spolupracovníků .................................................. 47

3.2.1 Proč je tato chyba drahá ......................................................... 47

3.2.2 Nejčastější chyby při výběru spolupracovníků ............................ 47

3.2.3 Subjektivní chyby výběru ........................................................ 48

3.2.4 Uplatňování osobních zájmů .................................................. 54

3.2.5 Jak zabránit riziku, že vhodné uchazeče ztratíme ..................... 55

3.3 Špatné zadání úkolů ....................................................................... 60

3.3.1 Proč je tato chyba drahá ......................................................... 60

3.3.2 Nejčastější chyby při zadání úkolů ........................................... 61

3.4 Nevhodná kontrola ......................................................................... 66

3.4.1 Proč je tato chyba drahá ......................................................... 67

3.4.2 Nedostatečná kontrola ............................................................ 67

3.4.3 Nadměrná kontrola ................................................................ 70

3.4.4 Past mikromanagementu ........................................................ 70


3.5 Obava nebo nechuť delegovat ......................................................... 74

3.5.1 Proč je tato chyba drahá ......................................................... 74

3.5.2 Nejčastější příčiny .................................................................. 75

3.5.3 Jak poznám, že nedokážu delegovat, a jak tento zvyk změnit .... 79 3.6 Nedostatečná důvěryhodnost a přesvědčivost .................................. 85

3.6.1 Proč je tato chyba drahá ......................................................... 86

3.6.2 Nejčastější příčiny ztráty důvěryhodnosti .................................. 86

3.6.3 Přesvědčovat neznamená přesvědčit .......................................... 89

3.7 Chybná motivace ............................................................................ 95

3.7.1 Proč je tato chyba drahá ......................................................... 95

3.7.2 Nejčastější motivační chyby ..................................................... 95

3.7.3 Nedostatečné povzbuzování motivace ....................................... 96

3.7.4 Podceňování nefi nanční motivace ............................................ 97

3.7.5 Nepochopení „psychologické smlouvy“ ...................................... 99

3.7.6 Jednání, které demotivuje ..................................................... 101

3.7.7 „Motivace“ k jednání, které není v zájmu organizace ............. 113

3.7.8 Sklon nekriticky přejímat nevhodné motivační nástroje ........... 114

3.7.9 Podceňování motivace v obtížných dobách ............................. 116

3.8 Neochota komunikovat ................................................................ 121

3.8.1 Proč je tato chyba drahá ....................................................... 122

3.8.2 Nejčastější příčiny nedostatečné komunikace ........................... 123

3.8.3 Obavy zaměstnanců a další bariéry komunikace .................... 126

3.8.4 Jak komunikaci posílit .......................................................... 130

3.8.5 Jak (ne)komunikovat změny ................................................. 131

3.8.6 Komunikace nepříznivých zpráv ........................................... 133

3.9 Podceňování týmové práce ............................................................ 135

3.9.1 Proč je tato chyba drahá ....................................................... 135

3.9.2 Nejčastější příčiny chyb ......................................................... 137

3.9.3 Problematické skupiny .......................................................... 142

3.9.4 Tvorba a úskalí manažerských týmů ...................................... 144

3.10 Selhání v roli vůdce .................................................................... 150

3.10.1 Proč je tato chyba drahá ..................................................... 151

3.10.2 Nejčastější příčiny selhání ................................................... 151

3.10.3 Vedení v krizi .................................................................... 155

3.10.4 Nástroj vůdců: fi remní kultura ........................................... 156

Literatura ...................................................................................................... 161

Shrnutí / Summary ....................................................................................... 163

Rejstřík ......................................................................................................... 164


7O AUTOROVI

O autorovi

Doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc.

Vystudoval VŠE v Praze a psychologii řízení na

FF UK. Působil jako šéfredaktor časopisu Eko

nom, dlouhodobě se věnuje podnikovému po

radenství v  oblasti řízení, organizace a  rozvoje

lidských zdrojů. Je ředitelem poradenské společ

nosti Consilium Group, Management Consul

tants, s. r. o., a autorem řady článků i několika

knižních publikací zabývajících se „měkkými“

aspekty fi remní výkonnosti, řízením a vedením

lidí a manažerským jednáním. Podílel se na založení České společnosti pro rozvoj

lidských zdrojů, působí jako učitel na Univerzitě Karlově i jako lektor vzdělávacích

akcí pro podnikovou sféru.



9ÚVODEM

Úvodem Nejčastějším důvodem, proč manažeři při plnění svých úkolů selhávají, je, že neumějí dobře řídit své podřízené. I když výborně zvládají řadu „technických“ řídicích nástrojů, jejich metody řízení lidí nepřekračují rámec nátlaku či zastrašování. Nedokážou účinně motivovat, jasně a přesvědčivě komunikovat či prostě „dostat z lidí to nejlepší“. Kdokoli byl členem organizace nebo týmu, jejichž vedoucí tyto schopnosti postrádali, ví, že jeho pracovní nasazení mohlo být vyšší.

Manažerské chyby spojené s řízením lidí jsou mnohdy evidentní, přesto i nadále časté. V lepším případě komplikují práci, zbytečně stresují a ničí pracovní morálku, v horším případě snižují produktivitu, zvyšují náklady, brání změnám nebo snižují pružnost organizace. Většinou nejsou záměrné, na rozdíl od chyb spojených s řízením jiných podnikových zdrojů je však zpravidla nelze omluvit nejistou tržní situací ani jinými neočekávatelnými nebo nekontrolovatelnými událostmi. Řízení lidí se totiž opírá o pravidla, která zůstávají po století stejná.

Není pochyb o tom, že manažeři, kteří se těchto chyb dopouštějí, svým podnikům škodí. Vedoucí, kteří nedokážou jasně zadat úkoly, obávají se předávat pravomoci, nejsou schopni své spolupracovníky pozitivně motivovat, přinášet jim inspiraci, získat si jejich důvěru nebo vytvořit tým, jsou pro svůj podnik přítěží. Stejně jako ti, jejichž (nejschopnější) zaměstnanci pravidelně po krátké době odcházejí, protože jim nadřízení brání uplatnit jejich schopnosti a  dosáhnout tím pocitu uspokojení z vykonávané práce. Případně ti, kteří svým přezíravým vztahem k zaměstnancům a neochotou komunikovat přivádějí své podniky opakovaně na pokraj stávky (a kterým v důsledku toho zůstává v ruce jediný „manažerský trumf“, a to nabídka odchodu). Jejich chyby jsou často stejně nákladné jako těch, kteří nejsou schopni kontrolovat výrobní náklady nebo otevírat nové tržní příležitosti. Podniky snažící se snižovat své náklady by neměly tyto chyby tolerovat.

Chyby v řízení lidí jsou přesto v organizacích často přehlíženy, někdy i zastírány. Obvykle přežívají z toho důvodu, že se je daří skrývat před zraky nadřízených. Hlavní příčina spočívá však zpravidla v tom, že jejich dopad většinou není okamžitý a bezprostředně viditelný. Občas bývá i podceňován, nejčastěji proto, že fi nanční důsledky chyb spojených s  řízením lidí je většinou obtížné jednoznačně vyčíslit. Problémy, které tyto chyby podniku vyvolávají, jsou navíc často přičítány jiným důvodům, například nedostatečným schopnostem, chybějícímu zaškolení, nízké osobní motivaci zaměstnanců apod. Plýtvání schopnostmi, motivací či aktivitou zaměstnanců, ke kterým tyto chyby vedou, si však svou daň dříve či později vybere.


10 10 NEJDRAŽŠÍCH MANAŽERSKÝCH CHYB

Z pohledu této knížky mají však i vedoucí, kteří se těchto chyb dopouštějí, „polehčující okolnost“. Jsou zdrojem poučení. Všem, kteří se snaží své řídící schopnosti zdokonalit, slouží tito vedoucí jako příklad ukazující, čeho se vyvarovat. Demonstrují, jak (ne)ničit morálku zaměstnanců, jak (ne)bránit, aby lidé svým nadřízeným i podniku jako celku věřili a táhli s ním za jeden provaz nebo aby se sami snažili svou práci zlepšovat. Dokládají i to, jak se nevhodné manažerské chování na vrcholu organizace snadno rozšiřuje do jejích nižších vrstev.

Výčet manažerských chyb při řízení lidí by byl dlouhý. Chyby, na které se tato knížka zaměřuje, patří proto k těm obecnějším a dlouhodobě nejzávažnějším. Pro větší přehlednost jsme je shrnuli do deseti hlavních skupin. Při jejich výčtu postupujeme od chyb jednodušších (začátečnických) k těm složitějším.


1

 Příčiny a důsledky řídicích chyb  Plýtvání časem, úsilím, schopnostmi

i motivací zaměstnanců  Zvýšené náklady řízení a nižší

účinnost řídicích nástrojů

Proč jsou chyby

při řízení lidí drahé?


12 10 NEJDRAŽŠÍCH MANAŽERSKÝCH CHYB

Ú

spěšné řízení lidí je klíčem k úspěchu jakékoli organizace. Velká řada problé

mů, na které podniky narážejí, nejsou problémy „výrobní“, ale „lidské“: jejich

společným jmenovatelem je nepochopení nebo ignorování lidské stránky podniku. Jakýkoli podnik může být proto z  dlouhodobějšího hlediska dobrý jen natolik, nakolik jsou jeho manažeři schopni účinně řídit své podřízené.

PŘÍKLAD

Dokládá to jednoduché pozorování. Sledujeme-li osoby vykonávající v rámci své organizace

určitou (prakticky jakoukoli) práci, téměř vždy nás napadne, že by jejich výkon bylo možné

poměrně snadno zlepšit. Například proto, že způsob, kterým postupují, není úplně v souladu

se zájmy jejich fi rmy či s potřebami jejích zákazníků, že se zby tečně věnují činnostem, k teré neod

povídají prioritám jejich pracovních míst, že se slepě drží předepsaných postupů, a to bez ohledu

na jejich smysl, že jejich práci by v rámci organizace mohl lépe či s nižšími náklady vykonávat

někdo jiný nebo že by prostě mohli pracovat s vyšším nasazením.

Tyto výkonové nedostatky jsou zpravidla připisovány zaměstnancům nebo dokonce označovány za chyby vyvolané „lidským faktorem“. Chyby však většinou nespočívají jen, ale ani především, na straně zaměstnanců.

Zaměstnanci si potřebu zlepšit svou práci nemusejí plně uvědomovat. Nebo si ji uvědomovat mohou, změnit způsob, kterým svou práci provádějí, však nemusí být v jejich pravomoci (a jejich vedoucí může této změně dokonce bránit). Případně k  těmto změnám nemusejí být dostatečně motivováni. Zdrojem nedostatků ve výkonu jejich práce jsou proto v praxi spíše manažerská pochybení.

1

V některých případech by pomohl lepší výběr zaměstnanců. Zdrojem problémů ve výkonech může být totiž skutečnost, že lidé dostávají úkoly, které jsou nad jejich schopnosti. Jindy by pomohlo lepší zaškolení či jasnější vysvětlení pracovních úkolů (například v čem spočívá požadovaný výsledek, proč je ta která činnost pro podnik 1

Význam správného řízení lidí pro výkon podniku doložily empirické studie produktivity

a ziskovosti nebo naopak podnikových ztrát. Tak například sheffi eldský Institute of Work

Psychology již před časem zjistil na rozsáhlém vzorku britských průmyslových podniků,

že způsob řízení lidí ovlivňuje produktivitu a ziskovost fi rem až v rozsahu 18–20 % (viz

Patterson, M. G. Impact of people management practices on business performance. Univer

sity of Sheffi eld, Institute of Work Psychology, 1997). Podobně, podle odhadu americké

instituce Th e Future Foundation, musí americké podniky vynakládat ročně 105 miliard

dolarů, tj. 1,05 % amerického HDP, na odstraňování a nápravu chyb spojených s řízením

lidí anebo nevhodným přijímáním zaměstnanců.


13PROČ JSOU CHYBY PŘI ŘÍZENÍ LIDÍ DRAHÉ?

1

důležitá apod.), častější nebo lépe prováděné hodnocení zdůrazňující, co se zaměstnanci daří, i kde by se měl zdokonalit, nebo včasnější předání informací, které lidé k  práci potřebují. V  dalších případech by zlepšení výkonu napomohla vhodnější motivace, promyšlenější organizace práce, lepší střídání práce a odpočinku, nebo, a to v neposlední řadě, pokud by vedoucí dokázal lépe působit na ostatní zaměstnance svým příkladem.

Ve většině případů tak za problémy ve výkonech stojí nezvládnutí určitých ří

dicích úkolů. Jde často o úkoly, které vedoucí (alespoň teoreticky) znají, které však mnohdy podceňují, na které jim „nezbývá čas“ či které provádějí neprofesionálně nebo jen formálně.

PŘÍKLAD

Lidé jsou naše nejdůležitější aktiva

Téměř každá fi rma se hlásí k tomu, že lidé jsou její nejdůležitější aktiva. Málokterá se však podle

toho chová. V praxi naopak většinou platí, že:

 Lidé jsou bráni jako jedna z nejpružnějších nákladových položek. V okamžiku, kdy je třeba

dosáhnout úspor, je toto „nejcennější aktivum“ zpravidla na tapetě jako první.

 Pracovníci jsou často chápáni jako „nahraditelné“ součástky, jejichž úkolem je vykonávat náplň

standardních pracovních míst.

 Manažeři svým zaměstnancům nevěnují příliš mnoho času. („To chcete, abych se zaměstnan

cům věnoval půl hodiny? Nevíte, že mám vlastní problémy?“) „Dobří zaměstnanci“ příliš mnoho

manažerského času nevyžadují. („Vědí, co mají dělat, a nechtějí, abych se jim do toho míchal.“)

Příliš velkou pozornost však nevyžadují ani zaměstnanci „průměrní“. („Odvádějí slušnou práci.

Pokud po nich nechci iniciativu nebo aby něco zlepšovali, případně aby sami uvažovali, není

s nimi problém.“) Málo výkonné zaměstnance je sice třeba více kontrolovat, věnovat jim čas je

však zbytečné. („Více práce stejně neodvedou, a je proto lepší jim dávat jen nenáročné úkoly.

Nahradit je by bylo obtížné.“)

Co manažerům brání v tom, aby řízení lidí věnovali dostatečný čas a pozornost? Na vině jsou zpra

vidla tři hlavní důvody:

 Řízení lidí nepovažují za svůj (hlavní) úkol. „Skutečnou“ práci pro ně představuje odborná

činnost. Na základě svých schopností tuto skutečnou práci vykonávat (nikoli řídit své spolupra

covníky) byli do řídící funkce zpravidla i povýšeni. V jejich názoru je většinou podporují i jejich

nadřízení, kteří je podle jejich schopnosti řídit své podřízené obvykle nehodnotí. Na schopnosti


14 10 NEJDRAŽŠÍCH MANAŽERSKÝCH CHYB

nebo výsledky řízení lidí nejsou většinou zaměřeny ani formalizované podnikové ukazatele

používané při hodnocení výkonu manažerů.

 K řízení lidí nemají odpovídající nástroje. Rozhodujícím řídicím nástrojem jsou komunikač

ní schopnosti. Řada manažerů se však do své funkce dostala, aniž by prokázala, že skutečně

ovládá základní sociální a komunikační schopnosti, které jsou k řízení zaměstnanců potřebné

(například schopnost jasně vyjádřit, co od svých zaměstnanců očekávají, ověřit, jestli jejich

požadavkům porozuměli, ocenit jejich dobré výsledky nebo jim naopak vytknout nedostatečné

výsledky apod.).

 Nechtějí se zabývat věcmi, které jsou jim nepříjemné. Vzhledem k tomu, že se výběr osob

na vedoucí místa většinou neopírá o schopnosti vykonávat práci vedoucího a že vedoucí často

nemají k této práci dostatečné nástroje, není divu, že některé úkoly (jako například vytknout

zaměstnanci jeho nevhodné chování nebo nedostatečný výkon) považují mnohdy za nepří

jemné, a mají proto tendenci se jim vyhnout. 1.1 Cena chyb: plýtvání časem, úsilím

a potenciálem zaměstnanců

i manažerů

Řízení není exaktní disciplína. Při hodnocení manažerských postupů proto většinou nelze vystačit s černobílým viděním. Přesto však lze zpravidla jasně říci, které chyby v řízení jsou drobné, které podstatné a které neoddiskutovatelné. K posledním patří jednoznačně ty, jež brzdí dosahování podnikových cílů, zvyšují náklady, snižují produktivitu, omezují pružnost fi rem, nebo dokonce ty, jejichž důsledkem mohou být mimořádné události.

Většina závažnějších či dlouhodobějších chyb spojených s řízením lidských zdrojů

patří do této kategorie. Jejich společným jmenovatelem totiž je, že vedou k plýtvání s lidskými zdroji podniku.

Může jít přitom jak o plýtvání pracovním lidským časem a úsilím, tak o plýt

vání lidským potenciálem, tedy motivací, schopnostmi a loajalitou zaměstnanců. Chyby při řízení lidí mohou však přinášet i plýtvání časem manažerů samotných, a to tehdy, pokud činnosti spojené s řízením lidí stravují zbytečně velkou část jejich času. Příčinou plýtvání může být konečně i nižší účinnost řídicích opatření, podmíněná nepříznivou kulturou organizace, především vzájemnou nedůvěrou mezi managementem a zaměstnanci.

>


15PROČ JSOU CHYBY PŘI ŘÍZENÍ LIDÍ DRAHÉ?

1

Důsledkem tohoto plýtvání jsou nejen vyšší náklady (mimo jiné v  důsledku přezaměstnanosti, kterou tyto chyby vytvářejí), ale i pokles výkonu a produktivity. Plýtvání pracovním časem a úsilím Chyby spojené s plýtváním časem a pracovním úsilím osob, za jejichž pracovní dobu (a často i za další vzdělávání či trénink) podnik platí, patří k těm, které jsou zpravidla na první pohled zřejmé, přesto však rozšířené. Dochází k nim nejčastěji v důsledku nesprávně stanovených pracovních úkolů a priorit, špatně prováděné kontroly a nevhodné motivace. Jejich cena spočívá v tom, že vedou, ať již jednotlivě nebo ve svém souhrnu, ke zbytečným nebo neproduktivním činnostem. Dopouštějí se jich manažeři, kteří:  svým zaměstnancům nedokážou stanovit jasné cíle a  požadavky (například

proto, že mylně předpokládají, že je zaměstnanci dobře znají nebo na ně přijdou

sami);  zadané úkoly často mění;  mají sklon od zaměstnanců požadovat práci či úkoly, jejichž význam nebo

smysl jim dostatečně nevysvětlili;  motivují zaměstnance způsobem, který je v rozporu se zájmy podniku;  oddalují svá rozhodnutí nebo se z nejrůznějších důvodů obávají rozhodnout,

přitom však trvají na tom, že budou rozhodovat o každé drobnosti sami;  vyhýbají se osobní komunikaci se zaměstnanci, odkládají informace o důleži

tých změnách, a ponechávají tak své zaměstnance v nejistotě apod. Mrhání pracovní motivací Ke stejným důsledkům vedou i manažerské chyby spojené s nedostatečnou nebo chybně zaměřenou motivací, ale i chyby vznikající nedomyšlením širších dopadů řídicích rozhodnutí či manažerského jednání (například nedostatečného respektu vůči zaměstnancům nebo chybějící komunikace) na pracovní postoje zaměstnanců a jejich důvěru nebo loajalitu k podniku.

Jejich konečným důsledkem jsou vyšší náklady anebo nižší výkon organizace. Dochází k tomu nejen proto, že motivace (nebo demotivace) zaměstnanců bezprostředně dopadá na jejich produktivitu, ale i z toho důvodu, že nedostatek respektu vůči zaměstnancům má sklon postupně se projevovat i obráceně (nedostatkem respektu


16 10 NEJDRAŽŠÍCH MANAŽERSKÝCH CHYB

zaměstnanců vůči manažerům). Nižší loajalita zaměstnanců navíc snižuje jejich odpovědnost (zvyšuje například sklon nedodržovat podnikové předpisy a pravidla, a to především tehdy, pokud se nenacházejí pod bezprostřední kontrolou) apod.

2

Příkladem chyb spadajícím do této kategorie je neschopnost nebo neochota:  chápat potřeby, zájmy nebo obavy zaměstnanců, které ovlivňují jejich produk

tivitu;  vnímat faktory vedoucí k demotivaci zaměstnanců (například nespravedlivé

hodnocení jejich práce);  respektovat význam důvěryhodnosti managementu (projevující se například

jeho ochotou nést za svá rozhodnutí odpovědnost);  uvědomovat si potřebu dialogu se zaměstnanci a jejich informovanosti;  rozloučit se s osobami, které brání spolupráci a ničí pracovní morálku týmu,

apod. Dopad řídicích chyb na motivaci či loajalitu zaměstnanců je často rychlý, někdy až tak, že jej lze sledovat téměř před očima. Ilustrací mohou být situace, kdy vysoce motivovaní a odpovědní zaměstnanci, ochotní vynaložit pro svůj podnik bez velkého přesvědčování zvýšené úsilí, začínají, například po výměně nadřízeného, chodit do práce s nechutí nebo dokonce přemýšlet o tom, jak své zaměstnání co nejrychleji změnit.

Jindy mohou být tyto chyby na první pohled subtilnější a méně zřetelné, a někdy mohou dokonce budit dojem nedopatření. Příkladem těchto chyb může být i situace, kterou zachycuje následující (skutečný) případ. Označme ho jako případ špatně připravené změny. 2

Manažerské prohřešky v této oblasti, například neschopnost respektovat potřeby druhé

strany, se nemusejí omezovat jen na vztahy vůči zaměstnancům. Projevy nedostateč

ného respektu jsou často „univerzální“ či nakažlivé a promítají se i do vztahu podniku

k zákazníkům nebo k veřejnosti. Příkladem může být podnik, na jehož parkovišti jsou

rezervována zvláštní parkovací místa pro management, ale nikoli místa pro zákazníky,

či podnik, ve kterém musejí zákazníci na své přijetí dlouho čekat, protože příslušný

zaměstnanec je zrovna „zaneprázdněn“, apod.


17PROČ JSOU CHYBY PŘI ŘÍZENÍ LIDÍ DRAHÉ?

1

PŘÍKLAD

Případ špatně připravené změny Případ se týká středně velkého podniku, který hledal způsoby, jak snížit náklady. Jeden návrh se týkal možnosti, že by někteří zaměstnanci pracovali z domova. Podnik by tak mohl ušetřit náklady spojené s kancelářskými prostory.

Zaměstnanci, kterých se tato možnost dotýkala, byli svoláni a dotázáni, zda by o toto řešení měli zájem. Jejich převažující názor byl pozitivní, a vedení podniku jim proto oznámilo, že projdou speciálním zkušebním a hodnoticím procesem. Dopadne-li toto hodnocení příznivě, stane se pro ně práce z domova skutečností.

K přípravě změny přistoupilo vedení podniku zdánlivě velmi odpovědně. Rozhodlo, že experiment bude založen na několika krocích. Nejprve bude změřena produktivita práce v kanceláři, poté podnik zaměstnance vybaví komunikačními a dalšími pomůckami pro práci z domova. Produktivita zaměstnanců při práci z domova pak bude porovnána s produktivitou dosaženou v kanceláři. Ve snaze nic nezanedbat a shromáždit co nejvíce informací umožňujících spolehlivě posoudit, zda má přechod k práci vykonávané z domova smysl, se podnik souběžně s měřením produktivity zaměřil i na zjišťování spokojenosti zákazníků.

Co se stalo pak? Po skončení experimentu se delší dobu nic nedělo. Mezi zaměstnanci to vyvolalo řadu dohadů. Nakonec byli zaměstnanci svoláni, aby jim byly oznámeny zjištěné výsledky. Ty byly poměrně přesvědčivé. Produktivita při práci z domova byla ve srovnání s produktivitou v kanceláři lepší. Podobně dopadlo i srovnání spokojenosti zákazníků.

Vedení podniku přesto po určité době rozhodlo, že zaměstnanci, kteří přešli na práci z domova, se opět vrátí k práci v kanceláři. Důvodem tohoto rozhodnutí bylo, že ostatní zaměstnanci by si údajně mohli stěžovat, že možnost některých osob pracovat z domova je vůči nim nespravedlivá. Zaměstnancům, kterých se změna měla týkat, nikdo nevysvětlil, odkud tato informace pochází.

Na první pohled by se mohlo zdát, že cena za tuto manažerskou chybu nebyla vysoká: došlo „jen“ ke ztrátě pracovního času. Spolu s ním však fi rma ztratila i důvěru části zaměstnanců a téměř jistě i jejich ochotu spolupracovat na zavádění jakýchkoli změn v budoucnosti. Souhrnná cena této manažerské chyby tak byla pro podnik značná.

Plýtvání schopnostmi zaměstnanců

Důsledkem chyb při řízení lidí je i plýtvání schopnostmi osob, ať již proto, že je

podnik plně nevyužívá, nebo z důvodu, že je dále nerozvíjí.

I příklady těchto chyb lze nalézt ve většině podniků. Dopouštějí se jich manažeři,

kteří z nejrůznějších důvodů:


18 10 NEJDRAŽŠÍCH MANAŽERSKÝCH CHYB

 nemají zájem vyslechnout si názory svých podřízených nebo jejich názorům

a schopnostem předem nedůvěřují;

 trvají na tom, že budou všechny problémy řešit sami;  odmítají delegovat část svých rozhodovacích pravomocí na své spolupra

covníky;

 brání rozvoji podřízených anebo vyvolávají jejich závislost;  brání nezbytným změnám zavedených postupů, ať již z obavy o svou pozici

nebo proto, že tyto změny nenavrhli sami, vyžívají se v tom, že své podřízené

zastrašují apod.

K plýtvání schopnostmi pracovníků dochází i tehdy, pokud se zaměstnanci z nejrůznějších důvodů obávají otevřeně vyjadřovat, například upozorňovat na problémy nebo přicházet s návrhy nových řešení, a to ze strachu, že by na svůj názor mohli doplatit.

PŘÍKLAD

Svérázným zdrojem plýtvání potenciálem pracovníků je v tomto směru specifi cká podniková kul

tura, kterou lze označit jako „kultura viny“. K jejím charakteristickým rysům patří sklon reagovat

na jakýkoli problém hledáním osoby, kterou by bylo možné z něj obvinit.

K přirozeným důsledkům této fi remní „kultury“ náleží sklon k opatrnosti, utajování informací

(z obav, aby je jiní „nezneužili“), strach z delegování, ochrana svého „vlastního území“ či neochota

vstupovat do jakýchkoli, i rozumných rizik. Cena, kterou organizace za „kulturu viny“ platí, spočívá

v její strnulosti, obavě z nových postupů nebo inovací a sklonu „držet se při zdi“, tedy v plýtvání

schopnostmi zaměstnanců, které by za jiných okolností pomohly otevřít nové příležitosti. Schopní

pracovníci navíc podnik tohoto typu většinou opouštějí. Zvýšené náklady řízení Chyby při řízení lidí se nevyčerpávají jen plýtváním pracovním časem, úsilím či motivací zaměstnanců. K neméně podstatnému plýtvání dochází i v situacích, kdy chyby spojené s řízením zaměstnanců pohlcují značnou část pracovního času vedoucích.

Čas věnovaný řízení osob tvoří vždy podstatnou a  důležitou součást pracovní

doby vedoucího. Jeho rozhodující složkou je čas věnovaný komunikaci se zaměstnanci: předávání informací nezbytných pro chod organizace, sledování a hodnocení výkonu, řešení výkonových nedostatků, vnitřních neshod nebo konfl iktů apod. Manažeři věnují podle odhadů těmto činnostem zhruba třetinu svého pracovního času.




       
Knihkupectví Knihy.ABZ.cz – online prodej | ABZ Knihy, a.s.